Θεωρητικά θεμέλια για τη διαμόρφωση στρατηγικών συνεργασιών και συμμαχιών. Θεωρητικά θεμέλια για τη δημιουργία στρατηγικών συνεργασιών και συμμαχιών Τι σημαίνει στρατηγικός εταίρος;

Το ζήτημα της δημιουργίας συμμαχιών είναι σε μεγάλο βαθμό κοινό σε πολλές κορυφαίες σύγχρονες τάσεις στη διαχείριση και την οικονομική σκέψη. Οι ιδρυτές του νεοϊδρυματισμού (R. Coase, R. Posner, O. Williamson κ.λπ.) έκαναν την αρχική τους συμβολή στη λύση του. Τεκμηρίωσαν την αποτελεσματικότητα των στρατηγικών συμμαχιών από τη σκοπιά της δημιουργίας προϋποθέσεων για τη μείωση του κόστους συναλλαγών.

Οι ειδικοί της διοίκησης υποστηρίζουν ότι οι συμμαχίες αντιπροσωπεύουν μια λογική εναλλακτική σε παραδοσιακούς και, σε πολλές περιπτώσεις, μη παραγωγικούς ιεραρχικούς δεσμούς και σχέσεις. Αυτό τονίζει τη δικτυακή φύση της προέλευσης και της λειτουργίας τους που είναι εγγενής στις στρατηγικές συμμαχίες, η οποία βασίζεται στην αντίθετη και ταυτόχρονα έμπιστη φύση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των επιχειρήσεων. Ωστόσο, συχνά η διατριβή σχετικά με τα πλεονεκτήματα και τα θετικά αποτελέσματα των δομών δικτύου όπως μια συμμαχία δεν υποστηρίζεται από πραγματικά επιχειρήματα και υπολογισμούς, δηλαδή οι συμμαχίες αναγνωρίζονται εκ των προτέρων ως ευεργετικές οντότητες για τους συμμετέχοντες.

Υπάρχουν κρίσεις όταν οι δικτυακές συμμαχίες έρχονται σε αντίθεση με τις κοινοπραξίες, αν και, κατά τη γνώμη μας, αυτές οι οργανωτικές μορφές ζωής των εταιρικών δομών έχουν περισσότερες ομοιότητες παρά διαφορές και είναι ικανές για γρήγορο μετασχηματισμό από τη μία στην άλλη.

Το οργανωτικό και διαχειριστικό δυναμικό των συμμαχιών είναι σημαντικό και δεν έχει ακόμη αξιολογηθεί σωστά και επομένως δεν χρησιμοποιείται πάντα στις πρακτικές δραστηριότητες των εταιρειών. Συμμεριζόμαστε τη θέση ότι η συμμετοχή των ολοκληρωμένων εταιρικών δομών (ICS), σύνθετων, γραφειοκρατικών και συντηρητικών οντοτήτων, μπορεί να έχει κινητοποιητική, διεγερτική επίδραση στην εταιρική δομή στο σύνολό της, εξαλείφοντας έτσι

Bolshakov A.V. Διαχείριση των διαδικασιών σχηματισμού στρατηγικών συμμαχιών ρωσικών εταιρειών - M, 2007, σελ. 22-24.

τον κίνδυνο της στρατηγικής της ολίσθησης προς την υποβάθμιση και τη μείωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης. Άλλωστε, ένα από τα κύρια καθήκοντα του κυρίαρχου κρίκου του IKS (εταιρικό κέντρο) είναι η διατήρηση της ακεραιότητας ολόκληρης της εταιρείας και η διατήρηση των φυγόκεντρων τάσεων. Σε αυτήν την κατάσταση, το εταιρικό κέντρο (με την επιφύλαξη της ενεργητικής χρήσης των πλεονεκτημάτων των στρατηγικών συμμαχιών) καλείται να εκτελέσει τις ακόλουθες βασικές λειτουργίες: κινητοποίηση και αναδιανομή οικονομικών και άλλων πόρων. συντονισμός των δραστηριοτήτων ενός δικτύου συμμαχιών άλλων επιχειρηματικών δομών που περιλαμβάνονται σε διαφορετικά IC. Ο κυρίαρχος κρίκος του ICS μπορεί να απαλλαγεί από τις επαχθείς ευθύνες της επίλυσης καθηκόντων ρουτίνας, οι οποίες αποτελούν αρμοδιότητα των συντονιστικών οργάνων διαχείρισης στρατηγικών συμμαχιών που αποτελούν μέρος των δομών του ICS, συμπεριλαμβανομένων των θυγατρικών και των εγγονών εταιρειών. Ταυτόχρονα, είναι επίσης σκόπιμο οι τελευταίοι να συνάπτουν αμοιβαία επωφελείς συμμαχίες τόσο με παρόμοιες δομές όσο και με άνισες σε μέγεθος, μη πυρήνες κ.λπ. Αυτή η συγκυρία καθιστά το δίκτυο αυτών των δομών ελκυστικό από επενδυτική άποψη.

Είναι απαραίτητο να μελετηθούν και να αναλυθούν τα θεωρητικά θεμέλια της συγκρότησης στρατηγικών συμμαχιών. Είναι σημαντικό να αποσαφηνιστεί η ίδια η έννοια της «στρατηγικής συμμαχίας», να εντοπιστούν τα κίνητρα για τη δημιουργία της και να δοθεί μια ταξινόμηση των τύπων στρατηγικών συμμαχιών. Επιπλέον, είναι σκόπιμο να προσδιοριστούν τα χαρακτηριστικά των στρατηγικών συνεργασιών σε σύγκριση με άλλες μορφές συνδυασμών εταιρειών, καθώς και να εντοπιστούν μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης μεταξύ εταιρειών στο πλαίσιο μιας στρατηγικής συμμαχίας. Όλα τα παραπάνω θα δημιουργήσουν την απαραίτητη θεωρητική βάση για την επίλυση θεμάτων εφαρμοσμένης διαχείρισης σχηματισμού ψευδωνύμων σε σχέση με το αντικείμενο και το αντικείμενο ανάλυσης.

Σημειώνεται ότι στο πλαίσιο της παρούσας μελέτης, οι έννοιες «στρατηγική συμμαχία», «στρατηγική σύμπραξη», «κοινοπραξία για την αμοιβαία παροχή υπηρεσιών», «στρατηγική συμμαχία» θα χρησιμοποιηθούν ως ταυτόσημες ή της ίδιας σειράς, παρά τις προσπάθειες ορισμένων ειδικών να ανακαλύψουν τις άνευ αρχών, όπως φαίνεται, διαφορές μεταξύ τους. Όπου τέτοιες διαφορές έχουν αντίκτυπο στην ποιότητα και το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης, θα γίνονται οι κατάλληλες επιφυλάξεις.

Η ανάλυση έδειξε ότι στην εξειδικευμένη βιβλιογραφία υπάρχει ένα αρκετά ευρύ φάσμα προσεγγίσεων για τον ορισμό του περιεχομένου του όρου «στρατηγική συμμαχία». Ας επισημάνουμε τα πιο κοινά και σημαντικά από την άποψη της λεπτομερούς επεξεργασίας και της πρακτικής εφαρμογής.

Για παράδειγμα, στο δημοφιλές εγχειρίδιο «Strategic Management», οι Αμερικανοί συγγραφείς Arthur Thompson Jr. και Lonnie Strickland δίνουν την ακόλουθη διατύπωση: οι στρατηγικές συμμαχίες είναι συμφωνίες συνεργασίας που υπερβαίνουν το πεδίο των συνηθισμένων συμβάσεων μεταξύ δύο εταιρειών, αλλά δεν επεκτείνονται στη συγχώνευση των επιχειρήσεων ή τη δημιουργία νομικού προσώπου.επισημοποιημένη κοινοπραξία. Αυτός ο ορισμός φαίνεται να είναι μάλλον γενικού χαρακτήρα και δεν υποδεικνύει με σαφήνεια τα χαρακτηριστικά της ταξινόμησης ορισμένων εταιρικών οντοτήτων ως οργανωτική και νομική μορφή στρατηγικών συμμαχιών.

Σύμφωνα με τους J. David Hanger και Thomas L. Wheelen, μια στρατηγική συμμαχία είναι μια συνεργασία δύο ή περισσότερων εταιρειών ή επιχειρηματικών μονάδων που δημιουργούνται για την επίτευξη στρατηγικών στόχων που είναι σημαντικοί για όλους τους συμμετέχοντες. Εδώ τονίζεται η προτεραιότητα της λειτουργίας καθορισμού στόχων, η οποία υλοποιείται μέσα από τις κοινές προσπάθειες των συμμετεχόντων στην επιχειρηματική ένωση.

Οι Γάλλοι επιστήμονες Bernard Garrett και Pierre Dussauge πρότειναν τον δικό τους, πιο λεπτομερή και ουσιαστικό ορισμό. Ως στρατηγική συμμαχία εννοούσαν την ενοποίηση πολλών ανεξάρτητων επιχειρήσεων που σκοπεύουν να συμμετάσχουν σε ένα συγκεκριμένο είδος παραγωγής ή θέλουν να υλοποιήσουν ένα έργο χρησιμοποιώντας η μία τους πνευματικούς και υλικούς πόρους της άλλης, αντί να ενεργούν ανεξάρτητα ή να ακολουθούν το δρόμο της συγχώνευσης ή της ένταξης. Σε αντίθεση με τους Αμερικανούς ερευνητές, οι Γάλλοι επιστήμονες θεώρησαν τη δημιουργία μιας κοινής επιχείρησης έναν από τους τύπους εφαρμογής μιας συμφωνίας στρατηγικής εταιρικής σχέσης.

Ο Mark Douma, ερευνητής από την Ολλανδία, έκανε την πρωτότυπη συμβολή του στην ερμηνεία της έννοιας της στρατηγικής εταιρικής σχέσης. Κατά τη γνώμη του, μια στρατηγική συμμαχία είναι μια προσωρινή σχέση που βασίζεται σε μια συμφωνία μεταξύ εταιρειών που διατηρούν την ανεξαρτησία. Αυτές οι σχέσεις στοχεύουν στη μείωση της αβεβαιότητας σχετικά με την υλοποίηση των στρατηγικών στόχων κάθε εταίρου με το συντονισμό ή την από κοινού υλοποίηση έργων σε έναν ή περισσότερους τομείς των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Κάθε εταίρος μπορεί να επηρεάσει σημαντικά τη στρατηγική διαχείριση εντός της συμμαχίας. Οι συμμετέχοντες καλύπτουν εξίσου το κόστος, λαμβάνουν κέρδη και μοιράζονται τους κινδύνους της δημιουργηθείσας στρατηγικής συμμαχίας.

Έτσι, παρά το γεγονός ότι οι πρώτες στρατηγικές εταιρικές σχέσεις διαμορφώθηκαν στη δεκαετία του εβδομήντα, δεν υπάρχει ακόμη ενιαία προσέγγιση σχετικά με την ουσία των συμμαχιών. Επιπλέον, ο ίδιος ο όρος «στρατηγική συμμαχία» λείπει σε πολλά οικονομικά λεξικά.

Σε μια από τις δημοσιεύσεις που είναι αφιερωμένες στη στρατηγική διαχείριση, ο Γάλλος ειδικός Philippe Lasserre προτείνει τον ακόλουθο ορισμό: συμμαχία - συνδυάζει τις δυνατότητες δύο ή περισσότερων εταιρειών προκειμένου να αυξήσουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα και/ή να δημιουργήσουν μια νέα επιχειρηματική μονάδα στουπό τον όρο ότι διατηρείται η στρατηγική ανεξαρτησία αυτών των εταιρειών.» Οι στρατηγικές συνεργασίες, σύμφωνα με τον F. Lasserre, μπορούν να δημιουργηθούν με διάφορες νομικές μορφές: από την υπογραφή μακροπρόθεσμου συμβολαίου έως τη δημιουργία κοινοπραξίας.

Ο A.V. Bolshakov συνόψισε τα διακριτικά χαρακτηριστικά (ιδιότητες) των στρατηγικών συμμαχιών με βάση το κριτήριο της χρησιμότητάς τους. Επισημαίνονται τα θετικά χαρακτηριστικά: ανεξαρτησία συνεργατών, αναστρεψιμότητα των στρατηγικών αποφάσεων που λαμβάνονται, κανένα πρόβλημα προσαρμογής προσωπικού, δυνατότητα εξοικονόμησης κόστους συναλλαγών, εμπιστοσύνη μεταξύ εταίρων. Εμφανίζονται ουδέτερες ιδιότητες (συμβατικός χαρακτήρας, σχετική χρησιμότητα της μετέπειτα μετατροπής της συμμαχίας σε συναλλαγή συγχώνευσης/εξαγοράς. Οι αρνητικές ιδιότητες ονομάζονται επίσης: η παρουσία πολλών κέντρων ηγεσίας, απρόβλεπτη επίδραση συνεπειών, αστάθεια, ευθραυστότητα της οργανωτικής δομής, συνδυασμός συνεργασίας και ανταγωνισμού.

Αυτό το είδος ανάλυσης είναι χρήσιμο, αλλά μπορεί να εμβαθύνει προς την κατεύθυνση του προσδιορισμού του βαθμού κινδύνου: οι συμμαχίες είναι υψηλού κινδύνου, με μέσο επίπεδο κινδύνου, με χαμηλό (αποδεκτό) κίνδυνο. Η ταξινόμηση των στρατηγικών συμμαχιών σε αυτή τη βάση θα καταστήσει δυνατή μια πιο ενημερωμένη επιλογή από εναλλακτικές επιλογές.

Οι συμφωνίες συμμαχίας, που μερικές φορές ονομάζονται συμφωνίες συνεργασίας, συνάπτονται μεταξύ εταιρειών και επιχειρηματικών μονάδων, σχηματίζοντας μια συνέχεια από αδύναμη και μακρινή έως πολύ ισχυρή και κλειστή. Μια ενδιαφέρουσα εξέλιξη αυτού του θέματος περιέχεται στο έργο του R. Kayter 1. Υποστηρίζει ότι τα είδη των συμμαχιών κυμαίνονται από κοινοπραξίες που σχηματίζονται για αμοιβαία παροχή υπηρεσιών, κοινοπραξίες και συμφωνίες αδειοδότησης έως εταιρικές σχέσεις αλυσίδας αξίας. Σχηματικά, αυτή η ρύθμιση μοιάζει με αυτό (Εικ. 1).

Ρύζι.

Δυστυχώς, αυτή η πολύ, κατά τη γνώμη μας, γόνιμη ιδέα δεν αναπτύχθηκε. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για συνεργασίες στις αλυσίδες αξίας της Porter που είναι πολύπλοκες ως προς τη δομή και τη φύση των δραστηριοτήτων τους.

Για τη δομή και τη γενίκευση των παρεχόμενων πληροφοριών, συνιστάται η παρουσίασή τους σε μορφή πίνακα (Πίνακας 1). Με αυτόν τον τρόπο, είναι δυνατόν να εμφανιστούν με σαφήνεια οι διαφορές στις προσεγγίσεις των ειδικών για τον ορισμό της έννοιας μιας στρατηγικής συμμαχίας από την άποψη του προσδιορισμού των χαρακτηριστικών της σύμφωνα με διάφορα κριτήρια.

Όπως φαίνεται από τον πίνακα που παρουσιάζεται, η πιο ασαφής και μη συγκεκριμένη είναι η διατύπωση της στρατηγικής συμμαχίας που παρουσιάζεται στο εγχειρίδιο «Strategic Management» των A. Thompson και L. Strickland. Δεν ανέφερε τον σκοπό της συγχώνευσης εταιρειών και τα εργαλεία για την επίτευξή της. Ορισμός από τον J.D. Κρεμάστρα και Τ.Λ. Η Wilena φαίνεται επίσης αρκετά επιφανειακή.

Η κύρια διαφορά μεταξύ των προσεγγίσεων που παρουσιάζονται στα άλλα τρία έγγραφα που εξετάστηκαν είναι η ασυμφωνία στον καθορισμό του σκοπού του συνδυασμού εταιρειών στο πλαίσιο μιας στρατηγικής εταιρικής σχέσης. Έτσι, οι B. Garrett και P. Dussauge αποκαλούν ως στόχο την υλοποίηση του έργου, ενώ η Μ. Ντούμα θεωρεί κοινή υλοποίηση

Kanter R. M. Συνεργατική Προσέγγιση: Η Τέχνη των Συμμαχιών. // Harvard Business Review, Ιούλιος - Αύγουστος 1994, σ. 96-108.

έργα ως εργαλείο για την επίτευξη στρατηγικών στόχων. Κατά τη γνώμη μας, η άποψη του M. Dome για αυτό το ζήτημα είναι πιο λογική, αφού μας επιτρέπει να εντοπίσουμε με σαφήνεια και εύλογα τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ των κινήτρων του συλλόγου και των εργαλείων για την επίτευξη των στόχων.

Χαρακτηριστικά γνωρίσματα και κριτήρια στρατηγικών συμμαχιών

Τραπέζι 1

Σημάδια στρατηγικής συμμαχίας	Α. Τόμνσον- Λ. Στρίκλαντ	J.D. Khanger, T.L. U αιχμαλωσία	B. Garrett, P. Dussauge	Μ. Ντούμα	F. Lasserre
Χαρακτήρας αλληλεπιδρώ Ενέργειες	Συμφωνία συνεργασίας	Συνεταιρισμός	Ένας σύλλογος αρκετά επιχειρήσεις	Προσωρινές σχέσεις βάσει συμβολαίου	Ένας σύλλογος ευκαιρίες
Οργάνωση- σύμφωνα νομικός μορφή	Καμία νόμιμα εγγεγραμμένη επιχείρηση	Δεν έχει καθοριστεί		Δεν έχει καθοριστεί	Διάφορα, συμπεριλαμβανομένης της κοινοπραξίας
Ο βαθμός εξάρτησης των εταιρειών που συμμετέχουν στη συμμαχία	Δεν σημειώνεται	Δεν σημειώνεται	Διατήρηση ανεξαρτησία	Διατήρηση ανεξαρτησία	Διατήρηση ανεξαρτησία
Ο σκοπός της ενοποίησης εντός της συμμαχίας	Δεν έχει καθοριστεί	Επίτευξη στρατηγικών στόχων	Εκτέλεση	Εφαρμογή στρατηγικών στόχων	Αύξηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων
Εργαλεία για την επίτευξη στόχων	Δεν κατονομάζεται	Κοινές προσπάθειες των συμμετεχόντων	Χρησιμοποιώντας ο ένας τους πνευματικούς και υλικούς πόρους του άλλου	Αρθρωση εκτέλεση έργα	Ένας σύλλογος ευκαιρίες

Ως αποτέλεσμα της ανάλυσης κειμένου και της εφαρμογής ενός συνδυασμού των θεωρούμενων εσωτερικά μη αντιφατικών προσεγγίσεων, προτείνεται ο ακόλουθος ορισμός μιας στρατηγικής συμμαχίας, ο οποίος θα αποκαλύψει με μεγαλύτερη ακρίβεια την ουσία, τους στόχους και τα χαρακτηριστικά του σχεδιασμού της στρατηγικής εταιρικής σχέσης συστήματα.

Άρα, μια στρατηγική συμμαχία είναι μια μακροπρόθεσμη σχέση που βασίζεται σε συμφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων εταιρειών, σκοπός της οποίας είναι η υλοποίηση των στρατηγικών στόχων που έχουν τεθεί για τους συμμετέχοντες συνδυάζοντας οικονομικούς, τεχνολογικούς και άλλους πόρους στην υλοποίηση κοινών έργων και άλλα είδη συνεργασίας σε έναν ή περισσότερους τομείς δραστηριότητας. Μια συμμαχία μπορεί να σχηματιστεί σε διάφορες νομικές μορφές, υπό την προϋπόθεση ότι διατηρείται η στρατηγική ανεξαρτησία των συμμετεχουσών εταιρειών.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι στην πράξη, στις συμφωνίες στρατηγικής εταιρικής σχέσης, κατά κανόνα, δεν συνηθίζεται να ορίζονται συγκεκριμένες μέθοδοι συνεργασίας ή τομείς ευθύνης των εταιρειών που συμμετέχουν στη συμμαχία. Από αυτή την άποψη, ένα υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των εταίρων σε άναρχη συνεργασία είναι εξαιρετικά σημαντικό.

Όπως είναι γνωστό, ως αποτέλεσμα των αυξανόμενων διαδικασιών παγκοσμιοποίησης της παγκόσμιας οικονομίας, εταιρείες από διαφορετικές χώρες αλληλεπιδρούν ολοένα και περισσότερο μεταξύ τους. Η κοινή υλοποίηση προγραμμάτων έρευνας, παραγωγής, μάρκετινγκ και άλλων προγραμμάτων επιτρέπει στις επιχειρηματικές οντότητες να κατακτήσουν γρήγορα τις νέες τεχνολογίες και να κατακτήσουν τμήματα της παγκόσμιας αγοράς. Η δημιουργία κοινών επιχειρήσεων έχει σχεδιαστεί για να αυξήσει τους όγκους παραγωγής, την ποιότητα των προϊόντων και την ανταγωνιστικότητα των εταιρειών χωρίς να παραβιάζονται οι απαιτήσεις της αντιμονοπωλιακής νομοθεσίας. Σύμφωνα με τους M. Anokhina και N. Seredina, μια στρατηγική συμμαχία είναι μια μοναδική μορφή ένωσης εταιρειών, αφού συνδυάζει εταιρική σχέση σε επίπεδο υφιστάμενων αγορών και ανταγωνισμό για ηγετική θέση σε πολλά υποσχόμενες αγορές.

Οι στρατηγικές συμμαχίες από τη φύση τους στοχεύουν στην επίτευξη μακροπρόθεσμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και αποτελούν έναν από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους βελτίωσης της στρατηγικής διαχείρισης μιας εταιρείας. Στη δομή, οι στρατηγικές συμμαχίες συνδυάζουν συνήθως διάφορες οργανωτικές μορφές, συμπεριλαμβανομένων κοινών επιχειρήσεων, συμφωνιών αδειοδότησης, μακροπρόθεσμων συμβάσεων για την προμήθεια και αγορά προϊόντων, κοινά προγράμματα έρευνας και ανάπτυξης και αμοιβαία παροχή δικτύων πωλήσεων.

Έτσι, το κύριο κριτήριο για την ταξινόμηση των συμμαχιών ως στρατηγικών είναι ο ρόλος τους στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μιας εταιρείας. Εάν οι σχέσεις με έναν εξωτερικό συνεργάτη επηρεάζουν σημαντικά την ανάπτυξη της εταιρείας, τους επιτρέπουν να προσελκύουν καταναλωτές και να τους προστατεύουν από τις αρνητικές επιπτώσεις του ανταγωνισμού του κλάδου, τότε μπορούν να θεωρηθούν στρατηγικές. Αυτό τους διακρίνει από τις τακτικές συνεργασίες και τις συμβατικές μακροπρόθεσμες συμβάσεις.

Ένα από τα χαρακτηριστικά της συμμαχίας είναι η απουσία ενός σαφώς δομημένου ιεραρχικού συστήματος. Δεδομένου ότι ανεξάρτητες εταιρείες ενώνονται στο πλαίσιο μιας στρατηγικής συνεργασίας, κατά κανόνα, πολλά κορυφαία εταιρικά κέντρα λειτουργούν στο πλαίσιο της συμμαχίας. Αυτό δημιουργεί μια σειρά από δυσκολίες.

Πρώτον, η λήψη μιας στρατηγικής απόφασης μπορεί να πάρει πολύ χρόνο, καθώς όλες οι συμμετέχουσες εταιρείες πρέπει να συμφωνήσουν μαζί της ή να την απορρίψουν.

Δεύτερον, επειδή οι συνεργαζόμενες εταιρείες παραμένουν αυτόνομες μεταξύ τους, μπορεί να έχουν τους δικούς τους στόχους που έρχονται σε αντίθεση με αυτούς του εταίρου. Σε μια τέτοια κατάσταση δημιουργείται σύγκρουση συμφερόντων. Κανένας από τους εταίρους δεν μπορεί να επιβάλει μια απόφαση υπέρ του, καθώς υπάρχει ο κίνδυνος ο άλλος εταίρος να εγκαταλείψει τη συμμαχία, γεγονός που θα συνεπάγεται την απώλεια όλων των προηγουμένως αποκτηθέντων πλεονεκτημάτων.

Τρίτον, οι οργανωτικές αρμοδιότητες των εταιρειών που περιλαμβάνονται στη συμμαχία δεν μπορούν παρά να διαφέρουν. Η συμμόρφωσή τους σε μια συγκεκριμένη συμμόρφωση απαιτεί πρόσθετους πόρους, κυρίως προσωρινούς.

Έτσι, η διαχείριση στρατηγικών εταιρικών σχέσεων είναι μια πολύ περίπλοκη, συγκεκριμένη δραστηριότητα και τομέας εταιρικής διαχείρισης στον οποίο είναι εξαιρετικά σημαντικό να διατηρηθεί μια ισορροπία μεταξύ των συμφερόντων της συμμαχίας στο σύνολό της, των συμφερόντων της εταιρείας και των συμφερόντων της συνεργαζόμενη εταιρεία, λαμβάνοντας επίσης υπόψη τα συμφέροντα των μετόχων, των στρατηγικών επενδυτών και άλλων ενδιαφερομένων.

• Thompson Jr. A.A., Strickland A.J. Strategic management - M„ 2006, σελ. 188.
• Hunter J.D., Wiley T.L. Fundamentals of Strategic Management. - Μ., 2008, σελ. 144. Ανόχινα Μ.Ε., Μέση ΙΙ.Σ. Ανταγωνιστικότητα του περιφερειακού αγροτοβιομηχανικού συγκροτήματος. - Μ., 2011, σελ. 35.

Όταν οι περιβαλλοντικές συνθήκες είναι περίπλοκες και αβέβαιες, τα ενδιαφερόμενα μέρη δημιουργούν δίκτυα αλληλεξαρτήσεων. Αυτή η διαδικασία μερικές φορές ονομάζεται γεφύρωση , ή στρατηγική εταιρική σχέση . Μπορεί να εφαρμοστεί με διάφορες μορφές: ως κοινή επιχείρηση με τακτικούς αγοραστές προϊόντων, διάφορες μορφές συνεργασίας με ανταγωνιστές, δημιουργία κοινών επιχειρήσεων για την εφαρμογή διαφόρων τύπων διεθνών στρατηγικών, ένωση για προσπάθειες λόμπι σε επίπεδο βιομηχανίας κ.λπ. Πρόσφατες μελέτες έχουν δείξει ότι η στρατηγική εταιρική σχέση είναι ένα μέσο μείωσης τόσο της αβεβαιότητας που προκύπτει από απρόβλεπτες περιβαλλοντικές απαιτήσεις όσο και των πιέσεων που προκύπτουν από το υψηλό επίπεδο αλληλεξάρτησης μεταξύ των οργανισμών.

Οι τεχνικές συνεργασίας επιτρέπουν στις εταιρείες να γεφυρώνονται με τους ενδιαφερόμενους για την επιδίωξη κοινών στόχων, ενώ οι παραδοσιακές τακτικές (απόσβεση ή μετριασμός των αρνητικών επιπτώσεων περιβαλλοντικών παραγόντων) απλώς μειώνουν το επίπεδο των ανεπιθύμητων συνεπειών και συμβάλλουν στην κάλυψη των αναγκών ή των απαιτήσεών τους. Η συνεργασία μπορεί να οδηγήσει σε έγκαιρη και πλήρη πληροφόρηση σχετικά με τα ενδιαφερόμενα μέρη, αυξημένη εμπιστοσύνη και βελτιωμένη εταιρική φήμη.

Τα πιθανά οφέλη των ενεργητικών τακτικών συνεργασίας μπορούν να απεικονιστούν χρησιμοποιώντας ως παράδειγμα τις σχέσεις με τους πελάτες. Οι εταιρείες με παραδοσιακή απόσταση από τους πελάτες εστιάζουν στις πληροφορίες σχετικά με την ανάγκη για νέα προϊόντα και την αναμενόμενη ζήτηση σύμφωνα με την υπάρχουσα ποιότητα και τις προσφερόμενες υπηρεσίες προκειμένου να προστατευθούν από την αβεβαιότητα ζήτησης και πιθανά παράπονα πελατών. Με ενεργές τακτικές εταιρικής σχέσης, μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει να δημιουργήσει ισχυρότερες σχέσεις με τους πελάτες, εμπλέκοντάς τους απευθείας στα προγράμματα ανάπτυξης προϊόντων της, σε συνεχή βελτίωση προϊόντων, προγράμματα εκσυγχρονισμού και ανάπτυξης, σχεδιασμό προϊόντων και χρονοδιαγράμματα εργασίας (μέσω δικτύων υπολογιστών). Οι τεχνικές ενεργητικής διαχείρισης των ενδιαφερομένων χτίζουν αλληλεξαρτήσεις αντί να τις αποτρέπουν. Με τη στενή συνεργασία με τους πελάτες, η εταιρεία είναι πιο πιθανό να αποκτήσει καλύτερες πληροφορίες σχετικά με την κατεύθυνση της αγοράς, να προβλέψει τις μελλοντικές ανάγκες για βελτιωμένα και νέα προϊόντα, να μεγιστοποιήσει την πιθανότητα επιτυχίας και να ελαχιστοποιήσει τον χρόνο που απαιτείται για την ανάπτυξη και την εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά. , και να οικοδομήσει σχέσεις εμπιστοσύνης και αμοιβαίου σεβασμού μεταξύ των ομάδων, των ενδιαφερομένων που συνδέονται με αυτό. Η μέθοδος της ενεργητικής δημιουργικής γεφύρωσης είναι η δημιουργία κοινών στόχων και όχι η απλή υποδοχή των πρωτοβουλιών των ενδιαφερομένων.

Θα ήταν λάθος να πούμε ότι οι στρατηγικές εταιρικές σχέσεις έχουν μόνο οφέλη. Υπάρχουν και εδώ αδυναμίες. Για παράδειγμα, οι συγκρούσεις που προκύπτουν από διαφορές στην εταιρική κουλτούρα των γεφυρών συμμετεχόντων μπορεί να αποδυναμώσουν τη συνεργασία μεταξύ των επιχειρήσεων και να αποτρέψουν την εμφάνιση συνεργασιών. Οι ισχυροί δεσμοί με ένα ενδιαφερόμενο μέρος μπορεί να αναγκάσουν μια επιχείρηση να αποστασιοποιήσει ή να περιορίσει τους δεσμούς με έναν άλλο για να αποφευχθούν συγκρούσεις συμφερόντων, ηθικές παραβιάσεις ή απώλεια εμπιστευτικών πληροφοριών. Επιπλέον, η κοινή λήψη αποφάσεων μπορεί να πάρει πολύ περισσότερο χρόνο, να καθυστερήσει και να οδηγήσει σε πάρα πολλούς συμβιβασμούς. Οι μικρές επιχειρήσεις συχνά βρίσκουν αποδεκτές τις τακτικές εταιρικής σχέσης για την είσοδο σε ορισμένους κλάδους όπου τα εμπόδια εισόδου είναι υψηλά, αλλά διατρέχουν επίσης τον κίνδυνο να κατακλυστούν πλήρως από τον συνεργάτη τους. Συνολικά, τα οφέλη της γεφύρωσης υπερτερούν των μειονεκτημάτων και των κινδύνων, εάν εφαρμοστούν σωστά οι τακτικές εταιρικής σχέσης.

Δημιουργία δικτυακών οργανισμών είναι σήμερα μία από τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους διαχείρισης εσωτερικών και εξωτερικών ενδιαφερομένων. Οι μεγάλες, κάθετα ολοκληρωμένες εταιρείες που κυριάρχησαν στις οικονομίες των αναπτυγμένων χωρών κατά τα τρία πρώτα τέταρτα του περασμένου αιώνα προέκυψαν για να εξυπηρετήσουν μια αναπτυσσόμενη αγορά αγαθών και να εξασφαλίσουν αποτελεσματική οργάνωση της παραγωγής. Αργότερα, ιδίως στη δεκαετία του 1980, η κατάσταση της αγοράς στον κόσμο άλλαξε δραματικά, όπως και η γκάμα των προϊόντων που προμηθεύονταν στις αγορές. Ο σύγχρονος ανταγωνισμός απαιτεί υψηλή παραγωγικότητα και αποδοτικότητα παραγωγής. Οι επιχειρήσεις πρέπει να ανταποκρίνονται όλο και πιο γρήγορα στις απαιτήσεις της αγοράς και στις καινοτομίες των ανταγωνιστών και ταυτόχρονα να ελέγχουν, ακόμη και να μειώνουν τις τιμές για τα αγαθά και τις υπηρεσίες τους.

Αντιμέτωπες με τέτοιες απαιτήσεις, μεγάλες επιχειρήσεις σχεδιάστηκαν για τις συνθήκες των δεκαετιών του 1950 και του 1960. και η σύνδεση της αναζήτησης σημαντικής εξοικονόμησης με κεντρικούς μηχανισμούς σχεδιασμού και διαχείρισης, για ευνόητους λόγους, αποδείχθηκε αβάσιμη. Η μείωση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων με παραδοσιακές δομές έχει οδηγήσει σε μια νέα επιχειρηματική κατάσταση. Η επιτυχία στον ανταγωνισμό δεν συνδέεται πλέον με τη συσσώρευση πόρων και τον έλεγχο, αλλά με την παραγωγή λιγότερων αγαθών υψηλότερης ποιότητας με χαμηλότερο κόστος. Ειδικότερα, οι διευθυντές που θέλουν οι εταιρείες τους να ανταγωνίζονται με επιτυχία τον 21ο αιώνα απαιτείται:

• o αναζήτηση ευνοϊκών ευκαιριών και πόρων σε όλο τον κόσμο.
• o μεγιστοποίηση της απόδοσης οποιασδήποτε επένδυσης σε επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το σε ποιον ανήκει τα επενδυμένα κεφάλαια - η εταιρεία όπου εργάζονται οι διευθυντές ή άλλες εταιρείες.
• o Διενέργεια μόνο εκείνων των εργασιών που η εταιρεία μπορεί ή θα είναι σε θέση, μετά από πρόσθετη εκπαίδευση, να πραγματοποιήσει σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο·
• o μεταβίβαση σε εργολάβους εκείνων των εργασιών που άλλες εταιρείες μπορούν να εκτελέσουν ταχύτερα, πιο αποτελεσματικά ή με χαμηλότερο κόστος.

Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι εταιρείες που ακολουθούν αυτές τις αρχές συχνά βρίσκονται οργανωμένες σε δίκτυα που παρέχουν γεφύρωση μεταξύ της δικής τους εταιρείας και των ενδιαφερόμενων μερών της. Μια ομάδα ενδιαφερομένων - συμμετέχοντες στο δίκτυο - μπορεί να διεξάγει έρευνα και ανάπτυξη ενός προϊόντος, μια άλλη μπορεί να αναλάβει την ανάπτυξη της τεχνολογίας και την παραγωγή ενός προϊόντος, μια τρίτη μπορεί να γίνει διανομέας κ.λπ. Όταν ένας μεγάλος αριθμός ενδιαφερομένων εμπλέκεται στην αλληλεπίδραση, ο ανταγωνισμός προκύπτει σε κάθε κρίκο στην αλυσίδα παραγωγής και διανομής ενός προϊόντος ή υπηρεσίας και οι νόμοι της αγοράς έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων. Χρησιμοποιώντας μια δομή δικτύου, μια επιχείρηση μπορεί να διεξάγει τις δραστηριότητές της τόσο καινοτόμα όσο και αποτελεσματικά, εστιάζοντας τις προσπάθειές της στα πράγματα που κάνει καλά και συνάπτοντας συμβάσεις με άλλες εταιρείες για την απόκτηση πόρων που λείπουν. Από την άλλη πλευρά, μπορεί να λάβει μέρος σε μια νέα επιχείρηση με ελάχιστο οικονομικό ρίσκο και αντιπροσωπεύοντας βέλτιστα τις μοναδικές επαγγελματικές της δεξιότητες και εμπειρία.

Αγγλικά στρατηγική συμμαχία) είναι μια γενική ονομασία για μορφές συνεργασίας πόρων και συντονισμού των δραστηριοτήτων της εταιρείας με σκοπό την απόκτηση αμοιβαίων οφελών (φαινόμενο συνέργειας). Στην καρδιά του S.p. έγκειται η συνεργασία της διοίκησης των επιχειρήσεων, λόγω της αμοιβαίας συμμετοχής στο κεφάλαιο, της σύμπτωσης στρατηγικών συμφερόντων για την ανάπτυξη και διαφοροποίηση της παραγωγής, την επέκταση των αγορών πωλήσεων, την είσοδο σε νέες αγορές κ.λπ. S.p. περιλαμβάνει τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των συμμετεχουσών επιχειρήσεων. Ανάλογα με τον βαθμό εμβάθυνσης της συνεργασίας και της συγκέντρωσης πόρων διακρίνονται τα ακόλουθα. μορφές SP: εκπαίδευση του προσωπικού μιας εταιρείας από ειδικούς μιας άλλης για την ανάπτυξη νέας παραγωγής. συμφωνία για την παραγωγή, τη συναρμολόγηση και τη μεταφορά προϊόντων (συναλλαγές αποζημίωσης επαναγοράς)· μεταβίβαση διπλώματος ευρεσιτεχνίας κατόπιν άδειας· συμφωνία για κοινή έρευνα μάρκετινγκ· συνεργασία στην εξερεύνηση, την Ε&Α και τη συμπαραγωγή. Μπορούν να επιλεγούν στρατηγικοί εταίροι μεταξύ εγχώριων και ξένων εταιρειών. Σε αυτήν την περίπτωση, τόσο οι εταιρείες ίσου μεγέθους όσο και οι εταιρείες που διαφέρουν ως προς την κλίμακα και την κάλυψη της αγοράς γίνονται εταίροι. Συχνά S.p. είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τις μικρές επιχειρήσεις (ιδιαίτερα εκείνες που δραστηριοποιούνται στον τομέα των προηγμένων τεχνολογιών) να εισέλθουν σε νέες αγορές με το μοναδικό τους προϊόν. Κοινή μορφή Σ.π. – επιχειρηματικά δίκτυα, οι συμμετέχοντες των οποίων συντονίζουν τις δραστηριότητές τους τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Μια σημαντική μορφή Σ.π. είναι τα λεγόμενα τεχνολογικά πάρκα (επιστημονικές πόλεις), στο πλαίσιο των οποίων πραγματοποιείται η αλληλεπίδραση της επιστήμης, της παραγωγής υψηλής τεχνολογίας, της σύγχρονης μηχανογραφικής υποδομής και της σφαίρας της επαγγελματικής εκπαίδευσης.

«Δεν ήμασταν εμείς που τους χαλάσαμε και υποστηρίζουμε πάντα κανονικές σχέσεις με όλα τα κράτη, τόσο στην Ανατολή όσο και στη Δύση». (Ο Βλαντιμίρ Πούτιν για τις σχέσεις με τους εταίρους)

Σήμερα, μόνο ένας τεμπέλης πολιτικός μιας συγκεκριμένης χώρας δεν χρησιμοποιεί αυτόν τον αόριστο συνδετικό - στρατηγικό εταίρο. Στρατηγικός εταίρος σε επιχειρήσεις, εξωτερική πολιτική κ.λπ. Σε μια προσπάθεια να ξεκαθαρίσει μόνος του το νόημα αυτών των δύο λέξεων χρησιμοποιώντας ένα συγκεκριμένο παράδειγμα - τη Ρωσία - εμφανίζονται πολλές εικόνες ταυτόχρονα - Κίνα, Ινδία, Κούβα... και μια σειρά από άλλες χώρες που συνήθως αντιτίθενται στις Ηνωμένες Πολιτείες και το όραμά της για στρατηγική εταιρική σχέση.

Υπάρχει η άποψη ότι η Ρωσία έχει όλο και λιγότερους εταίρους και φίλους στην εξωτερική πολιτική. Στην πραγματικότητα, αυτό απέχει πολύ από την περίπτωση. Οι περισσότεροι από τους στρατηγικούς εταίρους της Ρωσίας δεν έχουν αλλάξει τη στάση τους απέναντι στη Ρωσία, με εξαίρεση την ταραγμένη Τουρκία, ήδη πρώην στρατηγικό εταίρο, και ορισμένες χώρες της ΕΕ. Παρεμπιπτόντως, οι ηγέτες των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης έχουν επανειλημμένα δηλώσει ότι η πραγματική στάση απέναντι στη Ρωσία διαφέρει από τις αντιπάθειες που επιβάλλονται από έξω. Ωστόσο, σήμερα θα απαριθμήσουμε τους κύριους βασικούς, στρατηγικά σημαντικούς εταίρους της Ρωσίας, των οποίων οι σχέσεις έχουν γίνει ισχυρότερες και πιο αξιόπιστες με τα χρόνια.

Ρωσία και Κούβα

Ένα από τα πιο εντυπωσιακά παραδείγματα στρατηγικής εταιρικής σχέσης μεταξύ δύο χωρών είναι η Κούβα και η ΕΣΣΔ κατά τη διάρκεια της κουβανικής πυραυλικής κρίσης. Όταν η Αμερική διέκοψε όλες τις σχέσεις με την Κούβα, κηρύσσοντας ναυτικό και οικονομικό αποκλεισμό σε αυτή τη μικρή χώρα, η ΕΣΣΔ ήρθε στη διάσωση, και έγινε απαραίτητος προμηθευτής ό,τι χρειαζόταν η Κούβα και που οι Αμερικανοί είχαν προμηθεύσει εκεί προηγουμένως. Ως αποτέλεσμα, η Κούβα έχει επαναπροσανατολιστεί σε μεγάλο βαθμό προς τα πρότυπά μας και τις τεχνολογίες μας, συμπεριλαμβανομένων των στρατιωτικών.

Μετά την κατάρρευση της ΕΣΣΔ, οι σχέσεις χάθηκαν και η ρωσική επιρροή στο νησί περιορίστηκε στο ελάχιστο. Η βοήθεια προς την Κούβα σταμάτησε και άρχισε μια ανθρωπιστική καταστροφή στο νησί. Η δεύτερη άφιξη της Ρωσίας στο νησί της Ελευθερίας έγινε κατά τη διάρκεια της βασιλείας του σημερινού Ρώσου Προέδρου, Βλαντιμίρ Πούτιν. Οι διπλωματικές σχέσεις μεταξύ των δύο χωρών αποκαταστάθηκαν και οι πρεσβείες των δύο χωρών επανεμφανίστηκαν.

Διασκεδαστικό γεγονός:Οι διπλωματικές σχέσεις Ρωσίας-Κούβας εγκαθιδρύθηκαν το 1902. Μετά την Οκτωβριανή Επανάσταση στη Ρωσία, στην πραγματικότητα διαλύθηκαν και αποκαταστάθηκαν μόλις τον Οκτώβριο του 1942. Η Κούβα (όπως όλες σχεδόν οι χώρες της Λατινικής Αμερικής) δεν αναγνώριζε τη Σοβιετική Ρωσία για πολύ καιρό. Ωστόσο, οι ανεπίσημοι δεσμοί μεταξύ των δύο χωρών συνεχίστηκαν - το 1925, ο Μαγιακόφσκι επισκέφτηκε την Κούβα στο δρόμο του προς το Μεξικό και το 1931, ο λευκός μετανάστης Yavorsky έγινε επικεφαλής της πρώτης επαγγελματικής σχολής μπαλέτου στο νησί.

Το 1952, μέσω πραξικοπήματος στην Κούβα, ο Fulgencio Batista, ένας στρατιωτικός δικτάτορας και Αμερικανός προστατευόμενος που συνεργάστηκε στενά με την αμερικανική μαφία και την αμερικανική ηγεσία, ήρθε στην εξουσία για δεύτερη φορά. Κατά τη διάρκεια της βασιλείας του, τα αμερικανικά μονοπώλια έλεγχαν σχεδόν το 70% της κουβανικής οικονομίας και οι σχέσεις με την ΕΣΣΔ επιδεινώθηκαν απότομα. Την ίδια χρονιά, ο Στάλιν διέκοψε τις διπλωματικές σχέσεις με την Κούβα. Το 1959, η επανάσταση κέρδισε στην Κούβα, ηγέτες της οποίας ήταν ο Φιντέλ και ο Ραούλ Κάστρο, ο Ερνέστο Τσε Γκεβάρα, μετά τον οποίο ο Φιντέλ Κάστρο ήρθε στην εξουσία και το 1960 οι διπλωματικές σχέσεις αποκαταστάθηκαν.

Η στάση της σοβιετικής ηγεσίας απέναντι στη νέα κουβανική κυβέρνηση παρέμεινε αβέβαιη έως ότου οι Ηνωμένες Πολιτείες προσπάθησαν να ανατρέψουν τον Κάστρο με τη βία τον Απρίλιο του 1961 κατά τη διάρκεια της αποτυχημένης επιχείρησης στον Κόλπο του Κότσιν.

Τον Μάιο του 1961, ο Φιντέλ διακήρυξε ανοιχτά ότι η Κούβα θα ακολουθούσε το σοσιαλιστικό μονοπάτι της ανάπτυξης. Αυτό άλλαξε δραματικά τη στάση του Κρεμλίνου απέναντι στην Κούβα. Σοβιετικοί μηχανικοί, στρατιωτικοί ειδικοί και όπλα πήγαν αμέσως στο Liberty Island για να αποτρέψουν την επανάληψη της αμερικανικής επέμβασης.

Το 1962, ο Ραούλ Κάστρο επισκέφθηκε την ΕΣΣΔ, όπου συναντήθηκε με τον Νικίτα Χρουστσόφ. Συμφώνησαν ότι για να διασφαλιστεί η Κούβα από την αμερικανική επιθετικότητα, σοβιετικοί πύραυλοι μεσαίου βεληνεκούς θα πρέπει να τοποθετηθούν στο νησί. Στις 14 Οκτωβρίου 1962, οι Αμερικανοί ανακάλυψαν την ανάπτυξη σοβιετικών πυρηνικών όπλων στην Κούβα και ξέσπασε η κουβανική κρίση πυραύλων. Ο κόσμος ήταν στα πρόθυρα του Γ' Παγκοσμίου Πολέμου, όπου δύο υπερδυνάμεις, οπλισμένες μέχρι τα δόντια - οι ΗΠΑ και η ΕΣΣΔ, ήταν έτοιμες ανά πάσα στιγμή να περάσουν από τα λόγια στις πράξεις...

Ουσιαστικά, η στρατηγική εταιρική σχέση σε θέματα ασφάλειας τότε και τώρα συνεπάγεται την παρουσία κοινού εχθρού. Και ένας τέτοιος εχθρός για την Κούβα και την ΕΣΣΔ, και τώρα για τη Ρωσική Ομοσπονδία, είναι η «πολιτική των ΗΠΑ». Θέλω να τονίσω ότι δεν είναι το ίδιο το κράτος, αλλά οι συγκεκριμένες πολιτικές των κυβερνώντων και οι ίδιοι οι κάτοικοι αυτής της χώρας δεν έχουν καμία σχέση με αυτό...

Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, ένας νέος γύρος σχέσεων μεταξύ της Ρωσικής Ομοσπονδίας και της Κούβας εμφανίζεται κατά τη διάρκεια της βασιλείας του σημερινού Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας, Βλαντιμίρ Πούτιν. Στις 12 Ιουλίου 2014, ο Βλαντιμίρ Πούτιν επισκέφθηκε την Κούβα στο πλαίσιο ενός ταξιδιού στη Λατινική Αμερική και συναντήθηκε με τον Πρόεδρο του Υπουργικού Συμβουλίου της Κούβας Ραούλ Κάστρο. Πριν από αυτό, διέγραψε το 90% των χρεών της Κούβας προς την ΕΣΣΔ και το υπόλοιπο 10% (3,5 δισεκατομμύρια δολάρια) υποτίθεται ότι θα επενδυθεί στην κουβανική οικονομία αποπληρώνοντάς το σε ισόποσες εξαμηνιαίες πληρωμές σε διάστημα 10 ετών...

Έτσι, αποκαταστάθηκαν στρατηγικά σημαντικές σχέσεις με την Κούβα σε όλους τους βασικούς τομείς: υγειονομική περίθαλψη, βιομηχανία, πολιτισμός, στρατιωτικά-τεχνικά θέματα, συνεργασία στον τομέα του διαστήματος...

Ένας άλλος στρατηγικός εταίρος της Ρωσίας, η Κίνα, πέτυχε επίσης τη συνεργασία με την Κούβα, όπου συμμετέχει ενεργά σε θέματα Διαδικτύου και επικοινωνιών σε αυτόν τον τομέα. Ο όγκος των κινεζικών επενδύσεων στην Κούβα αυξήθηκε κατά 57%... Είναι προφανές ότι η Ρωσία και η Κίνα, οι δύο πιο επιτυχημένοι στρατηγικοί εταίροι, ενδιαφέρονται για συνεργασία με την Κούβα σύμφωνα με προσυμφωνημένα σχέδια για κοινές δράσεις. Σύμφωνα με την αρχή - οι φίλοι των φίλων μου είναι φίλοι μου, όπως και εχθροί... Και οι απέλπιδες προσπάθειες μιας ξαφνικά φωτισμένης Αμερικής να αποκαταστήσει τις σχέσεις με την Κούβα φαίνονται, για να το θέσω ήπια, γελοίες. Είναι αδύνατο να διαγραφεί η ιστορική μνήμη του κουβανικού λαού, δεν είναι ρεαλιστικό να επανορθώσεις... Η στιγμή για την αποκατάσταση στρατηγικά σημαντικών σχέσεων μεταξύ των Ηνωμένων Πολιτειών και της Κούβας έχει χαθεί.

Ρωσία και Κίνα

Οι σχέσεις μεταξύ Ρωσίας και Κίνας έχουν καίρια σημασία στη ρωσική εξωτερική πολιτική. Η Κίνα στις παρούσες συνθήκες είναι ο κύριος εταίρος και σύμμαχος της Ρωσίας -τόσο σε στρατιωτικό-πολιτικό όσο και σε οικονομικό επίπεδο. Οι οικονομίες της Ρωσίας και της Κίνας αλληλοσυμπληρώνονται καλά και η απειλή που θέτει το μπλοκ του ΝΑΤΟ ωθεί τις χώρες μας να δημιουργήσουν μια αμυντική συμμαχία.

Ο σημαντικότερος στόχος της Κίνας είναι να δημιουργήσει τον λεγόμενο Νέο Δρόμο του Μεταξιού, το χερσαίο τμήμα του οποίου είναι ένας διάδρομος μεταφοράς μέσω του Καζακστάν και της Ρωσίας προς την Ευρώπη. Επίσης, τα σημαντικότερα διεθνή έργα που υλοποιούνται με τη συμμετοχή της Ρωσίας και της Κίνας είναι η Asian Infrastructure Investment Bank, η BRICS Development Bank και η Shanghai Cooperation Organization Bank.

Οι Κινέζοι θεωρούν τη Ρωσία τον κύριο σύμμαχο και συνεργάτη τους και ο Ρώσος πρόεδρος Βλαντιμίρ Πούτιν είναι ο πιο δημοφιλής ξένος πολιτικός στην Κίνα.

Είναι πολύ χαρακτηριστικό ότι στη σύνοδο κορυφής της APEC του 2014 στο Πεκίνο, το εορταστικό τραπέζι στο οποίο συγκεντρώθηκαν οι ηγέτες των χωρών του Ειρηνικού ήταν διακοσμημένο με τα χρώματα της ρωσικής σημαίας - αυτό δείχνει ξεκάθαρα ποιος είναι ο κύριος καλεσμένος για τους Κινέζους. Στην προηγούμενη σύνοδο κορυφής της APEC το 2013, που πραγματοποιήθηκε στο νησί Μπαλί της Ινδονησίας, ο Κινέζος ηγέτης Xi Jinping προγραμμάτισε ειδικά μια συνάντηση με τον Πούτιν για τα γενέθλιά του, την οποία γιόρτασαν με ένα εορταστικό δείπνο.

Επίσης, ο Σι Τζινπίνγκ ήρθε προσωπικά στα εγκαίνια των Ολυμπιακών Αγώνων του Σότσι το 2014, κάτι που δεν έκαναν οι ηγέτες των περισσότερων δυτικών χωρών.

Στις 23 Αυγούστου 2015, σε ένα άρθρο για τη Rossiyskaya Gazeta, ο Ρώσος υπουργός Εξωτερικών Σεργκέι Λαβρόφ σημείωσε ότι οι ρωσο-κινεζικές σχέσεις «είναι οι καλύτερες στην ιστορία και συνεχίζουν να αναπτύσσονται προοδευτικά».

Συμφωνίες στρατηγικής συνεργασίας μεταξύ Ρωσίας και Κίνας: Συμφωνίες της Σαγκάης 2014

Στις 20 Μαΐου 2014 στη Σαγκάη, κατά την επίσκεψη του Ρώσου Προέδρου Βλαντιμίρ Πούτιν επικεφαλής της ρωσικής αντιπροσωπείας, υπεγράφη μια σειρά στρατηγικών συμφωνιών (συνολικά 46 έγγραφα) για τη συνεργασία μεταξύ Ρωσίας και Κίνας, μεταξύ των οποίων:

• Υπογεγραμμένο συμφωνία στρατηγικής συνεργασίας μεταξύ των ρωσικών και κινεζικών σιδηροδρόμων: Οι Ρωσικοί Σιδηρόδρομοι και οι Κινεζικοί Σιδηρόδρομοι θα αναπτύξουν από κοινού υποδομές μεταφορών (συμπεριλαμβανομένων των συνοριακών διελεύσεων), θα αναπτύξουν από κοινού σχέδια τιμολογίων και εκστρατείες μάρκετινγκ προκειμένου να δημιουργήσουν ανταγωνιστικές τιμολογιακές συνθήκες για τις σιδηροδρομικές μεταφορές στις διαμετακομιστικές διαδρομές Κίνα - Ρωσία - Ευρώπη.
• Υπογεγραμμένο συμφωνίες συνεργασίας για τη χρήση εθνικών νομισμάτων: Η VTB και η Τράπεζα της Κίνας θα αναπτύξουν συνεργασίες σε διάφορους τομείς, και γενικά, η Ρωσία και η Κίνα σκοπεύουν να αυξήσουν τον όγκο των άμεσων πληρωμών σε εθνικά νομίσματα στο αμοιβαίο εμπόριο μεταξύ των χωρών.
• Υπογεγραμμένο συμφωνία για τη δημιουργία ενός ρωσο-κινεζικού αεροσκάφους μεγάλου βεληνεκούς ευρείας ατράκτου: Η United Aircraft Corporation OJSC και η κινεζική εταιρεία COMAC θα δημιουργήσουν ένα αεροσκάφος που θα πρέπει να καταλάβει σημαντικά μερίδια αγοράς τόσο στη Ρωσία και την Κίνα, όσο και σε τρίτες χώρες.
• Υπογεγραμμένο μνημόνιο για κοινή κατασκευή νέας γέφυρας στο Αμούρ: Η κατασκευή θα πρέπει να ολοκληρωθεί έως το 2016, η νέα γέφυρα θα συντομεύσει τη διαδρομή για το ρωσικό φορτίο που παρέχεται στην Κίνα κατά 700 χιλιόμετρα και θα επιτρέψει επίσης τη μεταφορά 21 εκατομμυρίων τόνων φορτίου για εξαγωγή στην Κίνα. Το 80% της κατασκευής θα χρηματοδοτηθεί από την Κίνα, το 20% από τη Ρωσία.
• Υπογεγραμμένο συμφωνίες συνεργασίας μεταξύ ορισμένων υπουργείων, περιφερειών και επιχειρήσεων της Ρωσίας και της Κίνας.
• Συμβόλαιο για την αγορά και πώληση υγροποιημένου αερίου στο πλαίσιο του έργου Yamal LNG υπεγράφη μεταξύ της NOVATEK OJSC και της China National Petroleum Corporation (CNPC).
• Υπογεγραμμένο συμφωνίες για την υλοποίηση μιας σειράς επενδυτικών σχεδίων με τη συμμετοχή της Κίνας στην Άπω Ανατολή.
• Υπογράφηκαν 6 συμβάσεις μεταξύ του Eurocement Group και της China CAMC Engineering για την κατασκευή νέων τεχνολογικών γραμμών για την παραγωγή τσιμέντου στην ευρωπαϊκή Ρωσία.
• Υπογράφηκαν ορισμένες συμφωνίες για κοινά έργα και συνεργασία στον τομέα της μηχανολογίας, της χημικής βιομηχανίας και της κατασκευής υποδομών.

Η Κίνα ανακοίνωσε την ετοιμότητά της να μηδενίσει τους εισαγωγικούς δασμούς στο ρωσικό φυσικό αέριο και η Ρωσία - να μηδενίσει τον φόρο εξόρυξης ορυκτών για κοιτάσματα φυσικού αερίου που θα προμηθεύουν αέριο στην Κίνα.

Η Ρωσία και η Κίνα συμφώνησαν επίσης να συντονίσουν πιο στενά τα βήματα εξωτερικής πολιτικής τους.

Το μεγαλύτερο συμβόλαιο προμήθειας φυσικού αερίου στην ιστορία

Στις 21 Μαΐου 2014, η ρωσική Gazprom και η China National Petroleum Corporation (CNPC) συνήψαν συμφωνία προμήθειας αερίου τριάντα ετών - η σύμβαση προβλέπει την προμήθεια έως και 38 δισεκατομμυρίων κυβικών μέτρων φυσικού αερίου ετησίως με συνολική τιμή 400 δισεκατομμύρια δολάρια σε 30 χρόνια. Η ακριβής τιμή του φυσικού αερίου δεν ανακοινώθηκε, αλλά είναι γνωστό ότι ξεπερνά τα 350 δολάρια ανά χίλια κυβικά μέτρα. Η σύμβαση είναι η μεγαλύτερη στην ιστορία της βιομηχανίας φυσικού αερίου της ΕΣΣΔ και της Ρωσίας και, προφανώς, η μεγαλύτερη συμφωνία προμήθειας φυσικού αερίου σε ολόκληρη την ιστορία της παγκόσμιας βιομηχανίας φυσικού αερίου.

Ο επικεφαλής της Gazprom Alexey Miller ανακοίνωσε περαιτέρω σχέδια συνεργασίας με την Κίνα: «38 δισεκατομμύρια είναι μόνο η αρχή. Επειδή οι Κινέζοι εταίροι μας και εγώ συμφωνήσαμε ότι μόλις υπογράψουμε σύμβαση για την ανατολική διαδρομή, αρχίσουμε τις διαπραγματεύσεις για τη δυτική διαδρομή. Αλλά όσον αφορά τη δυτική διαδρομή, υπάρχει μια θεμελιώδης διαφορά όσον αφορά τη βάση των πόρων: αυτή είναι η ίδια βάση από την οποία προμηθεύουμε αέριο στην Ευρώπη».

Ο Ρώσος πρόεδρος Βλαντιμίρ Πούτιν δήλωσε ότι η υλοποίηση του έργου για τη δυτική οδό παροχής φυσικού αερίου στην Κίνα θα καταστήσει την Κίνα τον μεγαλύτερο καταναλωτή ρωσικού φυσικού αερίου στον κόσμο. Σύμφωνα με τον Πούτιν, η Ρωσία θα ξεκινήσει το μεγαλύτερο κατασκευαστικό έργο στον κόσμο και η ρωσο-κινεζική ενεργειακή συμμαχία θα γίνει ο πυλώνας ολόκληρης της περιοχής Ασίας-Ειρηνικού.

«Ο κινεζικός λαός και ο ρωσικός λαός αλληλοϋποστήριξαν, βοήθησαν ο ένας τον άλλον, είναι συμπολεμιστές στον πόλεμο κατά του φασισμού και του μιλιταρισμού», είπε ο Πρόεδρος της Λαϊκής Δημοκρατίας της Κίνας, τονίζοντας ότι οι πολίτες των δύο χωρών «θα υπερασπίζουμε την ειρήνη χέρι-χέρι και ώμο με ώμο, προάγουμε την ανάπτυξη και συνεισφέρουμε στη συμβολή μας στη διασφάλιση διαρκούς ειρήνης στον πλανήτη και στην πρόοδο όλης της ανθρωπότητας».

Ρωσία και Ινδία

Η Ινδία κατέχει μια ιδιαίτερη θέση μεταξύ των στρατηγικά σημαντικών εταίρων της Ρωσίας. Θα ήταν πολύ καλό να εξασφαλίσουμε αμοιβαία υποστήριξη με μια άλλη χώρα που ο πληθυσμός της ξεπερνά τα 1,3 δισεκατομμύρια κατοίκους.

Ο ίδιος ο Βλαντιμίρ Πούτιν μίλησε για τη στρατηγικής σημασίας εταιρική σχέση το 2012. Την παραμονή της επίσημης επίσκεψης του Ρώσου Προέδρου στην Ινδία δημοσιεύτηκε άρθρο του Βλαντιμίρ Πούτιν στην εφημερίδα Hindu. Ακολουθούν μερικά μόνο σημαντικά αποσπάσματα από αυτό το άρθρο:

«Χαίρομαι που έχω την ευκαιρία να απευθυνθώ στους αναγνώστες μιας από τις πιο σημαίνουσες ινδικές εφημερίδες, The Hindu». Την παραμονή της επίσκεψής μου στο Νέο Δελχί, θα ήθελα να περιγράψω προσεγγίσεις για την περαιτέρω ανάπτυξη της στρατηγικής εταιρικής σχέσης μεταξύ Ρωσίας και Ινδίας.

Φέτος συμπληρώνονται 65 χρόνια από τη σύναψη διπλωματικών σχέσεων μεταξύ των χωρών μας. Τις τελευταίες δεκαετίες, έχουμε συσσωρεύσει τεράστια εμπειρία στη συνεργασία και έχουμε επιτύχει σε διάφορους τομείς. Οι πολιτικές εποχές έχουν αλλάξει, αλλά οι αρχές των διμερών σχέσεων – αμοιβαία εμπιστοσύνη και ισότητα – παρέμειναν αμετάβλητες. Επιτρέψτε μου να τονίσω: η εμβάθυνση της φιλίας και της συνεργασίας με την Ινδία είναι μία από τις προτεραιότητες της εξωτερικής μας πολιτικής. Και έχουμε κάθε δικαίωμα να πούμε ότι είναι πραγματικά μοναδικά και προνομιούχα στη φύση.

Ένα πραγματικά ιστορικό βήμα ήταν η Διακήρυξη για τη Στρατηγική Εταιρική Σχέση μεταξύ Ρωσίας και Ινδίας, που υπογράφηκε τον Οκτώβριο του 2000. Η ιδιαίτερη σημασία και επικαιρότητα αυτού του βήματος επιβεβαιώθηκε από τις εξελίξεις της πρώτης δεκαετίας του 21ου αιώνα. Άλλωστε, σήμερα εμείς, και ολόκληρος ο πολιτισμός, αντιμετωπίζουμε σοβαρές προκλήσεις. Αυτά είναι η άνιση παγκόσμια ανάπτυξη, η οικονομική και κοινωνική αστάθεια και η έλλειψη εμπιστοσύνης και ασφάλειας.

Υπό αυτές τις συνθήκες, η Ρωσία και η Ινδία επιδεικνύουν παράδειγμα υπεύθυνης ηγεσίας και συλλογικής δράσης στη διεθνή σκηνή.

Έχουμε έναν κοινό στόχο - να κάνουμε τον κόσμο στον οποίο ζούμε πιο δίκαιο, δημοκρατικό, ασφαλή και να βοηθήσουμε στην επίλυση παγκόσμιων και περιφερειακών προβλημάτων, συμπεριλαμβανομένης της κατάστασης στη Μέση Ανατολή και τη Βόρεια Αφρική και στο Αφγανιστάν.

Θα ήθελα να σημειώσω ότι η κοινή μας δουλειά στο πλαίσιο των BRICS γίνεται όλο και πιο ενεργή. Χρόνο με το χρόνο, η εξουσία αυτού του συλλόγου ενισχύεται. Και αυτό είναι φυσικό. Οι πρωτοβουλίες που προτείνουμε στοχεύουν στην οικοδόμηση μιας νέας αρχιτεκτονικής για μια πολυπολική παγκόσμια τάξη πραγμάτων. Η ίδια εποικοδομητική προσέγγιση εκδηλώνεται στην αλληλεπίδρασή μας στον Οργανισμό Συνεργασίας της Σαγκάης και σε άλλες πολυμερείς μορφές. Δεσμευόμαστε για ουσιαστικό διάλογο με την ινδική πλευρά στο πλαίσιο της έναρξης της ρωσικής προεδρίας της G20.

Τα κοινά βήματα στη διεθνή σκηνή, η συμμετοχή στην ανάπτυξη κανόνων του παγκόσμιου εμπορίου, η δημιουργία επιχειρηματικών, επιστημονικών, τεχνικών και ανθρωπιστικών δεσμών αποτελούν τη βάση για την επίτευξη μιας νέας ποιότητας εταιρικής σχέσης.

Δίνουμε ιδιαίτερη σημασία στις διμερείς εμπορικές και επενδυτικές σχέσεις. Το αυξανόμενο οικονομικό δυναμικό της Ρωσίας και της Ινδίας είναι σε μεγάλο βαθμό συμπληρωματικό. Ο εμπορικός τζίρος μας έχει ξεπεράσει τις συνέπειες της παγκόσμιας κρίσης και το 2012 αναμένουμε ρεκόρ άνω των 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Ο επόμενος στόχος μας είναι να φτάσουμε στο επίπεδο των 20 δισεκατομμυρίων δολαρίων μέχρι το 2015.

Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν όλα τα αποθέματα, να διατηρηθούν άμεσες επαφές μεταξύ των επιχειρηματικών κύκλων και να τονωθεί η δημιουργία αποτελεσματικών επενδυτικών, τεχνολογικών και βιομηχανικών συμμαχιών στους πιο δυναμικούς και πολλά υποσχόμενους τομείς. Για παράδειγμα, στον τομέα της ενέργειας, κυρίως της πυρηνικής...»

Διαβάστε ολόκληρο το άρθρο στην επίσημη ιστοσελίδα του Κρεμλίνου.

Οι σχέσεις μεταξύ Ρωσίας και Ινδίας αναπτύσσονται συστηματικά και ταυτόχρονα γρήγορα: τις προάλλες έγινε γνωστό ότι η Ρωσία και η Ινδία σχεδιάζουν να κατασκευάσουν έναν αγωγό φυσικού αερίου, οι διαπραγματεύσεις προγραμματίζονται για τον Μάιο του τρέχοντος έτους. Επιπλέον, σχεδιάζεται να συζητηθεί η δυνατότητα προμήθειας πετρελαίου από τη Ρωσία στην Ινδία.

Ο Βλαντιμίρ Πούτιν έχει δηλώσει επανειλημμένα ότι η Ινδία ήταν, είναι και θα είναι ο κύριος στρατηγικός εταίρος της Ρωσίας στη στρατιωτική-τεχνική συνεργασία.

Η Ινδία αντιπροσώπευε το 35,6% των στρατιωτικών εξαγωγών της Ρωσίας το 2013 (4,7 δισεκατομμύρια δολάρια από 16,7 δισεκατομμύρια δολάρια).

Στα τέλη Απριλίου 2015, το Ομοσπονδιακό Συμβούλιο όρισε τους μεγαλύτερους αγοραστές ρωσικών όπλων. Το μεγαλύτερο μέρος των προμηθειών το 2014 προήλθε από την Ινδία (28%), ακολουθούμενο από το Ιράκ (11%), την Κίνα (9%), το Βιετνάμ (7%) και τη Βενεζουέλα (6%).

Είναι ενδεικτικό ότι το 60-80% των όπλων στην Ινδία προέρχεται από ρωσικές εξαγωγές. Είναι τα όπλα μας που αναγνωρίζονται από τις ινδικές αρχές ως τα υψηλότερα ποιοτικά στον κόσμο. Η Ινδία δεν τσιγκουνεύεται και αγοράζει σχεδόν όλα τα είδη όπλων, συμπεριλαμβανομένων των υποβρυχίων. Ο στόλος των ελικοπτέρων της Ινδίας αριθμεί περισσότερα από 400 αεροσκάφη και μέχρι το 2017 θα αναπληρωθεί με άλλα 50 αεροσκάφη. Η δύναμη των στρατιωτικών εξαγωγών της Ρωσίας είναι πολύ καλή.

Η συνεργασία μεταξύ Ρωσίας και Ινδίας τα τελευταία χρόνια στη βιομηχανία πετρελαίου ήταν πολύ επωφελής. Εξέχων εκπρόσωπος της Ρωσίας είναι η εταιρεία Rosneft, η οποία υπέγραψε μια σειρά σημαντικών εγγράφων με την ινδική πλευρά, δίνοντας έμφαση στη «μετάβαση από την ενεργειακή εξάρτηση σε μια ενεργειακή εταιρική σχέση μεταξύ των δύο χωρών».

Η Ινδία ισχυρίζεται επί του παρόντος ότι είναι ένας από τους ηγέτες που επηρεάζουν την παγκόσμια αγορά πετρελαίου. Γεγονός είναι ότι η κατανάλωση στη χώρα αυξάνεται με γοργούς ρυθμούς. Οι ειδικοί προτείνουν ήδη ότι η Ινδία μπορεί να ξεπεράσει την Ιαπωνία όσον αφορά την κατανάλωση πετρελαίου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι με την αύξηση της αγοραστικής δύναμης των Ινδών πολιτών και εταιρειών, η αύξηση της κατανάλωσης καυσίμου θα αυξηθεί μόνο, είναι πιθανό η Ινδία να μπορέσει, αν όχι να ξεπεράσει, να πλησιάσει την Κίνα και τις Ηνωμένες Πολιτείες, οι οποίες είναι πλέον πρωτοπόροι στην κατανάλωση λαδιού. Έτσι, χάρη στη συνεργασία της Rosneft με Ινδούς εταίρους, θα είναι δυνατή η ενίσχυση της θέσης της Ρωσίας στην παγκόσμια αγορά πετρελαίου.

Άλλες χώρες είναι στρατηγικοί εταίροι της Ρωσίας

Νότια Αφρική.«Η Δημοκρατία της Νότιας Αφρικής είναι ο κορυφαίος και αξιόπιστος στρατηγικός εταίρος της Ρωσίας στην Αφρική. Συνεργαζόμαστε εποικοδομητικά σχεδόν σε όλους τους τομείς. Αυτό ισχύει και για τη διμερή μορφή, αυτό ισχύει για την εργασία σε διάφορους διεθνείς οργανισμούς, όπως ο ΟΗΕ, οι BRICS, ο ΠΟΕ, ο ΔΟΑΕ». (Ο Βλαντιμίρ Πούτιν σε συνάντηση με τον Νοτιοαφρικανό ομόλογό του Τζέικομπ Ζούμα)

Βραζιλία.Ακριβώς όπως η Νότια Αφρική, η Ινδία, η Κίνα είναι μέρος μιας στρατηγικής εταιρικής σχέσης με τη Ρωσία στο πλαίσιο του έργου BRICS. Η Βραζιλία έγινε ο επίσημος στρατηγικός εταίρος της Ρωσίας μόλις στις 18 Οκτωβρίου 2005, όταν οι αρχηγοί των δύο χωρών υπέγραψαν τη «Στρατηγική Συμμαχία Ρωσίας-Βραζιλίας».

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η Βραζιλία είναι ο μεγαλύτερος εμπορικός εταίρος της Ρωσίας στη Λατινική Αμερική: το 2007–2013, η Βραζιλία αντιπροσώπευε το 29,7% των ρωσικών εξαγωγών στη Λατινική Αμερική και το 45,4% των εισαγωγών από τη Ρωσική Ομοσπονδία στην περιοχή αυτή. Είναι αλήθεια ότι οι όγκοι του εμπορίου σε απόλυτους αριθμούς είναι μικροί - ο ετήσιος εμπορικός κύκλος εργασιών των δύο χωρών το 2011 ανήλθε σε μόλις 1,9 δισεκατομμύρια δολάρια. Συνολικά, από το 2007 έως το 2013, η αξία των εξαγωγών από τη Ρωσική Ομοσπονδία στη Βραζιλία ανήλθε σε 12,4 δισεκατομμύρια δολάρια και οι εισαγωγές της Βραζιλίας για την ίδια περίοδο ανήλθαν σε 27,6 δισεκατομμύρια δολάρια. Η Βραζιλία είναι ένας από τους κύριους προμηθευτές ακατέργαστης ζάχαρης, καφέ, βοείου κρέατος και χοιρινού κρέατος στη Ρωσική Ομοσπονδία και τα λιπάσματα αποτελούν σημαντικό μερίδιο των ρωσικών εξαγωγών.

Η Ρωσία και η Βραζιλία είναι μοναδικές μεταξύ άλλων γιγάντων κρατών επειδή διαθέτουν αποθέματα φυσικών πόρων και ορυκτών ασύγκριτα με οποιαδήποτε άλλη χώρα. Πάρτε, για παράδειγμα, το γλυκό νερό, η παγκόσμια έλλειψη του οποίου, σύμφωνα με τους επιστήμονες, θα αρχίσει να γίνεται αισθητή στη δεκαετία του '20 αυτού του αιώνα. Βραζιλία και Ρωσία μοιράζονται το παγκόσμιο πρωτάθλημα στις εφεδρείες της.

Η Βραζιλία, όπως και η Ρωσία, είναι επίσης πλούσια σε σπάνιες γαίες και μη σιδηρούχα μέταλλα, η κατοχή των οποίων εγγυάται την ανεξάρτητη ανάπτυξη του επιστημονικού και τεχνολογικού δυναμικού της για πολλά χρόνια. Σύμφωνα με εκτιμήσεις του Βραζιλιάνου ερευνητή M. Bruckmann, η εξάρτηση των ΗΠΑ από ορισμένα μη σιδηρούχα μέταλλα και μέταλλα σπάνιων γαιών που συγκεντρώνονται στη Λατινική Αμερική κυμαίνεται από 49 έως 100%. Έτσι, μόνο για το νιόβιο, το οποίο χρησιμοποιείται ενεργά στην αεροδιαστημική βιομηχανία (η Βραζιλία κατέχει το 98% των παγκόσμιων αποθεμάτων της), η εξάρτηση των ΗΠΑ είναι 85%.

Τα τελευταία χρόνια, η συνεργασία μεταξύ των δύο χωρών στον τομέα της ενέργειας έχει ενταθεί αισθητά - η συμμετοχή ρωσικών εταιρειών στην κατασκευή υδροηλεκτρικών σταθμών στη Βραζιλία. Τέθηκαν τα θεμέλια για συνεργασία στον τομέα της κοινής ανάπτυξης των πόρων καυσίμων της Βραζιλίας και της υλοποίησης ενεργειακών έργων σε άλλες χώρες της Λατινικής Αμερικής.

CIS.Επίσης, οι κύριοι στρατηγικοί εταίροι είναι οι γειτονικές χώρες. Οι πιο επιφανείς εκπρόσωποι είναι η αδελφική Λευκορωσία, το Καζακστάν, η Αρμενία, το Αζερμπαντάν, η Αμπχαζία... Για ευνόητους λόγους, η Γεωργία, η Μολδαβία και η Ουκρανία αποχώρησαν από τη λίστα των στρατηγικά σημαντικών εταίρων...

Λατινική Αμερική.Η υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Ένωσης για κυρώσεις κατά της Ρωσίας προκάλεσε μια απότομη επαναξιολόγηση των σχέσεων, τόσο διπλωματικών όσο και στρατηγικά σημαντικών. Προέκυψε το ερώτημα: με ποιον θα είμαστε φίλοι; Έχοντας επιβάλει αντίποινα κατά της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η Μόσχα στράφηκε προς τους νέους εταίρους της στη Λατινική Αμερική, οι οποίοι ονειρευόντουσαν από καιρό να δημιουργήσουν νέες επιχειρηματικές επαφές και να αυξήσουν τις εμπορικές ανταλλαγές με τη Ρωσία. Η Ρωσία έχει ξεκινήσει διαπραγματεύσεις με διπλωμάτες από διάφορες χώρες της Λατινικής Αμερικής για την αντικατάσταση των προϊόντων που έχει απαγορεύσει να αγοράζει από την Ευρωπαϊκή Ένωση, τις Ηνωμένες Πολιτείες και άλλες χώρες, ιδίως την Αυστραλία, τον Καναδά και τη Νορβηγία, συγκεκριμένα: κρέας, κρέας και γαλακτοκομικά προϊόντα, φρούτα, λαχανικά και φρέσκα ψάρια. Αποτελούν ένα από τα κύρια είδη των εξαγωγών της Λατινικής Αμερικής.

Επί του παρόντος, τα πιο μεγάλης κλίμακας έργα Ρωσίας-Λατινικής Αμερικής υλοποιούνται στον τομέα της ενέργειας: κατασκευή υδροηλεκτρικών σταθμών, πυρηνικών σταθμών, παραγωγή πετρελαίου και φυσικού αερίου. Τα πράγματα πάνε καλά και με την προμήθεια ρωσικών όπλων. Ειδικά στη Βενεζουέλα, η οποία έχει γίνει ο δεύτερος εισαγωγέας ρωσικών όπλων μετά την Ινδία.

Ο δεύτερος σημαντικότερος εμπορικός εταίρος στη Λατινική Αμερική είναι η Αργεντινή, ο όγκος του αμοιβαίου εμπορίου με την οποία ανέρχεται σε δισεκατομμύρια 873 εκατομμύρια δολάρια. Ακολουθεί η Βενεζουέλα: 1 δισεκατομμύριο 732 εκατομμύρια δολάρια. Μεξικό: δισεκατομμύρια 414 εκατομμύρια. Εκουαδόρ: δισεκατομμύρια 299 εκατομμύρια. Περού: 725 εκατομμύρια. Χιλή: 455 εκατομμύρια και Κούβα: 225 εκατομμύρια...

Η Αργεντινή εξάγει αποξηραμένα φρούτα, κρέας και γαλακτοκομικά προϊόντα και αγοράζει πυρηνικούς αντιδραστήρες, οχήματα και φαρμακευτικά προϊόντα από τη Ρωσία.

Συνοψίζοντας, μπορεί να τονιστεί ότι οι στρατηγικοί εταίροι της Ρωσίας σήμερα είναι εκείνες οι χώρες όπου οι σφαίρες επιρροής της Ουάσιγκτον ή της Ευρωπαϊκής Ένωσης είναι αποδυναμωμένες ή απαράδεκτες από τους ηγέτες αυτών των χωρών. Η επέκταση της συνεργασίας της Ρωσίας με τη Λατινική Αμερική και άλλες χώρες που είναι οι στρατηγικοί εταίροι της Ρωσίας έχει αναδιαμορφώσει τις τυπικές ιδέες για τους βασικούς παίκτες στη διεθνή σκηνή τόσο στον γεωπολιτικό όσο και στον γεωοικονομικό ανταγωνισμό.

Θυμάμαι μια από τις τελευταίες συναντήσεις του Βλαντιμίρ Πούτιν με Γερμανούς επιχειρηματίες στη Μόσχα, όπου εξέφρασε μια πολύ σημαντική σκέψη:

«Η Γερμανία είναι ο δεύτερος εμπορικός εταίρος της Ρωσίας από την άποψη του εμπορικού τζίρου μετά την Κίνα, και οι δύο πλευρές θα πρέπει να το εκτιμήσουν αυτό.

— Έχουμε πολλά καλά υποσχόμενα έργα και ελπίζω ότι το ενδιαφέρον σας για συνεργασία με τη Ρωσία με τους εταίρους σας θα αυξηθεί και δεν θα χάσετε τις ευκαιρίες σας στη ρωσική αγορά. Θα ήταν ανόητο να δοκιμάσουμε τις συσσωρευμένες δυνατότητες συνεργασίας και να χάσουμε τις ευκαιρίες που παρέχει η ρωσική αγορά. Από την πλευρά μας, έχουμε κάνει και θα κάνουμε τα πάντα για να δημιουργήσουμε τις πιο ευνοϊκές συνθήκες για όλους τους ξένους εταίρους μας».

Είναι προφανές ότι και η Ευρώπη πρέπει να ξυπνήσει και να πάρει θάρρος. Ανεξάρτητα και ανεξάρτητα εκφράστε το όραμά σας για συνεργασία στις σχέσεις με τη χώρα της οποίας η αγορά είναι η πιο ευνοϊκή και σε ζήτηση. «Και το να χάνεις αυτή την ευκαιρία», όπως τόνισε ο Πρόεδρος της Ρωσίας, «είναι ανόητο».

Και λίγο ακόμα για τον επίμονο μύθο ότι δήθεν όλος ο κόσμος είναι εναντίον της Ρωσίας.

Όλοι οι εταίροι μας BRICS: Βραζιλία, Ινδία, Κίνα, Νότια Αφρική - τέσσερις χώρες που, μαζί με τη Ρωσία, αντιπροσωπεύουν το 43% του πληθυσμού του πλανήτη. Αν συμπεριλάβουμε εδώ άλλες χώρες που είναι επίσης εταίροι της Ρωσίας, αποδεικνύεται ότι η πλειοψηφία της ανθρωπότητας ζει σε εκείνες τις χώρες που υποστηρίζουν τη συνεργασία/εταιρική σχέση με τη Ρωσία και όχι εναντίον της.

Είναι προφανές ότι το μεγαλύτερο μέρος του πλανήτη σαφώς δεν συμπάσχει με τη δυτική ιδέα ενός μονοπολικού κόσμου, θεωρώντας τη σκληρή και ανυποχώρητη Ρωσία ως τη μόνη χώρα ικανή να βάλει τέλος στην κυριαρχία ορισμένων χωρών έναντι άλλων».

1

Το άρθρο εξετάζει την προσέγγιση του συγγραφέα για την κατασκευή και ανάπτυξη επιχειρηματικών δικτύων μέσα από το πρίσμα των στρατηγικών συνεργασιών. Πραγματοποιήθηκε ανάλυση διαφόρων προσεγγίσεων για τον καθορισμό των επιχειρηματικών δικτύων στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης της παγκόσμιας οικονομίας και αγορών, και η εννοιολογική συσκευή έχει ενημερωθεί. Αποδεικνύεται ότι τα επιχειρηματικά δίκτυα αποτελούν σήμερα μία από τις πιο κοινές μορφές αλληλεπίδρασης ολοκλήρωσης μεταξύ των επιχειρηματικών οντοτήτων στη διεθνή οικονομική πρακτική. Δίνεται μια ταξινόμηση των επιπέδων δημιουργίας επιχειρηματικών δικτύων. Ιδιαίτερα σημειώνεται μια τέτοια μορφή αλληλεπίδρασης δικτύου των επιχειρηματικών δομών ως ένα σύμπλεγμα, στο οποίο κάθε ένας από τους συμμετέχοντες πραγματοποιεί τους στρατηγικούς του στόχους, ενώ το σύμπλεγμα είναι μια καινοτόμος μορφή οργανωτικής κουλτούρας που επιτρέπει στους συμμετέχοντες στο δίκτυο να αναπτυχθούν αποτελεσματικά με βάση την ισορροπία της οικονομικής συμφερόντων των στρατηγικών εταίρων. Το έργο περιέχει πολύ τεκμηριωμένο υλικό. Τα συμπεράσματα του συγγραφέα υποστηρίζονται από ένα πρακτικό παράδειγμα ανάπτυξης των επιχειρηματικών δικτύων στην ξενοδοχειακή επιχείρηση. Παρουσιάζονται οι TOP 10 παγκόσμιοι ηγέτες των αλυσίδων ξενοδοχείων.

οργάνωση δικτύου

επιχειρηματικά δίκτυα

στρατηγική εταιρική σχέση

ενσωμάτωση

αλυσίδες ξενοδοχείων

1. Bushueva M.A. Ο τοπικός συμβιβασμός ως βάση για τη λήψη οικονομικών αποφάσεων σε ένα cluster (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός cluster κλωστοϋφαντουργίας) / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, Ν.Ν. Masyuk // Νέα των πανεπιστημίων. Τεχνολογία κλωστοϋφαντουργίας. – 2013. – Νο 6 (348). – Σελ. 35–41.

2. Bushueva M.A. Οικονομικά κίνητρα συμμετεχόντων στο cluster και μέθοδοι λήψης αποφάσεων με βάση τοπικούς συμβιβασμούς / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, Ν.Ν. Masyuk // Νέα των πανεπιστημίων. Τεχνολογία κλωστοϋφαντουργίας. – 2013. – Νο 2 (344). – Σελ. 15–22.

3. Vakhramov E.N., Kovbas A.P. Το επιχειρηματικό δίκτυο ως αντικειμενικό αποτέλεσμα της εξέλιξης των μορφών επιχειρηματικής δραστηριότητας / Δελτίο του Κρατικού Τεχνικού Πανεπιστημίου του Αστραχάν. – 2006. – Νο. 4.

4. Kovbas A.P. Επιχειρηματικά δίκτυα ως μορφή ολοκλήρωσης και επιχειρηματικής ανάπτυξης / AROOO “VEO” της Ρωσίας. - Αστραχάν. – 2005. – Σ. 9.

5. Masyuk N.N. Καινοτόμος ανάπτυξη της περιοχής με βάση το clustering ως μορφή εικονικής ενοποίησης εταιρειών / N.N. Masyuk, M.A. Bushueva // Έδαφος νέων ευκαιριών. Δελτίο του Κρατικού Πανεπιστημίου Οικονομικών και Υπηρεσιών του Βλαδιβοστόκ. – 2012. – Αρ. 3. – Σ. 102–107.

6. Morkovina S.S. Μηχανισμός ανάπτυξης δικτύων επιχειρηματικών δομών: Μονογραφία / Σ.Σ. Morkovina, N.A. Αζάροβα. – Voronezh: SCIENCE-UNIPRESS. – 2011. – Σελ. 116.

7. Webster F.E. Ο μεταβαλλόμενος ρόλος του μάρκετινγκ στην εταιρεία // Journal of Marketing. – 1992. – Νο. 56 (4). – Σελ. 1.

Σήμερα, μια νέα τάση έχει εμφανιστεί στην παγκόσμια κοινότητα: "η δημιουργία και ανάπτυξη επιχειρηματικών δικτύων" - αυτή είναι μια νέα προσέγγιση των επιχειρήσεων για την επίλυση διαφόρων προβλημάτων με την ταχεία ανάπτυξη της παγκόσμιας οικονομίας, τις αγορές, τις τεχνολογίες, την εμφάνιση νέων προϊόντα υψηλής τεχνολογίας, με τη βελτίωση σύνθετων λύσεων στη σύγχρονη οικονομία, με υψηλό επίπεδο κινδύνου στην αγορά.

Οι εταιρείες δημιουργούν επιχειρηματικά δίκτυα (εφεξής καλούμενα επιχειρηματικά δίκτυα, PN) με τη μορφή στρατηγικών συνεργασιών με προμηθευτές, καταναλωτές, κυβερνητικούς και άλλους οργανισμούς, διάφορα ιδρύματα, ερευνητικά κέντρα, εργαστήρια και ακόμη και με ανταγωνιστικές εταιρείες, προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα του επιχείρηση και να φτάσει σε ένα νέο επίπεδο ποιοτικών προϊόντων που παράγονται, παρεχόμενων υπηρεσιών, ανάπτυξης και εφαρμογής καινοτομιών στην παγκόσμια αγορά, που δεν μπορούν να επιτευχθούν σε συνθήκες άμεσου ανταγωνισμού. Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι σχέσεις μεταξύ των εταιρειών διασφαλίζουν τη διαμόρφωση ενός επιχειρηματικού δικτύου στο οποίο η επιτυχία κάθε μονάδας εξαρτάται από την επιτυχία ολόκληρου του δικτύου ως συνόλου.

Στις μέρες μας, υπάρχει πολύ μικρή έρευνα για τα θέματα δημιουργίας, λειτουργίας και ανάπτυξης επιχειρηματικών δικτύων.

Διαφορετικοί ερευνητές δίνουν διαφορετικές έννοιες στην έννοια του «δικτύου».

Οι Ευρωπαίοι επιστήμονες εμμένουν στην έννοια των δικτύων ως μια ευέλικτη δομή, η συμμετοχή στην οποία επιτρέπει σε μια εταιρεία να επιτύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, ενώ οι περισσότεροι Αμερικανοί επιστήμονες, αντίθετα, τείνουν να παρουσιάζουν τα δίκτυα ως μια σταθερή δομή που ελέγχεται από ένα μόνο κέντρο.

Στις αμερικανικές επιχειρήσεις, η έννοια του «δικτύου» θεωρείται ως μια συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων με κοινά ή παρόμοια ενδιαφέροντα, που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και διατηρούν άτυπες επαφές με σκοπό την αμοιβαία βοήθεια και υποστήριξη ο ένας για τον άλλον.

Οι συμμετέχοντες σε ένα επιχειρηματικό δίκτυο αλληλεπιδρούν σχετικά με μια κοινή επιχείρηση για πιο αποτελεσματική ομαδική εργασία, αλλά το οργανωτικό, νομικό και οικονομικό περιεχόμενο αυτής της αλληλεπίδρασης είναι ακόμα ασαφές.

Ο μεγαλύτερος αριθμός ορισμών ενός δικτύου βασίζεται στην πλήρη ανεξαρτησία των συμμετεχόντων σε σχηματισμούς δικτύου. Ωστόσο, στις σύγχρονες αγορές, μια πολύ πιο κοινή κατάσταση είναι όπου οι συμμετέχοντες στο δίκτυο δεσμεύονται μεταξύ τους από οικονομικές υποχρεώσεις, που κυμαίνονται από κοινοπραξίες έως την ιδιοκτησία μέρους του κεφαλαίου ενός εταίρου, ενώ παραμένουν νομικά ανεξάρτητοι.

Η πιο αποφασιστική προσέγγιση στην ερμηνεία των δικτύων αντικατοπτρίζεται στο Webster. Ο συγγραφέας εξισώνει τα δίκτυα με τις κλειστές εταιρικές δομές: οι δικτυακοί οργανισμοί είναι εταιρικές δομές που είναι αποτέλεσμα πολυάριθμων επαφών με εταίρους, σχέσεων και στρατηγικών συμμαχιών. Τα κύρια χαρακτηριστικά του δικτύου είναι η ενότητα, ένας ευέλικτος και ανοιχτός συνασπισμός, που καθοδηγείται από ένα κοινό κέντρο, στο οποίο συγκεντρώνονται οι σημαντικότερες λειτουργίες, όπως η άμεση διαχείριση των δικτύων, η ανάπτυξή τους, η οικονομική λειτουργία, ο συντονισμός και η τεχνολογική ανάπτυξη. Οι εξουσίες του κοινού κέντρου περιλαμβάνουν επίσης τον καθορισμό στρατηγικής δικτύου, τη ρύθμιση των σχέσεων με τους καταναλωτές και τη διαχείριση των ροών πληροφοριών που συνδέουν το δίκτυο.

Αυτή η προσέγγιση είναι αντίθετη με τις προσεγγίσεις των συγγραφέων των περισσότερων ορισμών της διεταιρικής συνεργασίας δικτύου. Ο Webster προσδιορίζει τον κύριο οργανισμό στο δίκτυο, ο οποίος χτίζει το δίκτυο και παίζει το ρόλο του διαχειριστή σε αυτό. Μια τέτοια εταιρεία είναι ολοκληρωμένος δικτύου· έχει στη διάθεσή της τις βασικές λειτουργίες και πόρους του δικτύου, γεγονός που της επιτρέπει να κατέχει δεσπόζουσα θέση σε σχέση με άλλους συμμετέχοντες στο δίκτυο και να δημιουργεί σχέσεις δικτύου γύρω από τον εαυτό της. Σε αυτή την προσέγγιση του δικτύου, είναι δυνατή η εφαρμογή μεθόδων στρατηγικής διαχείρισης· όλοι οι συμμετέχοντες προσελκύονται από τον «διαχειριστή» που διαχειρίζεται το δίκτυο.

Μελέτη διάφορων ορισμών «δίκτυο», «οργάνωση δικτύου» κ.λπ. δείχνει ότι από ένα επιχειρηματικό δίκτυο, οι περισσότεροι ερευνητές κατανοούν την παρουσία ενός μόνιμου, σταθερού κύκλου αυτόνομων ανεξάρτητων εταιρειών (συνήθως αρκετά εξειδικευμένων) που εκτελούν διάφορα καθήκοντα απαραίτητα είτε για τη λειτουργία της μητρικής εταιρείας στην αγορά είτε για την υλοποίηση ορισμένων ενοποιητική ιδέα που δεν μπορούν να εφαρμόσουν μεμονωμένα . Ένας οργανισμός δικτύου συγκεντρώνει προηγμένες τεχνολογίες, παραδόσεις, πόρους, στόχους, εμπειρία και δυνατότητες παραγωγής πρακτόρων ενός επιχειρηματικού δικτύου.

Σήμερα, τα επιχειρηματικά δίκτυα, μαζί με συνδικάτα, εταιρείες, συμμετοχές, κοινοπραξίες, επιχειρηματικές ενώσεις, δικαιοδόχους, καρτέλ, pools, εικονικές εταιρείες, καταπιστεύματα, στρατηγικές συμμαχίες, συνδικάτα, συγκροτήματα, βιομηχανικούς κόμβους, χρηματοοικονομικούς και βιομηχανικούς ομίλους, ομίλους συμβολαίων, διεθνικές εταιρείες, κ.λπ. .δ., είναι μια από τις πολύπλοκες μορφές μεταχείρισης - ένωση ορισμένου αριθμού επιχειρηματικών οντοτήτων που δεν έχουν την ιδιότητα του νομικού προσώπου.

Πολλοί οργανισμοί, όταν εντάσσονται σε παραγωγικές και οικονομικές ενώσεις, στερούνται πλήρως ή εν μέρει τη νομική, οικονομική και διοικητική τους ανεξαρτησία. Διάφορες ενώσεις οργανισμών με άκαμπτη ιεραρχική δομή διαχείρισης (συμμετοχές κ.λπ.) έχουν ένα σημαντικό μειονέκτημα - χαμηλή ευελιξία και αδυναμία γρήγορης και αποτελεσματικής ανταπόκρισης σε διάφορες αλλαγές στην αγορά.

Οι οργανισμοί που έχουν ενταχθεί στο επιχειρηματικό δίκτυο προστατεύονται από ένα τέτοιο μειονέκτημα. Οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις χρειάζονται τέτοια προστασία· εξακολουθούν να έχουν κάποια ελευθερία δράσης και απεριόριστα δικαιώματα.

Οι στόχοι του συνδέσμου είναι: ανταγωνιστικότητα στην αγορά, ανάπτυξη σε όλους τους τομείς δραστηριότητας, επιτυχημένη θέση στην αγορά, ανάπτυξη και εργασία με καινοτομίες.

Η κύρια προτεραιότητα κατά τη δημιουργία επιχειρηματικών δικτύων είναι η επίλυση των προβλημάτων που προκύπτουν για τους συμμετέχοντες με βάση την πλήρη αλληλεπίδρασή τους. αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων των οργανισμών που περιλαμβάνονται στο δίκτυο· αποκτώντας συνεργιστικό αποτέλεσμα.

Οι κύριες προϋποθέσεις για τη δημιουργία και ανάπτυξη επιχειρηματικών δικτύων, που αυξάνουν την ελκυστικότητά τους, είναι:

Η παρουσία κοινών στόχων για όλους τους συμμετέχοντες στο δίκτυο.

Αμοιβαίο ενδιαφέρον όλων των εταίρων για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων.

Ομοιομορφία κυρίαρχων εννοιών και τρέχουσες εργασίες.

Λεπτομερής μελέτη των έργων και ορθολογισμός των αποφάσεων για την οργάνωσή του.

Συλλογική επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με όλους τους εταίρους των οντοτήτων δικτύου.

Διαθεσιμότητα κέντρων διαχείρισης που εγγυώνται τον συντονισμό των ενεργειών και των αποφάσεων όλων των εταίρων.

Δωρεάν είσοδος στο επιχειρηματικό δίκτυο με αμοιβαία επωφελείς όρους.

Έγκαιρη και απρόσκοπτη εκπλήρωση των υποχρεώσεων που συμφωνήθηκαν με τη συνολική στρατηγική και αναλήφθηκαν από κάθε συμμετέχοντα στο δίκτυο.

Συνεχής επικοινωνία μεταξύ των συνεργατών, συνεχής και έγκαιρη ανταπόκριση στις αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

Τα στάδια σχηματισμού ενός επιχειρηματικού δικτύου, κατά κανόνα, ξεκινούν με ανάλυση των προϋποθέσεων για την ολοκληρωμένη ζωή μιας επιχειρηματικής μονάδας. Κατά τη γνώμη μας, οι προϋποθέσεις για τη συνένωση θεμάτων σε ένα επιχειρηματικό δίκτυο θα πρέπει να εξετάζονται ορθολογικά, με βάση:

Λήψη και αξιολόγηση δεδομένων σχετικά με τις προτιμήσεις και την κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση των ιδιοκτητών (διεύθυνσης) της επιχειρηματικής οντότητας.

Λήψη και αξιολόγηση δεδομένων σχετικά με τους κοινωνικά προσανατολισμένους κινδύνους του εξωτερικού περιβάλλοντος (και τις τάσεις του).

Λήψη και αξιολόγηση δεδομένων που χαρακτηρίζουν τους κύριους τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες μιας οικονομικής οντότητας, την κερδοφορία της (και τις τάσεις της).

Η μελέτη της θεωρίας των επιχειρηματικών δικτύων και η μελέτη των υφιστάμενων μοντέλων της λειτουργίας τους κατέστησαν δυνατό τον εντοπισμό δύο οργανωτικών μοντέλων επιχειρηματικών δικτύων: οριζόντια και κάθετα ολοκληρωμένα επιχειρηματικά δίκτυα.

1. Κάθετα ολοκληρωμένα δίκτυα που βασίζονται στην αρχή της «αλυσίδας διαδικασιών» ενώνουν αυτόνομες επιχειρηματικές οντότητες. Ταυτόχρονα, μια από τις οντότητες του δικτύου παίζει το ρόλο του διαχειριστή: οργανώνει τρέχουσες δραστηριότητες, δημιουργεί ένα στρατηγικό σχέδιο για την ανάπτυξη του δικτύου.

Δηλαδή σχηματίζεται ένα επιχειρηματικό δίκτυο γύρω από μια μεγάλη εταιρεία. Σε αυτή την περίπτωση, η μητρική εταιρεία - το κέντρο του δικτύου - συγκεντρώνει μικρότερες επιχειρήσεις γύρω από τον εαυτό της, αναθέτοντας τους την υλοποίηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων. Η δεσπόζουσα θέση σε διάφορες επιχειρηματικές συναλλαγές κυριαρχείται από τη μεγάλη εταιρεία ως πελάτης και το δίκτυο γίνεται ιεραρχικό. Κατά κανόνα, σε αυτήν την κατάσταση, οι μικρές εταιρείες γρήγορα πέφτουν υπό τον έλεγχο ενός ισχυρότερου εταίρου.

Ας πάρουμε ένα παράδειγμα - τη δεκαετία του 1990, η αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία Chrysler δημιούργησε ένα μοντέλο «εκτεταμένης επιχείρησης», συμπεριλαμβανομένων εντός των ορίων της εταιρείας ανεξάρτητων προμηθευτών ανταλλακτικών και εξοπλισμού με τους οποίους η εταιρεία είχε δημιουργήσει σταθερές μακροχρόνιες σχέσεις. Τα εταιρικά έγγραφα όρισαν τη "νέα" Chrysler ως "μια ενοποιημένη ομάδα προμηθευτών και πελατών που επιδιώκουν από κοινού να μεγιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα της ανάπτυξης μοντέλων οχημάτων και να ελαχιστοποιήσουν το συνολικό κόστος για να μεγιστοποιήσουν την αξία του προϊόντος για τον τελικό πελάτη." Ως μέρος μακροπρόθεσμων συμφωνιών με αυτούς τους προμηθευτές, η Chrysler δημιούργησε δομές για από κοινού διαχείριση των ροών πόρων, κατασκεύασε συστήματα επικοινωνίας και συντονισμένα χρονοδιαγράμματα παράδοσης και υλικοτεχνική υποστήριξη. Η καινοτόμος εμπειρία στην οργάνωση της παραγωγής μεταφέρθηκε γρήγορα μέσω του δικτύου συνεργατών και ανταλλάχθηκε προσωπικό, γνώση και εμπειρία. Λήφθηκαν θεμελιωδώς νέες αποφάσεις σχετικά με τον τόπο παραγωγής σε σχέση με την εγγύτητα με τους εταίρους. Ως αποτέλεσμα, ο χρόνος ανάπτυξης νέων μοντέλων μειώθηκε και η παραγωγική ικανότητα χρησιμοποιήθηκε πιο αποτελεσματικά. Παρόμοια παραδείγματα είναι η ιαπωνική εταιρεία Toyota, η συμμαχία μεταξύ της κατασκευάστριας οικιακών προϊόντων Procter & Gamble και της μεγαλύτερης αλυσίδας σούπερ μάρκετ Wal-Mart κ.α. Ένας βασικός παράγοντας στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων σχετικά με τη δημιουργία συμμαχιών είναι η ικανότητα μείωσης του κόστους συναλλαγών. Η General Motors είναι η μεγαλύτερη αμερικανική εταιρεία αυτοκινήτων. Έχει δημιουργήσει ένα εκτεταμένο επιχειρηματικό δίκτυο με εταιρείες και προμηθευτές αυτοκινήτων στην Ευρώπη, την Ασία και τη Βόρεια Αμερική. Μερικοί από αυτούς έλεγχαν την ανταλλαγή τεχνολογιών, άλλοι υποτίθεται ότι θα βελτιώσουν την προώθηση των προϊόντων στις αγορές άλλων χωρών, άλλοι κλήθηκαν να βελτιώσουν τις μεθόδους παραγωγής, άλλοι έπρεπε να ενημερώσουν και να επεκτείνουν τη γκάμα κ.λπ. Με τη βοήθεια ενός καλά δομημένου επιχειρηματικού δικτύου, η General Motors δημιούργησε παραγωγή σε 35 χώρες, πωλήσεις σε 192 χώρες και για 77 χρόνια (μέχρι το 2008) ήταν ο μεγαλύτερος κατασκευαστής αυτοκινήτων στον κόσμο (το 2008 - Toyota, και από το 2009 - Volkswagen ) . Με βάση τα αποτελέσματα του 2011, η ανησυχία έγινε και πάλι η μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία στον κόσμο, αν και τον Μάιο του 2012 έδωσε ξανά τη θέση της στην Toyota και τη Volkswagen.

Στη Ρωσία, η πρόοδος αυτής της μορφής οργάνωσης επιχειρηματικών δικτύων παρεμποδίζεται από την αποφυγή εκχώρησης των λειτουργιών τους σε εταίρους από μεγάλες οντότητες. Ως αποτέλεσμα, ως εναλλακτική, προκύπτουν αυταρχικές συμμετοχές, οι οποίες διακρίνονται από την παρουσία ενός ενιαίου πυρήνα και πολλών αυτόνομων επιχειρηματικών οντοτήτων ικανών να λειτουργούν σε λειτουργία έργου.

2. Τα οριζόντια ολοκληρωμένα δίκτυα είναι ένωση επιχειρηματικών μονάδων που κατασκευάζουν παρόμοια προϊόντα και δραστηριοποιούνται στην ίδια αγορά διαφόρων βοηθητικών βιομηχανιών, τμημάτων υποδομής, που λειτουργούν στο πλαίσιο ενός επιχειρηματικού δικτύου με βάση τις αρχές της εξωτερικής ανάθεσης. Στην περίπτωση αυτή, η διαχείριση του δικτύου πραγματοποιείται από ένα συλλογικό όργανο - το διοικητικό συμβούλιο, το οποίο διαχειρίζεται επίσης τις τρέχουσες δραστηριότητες και αναπτύσσει στρατηγική για την ανάπτυξη του δικτύου.

Ένα δίκτυο οργανισμών παρόμοιου μεγέθους. Οι περισσότερες από τις εταιρείες που ενώνονται στο δίκτυο είναι ανεξάρτητες από νομική άποψη, αλλά υποστηρίζουν η μία την αμοιβαία επωφελή σταθερότητα της άλλης από οικονομική άποψη. Ορισμένοι τομείς δραστηριότητας κατά τη συγχώνευση εταιρειών σε ένα δίκτυο μπορούν να μεταφερθούν από το ένα μέλος του δικτύου σε ένα άλλο, που ειδικεύονται, για παράδειγμα, στην παροχή πρώτων υλών, στην εξυπηρέτηση μετά την πώληση προϊόντων, στην έρευνα μάρκετινγκ, στην επιλογή προσωπικού και στην προηγμένη εκπαίδευση και στο μάρκετινγκ έρευνα. Στις υπό εξέταση συνθήκες, το επιχειρηματικό δίκτυο διοικείται από προεδρικό συμβούλιο (διοικητικό συμβούλιο), το οποίο περιλαμβάνει διευθυντές των σημαντικότερων επιχειρήσεων του δικτύου, ιδιοκτήτες, επενδυτές κ.λπ.

Ας δούμε ένα παράδειγμα επιχειρηματικού δικτύου σε παγκόσμιο επίπεδο.

Τον Σεπτέμβριο του 1991 άρχισε να οργανώνεται ένα επιχειρηματικό δίκτυο μεταξύ της Apple Computer, της IBM και της Motorola.

Η IBM προσφέρθηκε να συνεργαστεί με την Apple για τη δημιουργία επεξεργαστών single-chip. Μετά από αυτό, η Apple κάλεσε τη Motorola να ενταχθεί σε αυτό το δίκτυο (η Apple ήταν κύριος πελάτης της Motorola), πιστεύοντας ότι ήταν σε θέση να παράγει περισσότερους μικροεπεξεργαστές από την IBM. Στη συνέχεια, αυτό το τριπλό δίκτυο ονομάστηκε AIM (Apple, IBM, Motorola).

Ως αποτέλεσμα της ένταξης στο δίκτυο, όλοι επωφελήθηκαν:

Η IBM απέκτησε έναν επεξεργαστή ενός τσιπ με ελάχιστο κόστος, που ήταν ο στόχος της οργάνωσης του δικτύου.

Η Apple έλαβε έναν από τους πιο ισχυρούς επεξεργαστές RISC στην αγορά και δωρεάν διαφήμιση σε εκδόσεις με τη μορφή του ονόματος IBM.

Η Motorola έλαβε ένα σύγχρονο τσιπ RISC χωρίς δικά της έξοδα με δυνατότητα να το πουλήσει, συμπεριλαμβανομένων των Apple και IBM.

Ας εξετάσουμε ένα παράδειγμα με τη συμμετοχή ρωσικών οργανώσεων.

Η Transaero Airlines ανακοίνωσε τη δημιουργία μιας νέας αεροπορικής συμμαχίας, οργανώνοντας ένα δίκτυο με πολλές αεροπορικές εταιρείες: Ural Airlines, Krasnoyarsk Airlines, Ero Kazakhstan Group και την American Continental Air Lines. Το οργανωμένο δίκτυο προέβλεπε την κοινή χρήση δρομολογίων και την πώληση εισιτηρίων σε ειδικές τιμές, γεγονός που δημιουργούσε άνετες συνθήκες στους επιβάτες του - τώρα μπορούσαν να περάσουν ελάχιστο χρόνο μεταξύ των πτήσεων και να εξοικονομήσουν χρήματα.

Επιπλέον, στην πράξη υπάρχουν τα λεγόμενα συνδυασμένα επιχειρηματικά δίκτυα που συνδυάζουν τα χαρακτηριστικά των κάθετα και οριζόντια ολοκληρωμένων επιχειρηματικών δικτύων.

Ένα συνδυασμένο (κάθετο-οριζόντιο) επιχειρηματικό δίκτυο συνδυάζει εταιρείες που συμμετέχουν σε επιμέρους στάδια της τεχνολογικής διαδικασίας και εταιρείες που παράγουν τα ίδια προϊόντα, ασχολούνται με βοηθητική παραγωγή και παρέχουν υπηρεσίες σε συμμετέχοντες στο δίκτυο.

Ένα από τα σύγχρονα παραδείγματα ενός επιχειρηματικού δικτύου είναι ένα cluster, το οποίο έχει όλα τα χαρακτηριστικά του. Στην περίπτωση αυτή, το επιχειρηματικό δίκτυο είναι μια ουσιαστικά ολοκληρωμένη δομή. Ωστόσο, όλες οι οικονομικές αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά με βάση τοπικούς συμβιβασμούς μεταξύ των συμμετεχόντων στο cluster, κάτι που είναι επίσης χαρακτηριστικό για ένα επιχειρηματικό δίκτυο.

Η λήψη της απόφασης για τη δημιουργία ενός δικτύου δεν είναι πάντα απλή ή προφανής. Παρά την επιτυχή ανάπτυξή τους, οι διεταιρικές συνεργασίες παραμένουν ουσιαστικά αντιφατικές. Εμφανίζουν ταυτόχρονα τα χαρακτηριστικά τόσο της εταιρείας όσο και της αγοράς. Από τη μια πλευρά, τα επιχειρηματικά δίκτυα συμπεριφέρονται σαν μια ενιαία επιχείρηση, με τους εταίρους να συντονίζουν από κοινού στρατηγικές δράσεις και συλλογικές αποφάσεις. Από την άλλη πλευρά, ο μηχανισμός της ανταγωνιστικής αγοράς συνεχίζει να λειτουργεί εντός του δικτύου. Η επιτυχία του αποτελέσματος εξαρτάται από πολλούς παράγοντες: την επιλογή του επιπέδου συνεργασίας, τη συμβατότητα των στρατηγικών συμφερόντων, την ωριμότητα του κλάδου και ακόμη, κυρίως, τα κοινά πολιτιστικά χαρακτηριστικά.

Με βάση τα παραπάνω μπορούμε να ταξινομήσουμε τα επίπεδα δημιουργίας επιχειρηματικών δικτύων (Πίνακας 1). Ο πίνακας δείχνει ότι τα επιχειρηματικά δίκτυα μπορούν να είναι τριών επιπέδων.

Τραπέζι 1

Ταξινόμηση επιπέδων δημιουργίας επιχειρηματικών δικτύων

δημιουργία Π.Σ	Κριτήρια ταξινόμησης
Επιχειρηματικό επίπεδο	Συμβατότητα στρατηγικών συμφερόντων (τεχνολογικά, μάρκετινγκ)	Ελαστικά Pirelli + Ελαστικά Cooper (βιομηχανία ελαστικών) (αυτοκίνητα)
	Μορφές ιδιοκτησίας (συμφωνίες, κοινοπραξίες, συνεργασίες, εμπορικές ενώσεις, franchising, αδειοδότηση)	Citigroup + Oracle Corporation (χωρίς συμμετοχή στην ιδιοκτησία) Express + Banksys + ERG + Interplay (κοινοπραξία)
	Μηχανισμός αλληλεπίδρασης (διμερής, πολυμερής)	Microsoft + Motorola (διπλής όψης) (δίκτυο)
επίπεδο βιομηχανίας	Δομή του κλάδου (ενδοβιομηχανικός, ενδοβιομηχανικός)	Ελαστικά Pirelli + Ελαστικά Cooper (βιομηχανία ελαστικών) Cisco Systems + Cap Gemini (διακλαδική)
	ωριμότητα του κλάδου (ανάδυση, ταχεία ανάπτυξη, ωριμότητα, συστολή, παρακμή)	Cisco Systems + Motorola (ταχεία ανάπτυξη) (ώριμος κλάδος)
διεθνές επίπεδο	υπαγωγή στη χώρα (εθνικό και διεθνές)	CiscoSystems + PeopleSoft (ΗΠΑ) SAS (Σκανδιναβία) + Lufthansa (Γερμανία)
	Πολιτιστικά χαρακτηριστικά (κοινωνικοπολιτισμική ταύτιση)	(Ιαπωνικό σύμπλεγμα + Αγγλικά)

Ως παράδειγμα, είναι σκόπιμο να αναφέρουμε αλυσίδες ξενοδοχείων που άρχισαν να εμφανίζονται στον κόσμο στις αρχές της δεκαετίας του '30 του 20ού αιώνα. Τα ξενοδοχεία της αλυσίδας είναι τα πιο δημοφιλή μεταξύ των πελατών, καθώς μια γνωστή μάρκα εγγυάται πάντα αξιοπιστία, άνεση και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.

Στον πίνακα 2 δείχνει τους TOP-10 παγκόσμιους ηγέτες μεταξύ των αλυσίδων ξενοδοχείων το 20121.

πίνακας 2

TOP-10 παγκόσμιοι ηγέτες μεταξύ των αλυσίδων ξενοδοχείων (2012)

	Όνομα της αλυσίδας ξενοδοχείων	Αριθμός ξενοδοχείων		Αριθμός δωματίων	Ιδιοκτήτρια χώρα
	Όμιλος ξενοδοχείων InterContinental
	Hilton WorldWide
	Όμιλος ξενοδοχείων Wyndham
	Choice Hotels International
	Starwood Hotels and Resorts
	Carlson Rezidor Hotel Group
	Hyatt Hotels Corporation

συμπεράσματα

1. Οι περισσότερες επιχειρήσεις εισέρχονται σε επιχειρηματικά δίκτυα για να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητα. Αυτό είναι σκόπιμο μόνο εάν διατηρηθεί η ατομικότητα, διαφορετικά η εταιρεία μπορεί να βρεθεί στη θέση να αγνοήσει τα συμφέροντά της για χάρη άλλων συμμετεχόντων στο δίκτυο.

2. Ο κύριος λόγος για να ενταχθεί μια επιχειρηματική μονάδα σε ένα δίκτυο είναι η παρουσία προβλημάτων που μπορούν να επιλυθούν αποτελεσματικότερα από κοινού με τους συνεργάτες του δικτύου.

3. Κατά την είσοδο σε ένα επιχειρηματικό δίκτυο, κάθε επιχειρηματική μονάδα αποκαλύπτει τις οικονομικές της δυνατότητες, ενεργοποιείται η εμφάνιση νέων ιδεών και λύσεων διαχείρισης και επιτυγχάνεται συνεργιστική επίδραση στο επιχειρηματικό δίκτυο από το συνδυασμό όλων των πόρων των συμμετεχόντων που περιλαμβάνονται στο δίκτυο.

Αξιολογητές:

Terentyeva T.V., Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτής Καθηγητής, Πρώτος Αντιπρύτανης, Επικεφαλής του Τμήματος Οικονομικών και Διοίκησης, Κρατικό Πανεπιστήμιο Οικονομικών και Υπηρεσιών του Βλαδιβοστόκ, Βλαδιβοστόκ.

Vorozhbit O.Yu., Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Καθηγητής, Επικεφαλής του Τμήματος Διεθνών Επιχειρήσεων και Χρηματοοικονομικών, Κρατικό Πανεπιστήμιο Οικονομικών και Υπηρεσιών του Βλαδιβοστόκ, Βλαδιβοστόκ.

Το έργο παρελήφθη από τον εκδότη στις 29 Δεκεμβρίου 2014.

Βιβλιογραφικός σύνδεσμος

Masyuk N.N., Kulik D.G. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΔΙΚΤΥΑ // Θεμελιώδης Έρευνα. – 2014. – Αρ. 12-10. – σελ. 2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (ημερομηνία πρόσβασης: 31/10/2019). Φέρνουμε στην προσοχή σας περιοδικά που εκδίδονται από τον εκδοτικό οίκο "Ακαδημία Φυσικών Επιστημών"