Apa itu pelatihan tangkas. Agile, SCRUM, coaching, perusahaan pirus... Tentang istilah dan makna. Perusahaan mana yang menggunakan Agile?

Lisa Adkins

Melatih tim yang tangkas. Panduan untuk Scrum Master, Pelatih Agile, dan Manajer Proyek dalam Transisi

Diterbitkan dengan izin dari Pearson Education (Addison-Wesley Professional)

Kami mengucapkan terima kasih kepada ScrumTrek, yang diwakili oleh Alexei Pimenov dan Anatoly Korotkov, atas bantuannya dalam mempersiapkan publikasi ini.

Seluruh hak cipta.

Tidak ada bagian dari buku ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun tanpa izin tertulis dari pemegang hak cipta.

Terjemahan resmi dari bahasa Inggris edisi bertajuk Melatih tim Agile: pendamping scrummaster, pelatih Agile, dan manajer proyek dalam transisi, edisi pertama, ISBN 978-0-321-63770-4; oleh Adkins, Lyssa; diterbitkan oleh Pearson Education Inc., diterbitkan sebagai Addison-Wesley Professional.

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari buku ini yang boleh direproduksi atau dikirimkan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik atau mekanis, termasuk fotokopi, rekaman, atau dengan sistem pengambilan penyimpanan informasi apa pun, tanpa izin dari Pearson Education, Inc.

* * *

Pengantar oleh Mike Cohn

Kehebohan pada Forum Scrum 2008 di Chicago berkisar pada seorang pembicara yang baru mengenal acara tersebut. Pada Senin sore dia memimpin sesi bertajuk “Perjalanan dari Manajer Proyek ke Pelatih Agile.” Dan pada hari Selasa hal itu aktif dibahas.

Alasannya adalah pembicara, Lissa Adkins, yang bukunya sedang Anda pegang saat ini, menciptakan kehebohan ini dengan memberikan ceramahnya tentang agile coaching dengan semangat, keterampilan, dan pengetahuan yang luar biasa. Seorang manajer proyek dan eksekutif perusahaan yang terlatih secara klasik ketika diperkenalkan dengan Agile, Lissa adalah mentor yang ideal bagi mereka yang ingin menjadi Pelatih Agile yang berkualitas.

Pelatih tangkas yang sangat terampil sama menariknya untuk ditonton seperti halnya seorang pesulap. Dan tidak peduli seberapa hati-hatinya Anda, Anda tetap tidak akan bisa memahami bagaimana dia melakukannya. Dalam buku ini, Lissa membawa kita ke balik layar dan mengungkap rahasia sihirnya. Namun hal yang paling mengejutkan adalah ini bukan soal sulap atau kartu rahasia. Sebaliknya, Anda akan menemukan teknik-teknik hebat yang akan membantu tim Anda tumbuh dalam kesuksesan. Lissa membagi keajaiban pembinaan ke dalam konsep-konsep spesifik. Ia tidak hanya menjelaskan perbedaan antara pengajaran, pembinaan, dan konsultasi, namun juga menunjukkan kapan dan bagaimana berpindah dari satu bidang ke bidang lainnya. Lissa siap membantu Anda memilih antara melatih satu orang atau seluruh tim, serta menentukan peluang pembinaan untuk memberikan dampak yang kuat pada tim.

Berjalan melewati kelinci putih dan topi hitam seperti pesulap, Lisa menunjukkan cara memulai percakapan yang sulit, menggunakan pertanyaan yang dirancang khusus untuk membuat anggota tim berbicara secara konstruktif tentang suatu masalah. Ini adalah salah satu bagian favorit saya dari buku ini. Penulis berbagi saran praktis tentang kerjasama. Ini merupakan salah satu pencapaian utamanya, karena banyak karya mengenai topik ini hanya menyatakan bahwa kerja sama itu perlu, namun tidak menjelaskan bagaimana cara mengimplementasikannya. Perangkat yang sama pentingnya yang ditawarkan oleh Lissa adalah kemampuan seorang pelatih untuk menunjukkan kepasifan secara sadar, mengamati tim dan membiarkannya memecahkan masalah sendiri.

Namun terkadang pelatih yang tangkas juga gagal, jadi Lissa menjelaskan delapan opsi untuk situasi sulit yang bisa kita hadapi. Pada awal karir saya, sebagai seorang ahli dan “komponen utama sistem”, saya sering melakukan kesalahan.

Sejujurnya saya dapat mengatakan bahwa situasi ini tidak menyebabkan kerusakan apa pun, namun saya masih kesulitan dengan gaya kerja yang menghakimi.

Mungkin Anda juga terkadang mendapati diri Anda sebagai “mata-mata”, “camar”, atau “kupu-kupu”, atau menderita karena tindakan lain yang mengarah pada kegagalan seperti yang digambarkan Lissa. Untungnya, Lissa menawarkan delapan gaya perilaku sukses. Baca Bab 11, “Kegagalan, Pemulihan, dan Perilaku Sukses Pelatih Tangkas,” untuk mengetahui di mana Anda akan berada.

Pelatih Agile Sejati dan Scrum Master membantu tim mereka mencapai lebih dari yang mereka bisa kita sendiri. Menjadi pelatih tangkas yang berkualitas seperti menguasai sihir, dan Anda harus memulainya dengan mempelajari teknik-teknik tertentu. Oleh karena itu, yang utama adalah latihan. Tentu saja, Anda bebas memutuskan praktik mana yang akan dipilih, namun buku ini akan membantu Anda memulai ke arah yang benar dengan menunjukkan bagaimana para ahli kepelatihan yang tangkas menyempurnakan keahlian mereka.

Mike Cohnpenulis buku “Scrum. Pengembangan perangkat lunak yang tangkas"

Pengantar oleh Jim Highsmith

Pertama-tama, ini adalah buku yang bagus! Saya telah membaca banyak buku tentang Agile, peta jalan, manuskrip, dll. Mereka memiliki banyak ide bagus, namun kurang memberikan kontribusi yang kuat terhadap pengembangan metodologi ini. Buku Lissa Adkins berbeda.

Saat menulis tentang Agile, saya mencari jawaban atas empat pertanyaan. Apakah buku tersebut mendorong ide-ide baru? Apakah ini membantu mengatur organisasi yang sudah ada? Apakah ini memperluasnya? Apakah itu ditulis dengan baik? Misalnya, karya rintisan Kent Beck, Extreme Programming, menyatukan ide-ide baru dan mendistribusikan kembali ide-ide yang sudah ada.

Beberapa orang berpendapat bahwa Agile bukanlah hal baru, tetapi kombinasi praktik dan nilai spesifik Kent adalah orisinal. Ketika saya pertama kali menemukan karya Mike Cohn, Agile Estimating and Planning, saya berpikir, “Bagaimana saya bisa mendedikasikan seluruh buku untuk hal ini? Bukankah Beck dan Fowler membahas topik ini secara lengkap dalam Pemrograman Ekstrim?” Namun, saya segera menyadari bahwa buku Mike memperluas ide-ide yang sudah ada dan membawanya ke arah yang berbeda, serta menambahkan ide-ide baru.

Coaching Agile Teams menciptakan platform efektif yang mengatur ide dan praktik yang ada. Selain itu, merangsang perluasan batas-batas pengetahuan dalam ide-ide yang ada. Terakhir, buku ini ditulis dengan cara yang sangat menarik, dengan ide-ide praktis dan contoh-contoh yang berdasarkan empiris.

Salah satu gagasan Lissa, yang juga sejalan dengan gagasan saya, adalah bahwa pembinaan ditentukan oleh beberapa peran: guru, mentor, orang, pemecah masalah, navigator konflik, pelatih, meningkatkan produktivitas.

Diferensiasi peran memberi kedalaman pada kerja seorang Pembina. Misalnya, mentor mengajarkan suatu mata pelajaran - praktik tangkas, dan pelatih mendorong tim dan anggota individu untuk mempelajarinya sendiri. dunia batin. Pengalaman Lissa sebagai pelatih pertumbuhan pribadi membawa kekayaan ini ke dalam karya dan bukunya. Banyak yang disebut sebagai pelatih tangkas (agile coach) ternyata hanyalah mentor yang mengajar para praktisi tangkas (agile coach). Buku ini akan membantu mereka menjadi pelatih efektif yang meningkatkan produktivitas.

Bagi mereka yang menganggap diri mereka sebagai pelatih, pelatih, mentor, atau fasilitator yang gesit, buku ini menawarkan ide-ide berharga, praktik, dan pendekatan menarik untuk membantu Anda berkembang. Izinkan saya memberi Anda, misalnya, salah satu pernyataan Lissa yang menggugah pikiran: “Seorang Scrum Master yang melampaui penerapan praktik tangkas, menghadapi keinginan sadar dan terinspirasi dari tim untuk mencapai kinerja tinggi, adalah seorang pelatih yang tangkas.” Dalam Bab 10, Pelatih Agile sebagai Konduktor kolaborasi» Lissa mengeksplorasi kolaborasi dan kolaborasi, batasan berharga untuk meningkatkan kinerja tim. Masing-masing ide ini menambah kedalaman peran seorang pelatih yang tangkas.

Kategori kedua pembaca buku ini adalah mereka yang menduduki posisi kepemimpinan dalam organisasi tangkas - manajer, pemilik produk, scrum master, pelatih, manajer proyek, atau manajer iterasi. Meskipun pembinaan adalah tugas utama seorang Pembina, semua pemimpin menyediakan waktu untuk melakukannya. Banyak yang telah ditulis tentang tim yang mengatur dirinya sendiri, namun sedikit yang telah ditulis tentang bagaimana menjadi tim atau membantu seseorang menjadi tim. Pemimpin memiliki pengaruh yang besar terhadap orang-orang di sekitarnya, sehingga buku Lissa akan membantu mereka mempermudah proses menjadi tim yang mengatur diri sendiri karena mereka sendiri lebih fleksibel.

Akhirnya, siapa pun yang berusaha menjadi anggota tim yang efektif akan mendapat manfaat dari bacaan ini. Saya penggemar Christopher Avery, penulis Teamwork Is an Individual Skill. Dia menulis: “Untuk meningkatkan kerja tim, saya harus meningkatkan diri saya sendiri” dan “Saya bertanggung jawab atas semua hubungan dalam komunitas proyek saya.” Artinya, peningkatan kinerja tim bukan hanya tanggung jawab pemimpin atau pelatih saja, melainkan tanggung jawab setiap anggota tim. Buku Lissa akan membantu setiap orang menjadi pelatih tangkas mereka sendiri - meningkatkan tim melalui peningkatan diri. Bab 3, “Jadilah Guru Anda Sendiri,” relevan bagi anggota tim individu dan pelatih tangkas.

Banyak kata kunci. Mereka muncul sebagai nama untuk sesuatu yang sangat baru dan tertanam dalam pikiran kita sebagai simbol terobosan. Simbol perubahan global pemikiran. Namun apakah yang ada di balik ketentuan tersebut merupakan terobosan nyata? Atau apakah kita hanya menganggap hal lama yang terlupakan sebagai sesuatu yang baru lagi?

Pelatihan

Suatu hari saya berbincang dengan salah satu rekan bisnis saya.

Saya bekerja dengan seorang pelatih. Untuk banyak uang. Secara umum, saya senang. Tapi kemudian saya pergi ke psikolog yang baik dan tidak mengerti perbedaannya. Keduanya mengajukan pertanyaan kepada saya. Keduanya berbicara kepada saya tentang tujuan. Hanya psikolog yang melakukan ini tanpa tekanan. Mungkin lebih profesional.

Saya tidak terlalu terkejut. Bagaimanapun, pembinaan hanyalah salah satu teknologi untuk bekerja dengan orang-orang. Sama seperti sesi psikoterapi. Dan perbedaan antara pelatih dan psikoterapis paling sering adalah bahwa yang pertama memiliki satu metode, dan yang kedua memiliki seperangkat metode dan alat. Tapi mereka punya dasar yang sama.

Jadi mengapa perlu memperkenalkan istilah baru?

Itu mudah. Agar seseorang dapat melakukan janji terapeutik, ia harus memperoleh pendidikan yang sesuai. Sangat serius. Dan kemudian menyebut layanan Anda dengan kata "konsultasi" yang benar-benar ketinggalan zaman. Dan untuk menyatakan diri Anda sebagai pelatih, kursus singkat saja sudah cukup. Meski begitu, itu tidak perlu.

Tidak ada kriteria yang disetujui dan disepakati mengenai kualitas kerja seorang Pembina. Jadi, tidak ada tanggung jawab. Pada dasarnya, klien hanya membayar untuk percakapan tersebut. Apalagi sejujurnya. Dan seringkali dengan seseorang yang tidak tahu bagaimana mencegah konsekuensi serius bagi jiwa klien. Dan dengan seseorang yang tidak tahu apakah kliennya mempunyai masalah sehari-hari atau patologi yang perlu diobati dengan obat-obatan. Tentu saja, pelatih tidak tersedia untuk komisi etika medis.

Jadi, konsep modis dalam hal ini membantu para amatir, sektarian dan banyak lainnya untuk mempromosikan nama mereka dan mendapatkan uang.

Apakah teknologinya berfungsi? Tentu saja itu berhasil. Sama seperti metode lainnya bila digunakan oleh para profesional. Bukan salah teknologinya jika namanya menjadi modis dan muncul di sampul para amatir.

Namun inilah yang banyak dari mereka dengan arogan menyatakan: “Psikolog tidak dapat bekerja secara normal dengan orang lain. Sekarang hanya pembinaan” - menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki gagasan tentang psikologi atau pembinaan, seperti teknologi.

Lincah

Kata ini menerobos realitas kita seperti angin puyuh. Dan itu telah menjadi simbol bisnis modern. Lebih tepatnya, mereka yang percaya bahwa mereka terkait dengan bisnis modern. Apalagi yang menarik adalah semua orang pernah mendengar tentang Agile. Namun tidak sedikit orang yang membayangkan apa itu. Jadi, tuan-tuan, ini bukan teknologi. Manifesto Agile merupakan seperangkat nilai dan prinsip yang penting untuk mengembangkan teknologi dalam kondisi ketidakpastian. Artinya, ketika tidak ada visi yang jelas tentang hasil akhirnya. Prinsip dimana banyak alat bagus dapat dikembangkan.

Apakah tangkas berhasil? Tentu saja itu berhasil. Seperti nilai dan prinsip lainnya, ini memandu keputusan yang dibuat dalam tim di sepanjang jalur tertentu.

Apakah ada hal baru yang revolusioner dalam hal ini? Sama sekali tidak. Kelompok khusus telah dibentuk jauh sebelum ini. Dan bagi karyawan untuk bekerja dalam tim dan berorientasi pada pelanggan adalah impian setiap pengusaha. Fakta bahwa para pengembang dan ahli metodologi telah merangkum prinsip-prinsip ini ke dalam satu dokumen - hormati mereka. Mereka dapat membantu mereka yang memahami bagaimana suatu proses kerja dibangun berdasarkan prinsip. Apalagi jika dia bekerja di bidang pengembangan perangkat lunak.

Namun menerapkan prinsip-prinsip ini pada bisnis apa pun adalah hal yang bodoh. Tapi modis. Dan menguntungkan. Bagaimanapun, fashion apa pun berfungsi sebagai alasan untuk memperkenalkan produk pendidikan ke pasar. Dan jika kata itu didengar, maka dianggap baru tongkat sihir. Dan biayanya lebih mahal daripada seperangkat alat konvensional yang sudah membosankan. Sebenarnya tidak ada bedanya, tapi labelnya berbeda, artinya lebih laris.

SCRUM

Cukup revolusioner! Revolusioner sampai pada titik mimpi buruk! Mengkoordinasikan pekerjaan yang sedang berjalan adalah hal baru dan segar. Bekerja dalam waktu singkat itu... yah, keren, menurutku. Dan yang paling penting, belum ada yang pernah melakukan ini. Begitu pula dengan arsitek atau desainer yang menyajikan sketsa kepada pelanggan berkali-kali sebelum membuat keputusan akhir mengenai aplikasi tersebut. Produsen peralatan juga tidak. Dan terutama bukan para pengembang perangkat lunak itu sendiri.

Tentu saja tidak ada yang pernah mengadakan rapat produksi. Dan dia tidak melakukan pengendalian siklus. Dan dia tidak membentuk komisi antardepartemen.

Apakah Scrum diperlukan dan apakah itu berhasil? Diperlukan. Dan bekerja. Karena ini adalah prinsip manajemen kelompok kerja yang normal. Apa pun sebutan Anda untuk mereka. Dan membaca atau mendengarkan tentang pria keren - master SCRUM, kami memperhatikan bahwa dalam beberapa hal dia mirip dengan moderator dan administrator profesional biasa kelompok kerja. Tapi sialnya, SCRUM, dan bahkan seorang master, terdengar lebih keren. Artinya, untuk ijazah dengan tulisan seperti itu mereka akan memberi guru lebih banyak uang.

Jadi...apakah itu berhasil? Tentu saja! Apakah ini baru? Sama sekali tidak. Ini adalah praktik manajemen yang umum. Dan contoh “pencapaian revolusioner” yang dicapai dengan bantuan Scrum, sebagian besar, adalah praktik mengguncang sistem birokrasi yang berlebihan. Yang bagaimanapun juga akan diperbarui, karena telah kehilangan efektivitasnya.

Dan omong-omong, jika kita meninggalkan olok-olok pada penerjemah kita dan mengambil judul asli dari buku yang telah menjadi kitab suci di bidang ini, maka “melakukan dua kali lebih banyak, menghabiskan setengah waktu” dapat dilakukan tanpa teknologi baru. Anda hanya perlu belajar bekerja secara normal, tidak bertengkar dan tidak membiarkan ambisi pribadi mempengaruhi proses musyawarah dan kerja.

Pirus... pirus...

“Awalnya kami memutuskan untuk membangun perusahaan pirus, dan kemudian kami memutuskan untuk menghasilkan uang dan mempekerjakan ibu tunggal dengan hipotek.”

Butuh sesuatu yang diperbarui? Cat ulang!

Produsen produk melakukan hal yang sama ketika mereka menawarkan kemasan berwarna “baru”. Inilah yang dilakukan oleh para pembuat teori “manajemen super” yang tak terhitung jumlahnya.

Mereka menetapkan diferensiasi warna pada fenomena yang telah lama dipelajari.

Gref membaca buku itu dan tiba-tiba warna "pirus" memenuhi halaman depan semua publikasi bisnis. Dan otak mereka yang mencoba mengatur bisnis mereka. Dan pemikiran banyak pakar yang mengambil uang darinya untuk “teknologi super”.

Banyak yang telah dilukis. Dan tipifikasi kepribadian dan emosi. Dan tahapan perkembangan kepribadian. Dan bahkan preferensi rasa (saya pernah melihat perbedaan warna pada rasa kopi). Dan segera setelah gaya perilaku kuning-merah-biru-apa pun itu hilang, berbagai jenis organisasi berwarna menyerbu kehidupan kita. Sekaligus menghadirkan tipifikasi berikutnya sebagai tahapan pengembangan. Hal ini pada dasarnya salah. Namun jika mereka ingin membuktikan sebaliknya, biarkan mereka memaksa pabrik peralatan mesin besar dengan ribuan karyawan menjadi “turquoise.”

Ketika saya pertama kali mendengar tentang dinamika spiral, saya mengutuk dan hanya mengatakan satu hal: “Seseorang pasti akan membawa ini ke dalam bisnis. Dan hal ini akan muncul sebagai revolusi lainnya.” Kurang dari beberapa tahun kemudian hal ini terjadi.

Dan lagi-lagi kita ditawari sesuatu yang “baru”. Namun konsep organisasi nilai (yang dianggap sebagai puncak pembangunan) telah dikenal sejak awal peradaban. Baru kemudian disebut “suku”, dan kemudian “sekte”. Dan mereka selalu mengandalkan kehadiran ideolog yang kuat dalam sistemnya. Dan omong-omong, dalam bentuknya, negara Soviet sangat cocok dengan paradigma “pirus”. Itu lucu, tapi itu benar.

Dan perusahaan berbasis nilai nyata di zaman kita, seperti Black Diamond - Patagonia, hidup dalam paradigma nilai selama pendiri dan ideolognya masih hidup dan aktif. Ya, atau saat satu keluarga terlibat dalam ideologi, seperti di Mars (walaupun ada banyak pertanyaan untuk Mars).

Holacracy dan struktur datar

Topik trendi lainnya. Perusahaan tanpa bos.

Yah, secara umum itu keren - semua orang bekerja hingga batasnya, tidak ada yang memerintah siapa pun, semua orang senang dan sebagainya.

Namun ideologi ini tidak sesuai dengan apa yang diproklamasikan oleh perusahaan yang mempromosikan pendekatan ini. Dalam satu geng “tanpa pemimpin”, pemimpinnya mengumumkan bahwa tidak akan ada lagi bos. Dan siapa dia sendiri? Dan kepada siapa pemegang saham mempercayakan uangnya?

Dan kami percaya. Kami percaya semua tanda-tanda indah ini.

Dan kami mulai mencoba menyalin.

Dan kita bahkan menemukan milik kita sendiri sisi positif. Misalnya, atasan kini bisa dibayar setara dengan bawahannya. Dan hidup bahagia dan damai... sampai semua penyelenggara yang kurang lebih berkualitas tinggi meninggalkan perusahaan, lelah berusaha memulihkan setidaknya beberapa ketertiban di antara (perhatian, sekali lagi kata yang modis) “milenial”.

Namun kenyataannya, membuat struktur datar tidak akan berhasil. Ini bertentangan dengan alam, yang didasarkan pada fraktal. Dan yang selalu membangun hierarki.

Kenyataannya, di perusahaan seperti itu, “kurator” mulai muncul sebagai pengganti kepala departemen, dan “mentor” sebagai ganti kepala departemen. Dan mereka berbeda dari rekan-rekan mereka di kantor sebelah hanya karena pandangan mereka yang membara pada awalnya dan gaji mereka yang lebih rendah.

Fashion adalah teman, fashion adalah musuh

Fashion tidak seburuk itu. Apalagi kalau soal pakaian.

Namun kita tidak boleh lupa bahwa apa yang ditampilkan para desainer avant-garde di atas catwalk seringkali tidak mungkin dilakukan di jalanan. Meski begitu, ada juga unsur bermanfaat dalam karya mereka. Yang juga bisa digunakan dalam produksi produk massal. Fashion bahkan bagus. Lagi pula, setelah para ahli membahas konsep-konsep futuristik, mereka mulai memikirkan masa kini ( kata kunci– “spesialis”). Tentu saja, selalu ada konsumen yang yakin pada acara tersebut bahwa, misalnya, bulu di pantat itu modis, modern, mahal, dan keren. Dan konsumen ini berjalan di jalanan dengan pakaian seperti ini, menimbulkan gelak tawa di antara orang yang lewat. Dan dia bangga bahwa dia tidak seperti orang lain.

Sebagai seorang humanis sejati, pernahkah saya berpikir bahwa saya akan sangat tertarik mempelajari perkembangan praktis di bidang TI?
Namun kehidupan berubah begitu cepat sehingga tidak ada lagi yang bisa dilakukan selain menerima tantangan tersebut dan mencoba pendekatan baru tidak hanya dalam mengoptimalkan produksi, menciptakan teknologi, produk dan layanan baru, namun juga dalam meningkatkan produktivitas. manajemen yang efektif rakyat.
Semakin banyak manajer yang harus mengakui bahwa metode klasik dalam bekerja dengan karyawan telah gagal. Tentu saja, ada banyak sekali faktor yang mempengaruhi efisiensi manajemen.

Namun, realitas kehidupan modern, seperti multitasking, persyaratan kecepatan eksekusi, bekerja dalam kondisi ketidakpastian, penciptaan proyek dan produk inovatif, memerlukan kejelasan, koordinasi dan pekerjaan yang efisien, yang seringkali hanya mungkin dilakukan jika pendekatan baru dalam mengelola tim proyek semacam itu digunakan.

Meskipun pendekatan agile berasal dan digunakan secara aktif dalam industri TI, prinsip-prinsipnya dapat diintegrasikan dengan sempurna ke dalam pekerjaan tim proyek mana pun yang berupaya memecahkan masalah baru yang tidak standar. Tapi hal pertama yang pertama.

Bagaimana pendekatan agile muncul dan apa itu?

Seringkali hal ini tidak mudah bagi pengembang perangkat lunak, terutama jika produknya tidak standar. Ini berarti bahwa persyaratan pengembangan dapat berubah sepanjang proses pembuatan produk. Dan jika tidak diperhitungkan, maka hasilnya mungkin tidak sesuai dengan keinginan Pelanggan.

Beberapa tahun lalu, masa pengembangan suatu produk software bisa 3 tahun, sekarang 3 bulan! Tugas bisnis modern adalah mengimplementasikan proyek dengan cepat dan efisien! Bagaimana hal ini dapat dicapai? Tim pengembangan harus memikirkan kembali cara mereka bekerja. Faktanya, pembangunan sebelumnya dilakukan dalam tahapan-tahapan tertentu sesuai prinsip pelaksanaan proyek berjenjang. Sampai satu tahap selesai, mustahil untuk melanjutkan ke tahap berikutnya.
Tidak mungkin untuk terus-menerus menguji dan meningkatkan produk selama proses pengembangan proyek, karena semuanya tergantung spesifikasi teknis aslinya. Pendekatan ini sama sekali tidak fleksibel dan dikaitkan dengan birokrasi dan banyaknya dokumentasi yang dikembangkan, yang seringkali menjadi tidak relevan pada saat proyek selesai. Itulah sebabnya, alih-alih pendekatan klasik, pendekatan fleksibel terhadap manajemen proyek diciptakan, yang tidak memerlukan persetujuan panjang mengenai perubahan sekecil apa pun dalam proyek.
Dari sinilah konsep tersebut muncul tangkas - sebagai filosofi, yang menggabungkan prinsip-prinsip semua metodologi fleksibel untuk pengembangan perangkat lunak. Ini termasuk Scrum, Kanban, dll.

Pada tahun 2001, berkat tim pengembang yang menyadari bahwa hidup dan berkreasi seperti sebelumnya menjadi tidak efektif, lahirlah Agile Manifesto yang memuat prinsip dasar bekerja dalam pendekatan Agile.

Yang utama adalah:
1. Manusia dan interaksinya lebih penting daripada teknologi. Dan yang paling banyak metode yang efektif interaksi dan pertukaran informasi adalah percakapan pribadi.
2. Produk jadi lebih penting daripada dokumentasi tertulisnya. Penting untuk mengirimkan perangkat lunak yang berfungsi penuh kepada Pelanggan setiap beberapa minggu
3. Dialog terus-menerus dengan Pelanggan selama proses pengembangan produk lebih penting daripada pembatasan ketat yang ditentukan dalam kontrak
4. Responsif terhadap perubahan lebih penting daripada kepatuhan rencana awal tindakan

Seperti yang bisa kita lihat, prinsip-prinsip ini mencerminkan kemauan untuk berubah, nilai manusia, dan fokus pada hasil.
Selain itu, prioritas tertinggi adalah kepuasan pelanggan/pengguna melalui pengiriman produk yang berharga baginya secara sering dan terus menerus, sehingga ia dapat menerima. masukan untuk perbaikan proyek selanjutnya.

Bukankah ini yang dicita-citakan oleh setiap tim yang mengerjakan suatu proyek?
Terima kasih, pakar TI yang terhormat, sekarang kami dapat mengadopsi pengalaman Anda dengan aman!

Mari kita lihat seperti apa pendekatan ini dalam praktiknya? Dan apa hubungannya pembinaan dengan itu?

Seperti yang kita ketahui, pembinaan selalu berupaya membangun masa depan yang diinginkan dan selalu berupaya untuk mencapai hasil. Dalam proses pembinaan, biasanya digunakan teknik bertanya yang memungkinkan seseorang lebih memahami tugas yang dihadapinya, melihat sumber daya dan cara untuk mencapainya. Dan jika dalam versi klasik pembinaan adalah pekerjaan individu seorang Pembina dengan klien, maka dalam konteksnya perkembangan desain pembinaan tim digunakan, yang sangat mirip dengan fasilitasi. Selain itu, pembinaan tangkas biasanya memerlukan keahlian pelatih di bidang di mana mereka membantu tim mencapai hasil, sehingga terkadang pelatih tangkas juga dapat berperan sebagai mentor dan mentor.
Proses pembinaan yang tangkas membuat kerja tim menjadi transparan, koheren dan sekaligus fokus pada tujuan tertentu.

Contoh 1.

Bayangkan pagi hari kerja yang dimulai setiap hari dengan 15 menit Sesi stand-up harian. Ini adalah pertemuan kecil semua anggota tim, di mana semua orang berdiri. Ya, itu tidak nyaman. Namun risiko penundaan acara berkurang Oleh karena itu, hanya hal-hal terpenting yang akan memajukan proses pelaksanaan proyek yang dibahas.

Yaitu, setiap anggota tim saling menjawab 3 pertanyaan:
1. Apa yang saya lakukan untuk proyek ini?
2. Apa yang saya rencanakan?
3. Apa yang menghalangi saya untuk maju?

Pertemuan singkat seperti itu membantu mendeteksi proses paralel, memahami tahapan pelaksanaan proyek, kesulitan yang perlu diselesaikan, dan juga meningkatkan tanggung jawab setiap karyawan terhadap anggota tim lainnya.
Penting untuk diingat bahwa solusi terhadap isu-isu bermasalah yang disuarakan akan terjadi kemudian, dan bukan pada sesi stand-up itu sendiri.
Tujuan dari pertemuan tersebut adalah untuk tetap fokus pada tahapan saat ini dan sekaligus menatap masa depan. Artinya, untuk melihat bagaimana apa yang dilakukan tim saat ini mempengaruhi pelaksanaan proyek di masa depan, dan, jika perlu, menyesuaikan rencana aksi pada waktunya.

Contoh 2.

Untuk memvisualisasikan proses pelaksanaan tugas, Anda dapat menggunakan alat seperti Papan Kanban.
Bisa dalam bentuk papan nyata dengan stiker yang di atasnya tertulis tugas, atau dalam bentuk virtual, jika tim bekerja dari jarak jauh.
Jika ini adalah papan tugas fisik, karyawan menulis tugas mereka pada catatan tempel dan menempelkannya di kolom yang sesuai, bergantung pada tahap penyelesaian tugas. Dengan demikian, muncul gambaran umum tentang pengerjaan proyek pada periode saat ini, dan muncul pemahaman pada tahap apa proyek tersebut “ tempat-tempat sempit", di mana, misalnya, akumulasi tugas terbesar terjadi.

Di bagian paling atas dalam bentuk yang sederhana Tahapan proyek dapat ditetapkan sebagai:
1. Perlu dilakukan
2. Sedang berlangsung
3. Selesai

Anda juga dapat memecah proses sedikit ke dalam bagian-bagian komponennya, maka papan tugas akan terlihat seperti ini:

Jika perlu, Anda dapat memvisualisasikan di papan tulis tahapan proyek lainnya yang merupakan karakteristik aktivitas tim tertentu.

Pada pagi hari Sesi stand-up harian Karyawan, membicarakan pekerjaan yang telah selesai dan pekerjaan yang akan datang, menempelkan kembali stiker dari satu tahap ke tahap lainnya dan dapat lebih jelas melihat momen-momen yang mempersulit pekerjaan mereka.

Berdasarkan analisis visual seperti itu, mungkin muncul “tugas mendesak” yang memperlambat proyek secara keseluruhan. Tugas-tugas tersebut dicantumkan dalam kolom terpisah di papan visi.
Aktivitas ini memungkinkan Anda untuk memahami apakah proyek tertentu dapat dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu atau apakah diperlukan sumber daya tambahan, termasuk sumber daya sementara. Dalam hal ini, Anda dapat memperingatkan pelanggan terlebih dahulu tentang penyesuaian tenggat waktu yang akan datang, dan tidak memberi tahu mereka di saat-saat terakhir.

Contoh 3.

Matriks untuk memprioritaskan kebutuhan pelanggan

Seperti disebutkan sebelumnya, sangat penting bagi tim proyek untuk menjaga kontak terus-menerus dengan klien. Pelanggan, pada gilirannya, dapat secara aktif mengajukan banyak ide untuk diimplementasikan, tidak semuanya praktis atau dapat segera diimplementasikan. Selain itu, penerapan beberapa ide mungkin memerlukan biaya tambahan.
Oleh karena itu, perlu untuk mengklarifikasi bersama dengan pelanggan nilai setiap tugas untuk bisnisnya.

Bekerja dengan nilai dan prioritas juga merupakan pendekatan pembinaan yang dapat dengan mudah diterapkan dengan menggunakan matriks prioritas khusus kebutuhan pelanggan. Tugas didistribusikan ke seluruh kuadran matriks tergantung pada nilainya bagi pelanggan dan biaya yang diharapkan. Setelah itu, kami menganalisis tugas mana yang kami tinggalkan dalam pekerjaan (ini adalah tugas yang termasuk dalam kuadran bernilai tinggi dengan biaya minimal), dan tugas mana yang perlu dipikirkan dalam hal meningkatkan nilai atau mengurangi sumber daya yang dibutuhkan.

Jadi, jika tiba-tiba ada di antara Anda, yang membaca artikel ini, menolak gagasan untuk terus berinteraksi dengan Felix Sigismundovich berikutnya dari jajaran pelanggan Anda untuk membuat penyesuaian baru pada proyek, jangan khawatir! Pertemuan-pertemuan ini tidak akan membuat Anda gugup, karena dengan menggunakan alat ini, Anda tidak perlu terburu-buru menerapkan ide gila baru dari 1000 ide serupa... Bekerja dengan matriks ini pada pertemuan dengan pelanggan akan membantu menjadikan komunikasi Anda sebagai produktif dan benar-benar menarik.

Apa yang diinginkan pelanggan kami? Implementasi proyek yang berkualitas tinggi dan tepat waktu, serta memperhatikan keinginan Anda.
Apa yang diinginkan oleh pemimpin tim proyek? Sehingga seluruh anggota tim, selain profesional, juga memilikinya tingkat tinggi bertanggung jawab atas hasilnya dan terlibat dalam proses pelaksanaan proyek. Hal ini pada akhirnya akan mengarah pada kerja terkoordinasi dan penciptaan produk yang dapat memuaskan keinginan pelanggan, dan mungkin melebihi keinginan tersebut.
Pendekatan Agile memungkinkan kita mencapai tujuan pertama dan kedua.

Namun, penting untuk dipahami bahwa dalam hal ini Agile menjadi gaya manajemen dan komunikasi Anda. Sama seperti gaya manajemen tradisional yang mempunyai kelebihan dan risiko, manajemen tangkas juga mempunyai kelemahan.

Kalau bicara manajemen ala kepelatihan, yang kami maksud adalah tim yang kami hadapi sudah cukup matang. Ini orang-orang kreatif yang pada awalnya mempunyai ketertarikan terhadap bisnis, keinginan untuk diwujudkan, rasa tanggung jawab dan keterlibatan tertentu.

Kami mengatakan bahwa pembinaan selalu dilakukan dengan kesadaran dan rasa tanggung jawab 100%. Dan jika kualitas karyawan Anda tersebut belum berada pada level yang dipersyaratkan, maka akan cukup sulit bagi Anda untuk menerapkan Agile coaching dalam bentuknya yang murni. Oleh karena itu, Anda dapat menggunakan gaya manajemen campuran, secara bertahap “mengembangkan” tim Anda ke tingkat di mana Anda dapat menggunakan pendekatan Agile dalam manajemen dengan aman.
Dan ini pasti akan membawa Anda dan tim Anda ke tingkat yang lebih tinggi! Dan klien Anda yang puas dan berterima kasih tidak akan pernah mau menukar Anda dengan orang lain!

Ekaterina Kudryavtseva, pelatih bisnis, pelatih

Musim gugur 2016 Bank Tabungan dilaporkan HAI meluncurkan program transformasi Sbergile(Bank Tabungan+ Agile), yang didasarkan pada metodologi pengembangan perangkat lunak Agile dan diposisikan sebagai yang paling banyak peristiwa penting dalam sejarah bank.

“Agile mungkin merupakan transformasi paling radikal dalam sejarah kami, selama 175 tahun perkembangan kami,” kata kepala Bank Tabungan, German Gref.

Peran penting dalam program ini dimainkan oleh pelatih Agile, dan di bawah ini adalah deskripsi lowongan ini dalam mode tanya jawab.

Pelatih tangkas: pertanyaan dan jawaban

Pertanyaan: Tolong beri tahu saya apakah kami dapat mengandalkan perpanjangan batas waktu penerimaan lamaran atau pengulangan perekrutan pelatih ke grup setelah beberapa waktu?

Batas waktu penerimaan lamaran telah diperpanjang 1 minggu (hingga 20 Juni). Saat ini, kami sedang memilih tim pelatih tangkas untuk gelombang pertama transformasi tangkas. Belum ada keputusan yang diambil mengenai bagaimana pelatih tangkas akan dipilih untuk gelombang kedua.

Pertanyaan: Tolong beri tahu saya kapan informasi akan muncul tentang tanggal pasti pelatihan dan waktu wawancara dengan kandidat?

Wawancara dengan kandidat sudah dimulai. Setiap peserta kompetisi yang berhasil lolos seleksi tahap pertama (berdasarkan resume) akan mendapat undangan individu untuk wawancara. Setiap kandidat akan diminta untuk diwawancarai oleh dua anggota Kelompok Kerja Transformasi Agile Bank. Kelompok pelatihan akan dibentuk setelah tanggal 15 Juli. Pelatihan bagi peserta transformasi Agile gelombang pertama akan dimulai pada 1 Agustus 2016.

Pertanyaan: Bagaimana perkembangan dan prospek karir seorang Agile Coach?

Anda mendapatkan kesempatan unik untuk mengembangkan beberapa kompetensi yang paling banyak diminati di pasar saat ini. Mengenai pertumbuhan karir: di Agile tidak ada hierarki jabatan (atasan-bawahan), tetapi ada hierarki kompetensi (yang paling berguna bagi tim dalam menyelesaikan tugas yang diberikan dihargai lebih tinggi).

Pertanyaan: Implementasi Agile mengingatkan saya pada implementasi PSS. Atau ada perbedaan mendasar?

Perbedaan utamanya adalah di Agile, tim bertanggung jawab atas produk yang akan dikirimkan ke pelanggan akhir. Sementara unit PSS harus terlibat dalam perbaikan proses dan memperkenalkan budaya perbaikan berkelanjutan, membantu unit lain menjadi lebih efisien.

Pertanyaan: Anda meminta untuk memberi tahu supervisor Anda terlebih dahulu bahwa Anda berpartisipasi dalam seleksi. Namun Anda tidak menunjukkan bahwa Anda perlu mendapatkan persetujuan manajer. Benarkah tidak perlu mendapat persetujuan untuk mengikuti kompetisi, jika seleksi berhasil, pengelola tidak bisa memveto?

Ya semuanya benar. Namun Anda harus memahami bahwa proses transisi harus dibuat senyaman mungkin bagi departemen tempat Anda keluar.

Pertanyaan: Berapa jumlah pelatih yang rencananya akan direkrut?

Tahap pertama direncanakan merekrut 30 orang.

Pertanyaan: Posisi apa saja yang dipertimbangkan karyawan untuk posisi ini?

Tidak ada persyaratan khusus untuk kelas dan posisi. Karyawan Kantor Pusat/PCP Blok Teknologi/Sberbank-Technologies di Moskow yang memiliki kualitas sebagai berikut dapat mengikuti kompetisi:

Mampu menyatukan tim untuk mencapai hasil.
Mereka menciptakan suasana yang menginspirasi dan membantu untuk berkembang.
Mampu mendengarkan dan menemukan bahasa bersama dengan orang yang berbeda.
Pahami sifat konflik dan ketahui cara menyelesaikannya.
Mampu memimpin perubahan dan memiliki pengalaman dalam proyek yang sukses.
Memiliki pengalaman di Agile (lebih disukai).
Berpartisipasi dalam proyek dengan komponen TI (diinginkan).

Pertanyaan: Berapa banyak tim yang akan diawasi oleh pelatih Agile?

Seorang pelatih Agile akan membawahi 3-5 tim.

Pertanyaan: Apa sebenarnya yang akan dilakukan oleh seorang pelatih Agile? Ini adalah pelatihan tim atau partisipasi langsung dalam kegiatan proyek sebagai mentor-konsultan? Akankah tanggung jawab Pembina hanya terbatas pada penerapan Agile, atau akankah pengaturan proses baru melibatkan penyelesaian masalah yang jauh lebih luas?

Posisi Agile Coach tidak termasuk otoritas administratif, pengawasan atau keuangan. Transformasi besar dilakukan melalui penggunaan alat fasilitasi, pelatihan, pelacakan dinamika kelompok, percakapan satu lawan satu, dan pengajuan pertanyaan yang tepat.

Tanggung jawab dan wewenang utama seorang pelatih Agile:

1. pelatihan anggota tim
2. meluncurkan tim, membangun proses untuk memberikan hasil
3. mengerjakan pengembangan berkelanjutan dan peningkatan metode Sbergile (bersama dengan pelatih Agile lainnya) dan penerapannya dalam pekerjaan sehari-hari Tim
4. pengembangan prosedur untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman di lingkungan Bank
5. membantu tim meningkatkan efisiensi dan kedewasaan
6. melacak dinamika kelompok pengembangan tim
7. Melakukan diskusi satu lawan satu dengan anggota tim mengenai masalah kinerja individu
8. identifikasi masalah (dan keberhasilan) tim, bantuan dalam menyelesaikannya
9. Berpartisipasi dalam penilaian rutin bersama terhadap anggota tim, mencari peluang untuk perbaikan dan mengkomunikasikan peluang ini kepada tim (POCLAC)

Pertanyaan: Apakah program ini dirancang hanya untuk karyawan cabang bank yang berlokasi di Moskow?

Pada tahap pertama, diambil keputusan untuk menarik calon karyawan yang bekerja di Kantor Pusat dan SBT dan PCP di lokasi Moskow. Hal ini terutama disebabkan oleh fakta bahwa para kandidat diberi waktu tiga bulan untuk dapat kembali ke pekerjaan mereka tempat kerja. Oleh karena itu, calon manajer akan diminta untuk mempertahankan posisi tersebut tidak terisi selama periode ini. Perjanjian tersebut belum ada terkait dengan bank daerah. Selain itu, anggaran proyek pada tahap ini belum termasuk biaya relokasi.

Pertanyaan: Format pekerjaan apa yang direncanakan? Apakah ini full-time atau bisa digabungkan dengan aktivitas saat ini? Apakah mungkin untuk menyelesaikan pelatihan dalam program ini, tetapi tetap berada di unit saat ini?

Setelah pelatihan, Pembina Agile akan mencurahkan 100% waktu kerja mereka untuk tanggung jawab baru, dengan pemisahan total dari proses sebelumnya. Pilihan untuk menggabungkan dengan aktivitas yang ada saat ini diperkirakan tidak akan terjadi. Tidak mungkin untuk menjalani pelatihan tetapi tetap berada di unit Anda saat ini.

Pertanyaan: Di mana para pelatih akan ditempatkan selama pelatihan? Setelah latihan? Apakah perjalanan bisnis mungkin dilakukan?

Selama pelatihan dan pekerjaan selanjutnya, lokasi permanen pelatih Agile adalah Asia Tengah (Moskow). Perjalanan bisnis tidak disediakan.

Pertanyaan: Bagaimana seleksi akan berlangsung? Hanya berdasarkan esai dan resume yang dikirimkan atau akan ada tahapan tambahan, wawancara pribadi, atau lainnya?

Seleksi akan berlangsung dalam tiga tahap:

Meninjau resume, esai, mempelajari informasi tentang kandidat dari database HR
Wawancara dengan perekrut
Wawancara dengan dua anggota tim transformasi Agile, termasuk seorang pelatih Agile yang berpengalaman

Pertanyaan: Kapan hasil kompetisi akan diumumkan?

Hasil kompetisi akan diumumkan pada akhir Juli. Namun keputusan mengenai kandidat tertentu dapat dibuat lebih awal

Pertanyaan: Bisakah saya melamar jika saya belum menyelesaikan masa percobaan saya?

Bisa jika Anda memenuhi persyaratan calon

Pertanyaan: Apakah pengetahuan diperlukan? dalam bahasa Inggris? Dan pada tingkat apa?

Pengetahuan bahasa Inggris diterima Tingkat menengah, karena Anda perlu mempelajari berbagai teks, presentasi, dan materi video yang belum diterjemahkan.

Pertanyaan: Berapa lama pelatihannya? Apakah mungkin untuk menggabungkannya dengan pekerjaan saat ini selama pelatihan?

Pelatihan para pelatih Agile pada gelombang pertama proyek ini akan dimulai pada 1 Agustus dan akan berlangsung dalam modul selama kurang lebih dua minggu. Program pelatihan saat ini sedang diselesaikan. Setelah itu, mereka akan berlatih bersama pelatih tangkas berpengalaman dari pasar eksternal. Selama pelatihan, gangguan 100% dari proses kerja akan diperlukan. Informasi lebih rinci mengenai masalah pelatihan akan segera muncul.

Pertanyaan: Tolong beri tahu saya, apakah mungkin untuk mengambil bagian dalam program ini secara paralel dengan aliran keenam Bank Tabungan 500?

Menggabungkan pekerjaan sebagai pelatih yang gesit dan pelatihan di bawah program Bank Tabungan 500 adalah mungkin. Perlu diingat bahwa transisi ke posisi pelatih yang gesit membutuhkan penguasaan spesialisasi baru dan akan membutuhkan banyak usaha dan waktu. Akibatnya, menggabungkan peran pelatih yang gesit dengan pelatihan dalam program level 500 Bank Tabungan bisa menjadi sangat sulit.

Pertanyaan: Setelah lulus (sebelum lulus) pembinaan, akan dipermanenkan subdivisi struktural menurut Agile? Akankah pelatih bekerja di struktur ini atau kembali ke tempat kerjanya sebelumnya?

Setelah masa pengujian 3 bulan, pelatih tangkas akan dipindahkan ke unit struktural terpisah.

Pertanyaan: Apa arti periode tiga bulan di mana Anda dapat kembali ke posisi sebelumnya dan melakukan hal yang sama seperti sebelum Agile? Mulai jam berapa periode ini dihitung?

Jangka waktu tiga bulan diberikan dalam hal karyawan karena alasan tertentu tidak dapat melanjutkan karirnya sebagai pelatih tangkas. Itu bisa jadi keputusannya atau keputusan tim. Peran ini benar-benar baru dan banyak isu terkait fungsinya yang belum sepenuhnya jelas saat ini. Oleh karena itu, diputuskan untuk mempertahankan karyawan tersebut pada posisinya sebelumnya selama tiga bulan, setelah itu ia akan dapat (jika perlu) kembali ke fungsi sebelumnya tanpa konsekuensi negatif apa pun.

Pertanyaan: Apa artinya: “mereka akan mencurahkan 100% waktu kerja mereka untuk tanggung jawab baru” bersama dengan “tempat kerja sebelumnya akan diberikan kepada pelatih Agile”? Selama tiga bulan, Pembina akan ditugaskan ke departemen/administrasi aslinya, tetapi menjalankan tanggung jawab terkait pembinaan sambil menerima tugas dari manajer lain?

Benar-benar tepat. Selama tiga bulan pertama, calon akan terdaftar di departemen sebelumnya, namun akan menjalankan fungsi baru 100%, berdasarkan tugas yang akan dibentuk bersama tim baru. Dan penilaian terhadap kerja seorang pelatih akan dipengaruhi oleh penilaian tim yang bekerjasama dengannya.

Pertanyaan: Akankah bidang Pelatih Agile dihubungkan ke departemen aslinya setelah tiga bulan? Akankah manajer departemen aslinya masih terlibat dengan mereka setelah ini?

Kami tidak bisa menutup kemungkinan adanya interaksi lintas fungsi antara tim Agile dengan departemen tempat para kandidat sebelumnya bekerja, namun secara umum pekerjaan akan dilakukan secara mandiri.

Pertanyaan: Apakah mungkin untuk memindahkan pegawai ke departemen/jabatan lain berdasarkan hasil pelatihan dan pekerjaan?

Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk memenuhi kebutuhan bank akan Agile Coach. Setelah masa pengujian tiga bulan, pelatih tangkas akan dipindahkan ke unit organisasi terpisah. Apabila karena sebab tertentu calon kembali ke tempat kerja sebelumnya dalam jangka waktu tiga bulan, maka pemindahannya ke tempat kerja lain atau kenaikan pangkat akan menjadi kewenangan pimpinan sebelumnya.

Pertanyaan: Bagaimana pekerjaan pelatih Agile akan diberi kompensasi? Apa sebenarnya yang dimaksud dengan kompensasi?

Kompensasi mengacu pada kondisi remunerasi material yang berlaku di bank serta SBT dan PCP saat ini, hingga akhir tahun kondisi remunerasi material akan dipertahankan. Kemudian sistem penghargaan finansial untuk tim Agile akan digunakan, yang akan dikembangkan selama gelombang pertama proyek.

Pertanyaan: Anda menulis bahwa hingga akhir tahun 2016, kompensasi untuk pelatih Agile akan sesuai dengan kondisi di posisinya sebelumnya. Saya memiliki keinginan yang besar untuk menjadi Pembina Agile, namun dengan persetujuan terlebih dahulu dengan Direktur Departemen, saya berharap dapat menerima promosi dalam waktu dekat dan dipindahkan ke tingkat yang lebih tinggi. Apakah saya memahami dengan benar bahwa jika saya lulus proses seleksi menjadi pelatih Agile, saya tidak akan bisa mendapatkan promosi yang saya harapkan hingga akhir tahun 2016?

Selama tiga bulan Anda tetap menjadi karyawan departemen tempat Anda bekerja saat ini. Jika manajer Anda memutuskan untuk menaikkan nilai Anda selama periode ini, dia dapat melakukannya dan mendiskusikan proposalnya dengan Anda.

Pertanyaan: Nilai apa yang akan dimiliki oleh pelatih Agile?

Masalah penilaian pelatih Agile akan diselesaikan pada tahap pertama uji coba. Sistem penilaian dalam tim agile mungkin berbeda dengan yang berlaku saat ini di Bank. Tugas menjaga pendapatan adalah tugas memantapkan kompetensi dan keterampilan Anda, dan bukan mempertahankan nilai Anda. Untuk saat ini, pada tahap pertama, nilai yang ada saat ini akan tetap dipertahankan, yakni hingga akhir tahun 2016, kompensasi para pelatih Agile akan sesuai dengan kondisi pada jabatannya sebelumnya.

Pertanyaan: Dari segi remunerasi, pada unit usaha sebagian besar remunerasi berasal dari bagian bonus. Bagaimana hal ini akan diperhitungkan pada tahun 2016?

Hingga akhir tahun, kondisi remunerasi material akan tetap terjaga. Kemudian sistem penghargaan finansial untuk tim yang tangkas akan digunakan, yang akan dikembangkan selama gelombang pertama proyek.