Компетентно управување со конфликти. Донесување тактичка одлука во конфликтна ситуација Донесување одлуки во конфликтни ситуации

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЈА ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Државна образовна институција за високо образование стручно образование

„ДРЖАВЕН ТЕХНИЧКИ УНИВЕРЗИТЕТ КУЗБАС“

ПОСТАПКА НА КузГТУ во НОВОКУЗНЕЦК

Стејт департментот и општинската власт

КУРСНА РАБОТА

во дисциплината Развој на решенија за управување

тема „Управување со одлуки во конфликтни услови“

Заврши: ученик

гр. МУ-031-2

Томилова Ирина Александровна

Супервизор:

Чугина Надежда Владимировна

Новокузнецк 2006 година

Вовед

Карактеристики на одлучување во услови на конфликт

1 Концепт и ограничувања на одлучувањето

2 Теоријата на игри како метод на одлучување

3 Стратегии за однесување на раководството во конфликтни ситуации

Одлучување во услови на конфликт во практиката на Општинската предучилишна образовна установа „Детска градинка бр.41“

1 Специфики и видови на конфликти во една организација

2 Причини за конфликти во институција

3 Емпириска студија за разрешување конфликти

1 Методи на одлучување во конфликтни ситуации

2 Мерки за оптимизирање на процесот на одлучување во услови на конфликт

Заклучок

Список на користена литература

Вовед

Во Русија, долго време, на проблемот со обука на менаџерскиот персонал не му беше посветено соодветно внимание. Тоа се случи бидејќи во административно-командниот систем главните одлуки се носеа на ниво на министерства и ресори. На ниво на грасрут, овие одлуки се спроведуваа само, тука се носеа и тактички одлуки, но беа контролирани и од повисоките власти. Во контекст на транзицијата кон пазарна економија, значително се зголемува одговорноста при донесување одлуки на менаџерите на сите нивоа. Ова се должи на фактот дека секоја одлука може да влијае на позицијата на одредена организација.

Теоретската релевантност на оваа тема е многу голема. И покрај големиот број публикации посветени на специфични применети аспекти на конфликтологијата, практично нема дела што би ги анализирале основните причини за конфликтите и нивното влијание врз животот на општеството воопшто и на поединецот особено. Во исто време, проблемот со конфликтот е од чисто применета природа. Тој е широко баран кога се решаваат многу специфични ситуации во кои има судир на интереси на две или повеќе страни. За да се најде оптимално решение, неопходно е да се има знаење за тоа како се развиваат овие типови на конфликти.

Од практична гледна точка, релевантноста на работата не е помалку значајна. Во моментов, на менаџерите на многу нивоа им недостасува елементарна култура за управување со конфликти, немаат знаење за конфликтите и начините за нивно мирно решавање. Многу менаџери претпочитаат да ги решаваат конфликтните ситуации со употреба на сила, без воопшто да сфатат дека постојат мирни и конструктивни методи начини за излез од конфликтот, што доведува до ситуација „победи-победа“.

Донесувањето одлуки е составен дел на секоја функција на управување. Потребата за донесување одлуки проникнува во целата активност на менаџерот: од формирање на цели до нивно постигнување. Затоа, разбирањето на природата на донесувањето одлуки е исклучително важно за секој кој се стреми да напредува во уметноста на управување.

Оваа работа на курсот се состои од три дела.

Првиот дел е теоретски - открива аспекти поврзани со одлучувањето за управување во услови на конфликт.

Вториот дел е практичен - ги рефлектира прашањата за одлучување во конфликтни ситуации користејќи конкретен пример на институција.

Третиот дел ги презентира мерките за оптимизирање на процесот на одлучување во услови на конфликт.

Целта на предметната работа е да се разгледаат главните аспекти поврзани со одлучувањето за управување во конфликтни услови, особено да се одрази проблемот во предучилишната образовна установа „Детска градинка бр. 41“, како и да се предложат мерки за подобрување на процес на развивање и донесување одлуки во напнати ситуации.

За да се одговори на темата, беа поставени следниве задачи:

1.идентификување на важноста на донесување одлуки за управување;

2.опишете ги карактеристиките на одлучувањето во конфликтни ситуации;

.истакнете клучни точки во однос на одлучувањето во конфликтни ситуации во градинката.

За да се спроведе истражување кое ги решава зададените проблеми, областа на интерес е избрана како објект: човечка активноство предучилишна образовна установа „Градинче бр.41“.

Предмет на студијата е системот на донесување менаџерски одлуки во услови на конфликт.

Користени методи на истражување беа: набљудување; интервју со раководителот на институцијата; анализа на постоечката документација и периодични списанија.

конфликт решение за управување

1 Особености на донесување на менаџерски одлуки во услови на конфликт

1.1 Концепт и ограничувања на одлучувањето

Одлуките за управување се меѓу најкомплексните типови на човекова активност. Како дел од оваа активност постојано се појавуваат многу тензични ситуации поврзани со судбината на колегите, подредените и луѓето вклучени во оваа активност. Честопати, конфликтните ситуации привремено го парализираат процесот на развивање и донесување одлуки, а ситуацијата може уште повеќе да се влоши. Има доволен број на дефиниции за концептот „конфликт“.

Конфликтот е борба за вредности и барања за одреден статус, моќ, ресурси, во која целите се да се неутрализира штетата или да се уништи противникот.

ВО оваа дефиницијајасно и јасно се посочени целите на конфликтната интеракција и можните дејствија во случај на отпор од противникот, а дејствијата се наведени по редослед на зголемување на силата.

Конфликтот е судир на спротивставени цели, интереси, позиции, мислења или ставови на две или повеќе луѓе.

Во оваа дефиниција, акцентот е ставен на темата на судирот во форма на спротивставени цели и интереси, а прашањето за методите на влијание останува непознато.

Не е можно вработениот да ги земе предвид сите можни конфликтни ситуации. Стекнувањето искуство во справување со напнати ситуации овозможува делумно да се подготват менаџерите за оптимално однесување за време на конфликт и правилна техникаразвој и спроведување на менаџерските одлуки.

Самото донесување одлуки е компромис. При донесување одлука, мора да се одмерат вредносните проценки, кои вклучуваат разгледување на економските фактори, техничката изводливост и научната неопходност, како и социјалните и човечките фактори. Донесувањето „вистинска“ одлука значи избор на алтернатива од можните што, земајќи ги предвид сите овие различни фактори, ќе ја оптимизира вкупната вредност.

Во некои случаи, оптималниот компромис може да се најде со повикување на научни методиодлучување, односно користење математички методиоптимизација, теорија на веројатност, математичка статистика или теорија на корисност. Во други случаи, одлучувањето е исклучително сложена работа која е субјективна и вклучува неквантитативни човечки фактори и проценки на вредност. Но, најчесто при одлучувањето се земаат предвид и квантитативните и квалитативните фактори кои мора да се земат истовремено.

Многу од факторите кои ги попречуваат меѓучовечките и интраорганизациските комуникации влијаат врз донесувањето одлуки. На пример, менаџерите често имаат различни перцепции за постоењето и сериозноста на проблемот, ограничувањето и алтернативата. Ова води до несогласување и конфликт во процесот на донесување одлуки.

Менаџерите може да станат толку преоптоварени со информации и со работата што им е при рака што ќе станат неспособни да ги согледаат можностите. Досието на секоја личност може да покаже како тие ги перцепираат и реагираат на проблемите. Според една студија, менаџерите даваат различна дефиницијаистиот проблем во зависност од одделенијата со кои раководат.

Однесувањето на вториот во голема мера зависи од начинот на кој менаџерот разменува информации со своите подредени. Така, може да постои став дека „проблемите се лоши“ затоа што „доброто изгледа“ е поважно. Луѓето може да го научат овој став од своите колеги.

Лидерот може да одбие одреден курс поради лични преференци или лојалност кон некого. Може да одлучи да не запре сомнителна инвестиција или проект затоа што долго време ги поддржува. Како резултат на тоа, ќе му биде тешко објективно да ја процени моменталната состојба на развој на инвестицијата или проектот. Слично на тоа, менаџерот може да одлучи да поддржи или да не поддржи одреден проект бидејќи менаџерот претходно не ја поддржал идејата изнесена од менаџерот.

Следствено, бројни психолошки фактори и особини на личноста влијаат на процесот на донесување одлуки.

1.2 Теоријата на игри како метод на одлучување

Огромното мнозинство на менаџерски одлуки мора да се донесат земајќи ги предвид спротивставените интереси кои се однесуваат или на различни поединци или организации, или на различни аспекти на феноменот што се разгледува, или на двете. Во обичните екстремни проблеми, зборуваме за избор на решение од страна на една личност, а резултатот од одлуката зависи од овој избор, односно се одредува со постапките на само една личност. Таквата шема не се вклопува во ситуации кога одлуките кои се оптимални за едната страна не се воопшто оптимални за другата и резултатот од одлуката зависи од сите конфликтни страни.

Конфликтната природа на таквите задачи не подразбира непријателство меѓу учесниците, туку укажува на различни интереси. Потребата да се анализираат ваквите ситуации предизвика посебен математички апарат - теорија на игри.

Теоријата на игри е дел од широката теорија која ги проучува процесите на донесување оптимални одлуки. Обезбедува формален јазик за опишување на процесите на донесување свесни, цели насочени одлуки кои вклучуваат една или повеќе поединци во услови на несигурност и конфликт предизвикан од судирот на интереси на конфликтните страни. Неизвесноста може да биде предизвикана не само од желбата на противниците да ги сокријат своите постапки во играта, туку и од недостатокот на информации и податоци за феноменот за кој станува збор.

Целта на теоријата на игри е да развие препораки за рационален тек на дејствување на учесниците во конфликтни ситуации, односно да ја одреди оптималната стратегија за секој од нив. Играта се разликува од вистинска конфликтна ситуација по тоа што се игра според многу специфични правила. Вистинските конфликти обично е тешко да се опишат формално, така што секоја игра е поедноставување на првобитната задача; ги одразува само главните, примарни фактори кои ја одразуваат суштината на процесот или феноменот.

Постојат различни теоретски модели на игри, кои разликуваат три главни типа на проблеми:

1.Наоѓање на оптимален исход - во зависност од содржината на проблемот, ситуацијата може да се опише со групи на придобивки што ги добива секој играч (добивки), или исходот може да биде избор на одреден кандидат, усвојување на одреден проект, договор , и така натаму. Во овој случај, во општиот случај, треба да се најде коалициона структура и коалициони стратегии во кои се остварува оптималниот исход.

2.Да се ​​најде оптимален исход со фиксна коалициска структура, односно кога се знае дека, на пример, е забрането формирање коалиции, е невозможно или постојната коалициона структура не треба да се менува од никакви политички или економски причини. Во овој случај заедничка задачае да се изнајдат правила за одлучување во коалициите (редоследот на наградувањето на нејзините членови), според кои одредена коалициска структура не се распаѓа и, според тоа, системот ќе функционира според интересите и можностите на нејзините учесници.

.Наоѓање стабилна коалициона структура според дадени правила за одлучување (Устав, регулативи, повелба на претпријатија, итн.) во коалициите. Вакви проблеми често се среќаваат при решавање на социјалните проблеми.

Така, практичното значење на теоријата на игри е тоа што служи како основа за моделирање на експерименти со игри, особено деловни игри, овозможувајќи ви да одредите оптимално однесување во тешки ситуации.

1.3 Стратегии за однесување на раководството во конфликтни ситуации

Често лидерот е принуден да работи во услови на конфликт во групите. Може да се набљудува „хоризонтално“ и „вертикално“.

Пред да избере стратегија за донесување конкретна одлука за управување, менаџерот избира општа позиција, излез од моменталната ситуација во која се наоѓа по своја слободна волја или по волја на другите луѓе: неговите менаџери, колеги или подредени. Во услови на конфликтна активност, формите на однесување на менаџерите се во форма на следните стратегии:

1.стратегија на конфронтација (конкуренција) - се карактеризира со фактот дека лидерот се стреми да добие командна улога, да им диктира на своите колеги излез од ситуацијата, да влијае на нивните мислења и на крајот да постигне успех во нивните активности. Оваа стратегија се заснова на позитивна мотивација за постигнување успех. Нејзиниот избор се заснова на следните психолошки причини: висок степенволонтерска активност; свесност за значењето во сопствените очи и во очите на своите колеги; желбата да се потчинат колегите на своето влијание.

2.стратегија за соработка - нејзиното дејствување се заснова и на желбата да се постигне успех во активноста. Но, оваа стратегија се заснова на добивање позитивен резултат притоа земајќи ги предвид интересите на колегите. Изборот на стратегија за соработка се определува од следните психолошки причини: желбата да се постигне успех во активноста; ефектот на позитивните социјални ставови; способност за избегнување конфликтни ситуации за време на групна дискусија.

.компромисна стратегија - се карактеризира со ставот на менаџерот да најде начин да донесе одлука за управување, постигнувајќи воспоставување респектабилни човечки односи со колегите. Во овој случај, лидерот избира средна позиција помеѓу очигледна конфронтација и соработка. Стратегијата е повеќе насочена кон воспоставување контакти отколку кон донесување на самата одлука. Изборот на стратегија може да се заснова на следните психолошки причини: позитивна мотивација за постигнување некаков договор; желба да се избегнат конфликти; желба да се избегне ризично одлучување; страв од одговорност за донесување (или недонесување) одлука.

.излезна стратегија (избегнување) - вклучува избегнување на одговорност за спроведување и поставување на цел на управување. Свесно или интуитивно, менаџерот се обидува да ја исклучи менаџерската задача од зоната на вистинското значење. Изборот на стратегија се заснова на следните психолошки причини: неможност да се реши прашањето поврзано со изборот на средства за решение; страв од одговорност и казна; неможност да се постигне договор со колегите.

.стратегија на адаптација или смирување - се карактеризира со тоа што лидерот не покажува ниту активност, ниту интерес за постигнување позитивни резултати при донесување одлуки. Таа е насочена главно кон избегнување конфликтни односи со другите менаџери и претпоставени. Изборот на стратегија е можен поради следните психолошки причини: страв и неможност да се донесат правилни одлуки во вистинско време; страв од казна за негативни работни резултати; желба да се избега од ситуацијата.

Менаџмент практичарите веруваат дека е неопходно да се вклучи персоналот во донесувањето на некои менаџерски одлуки. Сепак, многу менаџери се обидуваат да донесуваат одлуки индивидуално, преземајќи ја одговорноста за тоа. Ако одлуката се покаже дека е погрешна или неостварлива, тогаш менаџерот мора да сноси лична одговорност за неуспехот да ја спроведе одлуката.

Но, во пракса, се случува грешките во одлуката да се откријат само во фазата на нејзиното извршување или завршување. Ефективна одлука може да биде онаа што ја носи не само менаџерот, туку и самиот изведувач, земајќи го предвид квалитетот на оваа одлука.

Цената на грешка во одлуката на раководството може да варира во нејзините последици. Од една страна, тоа може да доведе до нарушувања во текот на производството, а од друга страна, тоа може да бидат конфликти и други негативни психолошки аспекти. Така, неопходно е да се земат предвид ваквите негативни последици при донесување одлуки.

2 Донесување одлуки во услови на конфликт во практиката на Општинската предучилишна образовна установа „Детска градинка бр.41“

2.1 Специфичности и видови на конфликти во институцијата

Градинката бр.41 е основана во 1937 година. Во оваа институција сите наставници имаат категорија на квалификации: највисока или прва. Ова укажува дека нивото на обука на персоналот е многу високо. Постојано работиме со персоналот. Институцијата е независна во нејзиното спроведување образовен процес. Паралелно со воспитно-образовниот процес, активно се спроведуваат и здравствени активности, а се работи и на лекување и подобрување на здравјето на децата.

Конфликтите во која било организација, особено во градинка, се отворена форма на постоење на спротивставени интереси кои се јавуваат во процесот на интеракција помеѓу луѓето при решавање на индустриски и лични прашања.

Во одредени ситуации, изворот на конфликтот е самиот лидер. Многу несакани конфликти се генерирани од личноста и постапките на самиот лидер, особено ако тој е склон да внесе многу ситни работи во основната борба на мислењата, си дозволува лични напади, е одмаздољубив, сомнителен и не се двоуми јавно да ги демонстрира своите сака и не сака. Инконтиненцијата на лидерот, неможноста правилно да се процени ситуацијата и да се најде вистинскиот излез од неа, неможноста да се разбере и да се земе предвид начинот на размислување и чувството на другите луѓе предизвикуваат конфликт.

Конфликтот може да има многу форми. Без оглед на природата на конфликтот во управувањето, менаџерите мора да бидат способни да го анализираат, разберат и управуваат со него. Во продолжение ќе бидат претставени видовите конфликти кои постојат во градинката бр.41:

Конфликт меѓу обичните вработени - тоа може да се едукатори од иста група кои имаат исти квалификации, но се стремат кон унапредување и повисоки плати. Однадвор, односот меѓу наставниците изгледа пристојно, но длабоко во себе секој е подготвен да му нанесе „смртоносен“ удар на другиот. Борбата меѓу нив се случува на многу прикриен начин; во овој случај, различни техники: суптилни совети; желбата да се создаде впечаток на способни и одговорни работници во очите на другите; манифестации на непријателство. Основата за конфликти е некомпатибилноста на интересите на вработените.

Можеме да ги истакнеме конфликтите што се јавуваат како реакција на пречките во остварувањето на личните цели на вработените во рамките на заедничките работни активности, кои произлегуваат, на пример, поради незадоволство од распоредот за одмор, акумулацијата на бонуси, надоместоци и сл.

Конфликтот меѓу раководителот на градинката и нејзините подредени најчесто се заснова на односи утврдени со официјалната распределба на улогите на услуги. Тимот има менаџер и обични работници. Доколку е воспоставен однос на меѓусебно разбирање помеѓу членовите на тимот, тоа придонесува за нивно хармонично функционирање. Но, меѓу нив може да се појават и противречности, генерирани од личните карактеристики на луѓето и кои влијаат на нивното извршување на нивните улоги. Ова првенствено се должи на проблемите на подреденост. Така, едукаторите со авторитарен тип на личност имаат потешкотии да се подложат на авторитетот на лидерот. Кога имаат работа со тврд, непоколеблив менаџер, тие ја слушаат само надворешно. Луѓето со овој тип на личност можат да бидат извор на конфликт.

Во секојдневниот живот се јавуваат околности во кои се јавува тензија во односите меѓу лидерот и подредените, што може да прерасне во конфликт. На пример, по барање на Комитетот за образование и наука, но против совест, раководителот мора да го отпушти работникот. Неуспехот да се усогласи, ризикува унапредувањето на менаџерот да биде одложено. Во овој случај, постојат две можни решенија и двете имаат негативна последица. Ваквите противречности придонесуваат за појава на конфликт меѓу лидерот и подредениот.

Лидерот, изложен на својата официјална позиција, им поставува задачи на членовите на тимот, понекогаш не и наједноставни. Нивната имплементација бара одреден напор, подобрување во организацијата на работата и ревизија на постоечките идеи. Во таква средина, не сите вработени се способни веднаш да ја разберат ситуацијата и брзо да се прилагодат. Некои сепак ќе работат како порано и ќе го спречат тимот да ја заврши задачата. Станува очигледно дека неуспехот брзо да се прилагоди може да создаде тензија. Бидејќи новата менаџерка не ги познавала доволно вработените и не им верувала, одлучила дека е неопходна строга дисциплина. Наставниците биле навредени од ваквиот став и почнале да работат полошо. Но, строгиот надзор не помогна да се реши проблемот. И како резултат на тоа, се формираше маѓепсан круг кога рамнодушноста на вработените кон нивните должности стана причина за построга дисциплина, предизвикувајќи уште поголема рамнодушност и отпор. Наставниците беа непријателски настроени бидејќи сметаа дека менаџерката се однесува како да е „подобра“ од нејзините подредени. Упатен и искусен лидер ќе ја преземе контролата врз ситуацијата, ќе воспостави нормални човечки односи и ќе спречи противречностите да прераснат во конфликт.

Конфликтите можат да настанат во градинка ако раководителот и наставниците ги разберат задачите со кои се соочуваат од различни позиции.

Така, суштината на конфликтот помеѓу раководителот и помладите наставници беше како што следува: подобрувањето на работата за лекување и унапредување на здравјето на децата се состоеше од ефективна употреба на збир на мерки за подобрување на здравјето. Раководителот решил да воведе систем на стврднување на децата, а наставниците изразиле незадоволство бидејќи стравувале дека ќе се зголеми бројот на настинки. Кога помладите наставници би биле запознаени со сите услови и барања, тогаш не би се појавила конфликтна ситуација.

Раководителот на градинката е повикан да ги регулира односите во тимот. Нејзиниот успех ќе биде одреден од степенот на развој на деловните и личните квалитети, способноста за постигнување компромиси и избегнување меѓучовечки конфликти. Успехот на тимот и неговиот личен успех зависат од етичките стандарди на лидерот, неговата способност да комуницира со подредените и силата на неговото влијание врз луѓето. Менаџерот мора да поседува и развива такви квалитети како дипломатија, флексибилност во методите на управување и способност да се биде принципиелен.

Меѓусебното непријателство помеѓу менаџерот и подредените може да се генерира од различни околности: неуспехот на менаџерот да ги исполни своите ветувања, неговото невнимание на барањата и интересите на вработените. И како одговор - непријателството на неговите подредени кон него.

Треба да се напомене дека таков квалитет како непријателство може да биде инициран од самите воспитувачи. Ова може да биде олеснето со недисциплина, тврдоглавост и спротивставување на личните интереси на јавните. Менаџерот е највлијателната и најавторитативна личност во создавањето на нормални меѓучовечки односи. Ако таа не ги забележи своите подредени и не ги земе предвид нивните мислења, може да дојде до конфликт.

Конфликт меѓу работници од различни квалификации и возрасти. Ваквите конфликти се јавуваат кога, со зголемување на интензитетот на трудот, станува возможно да се зголемат платите. Така, некои наставници работат со 1,5 - 2 пати поголема стапка, ова придонесува за појава на социо-психолошка напнатост во тимот.

Претставниците на различни возрасни групи имаат специфични причини за конфликт. На пример, за работниците кои ја започнуваат својата кариера, најитниот проблем е адаптацијата во работниот тим и односите со колегите. Млад вработен кој нема искуство со работа во тим може да влезе во конфликт бидејќи не ги познава традициите на тимот, неговите морални стандарди и не го прифаќа стилот на раководење. За време на периодот на адаптација, вработените се наоѓаат во конфликт поради неможноста да се усогласат со барањата на тимот, односно неможноста да ги подредат своите интереси на интересите на бизнисот.

Во зрелоста, вработениот веќе е загрижен за други проблеми: напредна обука, изгледи за раст. Нерешавањето на овие проблеми, односно неусогласеноста меѓу тврдењата и способноста за нивно остварување придонесува за влегување во конфликт на зрела личност.

Деталното испитување на видовите организациски конфликти ни овозможува да продолжиме кон идентификување на причините што ги предизвикуваат.

2.2 Причини за конфликти

Дури и во организациите со ефективно управување, некој конфликт не само што е можен, туку и пожелен. Се разбира, конфликт во една организација не секогаш има позитивен карактер. Во одредени случаи, тоа може да пречи во задоволувањето на потребите на поединецот и во постигнувањето на целите на организацијата како целина.

На пример, заменик раководителот на градинката бр.41 за воспитно-методолошка работа, кој се расправа на педагошкиот совет само затоа што не може, а да не се расправа, ќе го намали степенот на задоволување на потребата за припадност и почит и ќе ја намали способноста на тимот да прифати ефективни решенија. Членовите на тимот може да го прифатат гледиштето на расправиувачот само за да избегнат конфликт и сите неволји поврзани со него, дури и без да бидат сигурни дека ја прават вистинската работа. Но, во многу случаи, конфликтот помага да се изнесат разновидност на гледишта, дава Дополнителни информации, помага да се идентификуваат поголем бројалтернативи или проблеми. Ова го прави тимското одлучување поефективно и исто така им дава можност на вработените да ги изразат своите мисли и со тоа да ги задоволат нивните лични потреби за почит и моќ. Тоа, исто така, може да доведе до поефективно извршување на плановите, стратегиите и проектите, бидејќи различните перспективи за нив се дискутираат пред тие навистина да бидат извршени.

Така, конфликтот може да биде функционален и да доведе до подобрување на организациските перформанси. Или може да биде нефункционален и да доведе до намалено лично задоволство, тимска соработка и организациска ефективност. Улогата на конфликтот главно зависи од тоа колку ефикасно се управува . За да управувате со конфликтот, треба да ги знаете причините за неговото појавување.

Секој конфликт има своја причина (извор) на настанување. Меѓучовечки конфликтисо колегите и раководството во група со висок статус како што се воспитувачите во градинка се широко распространети. Причините кои предизвикуваат конфликти може да се групираат:

Недоследност и неконзистентност на целите на поединецот групи и работници . За да се избегне конфликт, неопходно е да се разјаснат целите и задачите на секој оддел и вработен со пренесување на соодветните инструкции усно или писмено. Доста често, судирите се јавуваат поради разлика во мислењето за некое прашање што се дискутира на состанок, а не нужно образовно, на пример, кога се разговара за барањата на работната дисциплина. Некои воспитувачи ги сметаат овие барања како неизбежни, додека други може да ги сметаат за чисто субјективни и не се поврзани со образовниот процес (ова се различни видови дежурства, денови за присуство).

Застарена организациска структура, нејасно разграничување на правата и обврските. Последица на ова е двојна или тројна подреденост на изведувачите. На пример, влијанието врз наставниците, и од раководството и од родителите, повлекува појава на напнати ситуации. Елиминацијата на конфликтот е можно со компетентен пристап од менаџерот.

Ограничени ресурси. Дури и во најголемите организации, ресурсите се секогаш ограничени. Менаџментот одлучува како правилно да ги распредели материјалите, човечките ресурси и финансиите меѓу различните групи со цел да се постигнат целите на организацијата. Доделувањето на поголем дел од ресурсите на еден ќе значи дека другите членови на тимот нема да ги добијат, што ќе предизвика нивно незадоволство и ќе доведе до разни видови конфликти. Така, сите видови додатоци и дополнителни плаќања се исплаќаат на вработените во градинката по налог на раководителот. Износите на бонусите и дополнителните плаќања се определуваат како процент од официјалната плата. За воспитувачките во градинка се утврдуваат постојани бонуси во висина од 10% до 30% од службената плата за: високи креативни и производствени достигнувања во работата; активно ниво нагоре професионалната компетентности способноста да го пренесете вашето наставно искуствоколеги ( отворени часови, отворени денови); ангажирање во истражувачки активности, воведување променливи програми и технологии итн.

Недоволно ниво стручно оспособување. Во овој случај, можноста за појава на конфликт се должи на професионалната неподготвеност на подредениот. Нему не му се верува да врши одредени видови работи кои ги врши друг вработен. Како резултат на тоа, некои воспитувачи се недоволно работат, додека други се преоптоварени со тоа.

Неразумна јавна оценка на некои и незаслужена (напредна) пофалба на други вработени . Како резултат на тоа, се појавуваат „доверливи лица“ и „омилени“. Оваа ситуација секогаш предизвикува конфликт.

Контрадикторноста помеѓу функциите вклучени во работните обврски на работникот и она што тој е принуден да го прави на барање на менаџерот. Оваа контрадикторност е особено акутна кога менаџерот се придржува до бирократските процедури. Непрецизно дефинирање на работните обврски и функции на сите вработени, како и презентација на меѓусебно исклучувачки барања за работа - овие проблеми може да се појават или да се влошат со неуспехот на менаџерите да развијат и да комуницираат со подредените точен описработните обврски.

Разлики во однесувањето и животните искуства . Има луѓе кои постојано покажуваат агресивност и непријателство кон другите и се подготвени да го оспорат секој нивни збор. Таквите луѓе создаваат конфликтна ситуација околу себе. Разликите во животното искуство, моралните вредности, образованието, работното искуство, возраста и социјалните карактеристики го намалуваат степенот на меѓусебно разбирање и соработка помеѓу членовите на работниот тим.

Неизвесни изгледи за раст. Ако работникот нема изгледи за раст или се сомнева во неговата можност, тогаш тој работи без ентузијазам, а процесот на трудот станува болен и бесконечен за него. Во такви услови, веројатноста за конфликт е најочигледна.

Неповолни физички услови. Вонреден шум, топлина или студ, лош распоред на работното место исто така може да предизвика конфликт. На пример, поради недостиг на средства од градскиот буџет за одржување на градинката, менаџерот не може сам да им обезбеди на своите вработени доволно удобни услови за работа.

Недостаток на поволно внимание од менаџерот. Причината за конфликтот може да биде нетрпеливоста на менаџерот кон фер критика, невнимание на потребите и грижите на подредените, јавно „бушање“ и слично. Така, менаџерката не е секогаш подготвена да им помогне на своите вработени, на пример, во обезбедувањето слободно време или денови пред одмор.

Се јавуваат меѓучовечки судири помеѓу воспитувачите и лидерите кои го организираат неформалниот живот на тимот (разни видови чајанки по повод празници и родендени). Конфликтите се јавуваат кога се собираат средства за овие настани.

Треба да се напомене дека конфликтите во работната сила во градинката бр.41 се постојано присутни, но тие се целосно надминливи. Менаџерот има можност да го предвиди почетокот на конфликтната ситуација, навремено да интервенира во конфликтниот процес, да направи прилагодувања и да ја доведе конфликтната ситуација до оптимално разрешување. При утврдување на однесувањето во конфликт, менаџерот пред сè мора да ја открие причината за конфликтот, да ги одреди целите на противникот (или противниците), да ги наведе областите на конвергенција на гледиштата со противникот и да ги разјасни карактеристиките на однесувањето на противникот. Важно е да се запамети дека како што ниту еден стил на лидерство не може да биде ефективен во сите ситуации без исклучок, ниту еден стил на решавање конфликти (без разлика дали е конкуренција, соработка, компромис, затајување, адаптација) не може да се издвои како најдобар.

.3 Емпириско проучување на разрешување конфликти

Со цел да се утврдат начини за решавање на конфликтни ситуации во градинката бр.41, беше спроведена емпириска студија. Во него учествуваа 15 лица - персоналот во градинката - воспитувачи, медицински работници, наставници, помлади кадри. Како метод на истражување беше избрано набљудувањето.

Набљудувањето е намерна и систематска перцепција на општествен феномен, чии карактеристики, соодветно класифицирани, ги евидентира истражувачот. Формуларите и методите за регистрација можат да бидат различни: формулар или дневник за набљудување, фото или филмска камера, видео опрема и слично.

Специфичноста на набљудувањето, како метод за собирање примарни информации, лежи во способноста да се анализира и репродуцира феномен во неговиот интегритет, да се обезбедат разновидни и прилично целосни информации.

За време на набљудувањето може да се сними нешто што не може да се сними со ниеден друг метод, а тоа се стилот на однесување, гестовите, изразите на лицето, движењата на поединци и цели групи. Набљудувањето се користи заедно со други методи за собирање информации, збогатувајќи ја статистиката со жив материјал на перцепција. Набљудувањето дава подлабок материјал отколку анкета.

Постојат два главни типа: вклучени и не се вклучени набљудување.

Ако истражувачот ги проучува работниците однадвор (ги снима сите видови дејства, реакции, форми на комуникација), тогаш тој спроведува набљудување без учесници. Ако се вработи во претпријатие (учеството може да биде анонимно или не), тогаш тој спроведува набљудување на учесниците.

Врз основа на податоците добиени при набљудувањето, се прави анализа на дружељубивоста и склоноста кон конфликтно однесување.

Студијата се состоеше од воспоставување, преку набљудување, мислење за секој испитаник, неговите лични и карактеристики на однесувањето. Користена е методата на набљудување на учесници, бидејќи истражувачот е вработен во оваа институција и работен колега на субјектите. Резултатите од набљудувањето се прикажани во Табела 1.

Табела 1

Предмети Личност и карактеристики на однесувањето1. Grigus L. A. Добродушна, мирна, отворена, друштвена личност2. Гилева Н.В. Наметлива, таинствена, дружељубива, склона кон конфликтно однесување 3. Меркушева И. Омелчук Т.С. Некомуникативен, тврдоглав, таинствен, добро ја знае својата работа, склон кон конфликтно однесување5. Терина Г.С. Љубопитна, слободоумна, секогаш ќе поддржува разговор за кое било прашање, со која лесно се комуницира.6. Сомова Р.П. „На свој ум“, дружељубива, но таинствена, избегнува конфликти, секогаш наоѓа компромис или оправдување7. Сергеева И.Г. Несигурна, срамежлива, меко тело, се обидува да им угоди на сите8. Кузмина Т.И. Мека, мирна, дружељубива, пријателска9. Agapova D. V. Нагло, некомуникативна, склона кон конфликти10. Shepel N. N. Претрупан, дружељубив, добродушен, без конфликти11. Не е евтин G. N. Весел, раскошен, малку досаден, склон кон создавање конфликтни ситуации12. Volkova L. I. Не трпелива, жешка, друштвена, склона кон конфликти13. Fink O. V. Во комуникацијата, тој е претпазлив, срамежлив, зборува само до точка и е без конфликт14. Развјазни, зборува со сарказам, се шегува несоодветно, склона кон конфликти15. Ивнева Т.Н. Тивко, мирно, добродушно, без конфликти

Овие набљудувања укажуваат на тоа дека 6 луѓе во тимот се склони кон создавање конфликтни ситуации: 2 вработени од нив се одликуваат со острина, наметливост во комуникацијата, во исто време се дружељубиви, иако честопати можат да создаваат конфликтни ситуации; 2 од 6 луѓе склони кон конфликти се и друштвени луѓе, но во исто време се дрски, раскошни, прават несоодветни шеги - непријатни се во комуникацијата, поради што создаваат конфликтни ситуации; а две лица во конфликтната група се карактеризираат со недруженост, тајност и тврдоглавост.

Следно, треба да ја карактеризираме групата на вработени во градинка без конфликти, која вклучува 9 лица, меѓу кои има 4 вработени кои се одликуваат со нивната весела диспозиција, зборливост, добра природа и отвореност; 3 лица се мирни, избалансирани и пријателски расположени; 2 луѓе се срамежливи, несигурни, желни да им угодат на сите.

Така, резултатите од набљудувањето покажуваат дека во групата 40% од луѓето се способни да создаваат конфликтни ситуации, а 60% од вработените се без конфликт во комуникацијата.

.1 Методи на одлучување во конфликтни ситуации

Ефективното одлучување во услови на конфликт, со минимална загуба на ресурси и зачувување на виталните општествени структури, е можно доколку постојат одредени неопходни услови и се имплементираат принципите на управување со конфликти. Овие услови вклучуваат: присуство на организациски и правен механизам за решавање на конфликтот; менаџерот има искуство во конструктивно решавање на конфликти; развој на комуникациски врски; достапност на ресурси за спроведување на системот за компензација.

Сите методи се поделени во две групи: негативни, што ги вклучува сите видови на борба, следејќи ја целта да се постигне победа за едната страна над другата страна; позитивни, при нивното користење, се претпоставува дека ќе се зачува основата на односот помеѓу субјектите на конфликтот. Тоа се различни видови преговори и конструктивен натпревар.

Корисно е менаџерот да има идеја за некои заеднички причиниконфликти меѓу вработените кои произлегуваат од лоша комуникација или недоразбирање; разлики во плановите, интересите и проценките; конфронтација во групни конфликтни ситуации; правење неточни претпоставки за нечии постапки; недостаток на емпатија за потребите и желбите на другите луѓе.

Откако ќе се идентификуваат скриените причини и извори на конфликт, следниот чекор е да се поправи проблемот преку постојана реакција. На пример, ако конфликтот е предизвикан од слаба или никаква комуникација, одговорот на менаџерот е да бара начини за подобрување на комуникацијата. Ако конфликтот е поврзан со разлика во животните планови, реакцијата ќе се состои во еден од компромисите развиени како резултат на преговорите и барањето решенија во кои секој учесник во конфликтот ќе победи. Ако пречката се вашите сопствени стравови и неодлучност, тогаш решението лежи во развивањето методи за надминување на овие пречки на патот.

Задачата на менаџерот не е да избегне конфликт, што е потенцијално возможно во сите општествени односи и ситуации на внатрешен избор, туку да го препознае конфликтот и да го контролира за да го добие најдобриот исход.

Идеален од оваа гледна точка е рационално-интуитивниот метод за решавање конфликти, развиен од американскиот научник Џини Греам Скот. Од самиот почеток, овој метод вклучува свест и интуиција при изборот на курс на дејствување во конфликтна ситуација. Овој пристап се заснова на проценка на околностите, карактерите, интересите и потребите на луѓето вклучени во конфликтот, како и на сопствените цели, интереси и потреби.

Еден од првите чекори за решавање на конфликтот е да ги потиснете негативните емоции што ги генерира - вашите и емоциите на другите луѓе.

Откако ќе се потиснат емоциите, станува возможно да се користи разумот или интуицијата, соодветно, да се формулираат можни решенија кои се прифатливи за сите засегнати страни.

Главниот начин да се примени рационално-интуитивниот пристап за управување со конфликти е да се гледа секоја конфликтна ситуација како проблем што чека да се реши. Потоа се избира соодветен метод за решавање на проблемите, користејќи арсенал на можни стратешки мерки за контрола на конфликтните ситуации. Избраната стратегија ќе зависи од фазата на конфликтот (потенцијален конфликт, конфликт во развој, отворен конфликт), важноста на одредената одлука, проценката на потребите и желбите на другите луѓе и природата на емоциите изразени во конфликтот . По изборот на соодветниот метод, се одредува Најдобар начиннеговата примена.

Успешното решавање на конфликтот на крајот бара од двете страни да бидат подготвени да го решат. Но, ако таквата желба ја демонстрира барем една страна, тогаш ова ќе му даде на менаџерот повеќе можности да донесе правилна одлука.

3.2 Мерки за оптимизирање на процесот на донесување одлуки во услови на конфликт

За да се разрешат конфликтните ситуации во институција, прво треба да се организира психолошка служба.

Целта на создавање на психолошка служба е да се намали прометот на персоналот и да се спречат конфликтни ситуации во градинката.

Главните задачи на психолошката служба за решавање на конфликтни ситуации треба да бидат внимателен избор на персонал при вработување; поправна работасо конфликтни луѓе, ако овие луѓе се вредни.

Доколку има вработен во работниот тим кој предизвикува конфликти, делува како активен „борец за правда“ за време на конфликтот, а исто така има одредено задоволство што настанал конфликт и се зголемува тензијата во тимот, следните начини на управување Конфликтен вработен се препорачува:

1.Објективна проценка на позитивните резултати од работата на конфликтниот вработен. Неопходно е да се формулира каква специфична корист носи вработен во конфликт за заедничката кауза. Ако позитивниот резултат од неговата работа ги надминува неговите лични недостатоци, менаџерот се откажува од присуството на овој вработен во неговиот тим.

2.Организација на ефективен „тандем“. Техника што се покажала ефикасна во практиката на управување е дека во пар со вработен во конфликт, менаџерот го спојува вработен со спротивни лични и деловни квалитети: смиреност, благост и усогласеност - и кој искрено ги цени деловните квалитети што ги има. конфликтна личност.

3.Просветно дело. Со конфликтен вработен, ако тој е вреден во однос на содржината, менаџерот треба да води редовни разговори објаснувајќи ги барањата и целите со кои се соочува тимот.

4.Трансфер на друга локација. Доста често, негативните последици од конфликтите предизвикани од одреден вработен значително го надминуваат „пропорцијата на тежина“ на позитивните резултати од неговите активности, а исто така го уништуваат претходно консолидираниот тим. Во овој случај, ефикасен начин за решавање на конфликтите во тимот може да биде да се префрли вработениот на друго место или дури и да се отпушти од институцијата.

Психолошките карактеристики на конфликтната личност се такви што тој честопати е склон да ги обвинува другите луѓе за своите неуспеси и постојани конфликти, а не себеси. Конфликтот го гледа онаму каде што го нема, а кога предизвикува конфликт преку сопствените постапки, своите недостатоци ги пренесува на другите. Психолошки, за него е многу полесно да обвини друг „за сите гревови“ отколку да се вклучи во сопственото превоспитување, развојот на комуникациска самоконтрола и воздржаност.

Првото нешто што психологот треба да го советува таков човек е да ја сврти сета моќна енергија на неговата критичка анализа на себе. Таквата личност мора да си ги постави прашањата: „Што направив за да настане овој конфликт?“, „Кои црти на мојот карактер предизвикуваат незадоволство кај луѓето околу мене, каде и да работам и каде и да се појавам?“

Почетокот на позитивната самопромена лежи во способноста на една личност за комуникативно размислување - самоспознавање, интроспекција и способност да се види себеси однадвор, од позиција на надворешен набљудувач. Рефлексијата, исто така, помага да се заземе позицијата на партнер за комуникација и да се разбере како другиот реагира на зборовите и постапките на конфликтната личност. Како се чувствува оваа друга личност? Што мисли? Какви последици можат да имаат сурови и навредливи зборови кои конфликтната личност ги извикува во жарот на гнев и со искривено лице или ги изговара со заканувачки шепот?

Второ, збир на напори насочени кон ефективно решавање на проблемот со рационализирање на менаџерската работа. Потребно е да се пресмета бројот на вработени за годината и да се оправда распоредот на персоналот на институцијата. Неопходно е да се знаат кадровските барања за во иднина. Потребата за стандардизирање на менаџерската работа се јавува при пресметување на обемот на работа на менаџерскиот персонал и рационалната распределба на функциите и задачите на управувањето помеѓу одделенијата и позициите. Познато е дека еден од показателите за ефикасност на трудот и усвојување конструктивни решенијае навременоста на исполнување на планираните задачи предвидени во описите на работните места.

Трето, разумно е да се користи теоријата на А. Маслоу како главна теорија за одредување на најитните потреби на вработените во градинка. Најважните потреби на вработените во една институција се следните: потреба од почит, самопочит, компетентност, признание, потреба од самоизразување, реализација на својот потенцијал и раст како индивидуа, социјални потреби за чувство за припадност, социјална интеракцијаи поддршка.

Како основни принципи на стимулација и методи за задоволување на различните потреби на вработените во градинката, препорачливо е да се користат следниве:

1. материјални стимулации како метод за управување со конфликти. Така, се влијае врз вработените да избегнат дисфункционални последици. Постарите наставници кои придонесуваат за постигнување сеопфатни цели низ целата организација, им помагаат на помладите наставници и се обидуваат да пристапат кон решавањето на проблемот на сеопфатен начин, треба да бидат наградени со благодарност, бонус или признание од раководителот. Треба да се утврдат премии за плата за прекувремена работа. Подеднакво е важно системот на наградување да не поттикнува неконструктивно однесување на поединечни вработени. Систематската, координирана употреба на системите за наградување за наградување на оние кои придонесуваат за постигнување на целите на целата организација им помага на вработените да разберат како треба да постапат во конфликтна ситуација на начин што е во согласност со желбите на раководството;

Социјални потреби: механизмите за координација и интеграција може да се користат како метод за управување со конфликтна ситуација. Еден од најчестите механизми е синџирот на команди. Воспоставувањето на хиерархија на овластувања ја рационализира интеракцијата на вработените, донесувањето одлуки и протокот на информации во институцијата. Ако двајца или повеќе подредени имаат несогласување за кое било прашање, конфликтот може да се избегне со контактирање на менаџерот, поканувајќи ја да донесе одлука. Принципот на единство на командата ја олеснува употребата на хиерархија за управување со конфликтна ситуација, бидејќи подредениот знае чии одлуки мора да ги спроведе. Една од најдобрите техники за управување за да се спречи дисфункционален конфликт е да се разјаснат барањата за работа. Неопходно е да се разјасни какви резултати се очекуваат од секој вработен. Овде треба да се споменат параметри како што се нивото на резултати што треба да се постигнат, кој обезбедува и кој добива различни информации, системот на овластување и одговорност и јасно дефинирани политики, процедури и правила. Покрај тоа, менаџерот не ги одредува овие прашања за себе, туку им ги пренесува на своите подредени за да разберат што се очекува од нив во дадена ситуација.

Потреби за почит: обезбедување можности за обука и развој на вработените; давање позитивна повратна информација за постигнатите резултати преку подготовка на полугодишни летоци за работата на институцијата, резултатите од работата на секој вработен и вработените кои дале најзначаен придонес за добиените резултати.

И конечно, неопходно е да се консолидира трендот што се појавува кон стабилизирање на персоналот во институцијата. За да го направите ова, неопходно е да се спроведат голем број мерки во социјалната сфера. Генерално, нивото на променливата компонента на фондот за плати во предметната институција е значително пониско од константното ниво. Ова е последица на маскирање на ставките за плата кои зависат од обезбедувањето дополнителни услуги, на пример, наставата странски јазици, спроведување на процедури за стврднување; последица на премногу сложениот систем на организирање на наградувањето, кој има за цел да ги направи вработените зависни од менаџментот во сите погледи (дополнителни плаќања за скратено работно време, извршување особено важни задачи, разни надоместоци и бонуси).

Генерално, можеме да заклучиме дека работата на раководителот на институцијата заслужува позитивна оценка. Вреди да се забележи нејзината грижа за обичните вработени, нејзината желба да им создаде материјални и морални услови за добра работа.

Заклучок

Целите на предметната работа се разгледуваат и анализираат. Зацртаната цел е постигната.

Се разбира, можно е да се донесат ефективни одлуки во услови на конфликт, ако научите каков вид на менаџмент во кој сè што е деструктивно се елиминира преку намерна соработка со другите.

Конфликтот му помага на индивидуалниот работен тим и на организацијата како целина да бидат во добра форма; ви овозможува да одредите што е потребно за развој и подобрување на сите области на активност. Способноста за управување со конфликтот може да биде одлучувачка за опстанокот на тимот како целина.

Треба да се нагласи дека решението се смета за подготвено само кога ќе се постигнат посакуваните резултати. Самиот менаџер мора да учествува во сите фази на одлучување, но, пред сè, неговата улога е да го избере најсоодветното решение од предложените опции и да ја донесе конечната одлука.

Така, треба да се подобри процесот на одлучување во конфликтни ситуации во градинката. Најважните точки на ова подобрување го вклучуваат следново:

1.потребно е да се донесат многу одлуки кои имаат заеднички пристапи за нивно спроведување;

2.во фазата на донесување на конечната одлука, донесената одлука мора да биде без алтернатива;

.не треба да се дозволи одлуките да се преклопуваат една со друга, односно да не се носат повеќе одлуки за исто прашање;

.треба да се елиминира вообичаеното делегирање на извршување на одлука од едно на друго лице;

.решението мора да биде во согласност со нивото на организација и соработка;

.Процесот на донесување одлуки мора да се развие кон учество и ефикасност. Во исто време, не смееме да заборавиме дека учеството во одлучувањето не значи само присуство на неговото конечно одобрување. Најзначајно е учеството во прелиминарни настани.

Решенијата мора да бидат ефективни. Тоа значи дека е неопходно во процесот на одлучување пошироко да се вклучат менаџерите и другите лица директно поврзани со нив.

Врз основа на резултатите од студијата спроведена во градинка, беа дадени практични препораки за психолошката служба на институцијата:

1. строго исполнувајте ги своите обврски на работа;

Добро е да ги знаете вашите слаби точки за да не се распаѓате во тешки ситуации;

Не преземајте туѓи проблеми (во повеќето случаи тоа се лични проблеми на „тешка“ личност);

Најдете компромис, стремете се кон соработка во конфликт;

Прави разлика помеѓу лични и работни односи;

Вклучете авторитативна личност во решавање на конфликтна ситуација;

Воспоставете соработка во решавање на конфликтна ситуација - барање алтернативни начини за решавање на проблемот

Кога комуницирате со менаџерот, секогаш одржувајте доверба и смиреност, пријателски тон;

Не подлегнувајте на емотивни провокации.

Така, ако вешто управувате со конфликт додека донесувате паметни одлуки, ова ќе помогне да се зајакне и тимот и институцијата како целина и ќе му помогне на раководителот на градинката да развие генерален концепт за управување.

Список на користена литература

1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И. Психологија на менаџментот. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 150 стр.

2. Балдин К.В., Воробјов С.Н., Уткин В.Б Одлуки за управување. - М.: „Дашков и ко“, 2006. - 496 стр.

Волков Б.С., Волкова Н.В., Конфликтологија. - М.: Алма Матер, 2006. - 384 стр.

Запрудски Ју.Г., Коновалов В.Н. Конфликтологија. - Ростов-на-Дон.: „Феникс“, 2000. - 320 стр.

5. Knorring V.I. Теорија, практика и уметност на менаџмент. - М: Норма - Инфра, 1999. - 511 стр.

Ратников В.П., Голуб В.Ф., Лукашова Г.С.Конфликтологија. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2001. - 512 стр.

7. Розанова В. А. Психологија на менаџментот. - М.: АД „Интел-Синтез“, 2000. - 384 стр.

Светлов В.А. Анализа на конфликти. - Санкт Петербург: Росток ДОО, 2001. - 512 стр.

Smirnov V. A. Развој на менаџерски одлуки. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2002. - 271 стр.

Фатхутдинов R. A. Одлуки за управување. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314 стр.

Подучување

Ви треба помош за проучување на тема?

Нашите специјалисти ќе советуваат или обезбедуваат туторските услугина теми кои ве интересираат.
Поднесете ја вашата апликацијаукажувајќи на темата токму сега за да дознаете за можноста за добивање консултација.

Вовед…………………………………………………………………………………… 3

Поглавје 1. Теоретски аспект на проучувањето на конфликтот……………………………………6

1.1. Концептот на конфликт………………………………………………………………………

1.2. Причините за конфликтот и неговите последици………………………12

Поглавје 2. Специфичности на менаџерските одлуки во услови на конфликт.........16

2.1. Карактеристики на управување со конфликти………………………………………16

2.2. Фази на регулирање и форми на разрешување конфликти………………………………

3.1. Организација на управување со конфликти и нивно спречување………………..23

3.2. Улогата на менаџерот во управувањето со конфликти……………….27

Заклучок……………………………………………………………………………..30

Користена литература……………………………………………………………………………………………………… 32

Вовед

Секоја одлука на менаџментот следи многу специфични цели и користи одредени ограничени ресурси. Затоа, имплементацијата на која било одлука на раководството го менува балансот на моќта, редоследот на распределба на ресурсите и степенот на самореализација на поединецот. Поради фактот што луѓето следат различни цели, различно ја перципираат ситуацијата и добиваат различни награди за нивната работа, во организациите се јавуваат конфликти во процесот на развивање и спроведување на менаџерските одлуки. Конфликтот може да ја намали ефикасноста, да го блокира спроведувањето на одлуката, да ги зголеми трошоците за нејзино спроведување, да ја подобри одлуката и да ги зголеми ризиците. Затоа, важно е при донесувањето на менаџерските одлуки да се предвидат конфликтите и да се обезбедат мерки за нивно решавање. Така, релевантноста на темата на мојата работа е несомнена.

Транзициската економија се карактеризира со појава на дополнителни извори на конфликти предизвикани од:

1) поминување низ процесите на приватизација на државниот имот;

2) структурно преструктуирање во индустријата;

3) моменталната економска ситуација, особено ниското ниво на солвентност на мнозинството од населението.

Важност за појавата и текот на конфликтите во модерен светфактот дека некои специјалисти и менаџери во своите цели и постапки се водат од нормите на социјализмот и директивната економија, додека други се водат од не секогаш правилно разбраните норми на либералната пазарна економија.

Моќта не може секогаш да се користи ефективно за да се реши конфликтот во интерес на целото општество. Згора на тоа, под овие услови, самата моќ може да стане извор на конфликт. Објективно определено процеси на транзицијаотсуството на воспоставени правни, општествени и морални норми ги замаглува границите на она што е дозволено и, од една страна, е извор на конфликт; од друга страна, ја намалува можноста за нивно ефективно и цивилизирано решавање; 3) од трета страна, се одложува временската рамка за цивилизирано решавање на веќе манифестираните конфликти.

Недостигот од точни знаења и гаранции за неповредливоста на правата на поединците и, во исто време, недостигот на ефективни и доволно брзи механизми за цивилизирано решавање на конфликти засновани на законот доведуваат до зголемување на процентот на скриени, неманифестирани, незабележливи конфликти. Ваквите конфликти често резултираат со тоа што една од конфликтните страни избира една од следниве тактики:

или „работа според правилата“ или намерно пропуштање пазарни можности или ситуации на управување кои се поволни за зголемување на ефикасноста на телото или фирмата. Како резултат на тоа, на посилната страна во даден конфликт и се нанесува штета која не е секогаш видлива и навремено реализирана, а понекогаш и одлучувачка во конкурентна средина.

При карактеризирање на степенот на научен развој на прашањата за управување со конфликти треба да се земе предвид дека оваа темавеќе е анализиран од различни автори во различни публикации: учебници, монографии, периодични списанија. Но, при проучувањето на литературата и изворите, не е доволен број на целосни и експлицитни студии на темата.

Целта на мојата работа е да ги откријам и анализирам главните фази на управување со конфликти. За да го направите ова, неопходно е да се решат следниве проблеми:

Истражувајте и анализирајте ги делата на домашни и западни автори на оваа тема;

Откријте ја суштината на конфликтите и спецификите на менаџерските одлуки во конфликтни услови;

Размислете за структурата и фазите на управување со конфликти;

Разгледајте ги можностите за развој на мерки за решавање на конфликти при развивање на одлука за управување;

Предмет на истражување во ова дело се различни конфликтни ситуации.

Предмет на студијата се фазите на одлуки на управување во услови на конфликт.

Структура на работата: делото се состои од вовед, три поглавја, заклучок и листа на референци.

Поглавје 1. Теоретски аспект на проучувањето на конфликтот

1.1. Концепт на конфликт

Конфликтот е сложен и повеќеслоен општествен феномен. Вклучува различни партии: поединци, општествени групи, национално-етнички заедници, држави и групи земји, обединети од одредени цели и интереси. Конфликтите се јавуваат од различни причини и мотиви: психолошки, економски, политички, вредносни и религиозни. Исто така, треба да се земе предвид дека самата личност е внатрешно контрадикторна и подложна на постојани противречности и стресови. Затоа, конфликтите се карактеризираат со различни основи, форми, нивоа и мотиви. Ова го отежнува дефинирањето на концептот на „конфликт“ и креирањето на неговата типологија.

Со оглед на разновидноста на видовите конфликти и разликите во нивната дефиниција, прво е неопходно да се даде дефиниција за конфликт која би била заедничка за сите негови видови. Ова за возврат вклучува идентификување на суштината на конфликтот и неговиот концепт.

Во теоретската литература за проучување на конфликти, може да се идентификуваат голем број дефиниции за овој концепт. Познатиот американски теоретичар Л. Токму оваа дефиниција, од наша гледна точка, најцелосно ја открива содржината на концептот, бидејќи неговата суштина, според авторот, е судирот на вредности и интереси на различни општествени групи.

Ќе дадеме и дефиниции од неколку други автори, бидејќи тие содржат дополнувања на нашата дефиниција.

Значи, според дефиницијата на Л.Г. Здравиот разум „конфликтот е најважниот аспект на интеракцијата меѓу луѓето во општеството, еден вид клетка на општественото постоење. Ова е форма на врска помеѓу потенцијалните или актуелните субјекти на општествено дејствување, чија мотивација е одредена од спротивставени вредности и норми, интереси и потреби“.

Според дефиницијата на Ју.Г. Запрудски „конфликтот е експлицитна или скриена состојба на конфронтација помеѓу објективно различни интереси, цели и трендови во развојот на општествените објекти, директен и индиректен судир на општествените сили заснован на спротивставување на постојните јавниот ред, посебна форма на историско движење кон ново општествено единство“.

А.В. Дмитриев го дефинира конфликтот како „вид на конфронтација во која страните се обидуваат да заземат територија или ресурси, да им се закануваат на опозициските поединци или групи, нивниот имот или култура на таков начин што борбата има форма на напад или одбрана“.

Според наше мислење, горенаведените дефиниции имаат еден значаен недостаток. Тие не вклучуваат интраперсонален конфликти не оставаат простор за тоа. Зборуваме само за страните во конфликтот, почнувајќи од борбата меѓу поединци и повисоко. Но, постои и борба на ниво на поединец, конфронтација меѓу елементите на внатрешната структура на личноста, која го наоѓа својот израз во интраперсоналниот конфликт. Овој конфликт е манифестација на противречности не на ниво на општествени групи или цели нации, туку на лично ниво, но тоа не го прави помалку релевантен.

Сегашната ситуација може да се објасни со фактот дека, според некои автори, интраперсоналниот конфликт не се однесува на социјален конфликт, туку е само психолошки конфликт кој не е опфатен со опсегот на концептот „социјален“ и не е директно поврзан со социјален конфликт. Но, оваа гледна точка покренува приговор, во кој се согласуваме со ставот на Г.И. Козирев:

Личноста, пишува тој, е стабилен систем на општествено значајни карактеристики, условени од системот на општествени односи, култура и биолошки карактеристики на поединецот. Интраперсоналниот конфликт вклучува интеракција на две или повеќе страни. Во една личност истовремено може да постојат неколку меѓусебно исклучувачки потреби, цели, вредности и интереси. Сите тие се социјално условени, дури и ако се чисто биолошки по природа, бидејќи нивното задоволство е поврзано со целиот системодредени општествени односи. Затоа, интраперсоналниот конфликт е и социјален конфликт.

Во овој поглед, секој конфликт е одреден квалитет на интеракција меѓу луѓето, што се изразува во конфронтацијата меѓу неговите различни страни. Такви страни во интеракција можат да бидат поединци, општествени групи, заедници и држави. Во случај кога конфронтацијата меѓу страните се врши на ниво на поединец, такви страни се различните мотиви на поединецот што ја сочинуваат неговата внатрешна структура. Понатаму, во секој конфликт, луѓето извршуваат одредени цели и се борат за да ги наведат своите интереси, а оваа борба обично е придружена со негативни емоции. Ако сега ги комбинираме горенаведените знаци на конфликт во една единствена целина, можеме да ја дадеме следната дефиниција.

Конфликтот е квалитет на интеракција помеѓу луѓето (или елементи на внатрешната структура на една личност), изразена во конфронтацијата на страните со цел да се постигнат нивните интереси и цели. Оваа дефиниција ги одразува потребните својства на секој конфликт. Но, за поцелосно да се разбере како општествен феномен, потребно е да се прецизира горната дефиниција и подетален опис на неопходните и универзални елементи на конфликтот, неговата структура, причините за појавата на функциите и динамиката. Понатамошното претставување на општата теорија на конфликтот, вклучувајќи го и нејзиниот концепт, ќе биде посветено на објаснување на овие прашања. Во исто време, исто како и авторот на „Општата теорија“ на конфликтот К. Боулдин, ние сме убедени дека „сите конфликти имаат заеднички елементи и заеднички обрасци на развој и дека проучувањето на овие заеднички елементи може да ги претстави феномен на конфликт во која било од неговите специфични манифестации“.

При утврдување на суштината на конфликтот, пред сè треба да се забележи дека основата на сите конфликти се противречностите што се јавуваат помеѓу луѓето или во структурата на самиот поединец. Токму противречностите предизвикуваат конфронтација меѓу страните во конфликтот. Во исто време, објективните противречности независни од свеста на луѓето, вкоренети во значајни разлики во социо-економските услови на нивниот живот, играат клучна улога во појавата на конфликти во општеството. Социо-економската положба на поединецот во општеството во голема мера ја одредува не само линијата на неговото однесување и постапки, туку и самата негова свест, интереси и цели.

Иако треба да се има предвид дека противречностите што предизвикуваат конфликт не се нужно објективни по природа. Тие можат да бидат и субјективни, определени од субјективни лични фактори, згора на тоа, тие можат да бидат дури и имагинарни. Меѓутоа, ако тие се од значајно значење за некоја личност, тие можат да доведат до конфликтна ситуација.

Имајќи ја предвид улогата на противречностите која е важна за разбирање на конфликтот, самиот конфликт често се дефинира како екстремно влошување на противречностите меѓу учесниците во интеракцијата, манифестирано во нивната конфронтација. Во исто време, зборуваме за нагло влошување на противречностите, бидејќи не секоја противречност предизвикува конфликт. Во рана фаза на развој на контрадикција, таа може да се реши на начин без конфликт. Покрај тоа, противречностите генерално можат да постојат во форма без конфликт. Пример е контрадикторноста меѓу маж и жена. Оваа контрадикција отсекогаш постоела и ќе постои, но само во одредена општествена ситуација може да добие конфликтна форма. Конечно, има многу противречности кои немаат никаква врска со конфликтот. Такви се, на пример, противречностите меѓу човекот и природата, производството и потрошувачката.

Секој конфликт е секогаш интеракција помеѓу општествените актери. Сепак, не секоја интеракција е конфликт. Онаму каде што нема конфронтација, нема акутни противречности придружени со негативни емоции, нема конфликт. Таквите интеракции вклучуваат односи на дружење, пријателска соработка, љубовни врски и колективистички врски.

Појаснувањето на суштината на конфликтот, исто така, ни овозможува да кажеме дека конфликтот е општествен феномен, во кој субјектите дејствуваат, надарени со свест, остварувајќи свои цели и интереси. А едноставната интеракција меѓу која било страна, се разбира, не е доволна за да има конфликт. Во овој поглед, треба, според нашето мислење, да бидеме критички настроени кон премногу широкото толкување на конфликтот што се среќава во литературата (на пример, некои автори како И.А. Артемиева го сметаат терминот „конфликтологија на животни“).

Следниот аспект на разгледување на спецификите на суштината на конфликтот се однесува на неговиот однос со такви слични феномени како што се разни видови натпревари: спортски, културни, рационални. Кога тимови или поединци учествуваат во спортска игра, натпревар за најдобра песна, Математичка олимпијадаШто е ова - конфликт или не конфликт? Се чини дека формата е конфликт, бидејќи тука има такви атрибути како интеракција, конкуренција и желба да се постигнат нечии цели. Сепак, очигледно е невозможно овие феномени да се наречат конфликт.

Секое натпреварување првично претпоставува одредени услови за негово спроведување и строги временски рамки. Тоа е регулирано со различни видови правила. Нејзиниот процес и резултат се контролираат во рамките на утврдените правила, процедури и договори. И сите учесници на натпреварот се согласуваат со овие однапред утврдени правила. Ова е значајната разлика помеѓу второто и конфликтот. Меѓутоа, доколку се прекршат правилата на конкуренција, тоа може да прерасне во конфликт проследен со негативни емоции. Но, оваа (конфликтна) интеракција ќе се појави од сосема друга причина.

Втората точка што мора да се земе предвид кога се прави разлика помеѓу конфликтот и конкуренцијата е дека таа е или целосно игра или вклучува многу од нејзините елементи. Но, секоја игра е активност која се карактеризира со доживување на задоволство од самата активност, има естетска природа, слободна и незаинтересирана. Тој е изолиран и строго фиксиран во времето и просторот.

Како што можете да видите, и покрај некои сличности, во својата суштина конкуренцијата и играта се на многу начини спротивни на конфликтот. Конфликтот не е укинување на „обичниот“ живот, туку, напротив, афирмација на животот. Ова не е искуство на задоволство, туку, напротив, искуство на негативни емоции.

1.2. Причините за конфликт и неговите последици

Сите конфликти имаат неколку причини. Главните се ограничените ресурси за споделување, меѓузависноста на задачите, разликите во целите, разликите во претставените вредности, разликите во однесувањето, во степенот на образование, како и слабата комуникација, нерамнотежата на работните места и недоволната мотивација.

Дистрибуција на ресурси. Во една организација, ресурсите се секогаш ограничени. Менаџментот мора да одлучи како да ги распредели материјалите, информациите, човечките ресурси и финансиите меѓу различните групи за најефективно да ги постигне целите на организацијата. Луѓето имаат тенденција поблиску да го прифаќаат својот проблем и секогаш сакаат повеќе, а не помалку. Потребата за споделување ресурси речиси неизбежно води до разни видови конфликти.

Разлики во целите. Специјализираните поделби на организацијата, па дури и подгрупите ги формулираат своите цели, се одговорни за нивно постигнување и добиваат плаќање за конечниот резултат. Затоа, одделенијата може да посветат повеќе внимание на нивното постигнување отколку на целите на целата организација. Разликите во целите често се гледаат помеѓу поединецот и групата.

Меѓузависност на задачите. Потенцијалот за конфликт постои секогаш кога едно лице или група зависи од друго лице или група за да заврши некоја задача. Причината за конфликтот, по правило, е тоа што ниту функциите, ниту средствата, ниту одговорностите, ниту моќта, ниту одговорноста не се јасно распределени меѓу секторите и работните места.

Разлики во идеи и вредности. Разликите во вредностите се многу честа причина за конфликт. Наместо објективно да ја проценат ситуацијата, луѓето се фокусираат на оние погледи, алтернативи и аспекти на ситуацијата за кои веруваат дека се поволни за групата и личните потреби.

Лоша комуникација. Лошата комуникација е и причина и последица на конфликтот. Може да дејствува како катализатор за конфликт, спречувајќи ги поединците или групите да ја разберат ситуацијата или гледиштата на другите. Вообичаени проблеми во комуникацијата кои предизвикуваат конфликт се двосмислените критериуми за квалитет, неможноста точно да се дефинираат работните одговорности и функции на сите вработени и одделенија, како и презентација на меѓусебно исклучувачки барања за работа. Овие проблеми може да се појават или да се влошат со неуспехот на менаџерите да развијат и да ги соопштат точните описи на работните места на подредените.

Лошата комуникација на информации е и последица на конфликтот. Така, нивото на комуникација меѓу неговите учесници се намалува, почнуваат да се формираат заблуди едни за други, се развиваат непријателски односи - сето тоа води до интензивирање и продолжување на конфликтот.

Нерамнотежа на работата. Чест извор на конфликти во една организација. Се јавува кога официјалната функција не е целосно поддржана со средства и, соодветно, со права и моќ.

Неправилна контрола. Контролата во управувањето не треба да се диктира со сомневање. Циничната моќ користи неодредена, целосна контрола: секој е под сомнеж во секое време и затоа е веќе половина виновен. Во таква ситуација, човекот на крајот ќе ја изгуби самоконтролата и поради нервоза всушност ќе стане полош на работа.

Разлики во однесувањето и животните искуства. Човекот не чувствува идентитет и веднаш е подготвен за фактот дека нема да биде разбран од друга личност. Се појавува комуникациска бариера.

Според англискиот истражувач Роберт Брамсон, за да се обезбеди поволна психолошка клима во единицата, главните напори треба да се направат само на една десетина од персоналот - тешки предмети. Останатите самите се стремат кон уредност. Помеѓу „тешките“, Брамсон идентификува пет типа на предизвикувачи на проблеми: „Агресивни, се жалат, неодлучни, неодговорни, знаат сè“.

1. Агресивен. Тие се поделени на два подтипа: тенкови, снајперисти и експлозиви. Тенковите се апсолутно уверени дека нивниот совет е најкомпетентен. Единствено што не им се допаѓа се агресивните реакции од оние со кои комуницираат. За да постигнете каков било успех во спорот со тенковите, треба да им дадете можност да „испуштат пареа“, а потоа тие често дури и стануваат скротени. Снајперисти пукаат во луѓе со разни боцки и духовитости и со тоа ги нарушуваат колективните дејствија на персоналот. Најефективниот метод за влијание врз нив е да се бара детално да се објасни што мисли тој под оваа или онаа духовитост. Но, во исто време, снајперистот не смее да го изгуби лицето, инаку ќе „експлодира“ или ќе се скрие „со камен во пазувите“. Експлозиви се типови кои ги напаѓаат своите противници со злоупотреба, додека толку уметнички ги губат нервите што другите добиваат впечаток дека се многу навредени. Треба да им се дозволи да ги исфрлат насобраните емоции.

2. Жалби. Овие типови ги опишуваат своите „неволји“ толку живописно што слушателот често развива мислење во нивна полза. Најдоброто нешто што треба да направите во такви случаи е да ги преформулирате поплаките со свои зборови, со што јасно ќе ставите до знаење дека нивните чувства се забележани.

3. Неодлучни. Овие типови на луѓе преземаат толку многу пробни чекори пред да направат нешто што ги иритираат другите. Оние кои се неодлучни ги избегнуваат оние кои вршат притисок врз нив. Тие ги извршуваат упатствата што им се наметнати без ентузијазам.

4. Неодговорно. Донекаде, ова се вознемирени личности, но нивната вознемиреност не доведува до избегнување на конфликт, туку на агресија. Ако чувствуваат топол однос кон себе, нивното однесување, како да се каже, природно ќе падне во рамките.

5. Знаете сè. Тие се, во суштина, вредни вработени, но се однесуваат толку пркосно што прават другите да се чувствуваат инфериорно. Треба да се запомни дека тие ретко се согласуваат да ги признаат своите грешки.

Доколку не најдете ефикасен начин за управување со конфликтот, може да се појават следните последици, т.е. услови кои се мешаат во постигнувањето на целите.

1. Зголемена емоционална и психолошка напнатост во тимот.

2. Незадоволство, лош морал и, како резултат на тоа, зголемен промет на персоналот и намалена продуктивност.

3. Помалку соработка во иднина.

4. Пречка за спроведување на промени и воведување нови работи.

5. Висока лојалност кон својата група и понепродуктивна конкуренција со другите групи во организацијата.

6. Идејата за другата страна како „непријател“, идејата за нечии цели како позитивни, а целите на другата страна како негативни.

7. Скратување на интеракцијата и комуникацијата помеѓу конфликтните страни. Зголемување на непријателството меѓу конфликтните страни, бидејќи и интеракцијата и комуникацијата се намалуваат.

8. Конфликтот често ги менува приоритетите толку многу што ги загрозува вистинските интереси на страните.

Факторот време е од големо значење за конфликтот, бидејќи конфликтот е полн со ескалација.

Поглавје 2. Специфичности на менаџерските одлуки во конфликтни услови

2.1. Карактеристики на управување со конфликти

Управувањето со конфликти претпоставува способност за управување со процесот на решавање на конфликтна ситуација пред тој да ескалира во отворена конфронтација.

Управување со конфликти е способност да се види конфликтната ситуација, да се разбере и да се преземат водечки активности за да се реши.

Управувањето со конфликти како поле на управувачка активност ги има следните различни фази:

1) согледување на конфликтот и првична проценка на ситуацијата;

2) проучување на конфликтот и потрага по неговите причини;

3) барање начини за решавање на конфликтот;

4) спроведување на организациски мерки.

Конфликтот во организацијата е скоро секогаш видлив, бидејќи има одредени надворешни манифестации: високо нивотензија во тимот; намалени перформанси; влошување на производните и финансиските перформанси; менување на односите со добавувачите и клиентите итн.

Треба да се земе предвид дека објективното ниво на конфликт и неговата перцепција мора да бидат соодветни, во спротивно може да се појави следново:

− псевдоконфликти (навистина непостоечки конфликти);

− преценување или потценување на значењето на конфликтот;

− недостаток на перцепција, игнорирање на постоечкиот конфликт.

Проучувањето на конфликтот и потрагата по неговите причини е следната важна фаза од управувањето со конфликти во една организација. На секое практично дејство му претходи анализа на конфликтната ситуација, која вклучува:

1) идентификување на суштината на противречноста, утврдувајќи ја не само причината, туку и причината, која честопати е маскирана од страните во конфликтот; идентификување на таканаречените „точки на болка“ во организацијата и навремена работа за нивно отстранување;

2) разјаснување на интересите и целите на учесниците, нивните позиции (затоа што може да има цели кои не се контрадикторни, но можат да се толкуваат поинаку). Овде е важно да се истакнат карактерните црти поврзани со тврдењето на личните аспирации и целите на социјалната интеракција поврзани со решавањето на колективните проблеми и исполнувањето на одговорностите;

3) проценка на можните исходи и последици од конфронтација, алтернативни опции за постигнување на целта;

4) потрага по заедничка основа, заеднички цели и интереси на конфликтните страни.

Наоѓање начини за решавање на конфликтот - оваа фаза вклучува:

1) целосен прекин на конфронтацијата и меѓусебното помирување на страните;

2) постигнување компромис - делумно задоволување на побарувањата на двете страни, меѓусебни отстапки. Овој исход резултира со взаемна победа;

3) разрешување на конфликтот на деловна, принципиелна основа: со задоволување на објективни барања, барања на страните или со разоткривање на неусогласеноста на изнесените тврдења, казнување на страните во конфликтот;

4) механички прекин на конфликтот (распуштање на една од единиците, разрешување на еден од учесниците во конфликтот од организацијата, префрлање на водачот или неколку членови на конфликтната страна во друга или голем број други единици на организацијата. ). Таквиот исход е неизбежен кога е невозможно да се надмине конфликтот на други начини. Но, кога решавате конфликт, важно е да избегнувате екстремни ситуации.

Како што е наведено погоре, дури и во ефикасно управувана организација, конфликтот не може да се елиминира, но може да се управува на таков начин што ќе ја максимизира севкупната корист за конфликтните страни. Постојат неколку ефективни начини. Ајде да погледнеме четири начини за управување со конфликтна ситуација:

1. Превенција;

2. Потиснување;

3. Одложување;

4. Дозвола.

Стратегија за спречување на конфликти.

1. Елиминирајте го вистинскиот предмет на конфликтот.

2. Вклучете незаинтересирано лице како арбитер и бидете спремни да се подложите на неговата одлука.

3. Погрижете се едната од конфликтните страни да го напушти предметот на конфликтот во корист на другата.

Стратегијата за сузбивање конфликти се применува на конфликти во неповратно деструктивна фаза и на бесмислени конфликти:

1. Намерно и доследно намалување на бројот на конфликтни страни.

2. Развијте систем на правила, норми, прописи кои ги регулираат односите меѓу луѓето кои се потенцијално во конфликт едни со други.

3. Создавајте и постојано одржувајте услови кои го отежнуваат или спречуваат директна интеракција помеѓу луѓето кои се потенцијално во конфликт едни со други.

Стратегијата за одложување е привремена мерка која помага само да се ослабне конфликтот, така што подоцна, кога ќе созреат условите, тој може да се реши:

1. Променете го ставот на една конфликтна личност кон друга:

а) Променете ја силата на еден или двата конфликти во имагинацијата на спротивната страна;

б) Намалете ја или зголемете ја улогата или местото на една од конфликтните страни во имагинацијата на другата.

2. Променете го разбирањето на конфликтната личност за конфликтната ситуација (условите на конфликтот, односите на луѓето поврзани со него, итн.)

3. Променете го значењето (карактерот, формата) на конфликтниот предмет во имагинацијата на конфликтната личност и со тоа направете го помалку конфликтен (намалете ја или зголемете ја вредноста на предметот на конфликтот и со тоа направете го, соодветно, непотребен или недостижен).

2.2. Главните фази на регулирање и форми на решавање на конфликти

Регулирањето на конфликтот е нарачан збир на дејствија од страна на учесниците во конфликтот, како и од трети страни (посредници) за надминување на конфликтот користејќи различни средства и техники, меѓусебно поврзани во просторот и времето, земајќи ги предвид условите и динамиката на конфликтната ситуација. . Основни елементи на технологијата: средства; методи; акции .

Управувањето со конфликтот започнува со препознавање на неговата реалност. Легитимацијата на конфликтот станува факт на отстранување на конфликтот од скриена, латентна форма во манифестирана интеракција, која може и треба да ги има сите структурни елементи на конфронтација.

Главните технологии во оваа фаза се структурирањето на групите и институционализацијата на конфликтот. Во оваа фаза, регулативата се состои од развивање општи норми за интеракција со конфликти и идентификување на институции или специфични носители на овие норми. Покрај тоа, тие користат технологии за ублажување на конфликтот преку форми на демократизација, соработка, намалување на тензиите и нормализирање на односите.

1. Избор на контролни средства:

− употреба на сила;

− медијација;

− директни преговори.

2. Избор на методи за контрола:

− затајување; компромис; насилство.

− групи методи: правни, административни, политички, морални, естетски, верски, психолошки.

3. Имплементација на решенија.

4. Анализа на последиците.

Структурни методи за управување со конфликти:

− промени во структурните фактори, промени во составот на учесниците во конфликтот;

− разјаснување на барањата за работните места, изготвување опис на работните места, распределба на правата и одговорностите на нивоата на управување;

− создавање механизми за координација и интеграција структурни поделбина организации кои можат да интервенираат и, доколку е потребно, да решаваат контроверзни прашања;

− употреба на институционални форми и механизми за решавање на конфликти (моќни, позитивни и негативни санкции од раководството или комисијата за помирување);

− развој и имплементација на заеднички надредени цели на организацијата (особено, заеднички непријател);

− зголемување на расположливите ресурси;

− стручни методи

− употреба на механизми за координација, системи за наградување и поттик.

Завршувањето на конфликтот е последната фаза од управувањето. Можни форми за ставање крај на конфликтот:

1. Елиминација на конфликтот, како резултат на што се елиминираат главните структурни елементи на конфликтот:

− разделување на противниците, на пример, прекин на односите меѓу страните во конфликтот (отпуштање од работа);

− елиминирање (уништување) на една од страните или двете страни во конфликтот;

− исчезнување или одземање на предметот на конфликтот;

− елиминирање на дефицитот на конфликтниот објект.

2. Избледување или ублажување на конфликтот: привремено повлекување на конфликтните страни или прекин на противењето додека се одржуваат главните знаци на конфликтот, конфликтот преминува од експлицитна форма во латентна:

− намалување на значењето на предметот на конфликтот, губење на мотивот за борба, преориентација на мотивите;

− исцрпување на силата и ресурсите.

3. Прераснување во друг конфликт кога се менува предметот на конфликтот.

4. Потиснување или откажување на конфликтот.

5. Решавање на конфликти:

− развој на договор како резултат на преговори (промена во однесувањето како резултат на отстапки со помош на методот на компромис или постапката за избор на победник, сите други работи се еднакви);

− разрешување на конфликтот (промена на ставовите кои ефективно доведуваат до крај на конфликтот), елиминирање на главните противречности или разлики кои се причините за конфликтот или минимизирање на проблемите.

Забележете дека формите на разрешување конфликти најчесто се делат на независни или интервентни, т.е. користејќи трети лица. Во вториот случај, на модерна сценазборуваат за користење на преговорите преку посредник.

3.1. Организација на управување со конфликти и нивна превенција

Менаџментот на секоја организација е дефиниран како интегративен процес преку кој професионално обучени поединци управуваат со поставување цели и осмислување начини за нивно постигнување. Процесот на управување вклучува извршување на функциите на стандардизација, планирање, координација, мотивација, контрола, сметководство и анализа, со тоа што менаџерите обезбедуваат услови за продуктивно ефективна работа на вработените вработени во организацијата и добивање резултати кои ги исполнуваат целите. Покрај тоа, менаџментот е и способност да се постигнат поставените цели преку насочување на трудовата интелигенција и мотивите на однесување на луѓето кои работат во организацијата.

Има доволно причини да се смета менаџментот како процес на влијание врз активностите на поединечен вработен, група и организација како целина со цел да се постигнат максимални резултати. Една од главните компоненти на системот за управување на организацијата е управувањето со персоналот.

Треба да се напомене дека во Русија, до неодамна, немаше работници во конфликти во системите за управување на организациите, а функциите за спречување и решавање на конфликти не беа вклучени во описот на работните места на менаџерите и специјалистите. Нивната одговорност беше да создадат само „нормална морална и психолошка клима“; тоа всушност значеше маскирање на присуството на неизбежни противречности и конфликтни судири во тимот.

Но, општествениот живот е незамислив без судир на идеи, животни позиции, цели и на поединци и на мали и големи групи и други заедници. Постојано се појавуваат разлики и противречности меѓу различни страни, често прераснувајќи во конфликти. Потребно е соодветно управување со овој процес, чија задача треба да биде да се спречи појавата на несакани, негативни конфликти и да се даде конструктивен карактер на неизбежните конфликтни ситуации. Во моментов, услугите за човечки ресурси, заедно со други, ги извршуваат следните функции:

1. социо-психолошка дијагностика;

2. анализа и регулирање на групните и личните односи

ции, лидерски односи;

3. управување со индустриски и социјални конфликти.

За да се избегнат конфликтни ситуации, неопходно е да се спроведе превенција на конфликти.

Спречувањето на конфликтот е создавање на објективни услови и субјективни предуслови кои го олеснуваат разрешувањето на предконфликтните ситуации на неконфликтни начини.

− соодветност на перцепцијата на опкружувањето на организацијата;

− отвореност и ефективност на комуникацијата, подготвеност за сеопфатна дискусија за конфликтот;

− создавање атмосфера на меѓусебна доверба и соработка.

Корисно е лидерот да знае кои карактерни црти и карактеристики на однесување се карактеристични за личноста од конфликт. Сумирајќи ги истражувањата на психолозите, можеме да кажеме дека таквите квалитети можат да го вклучуваат следново:

− несоодветна самодоверба на сопствените способности и способности, која може да биде или преценета или потценета. Во двата случаи, тоа може да биде во спротивност со адекватната проценка на другите;

− желбата да се доминира, по секоја цена, онаму каде што е можно и невозможно;

− конзервативизам на размислување, ставови, верувања, неподготвеност да се надминат застарените традиции;

− прекумерно почитување на принципите и директност во изјавите и судовите, желбата да се каже вистината лице в лице;

− одреден збир на емоционални особини на личноста: анксиозност, агресивност, тврдоглавост, раздразливост.

Луѓето во една организација секогаш се во процес на интеракција, а еден од факторите што може да го комплицира овој процес е големата големина и сложеноста на организацијата. Во тој поглед се јавуваат комуникациски проблеми кои се тесно поврзани со бројот на хиерархиски нивоа во организацијата.

Постојат голем број алатки на располагање, и на индивидуално и на организациско ниво, кои ќе помогнат да се надминат овие проблеми. На индивидуално ниво, неопходно е да се користи јазик кој е јасен, концизен и најрелевантен за темата на пораката. Употребата на клишеа и непотребните класификации мора да се избегнува и да се обезбедат колку што е можно повеќе фактички информации. Конечно, треба активно да пребарувате повратни информацииза да се обезбеди правилно толкување на информациите. Може многу да се направи на организациско ниво. Една организација може да ги обучи своите вработени во уметноста на комуникација. Обуката може да вклучува Различни видовиигри со улоги кои служат за подобрување на способноста за зборување, пишување или слушање и што е најважно - за разбирање на туѓото гледиште. Иако тренингот не е секогаш многу ефикасен, често помага.

Конфликтите што се појавуваат во организацијата треба да ги „присилат“ директорите и менаџерите за човечки ресурси постојано да го подобруваат системот за управување на организацијата. За да се избегнат непотребни конфликтни ситуации во услови на производство, неопходно е постојано да се подобрува системот на менаџерски односи; ефективна организациска структура е онаа во која не повеќе од три или четири одделенија се подредени на менаџерот, а грасрут организациите не се повеќе од седум до осум лица. Тогаш основниот закон на институцијата вели: вработен мора директно да се пријави само на оние што стојат едно скалило погоре и директно да ги надгледува само оние што стојат едно скалило подолу. Покрај тоа, за да се спречат конфликти, неопходно е да се разгледа корпоративната култура, организациската структура и персоналот.

Следствено, спречувањето и спречувањето на конфликти не е ништо повеќе од развој и подобрување на организацијата.

3.2. Улогата на лидерот во управувањето со конфликти

Според психолозите, комуникацијата меѓу учесниците, чија централна точка е преговарањето, е од големо значење во решавањето на конфликтните ситуации. Претпоставувајќи дека ќе има разговор со својот противник, лидерот (ако тој самиот е една од страните во конфликтот) мора прво, што е можно поцелосно, да ја анализира моменталната ситуација. Задачите на менаџерот во решавањето на конфликтот се како што следува: неопходно е да се открие причината за конфликтот, да се утврдат целите на конфликтните страни, да се наведат областите за спојување на гледиштата на конфликтните страни и да се разјасни однесувањето. карактеристики на субјектите на конфликтот. Студијата спроведена на овој начин овозможува да се подготви општа идејаза сите аспекти на конфликтната ситуација.

За да го направите ова, треба да ја анализирате ситуацијата поставувајќи ги следниве прашања:

Причина за конфликтот. Дали конфликтните страни ја разбираат причината за конфликтот? Дали ви треба помош за да го решите конфликтот? Каде е причината за конфликтот? Дали оние кои се во конфликт побарале помош?

Целта на оние во конфликт. Кои се точно целите на конфликтните страни? Дали сите подеднакво се стремат кон овие цели? Како овие цели се вклопуваат со севкупните цели на организацијата? Дали постои заедничка цел што би можела да ги обедини напорите на конфликтните страни? Дали партиите не се согласуваат околу целта на активноста или средствата за нејзино остварување?

Области на конвергенција. За кои прашања би можеле конфликтните страни да развијат заеднички ставови? Тоа, секако, се проблеми на деловна и емотивна атмосфера кои придонесуваат за воспоставување на поволна психолошка клима во организацијата.

Субјекти на конфликтот. Кој е лидерот? Како луѓето се однесуваат едни со други? Кои се карактеристиките на јазичните и вонјазичните фактори на комуникацијата? Дали се применуваат општоприфатените норми на однесување кај оние кои се во конфликт?

Прелиминарната анализа на ситуацијата е неопходна компонента на ефективен разговор. Кога води разговор, лидерот мора да ја контролира ситуацијата, односно да го насочи текот на разговорот во вистинската насока, во согласност со формулираната цел на разговорот. Преговорите мора да се одвиваат динамично. Анализа на ситуацијата, намерен избор на начин на дејствување, ефективна дискусија за ситуацијата со нејзините учесници, начини да се претвори конфликтот што се појавува во алатка за ефикасно решавање на проблемот, изнаоѓање на најдобро решение, па дури и средство за подобрување на луѓето. односи.

Исто така, менаџерите и специјалистите на компанијата придаваат должно значење на физиолошката, психофизиолошката и психолошката компатибилност на членовите на тимот, ги земаат предвид половите и возрасните карактеристики на луѓето кои работат заедно, нивните темпераменти и карактери. Сето ова се зема предвид кога се спречуваат конфликтни ситуации и се развиваат соодветни препораки и предлози. На пример, земајќи ги предвид возрасни карактеристикина членовите на тимот, на менаџерите на сите нивоа им се препорачува да покажат личен пример за почит кон вработените од постарите категории, да применуваат образовни методи (убедување, опомена) во однос на младите работници, да го утврдат степенот на компатибилност на вработените користејќи специјални тестови, користејќи ги нивните резултати при давањето инструкции за заедно извршената работа.

Во исто време, менаџерите на компанијата се фокусирани на стимулирање на конструктивното однесување на вработените во конфликтни ситуации. Земајќи ја предвид деловната или личната природа на конфликтот што се појавува, целта е или да му се даде позитивна насока или да се елиминира (ликвидира) самиот извор на тензија. Во овој случај, се користат и средства за охрабрување, убедување и оценка и мотивација. Ваквите мерки помагаат да се зголеми ефикасноста на заедничките активности на вработените и да се минимизираат негативните последици од конфликтните судири.

Практиката на разрешување конфликти во компанијата вклучува спроведување на анкети со цел, со проучување на одговорите, да се стекне разбирање за односите што се развиваат меѓу вработените. Во зависност од резултатите од таквата студија, се утврдува длабочината на конфликтните противречности, степенот на активност на оние кои се во конфликт, како и мерките (административни, психолошки или педагошки) за влијание врз однесувањето на конфликтот.

На пример, се открива конфликт кој е организациски по природа, скриен во форма и насока: вработениот не е задоволен од плаќањето за својата работа, чиј износ го одредува неговиот непосреден претпоставен, но не го изразува отворено своето незадоволство. Во таква ситуација, менаџерот има два избора: или да направи отстапка на подредениот, да ја зголеми неговата заработка, без да ја доведе работата до отворен конфликт, активен протест од страна на продуктивен вработен; или занемарете го скриеното незадоволство на подредениот, посочете му ги недостатоците во работата што го спречуваат да го постави прашањето за зголемување на платата. Се препорачува менаџерот да следи слично „сценарио“ доколку се открие емоционален конфликт (кавга) меѓу неговите подредени. Само во овој случај, лидерот мора или да ги убеди страните во конфликтот да се придржуваат до воспоставените „правила на игра“, општоприфатените норми на однесување, или да дејствува како посредник и да ги охрабри противниците да ги решат своите разлики на мирен начин.

Заклучок

Сумирајќи го проучувањето на организациските конфликти, може да се тврди дека постоењето на организација без конфликт е невозможно. Невозможно е категорично да се нарече конфликтот манифестација на организациска дисфункција, девијантно однесување на поединци и групи, најверојатно организацискиот конфликт е норма на индустриските односи,

Така, може да се тврди дека организацискиот конфликт е повеќеслојна појава, која е процес на развој на интеракција помеѓу субјектите во однос на разликите. Тогаш управувањето со конфликти е посебна активност за да се обезбеди развој на конфликтна интеракција. Со ова разбирање, конфликтот станува природен услов за постоење на луѓето и се претвора во алатка за развој на организацијата.

Проблемот на организацискиот конфликт е претставен во делото од различни агли. Се идентификуваат главните фази на управување со конфликти, се даваат нивните карактеристики и се откриваат карактеристиките и причините за конфликтните ситуации во една организација. Врз основа на истражувањата од областа на конфликтологијата, претставени се описи на конфликти, вклучувајќи поделби на конфликти по времетраење, обем, цели, нивоа на интеракција и извори на настанување.

Значи, бидејќи конфликтите во животот на една организација се неизбежни, треба да научите како да управувате со нив, врз основа на искуство, на асимилација на теоретско и практично знаење за ова прашање. Дополнително, неопходно е да се научи како да се спречат конфликтите преку подобрување на организациската структура и меѓучовечките односи во неа. Тогаш конфликтите што ќе се појават нема да бидат негативна појава, туку поттик за движење и развој на организацијата напред.

Самиот раководител на организацијата исто така игра голема улога во управувањето со конфликти. Во нашата работа презентиравме препораки за управување со конфликти и опис на превентивни мерки што треба да се спроведат во организацијата.

Анализа на ситуацијата, намерен избор на начин на дејствување, ефективна дискусија за ситуацијата со нејзините учесници, начини да се претвори конфликтот што се појавува во алатка за ефикасно решавање на проблемот, изнаоѓање на најдобро решение, па дури и средство за подобрување на луѓето. односи.

Библиографија:

Главна литература:

1. Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Конфликтологија. - М.: ЕДИНСТВО.2003, стр.12-13

2. Алахвердова О.В и др.Конфликтологија. – Санкт Петербург: Лан. 2008, стр. 22

3. Бородкин Ф.М. Внимание, конфликт!“ - Новосибирск, 2000 година;

4. Вихански О.С. Наумов А.И. Менаџмент.-М., 1999;

5. Гришина Н.В. Модели на појава на меѓучовечки индустриски конфликти - М, 2003;

6. Гришина Н.В. Психологија на конфликт. - М., 2006 година.

7. Гришина Н.В. Психологија на меѓучовечки конфликти - Санкт Петербург, 2007 година.

8. Громова О. Н. Конфликтологија - М.: Екмос. 2007. стр. 17

9. Деболски М. Психологија на деловната комуникација - М., 1999 година;

10. Дмитриев А.В., Кудрјавцев В.Н. Вовед во општа теоријаконфликти - M. 2000 година;

11. Дмитриев А.В.Конфликтологија. - М.: Гардарика, 2000, стр 44

12. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемот на конфликтот во западната социјална психологија // Psychological Journal.- T.1, No. 6.-2008;

13. Ершов А.А. Личност и колектив - Л., 2001;

14. Заицев А.К. Социјален конфликт. - М., 2000 година.

15. Здравомислов А.Г. Социологија на конфликтот. Русија е на пат да ја надмине кризата. - М.: Aspect Press, 2008 стр.34-35

16. Ковалев А.Г. Тимски и социо-психолошки проблеми на менаџментот - М., 2009;

17. Корнелиус Х., Фер С. Секој може да победи. - М., 2001 година.

18. Кричевски Р.Л. Ако сте лидер... – М., 2001;

19. Козирев Г.И. Вовед во конфликтологија. - М.: Владос. 2004, стр. 55-56

20. Линчевски Е.Е. Конфликти во комуникацијата и комуникација во конфликт - Санкт Петербург, 2000 година;

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на менаџментот. - М., 1999 година.

22. Петровскаја Л.А. За концептуалната шема на социо-психолошка анализа на конфликтот // Во колекција. Психологија на конфликт (читател) (составен од Н.В. Гришина). – Санкт Петербург, 2001 година;

23. Свеницки А.Л. Социјална психологија на менаџментот - Л., 1998;

24. Скот Д.Г. Конфликти и начини за нивно надминување - Киев, 2006 година;

25. Травин В.В., Дјатлов В.А. Основи на управување со персоналот - М., 2000;

26. Тутушкина М.К. Практична психологија за менаџери. - М., 2004 година.

27. Фатхутдинов Р.А. Менаџмент на производство.- М., 2004;

28. Фишер Р., Јури У. Патот до договор или преговори без пораз - М., 2009 година.

29. Черњак Т.В. Конфликти во организациите и технологии за нивно решавање - Новосибирск, 1999 година;

Периодични изданија:

30. Бојко В.В., Ковалев А.Г. Конфликти во работниот колектив и начини за нивно решавање // Психолошки весник. - 2000. - бр.

31. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемот на објективни детерминанти на меѓучовечки конфликт во група // Билтен на Московскиот државен универзитет. Серија 14.Психологија.-2008.-бр.5.-Стр.12-15

32. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемот на конфликтот во западната социјална психологија // Психолошки весник. - 2005. - бр. 6.

33. Егидес А.П. Психолошка корекција на конфликтна комуникација // Психолошки весник. - 1999. - бр.

34. Захаров А.И. Психолошки карактеристики на дијагностика и оптимизација на односите во конфликтна ситуација. - Прашања по психологија, 2006 година, бр.3, стр.58-68

Кричевски Р.Л. Ако сте лидер... – М., 2001;

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Објавено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЈА ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Државна образовна институција за високо стручно образование

„ДРЖАВЕН ТЕХНИЧКИ УНИВЕРЗИТЕТ КУЗБАС“

ПОСТАПКА НА КузГТУ во НОВОКУЗНЕЦК

Стејт департмент и општинска администрација

КУРСНА РАБОТА

по дисциплинаРазвој на решенија за управување

тема „Прифаќање“менаџерскирешенија во конфликтни ситуации“

Заврши: ученик

гр. МУ-031-2

Томилова Ирина Александровна

Супервизор:

Чугина Надежда Владимировна

Новокузнецк 2006 година

Вовед

1 Карактеристики на одлучување во конфликтни услови

1.1 Концепт и ограничувања на одлучувањето

1.2 Теоријата на игри како метод на одлучување

1.3 Стратегии за однесување на раководството во конфликтни ситуации

2 Донесување одлуки во услови на конфликт во практиката на Општинската предучилишна образовна установа „Детска градинка бр.41“

2.1 Специфики и видови на конфликти во една организација

2.2 Причини за конфликти во институцијата

2.3 Емпириско истражување за разрешување конфликти

3.1 Методи на донесување одлуки во конфликтни ситуации

3.2 Мерки за оптимизирање на процесот на донесување одлуки во услови на конфликт

Заклучок

Список на користена литература

Вовед

Во Русија, долго време, на проблемот со обука на менаџерскиот персонал не му беше посветено соодветно внимание. Тоа се случи бидејќи во административно-командниот систем главните одлуки се носеа на ниво на министерства и ресори. На ниво на грасрут, овие одлуки се спроведуваа само, тука се носеа и тактички одлуки, но беа контролирани и од повисоките власти. Во контекст на транзицијата кон пазарна економија, значително се зголемува одговорноста при донесување одлуки на менаџерите на сите нивоа. Ова се должи на фактот дека секоја одлука може да влијае на позицијата на одредена организација.

Теоретската релевантност на оваа тема е многу голема. И покрај големиот број публикации посветени на специфични применети аспекти на конфликтологијата, практично нема дела што би ги анализирале основните причини за конфликтите и нивното влијание врз животот на општеството воопшто и на поединецот особено. Во исто време, проблемот со конфликтот е од чисто применета природа. Тој е широко баран кога се решаваат многу специфични ситуации во кои има судир на интереси на две или повеќе страни. За да се најде оптимално решение, неопходно е да се има знаење за тоа како се развиваат овие типови на конфликти.

Од практична гледна точка, релевантноста на работата не е помалку значајна. Во моментов, на менаџерите на многу нивоа им недостасува елементарна култура за управување со конфликти, немаат знаење за конфликтите и начините за нивно мирно решавање. Многу менаџери претпочитаат да ги решат новите конфликтни ситуации со употреба на сила, без дури и да сфатат дека постојат мирни и конструктивни методи за излез од конфликтот, што доведува до ситуација „победи-победа“.

Донесувањето одлуки е составен дел на секоја функција на управување. Потребата за донесување одлуки проникнува во целата активност на менаџерот: од формирање на цели до нивно постигнување. Затоа, разбирањето на природата на донесувањето одлуки е исклучително важно за секој кој се стреми да напредува во уметноста на управување.

Оваа работа на курсот се состои од три дела.

Првиот дел е теоретски - открива аспекти поврзани со одлучувањето за управување во услови на конфликт.

Вториот дел е практичен - ги рефлектира прашањата за одлучување во конфликтни ситуации користејќи конкретен пример на институција.

Третиот дел ги презентира мерките за оптимизирање на процесот на одлучување во услови на конфликт.

Целта на предметната работа е да се разгледаат главните аспекти поврзани со одлучувањето за управување во конфликтни услови, особено да се одрази проблемот во предучилишната образовна установа „Детска градинка бр. 41“, како и да се предложат мерки за подобрување на процес на развивање и донесување одлуки во напнати ситуации.

За да се одговори на темата, беа поставени следниве задачи:

1. идентификување на важноста од донесување на менаџерски одлуки;

2. опишуваат карактеристики на одлучување во конфликтни ситуации;

3. истакнете ги клучните точки во однос на одлучувањето во конфликтни услови во градинката.

За да се спроведе студија која ги решава зададените проблеми, за објект е избрана сферата на човековата активност во предучилишната воспитно-образовна установа „Детска градинка бр.41“.

Предмет на студијата е системот на донесување менаџерски одлуки во услови на конфликт.

Користени методи на истражување беа: набљудување; интервју со раководителот на институцијата; анализа на постоечката документација и периодични списанија.

конфликт решение за управување

1 Особености на донесување менаџерски одлуки во кооперативна срединаnконфликт

1.1 Концепт и ограничувањадонесување одлуки

Одлуките за управување се меѓу најкомплексните типови на човекова активност. Како дел од оваа активност постојано се појавуваат многу тензични ситуации поврзани со судбината на колегите, подредените и луѓето вклучени во оваа активност. Честопати, конфликтните ситуации привремено го парализираат процесот на развивање и донесување одлуки, а ситуацијата може уште повеќе да се влоши. Има доволен број на дефиниции за концептот „конфликт“.

Конфликтот е борба за вредности и барања за одреден статус, моќ, ресурси, во која целите се да се неутрализира штетата или да се уништи противникот.

Оваа дефиниција јасно и јасно ги означува целите на конфликтната интеракција, можните дејства во случај на отпор од противникот, а дејствата се наведени по редослед на зголемување на силата.

Конфликтот е судир на спротивставени цели, интереси, позиции, мислења или ставови на две или повеќе луѓе.

Во оваа дефиниција, акцентот е ставен на темата на судирот во форма на спротивставени цели и интереси, а прашањето за методите на влијание останува непознато.

Не е можно вработениот да ги земе предвид сите можни конфликтни ситуации. Стекнувањето искуство во справување со напнати ситуации овозможува делумно да се подготват менаџерите за оптимално однесување за време на конфликтот и правилна методологија за развивање и спроведување на менаџерските одлуки.

Самото донесување одлуки е компромис. При донесување одлука, мора да се одмерат вредносните проценки, кои вклучуваат разгледување на економските фактори, техничката изводливост и научната неопходност, како и социјалните и човечките фактори. Донесувањето „вистинска“ одлука значи избор на алтернатива од можните што, земајќи ги предвид сите овие различни фактори, ќе ја оптимизира вкупната вредност.

Во некои случаи, оптималниот компромис може да се најде со свртување кон научни методи за донесување одлуки, односно користење на методи за математичка оптимизација, теорија на веројатност, математичка статистика или теорија на корисност. Во други случаи, одлучувањето е исклучително сложена работа која е субјективна и вклучува неквантитативни човечки фактори и проценки на вредност. Но, најчесто при одлучувањето се земаат предвид и квантитативните и квалитативните фактори кои мора да се земат истовремено.

Многу од факторите кои ги попречуваат меѓучовечките и интраорганизациските комуникации влијаат врз донесувањето одлуки. На пример, менаџерите често имаат различни перцепции за постоењето и сериозноста на проблемот, ограничувањето и алтернативата. Ова води до несогласување и конфликт во процесот на донесување одлуки.

Менаџерите може да станат толку преоптоварени со информации и со работата што им е при рака што ќе станат неспособни да ги согледаат можностите. Досието на секоја личност може да покаже како тие ги перцепираат и реагираат на проблемите. Според една студија, менаџерите различно го дефинираат истиот проблем во зависност од одделенијата што ги водат.

Однесувањето на вториот во голема мера зависи од начинот на кој менаџерот разменува информации со своите подредени. Така, може да постои став дека „проблемите се лоши“ затоа што „доброто изгледа“ е поважно. Луѓето може да го научат овој став од своите колеги.

Лидерот може да одбие одреден курс поради лични преференци или лојалност кон некого. Може да одлучи да не запре сомнителна инвестиција или проект затоа што долго време ги поддржува. Како резултат на тоа, ќе му биде тешко објективно да ја процени моменталната состојба на развој на инвестицијата или проектот. Слично на тоа, менаџерот може да одлучи да поддржи или да не поддржи одреден проект бидејќи менаџерот претходно не ја поддржал идејата изнесена од менаџерот.

Следствено, бројни психолошки фактори и особини на личноста влијаат на процесот на донесување одлуки.

1.2 Теоријата на игри како мдметод на одлучување

Огромното мнозинство на менаџерски одлуки мора да се донесат земајќи ги предвид спротивставените интереси кои се однесуваат или на различни поединци или организации, или на различни аспекти на феноменот што се разгледува, или на двете. Во обичните екстремни проблеми, зборуваме за избор на решение од страна на една личност, а резултатот од одлуката зависи од овој избор, односно се одредува со постапките на само една личност. Таквата шема не се вклопува во ситуации кога одлуките кои се оптимални за едната страна не се воопшто оптимални за другата и резултатот од одлуката зависи од сите конфликтни страни.

Конфликтната природа на таквите задачи не подразбира непријателство меѓу учесниците, туку укажува на различни интереси. Потребата да се анализираат ваквите ситуации предизвика посебен математички апарат - теорија на игри.

Теоријата на игри е дел од широката теорија која ги проучува процесите на донесување оптимални одлуки. Обезбедува формален јазик за опишување на процесите на донесување свесни, цели насочени одлуки кои вклучуваат една или повеќе поединци во услови на несигурност и конфликт предизвикан од судирот на интереси на конфликтните страни. Неизвесноста може да биде предизвикана не само од желбата на противниците да ги сокријат своите постапки во играта, туку и од недостатокот на информации и податоци за феноменот за кој станува збор.

Целта на теоријата на игри е да развие препораки за рационален тек на дејствување на учесниците во конфликтни ситуации, односно да ја одреди оптималната стратегија за секој од нив. Играта се разликува од вистинска конфликтна ситуација по тоа што се игра според многу специфични правила. Вистинските конфликти обично е тешко да се опишат формално, така што секоја игра е поедноставување на првобитната задача; ги одразува само главните, примарни фактори кои ја одразуваат суштината на процесот или феноменот.

Постојат различни теоретски модели на игри, кои разликуваат три главни типа на проблеми:

1. Наоѓање на оптимален исход - во зависност од содржината на проблемот, ситуацијата може да се опише со групи на придобивки што ги добива секој играч (добивки), или исходот може да биде избор на одреден кандидат, усвојување на одреден проект , договор и така натаму. Во овој случај, во општиот случај, треба да се најде коалициона структура и коалициони стратегии во кои се остварува оптималниот исход.

2. Наоѓање на оптимален исход со фиксна коалициона структура, односно кога се знае дека, на пример, формирањето на коалиции е забрането, невозможно или постојната коалициска структура не треба да се менува од никакви политички или економски причини. Во овој случај, општата задача е да се изнајдат правила за одлучување во коалициите (редоследот на наградувањето на нејзините членови), според кои одредена коалициска структура не се распаѓа и, според тоа, системот ќе функционира според интересите и можностите. на нејзините учесници.

3. Наоѓање стабилна коалициона структура со дадени правила за одлучување (Устав, регулативи, повелба на претпријатија и сл.) во коалициите. Вакви проблеми често се среќаваат при решавање на социјалните проблеми.

Така, практичното значење на теоријата на игри е тоа што служи како основа за моделирање на експерименти со игри, особено деловни игри, кои овозможуваат да се одреди оптималното однесување во сложени ситуации.

1.3 Стратегии на однесување на менаџерите во услови на коnконфликт

Често лидерот е принуден да работи во услови на конфликт во групите. Може да се набљудува „хоризонтално“ и „вертикално“.

Пред да избере стратегија за донесување конкретна одлука за управување, менаџерот избира општа позиција, излез од моменталната ситуација во која се наоѓа по своја слободна волја или по волја на другите луѓе: неговите менаџери, колеги или подредени. Во услови на конфликтна активност, формите на однесување на менаџерите се во форма на следните стратегии:

1. стратегија на конфронтација (конкуренција) - се карактеризира со фактот дека лидерот се стреми да стекне командна улога, да им диктира на своите колеги излез од ситуацијата, да влијае на нивните мислења и на крајот да постигне успех во нивните активности. Оваа стратегија се заснова на позитивна мотивација за постигнување успех. Нејзиниот избор се заснова на следните психолошки причини: висок степен на доброволна активност; свесност за значењето во сопствените очи и во очите на своите колеги; желбата да се потчинат колегите на своето влијание.

2. стратегија за соработка - нејзиното дејствување се заснова и на желбата за постигнување успех во активностите. Но, оваа стратегија се заснова на добивање позитивен резултат притоа земајќи ги предвид интересите на колегите. Изборот на стратегија за соработка се определува од следните психолошки причини: желбата да се постигне успех во активноста; ефектот на позитивните социјални ставови; способност за избегнување конфликтни ситуации за време на групна дискусија.

3. компромисна стратегија - се карактеризира со ставот на менаџерот да најде начин да донесе одлука за управување, постигнувајќи воспоставување респектабилни човечки односи со колегите. Во овој случај, лидерот избира средна позиција помеѓу очигледна конфронтација и соработка. Стратегијата е повеќе насочена кон воспоставување контакти отколку кон донесување на самата одлука. Изборот на стратегија може да се заснова на следните психолошки причини: позитивна мотивација за постигнување некаков договор; желба да се избегнат конфликти; желба да се избегне ризично одлучување; страв од одговорност за донесување (или недонесување) одлука.

4. излезна стратегија (избегнување) - вклучува избегнување на одговорност за спроведување и поставување на цел на управување. Свесно или интуитивно, менаџерот се обидува да ја исклучи менаџерската задача од зоната на вистинското значење. Изборот на стратегија се заснова на следните психолошки причини: неможност да се реши прашањето поврзано со изборот на средства за решение; страв од одговорност и казна; неможност да се постигне договор со колегите.

5. стратегија на адаптација или смирување – се карактеризира со тоа што лидерот не покажува ниту активност ниту интерес за постигнување позитивни резултати при донесувањето на одлуките. Таа е насочена главно кон избегнување конфликтни односи со другите менаџери и претпоставени. Изборот на стратегија е можен поради следните психолошки причини: страв и неможност да се донесат правилни одлуки во вистинско време; страв од казна за негативни работни резултати; желба да се избега од ситуацијата.

Менаџмент практичарите веруваат дека е неопходно да се вклучи персоналот во донесувањето на некои менаџерски одлуки. Сепак, многу менаџери се обидуваат да донесуваат одлуки индивидуално, преземајќи ја одговорноста за тоа. Ако одлуката се покаже дека е погрешна или неостварлива, тогаш менаџерот мора да сноси лична одговорност за неуспехот да ја спроведе одлуката.

Но, во пракса, се случува грешките во одлуката да се откријат само во фазата на нејзиното извршување или завршување. Ефективна одлука може да биде онаа што ја носи не само менаџерот, туку и самиот изведувач, земајќи го предвид квалитетот на оваа одлука.

Цената на грешка во одлуката на раководството може да варира во нејзините последици. Од една страна, тоа може да доведе до нарушувања во текот на производството, а од друга страна, тоа може да бидат конфликти и други негативни психолошки аспекти. Така, неопходно е да се земат предвид ваквите негативни последици при донесување одлуки.

2 Донесување одлуки во услови на конфликт во практиката на Општинската предучилишна образовна установа „Детска градинка бр.41“

2.1 Специфики и видовисовпаѓааткој е во установата

Градинката бр.41 е основана во 1937 година. Во оваа институција сите наставници имаат категорија на квалификации: највисока или прва. Ова укажува дека нивото на обука на персоналот е многу високо. Постојано работиме со персоналот. Институцијата е самостојна во спроведувањето на образовниот процес. Паралелно со воспитно-образовниот процес, активно се спроведуваат и здравствени активности, а се работи и на лекување и подобрување на здравјето на децата.

Конфликтите во која било организација, особено во градинка, се отворена форма на постоење на спротивставени интереси кои се јавуваат во процесот на интеракција помеѓу луѓето при решавање на индустриски и лични прашања.

Во одредени ситуации, изворот на конфликтот е самиот лидер. Многу несакани конфликти се генерирани од личноста и постапките на самиот лидер, особено ако тој е склон да внесе многу ситни работи во основната борба на мислењата, си дозволува лични напади, е одмаздољубив, сомнителен и не се двоуми јавно да ги демонстрира своите сака и не сака. Инконтиненцијата на лидерот, неможноста правилно да се процени ситуацијата и да се најде вистинскиот излез од неа, неможноста да се разбере и да се земе предвид начинот на размислување и чувството на другите луѓе предизвикуваат конфликт.

Конфликтот може да има многу форми. Без оглед на природата на конфликтот во управувањето, менаџерите мора да бидат способни да го анализираат, разберат и управуваат со него. Во продолжение ќе бидат претставени видовите конфликти кои постојат во градинката бр.41:

1. конфликт меѓу обичните вработени - тоа може да бидат едукатори од иста група кои имаат исти квалификации, но се стремат кон унапредување и повисоки плати. Однадвор, односот меѓу наставниците изгледа пристојно, но длабоко во себе секој е подготвен да му нанесе „смртоносен“ удар на другиот. Борбата меѓу нив се одвива на многу прикриен начин, користејќи различни техники: суптилни навестувања; желбата да се создаде впечаток на способни и одговорни работници во очите на другите; манифестации на непријателство. Основата за конфликти е некомпатибилноста на интересите на вработените.

Можеме да ги истакнеме конфликтите што се јавуваат како реакција на пречките во остварувањето на личните цели на вработените во рамките на заедничките работни активности, кои произлегуваат, на пример, поради незадоволство од распоредот за одмор, акумулацијата на бонуси, надоместоци и сл.

2. конфликт помеѓу раководителот на градинката и нејзините подредени - тие најчесто се засноваат на односи утврдени со официјалната распределба на улогите на услуги. Тимот има менаџер и обични работници. Доколку е воспоставен однос на меѓусебно разбирање помеѓу членовите на тимот, тоа придонесува за нивно хармонично функционирање. Но, меѓу нив може да се појават и противречности, генерирани од личните карактеристики на луѓето и кои влијаат на нивното извршување на нивните улоги. Ова првенствено се должи на проблемите на подреденост. Така, едукаторите со авторитарен тип на личност имаат потешкотии да се подложат на авторитетот на лидерот. Кога имаат работа со тврд, непоколеблив менаџер, тие ја слушаат само надворешно. Луѓето со овој тип на личност можат да бидат извор на конфликт.

Во секојдневниот живот се јавуваат околности во кои се јавува тензија во односите меѓу лидерот и подредените, што може да прерасне во конфликт. На пример, по барање на Комитетот за образование и наука, но против совест, раководителот мора да го отпушти работникот. Неуспехот да се усогласи, ризикува унапредувањето на менаџерот да биде одложено. Во овој случај, постојат две можни решенија и двете имаат негативни последици. Ваквите противречности придонесуваат за појава на конфликт меѓу лидерот и подредениот.

Лидерот, изложен на својата официјална позиција, им поставува задачи на членовите на тимот, понекогаш не и наједноставни. Нивната имплементација бара одреден напор, подобрување во организацијата на работата и ревизија на постоечките идеи. Во таква средина, не сите вработени се способни веднаш да ја разберат ситуацијата и брзо да се прилагодат. Некои сепак ќе работат како порано и ќе го спречат тимот да ја заврши задачата. Станува очигледно дека неуспехот брзо да се прилагоди може да создаде тензија. Бидејќи новата менаџерка не ги познавала доволно вработените и не им верувала, одлучила дека е неопходна строга дисциплина. Наставниците биле навредени од ваквиот став и почнале да работат полошо. Но, строгиот надзор не помогна да се реши проблемот. И како резултат на тоа, се формираше маѓепсан круг кога рамнодушноста на вработените кон нивните должности стана причина за построга дисциплина, предизвикувајќи уште поголема рамнодушност и отпор. Наставниците беа непријателски настроени бидејќи сметаа дека менаџерката се однесува како да е „подобра“ од нејзините подредени. Упатен и искусен лидер ќе ја преземе контролата врз ситуацијата, ќе воспостави нормални човечки односи и ќе спречи противречностите да прераснат во конфликт.

Конфликтите можат да настанат во градинка ако раководителот и наставниците ги разберат задачите со кои се соочуваат од различни позиции.

Така, суштината на конфликтот помеѓу раководителот и помладите наставници беше како што следува: подобрувањето на работата за лекување и унапредување на здравјето на децата се состоеше од ефективна употреба на збир на мерки за подобрување на здравјето. Раководителот решил да воведе систем на стврднување на децата, а наставниците изразиле незадоволство бидејќи стравувале дека ќе се зголеми бројот на настинки. Кога помладите наставници би биле запознаени со сите услови и барања, тогаш не би се појавила конфликтна ситуација.

Раководителот на градинката е повикан да ги регулира односите во тимот. Нејзиниот успех ќе биде одреден од степенот на развој на деловните и личните квалитети, способноста за постигнување компромиси и избегнување меѓучовечки конфликти. Успехот на тимот и неговиот личен успех зависат од етичките стандарди на лидерот, неговата способност да комуницира со подредените и силата на неговото влијание врз луѓето. Менаџерот мора да поседува и развива такви квалитети како дипломатија, флексибилност во методите на управување и способност да се биде принципиелен.

Меѓусебното непријателство помеѓу менаџерот и подредените може да се генерира од различни околности: неуспехот на менаџерот да ги исполни своите ветувања, неговото невнимание на барањата и интересите на вработените. И како одговор - непријателството на неговите подредени кон него.

Треба да се напомене дека таков квалитет како непријателство може да биде инициран од самите воспитувачи. Ова може да биде олеснето со недисциплина, тврдоглавост и спротивставување на личните интереси на јавните. Менаџерот е највлијателната и најавторитативна личност во создавањето на нормални меѓучовечки односи. Ако таа не ги забележи своите подредени и не ги земе предвид нивните мислења, може да дојде до конфликт.

3. конфликт меѓу работници од различни квалификации и возрасти. Ваквите конфликти се јавуваат кога, со зголемување на интензитетот на трудот, станува возможно да се зголемат платите. Така, некои наставници работат со 1,5 - 2 пати поголема стапка, ова придонесува за појава на социо-психолошка напнатост во тимот.

Претставниците на различни возрасни групи имаат специфични причини за конфликт. На пример, за работниците кои ја започнуваат својата кариера, најитниот проблем е адаптацијата во работниот тим и односите со колегите. Млад вработен кој нема искуство со работа во тим може да влезе во конфликт бидејќи не ги познава традициите на тимот, неговите морални стандарди и не го прифаќа стилот на раководење. За време на периодот на адаптација, вработените се наоѓаат во конфликт поради неможноста да се усогласат со барањата на тимот, односно неможноста да ги подредат своите интереси на интересите на бизнисот.

Во зрелоста, вработениот веќе е загрижен за други проблеми: напредна обука, изгледи за раст. Нерешавањето на овие проблеми, односно неусогласеноста меѓу тврдењата и способноста за нивно остварување придонесува за влегување во конфликт на зрела личност.

Деталното испитување на видовите организациски конфликти ни овозможува да продолжиме кон идентификување на причините што ги предизвикуваат.

2.2 Причини за конфликти

Дури и во организациите со ефективно управување, некој конфликт не само што е можен, туку и пожелен. Се разбира, конфликтот во една организација не е секогаш позитивен. Во одредени случаи, тоа може да пречи во задоволувањето на потребите на поединецот и во постигнувањето на целите на организацијата како целина.

На пример, заменик раководителот на градинката бр.41 за воспитно-методолошка работа, кој се расправа на педагошкиот совет само затоа што не може, а да не расправа, ќе го намали степенот на задоволство од потребата за припадност и почитување и ќе ја намали способноста на тим да донесува ефективни одлуки. Членовите на тимот може да го прифатат гледиштето на расправиувачот само за да избегнат конфликт и сите неволји поврзани со него, дури и без да бидат сигурни дека ја прават вистинската работа. Но, во многу случаи, конфликтот помага да се открие различноста на гледишта, дава дополнителни информации и помага да се идентификуваат повеќе алтернативи или проблеми. Ова го прави тимското одлучување поефективно и исто така им дава можност на вработените да ги изразат своите мисли и со тоа да ги задоволат нивните лични потреби за почит и моќ. Тоа, исто така, може да доведе до поефективно извршување на плановите, стратегиите и проектите, бидејќи различните перспективи за нив се дискутираат пред тие навистина да бидат извршени.

Така, конфликтот може да биде функционален и да доведе до подобрување на организациските перформанси. Или може да биде нефункционален и да доведе до намалено лично задоволство, тимска соработка и организациска ефективност. Улогата на конфликтот главно зависи од тоа колку ефикасно се управува . За да управувате со конфликтот, треба да ги знаете причините за неговото појавување.

Секој конфликт има своја причина (извор) на настанување. Интерперсоналните конфликти со колегите и раководството во група со висок статус како што се воспитувачите во градинка се широко распространети. Причините кои предизвикуваат конфликти може да се групираат:

Недоследност и неконзистентност на целите на поединецот групи и работници . За да се избегне конфликт, неопходно е да се разјаснат целите и задачите на секој оддел и вработен со пренесување на соодветните инструкции усно или писмено. Доста често, судирите се јавуваат поради разлика во мислењето за некое прашање што се дискутира на состанок, а не нужно образовно, на пример, кога се разговара за барањата на работната дисциплина. Некои воспитувачи ги сметаат овие барања како неизбежни, додека други може да ги сметаат за чисто субјективни и не се поврзани со образовниот процес (ова се различни видови дежурства, денови за присуство).

Застарена организациска структура, нејасно разграничување на правата и обврските. Последица на ова е двојна или тројна подреденост на изведувачите. На пример, влијанието врз наставниците, и од раководството и од родителите, повлекува појава на напнати ситуации. Елиминацијата на конфликтот е можно со компетентен пристап од менаџерот.

Ограничени ресурси. Дури и во најголемите организации, ресурсите се секогаш ограничени. Менаџментот одлучува како правилно да ги распредели материјалите, човечките ресурси и финансиите меѓу различните групи со цел да се постигнат целите на организацијата. Доделувањето на поголем дел од ресурсите на еден ќе значи дека другите членови на тимот нема да ги добијат, што ќе предизвика нивно незадоволство и ќе доведе до разни видови конфликти. Така, сите видови додатоци и дополнителни плаќања се исплаќаат на вработените во градинката по налог на раководителот. Износите на бонусите и дополнителните плаќања се определуваат како процент од официјалната плата. За воспитувачките во градинка се утврдуваат постојани бонуси во висина од 10% до 30% од службената плата за: високи креативни и производствени достигнувања во работата; активно подобрување на нивото на професионална компетентност и способност за пренесување на наставното искуство на колегите (отворени часови, отворени денови); ангажирање во истражувачки активности, воведување променливи програми и технологии итн.

Недоволно ниво на професионална обука. Во овој случај, можноста за појава на конфликт се должи на професионалната неподготвеност на подредениот. Нему не му се верува да врши одредени видови работи кои ги врши друг вработен. Како резултат на тоа, некои воспитувачи се недоволно работат, додека други се преоптоварени со тоа.

Неразумна јавна оценка на некои и незаслужена (напредна) пофалба на други вработени . Како резултат на тоа, се појавуваат „доверливи лица“ и „омилени“. Оваа ситуација секогаш предизвикува конфликт.

Контрадикторноста помеѓу функциите вклучени во работните обврски на работникот и она што тој е принуден да го прави на барање на менаџерот. Оваа контрадикторност е особено акутна кога менаџерот се придржува до бирократските процедури. Непрецизно дефинирање на работните обврски и функции на сите вработени, како и презентација на меѓусебно исклучувачки барања за работа - овие проблеми може да се појават или да се влошат со неуспехот на менаџерите да развијат и да ги соопштат точните описи на работните места на подредените.

Разлики во однесувањето и животните искуства . Има луѓе кои постојано покажуваат агресивност и непријателство кон другите и се подготвени да го оспорат секој нивни збор. Таквите луѓе создаваат конфликтна ситуација околу себе. Разликите во животното искуство, моралните вредности, образованието, работното искуство, возраста и социјалните карактеристики го намалуваат степенот на меѓусебно разбирање и соработка помеѓу членовите на работниот тим.

Неизвесни изгледи за раст. Ако работникот нема изгледи за раст или се сомнева во неговата можност, тогаш тој работи без ентузијазам, а процесот на трудот станува болен и бесконечен за него. Во такви услови, веројатноста за конфликт е најочигледна.

Неповолни физички услови. Вонреден шум, топлина или студ, лош распоред на работното место исто така може да предизвика конфликт. На пример, поради недостиг на средства од градскиот буџет за одржување на градинката, менаџерот не може сам да им обезбеди на своите вработени доволно удобни услови за работа.

Недостаток на поволно внимание од менаџерот. Причината за конфликтот може да биде нетолеранцијата на менаџерот кон правична критика, невнимание на потребите и грижите на подредените, јавното „бушање“ и слично. Така, менаџерката не е секогаш подготвена да им помогне на своите вработени, на пример, во обезбедувањето слободно време или денови пред одмор.

Се јавуваат меѓучовечки судири помеѓу воспитувачите и лидерите кои го организираат неформалниот живот на тимот (разни видови чајанки по повод празници и родендени). Конфликтите се јавуваат кога се собираат средства за овие настани.

Треба да се напомене дека конфликтите во работната сила во градинката бр.41 се постојано присутни, но тие се целосно надминливи. Менаџерот има можност да го предвиди почетокот на конфликтната ситуација, навремено да интервенира во конфликтниот процес, да направи прилагодувања и да ја доведе конфликтната ситуација до оптимално разрешување. При утврдување на однесувањето во конфликт, менаџерот пред сè мора да ја открие причината за конфликтот, да ги одреди целите на противникот (или противниците), да ги наведе областите на конвергенција на гледиштата со противникот и да ги разјасни карактеристиките на однесувањето на противникот. Важно е да се запамети дека како што ниту еден стил на лидерство не може да биде ефективен во сите ситуации без исклучок, ниту еден стил на решавање конфликти (без разлика дали е конкуренција, соработка, компромис, затајување, адаптација) не може да се издвои како најдобар.

2.3 Емпириско истражувањерешавање на конфликтни ситуации

Со цел да се утврдат начини за решавање на конфликтни ситуации во градинката бр.41, беше спроведена емпириска студија. Во него учествуваа 15 лица - персоналот во градинката - воспитувачи, медицински работници, наставници, помлади кадри. Како метод на истражување беше избрано набљудувањето.

Набљудувањето е намерна и систематска перцепција на општествен феномен, чии карактеристики, соодветно класифицирани, ги евидентира истражувачот. Формуларите и методите за регистрација можат да бидат различни: формулар или дневник за набљудување, фото или филмска камера, видео опрема и слично.

Специфичноста на набљудувањето, како метод за собирање примарни информации, лежи во способноста да се анализира и репродуцира феномен во неговиот интегритет, да се обезбедат разновидни и прилично целосни информации.

За време на набљудувањето може да се сними нешто што не може да се сними со ниеден друг метод, а тоа се стилот на однесување, гестовите, изразите на лицето, движењата на поединци и цели групи. Набљудувањето се користи заедно со други методи за собирање информации, збогатувајќи ја статистиката со жив материјал на перцепција. Набљудувањето дава подлабок материјал отколку анкета.

Постојат два главни типа: вклучени и не се вклучени набљудување.

Ако истражувачот ги проучува работниците однадвор (ги снима сите видови дејства, реакции, форми на комуникација), тогаш тој спроведува набљудување без учесници. Ако се вработи во претпријатие (учеството може да биде анонимно или не), тогаш тој спроведува набљудување на учесниците.

Врз основа на податоците добиени при набљудувањето, се прави анализа на дружељубивоста и склоноста кон конфликтно однесување.

Студијата се состоеше од воспоставување, преку набљудување, мислење за секој испитаник, неговите лични и карактеристики на однесувањето. Користена е методата на набљудување на учесници, бидејќи истражувачот е вработен во оваа институција и работен колега на субјектите. Резултатите од набљудувањето се прикажани во Табела 1.

Табела 1

ќе тестирамдизмиен	Карактеристики на личноста и однесувањето
1. Григус Л.А.	Добродушна, мирна, отворена, друштвена личност
2. Гилева Н.В.	Наметливо, таинствено, дружељубиво, склоно кон конфликтно однесување
3. Меркушева И.Д.	Друштвен, малку претрупан, добродушен, весел, со добра смисла за хумор
4. Омелчук Т.С.	Некомуникативен, тврдоглав, таинствен, добро си ја знае работата, склон кон конфликтно однесување
5. Терина Г. С.	Истражувачки, отворен, секогаш ќе поддржува разговор за кое било прашање, лесен за комуникација.
6. Сомова Р. П.	„Само“, дружељубив, но таинствен, избегнува конфликти, секогаш наоѓа компромис или изговор
7. Сергеева И.Г.	Несигурен, срамежлив, меко зборува, се обидува да им угоди на сите
8. Кузмина Т. И.	Мека, мирна, дружељубива, пријателска
9. Агапова Д.В.	Суров, некомуникативен, склон кон конфликт
10. Шепел Н.Н.	Претрупан, дружељубив, добродушен, без конфликти
11. Недешева Г. Н.	Весел, раскошен, малку досаден, склон кон создавање конфликтни ситуации
12. Волкова Л. И.	Не трпелив, жесток, друштвен, конфликтен
13. Финк О.В.	Во комуникацијата, претпазлив, срамежлив, зборува само до точка, без конфликт
14. Badyina Yu. O.	Дрско, зборува саркастично, прави несоодветни шеги, склони кон конфликти
15. Ивнева Т.Н.	Тивко, мирно, добродушно, без конфликти

Овие набљудувања укажуваат на тоа дека 6 луѓе во тимот се склони кон создавање конфликтни ситуации: 2 вработени од нив се одликуваат со острина, наметливост во комуникацијата, во исто време се дружељубиви, иако честопати можат да создаваат конфликтни ситуации; 2 од 6 луѓе склони кон конфликти се и друштвени луѓе, но во исто време се дрски, раскошни, прават несоодветни шеги - непријатни се во комуникацијата, поради што создаваат конфликтни ситуации; а две лица во конфликтната група се карактеризираат со недруженост, тајност и тврдоглавост.

Следно, треба да ја карактеризираме групата на вработени во градинка без конфликти, која вклучува 9 лица, меѓу кои има 4 вработени кои се одликуваат со нивната весела диспозиција, зборливост, добра природа и отвореност; 3 лица се мирни, избалансирани и пријателски расположени; 2 луѓе се срамежливи, несигурни, желни да им угодат на сите.

Така, резултатите од набљудувањето покажуваат дека во групата 40% од луѓето се способни да создаваат конфликтни ситуации, а 60% од вработените се без конфликт во комуникацијата.

3.1 Методиодлучување во условиконфликти

Ефективното одлучување во услови на конфликт, со минимална загуба на ресурси и зачувување на виталните општествени структури, е можно доколку постојат одредени неопходни услови и се имплементираат принципите на управување со конфликти. Овие услови вклучуваат: присуство на организациски и правен механизам за решавање на конфликтот; менаџерот има искуство во конструктивно решавање на конфликти; развој на комуникациски врски; достапност на ресурси за спроведување на системот за компензација.

Сите методи се поделени во две групи: негативни, што ги вклучува сите видови на борба, следејќи ја целта да се постигне победа за едната страна над другата страна; позитивни, при нивното користење, се претпоставува дека ќе се зачува основата на односот помеѓу субјектите на конфликтот. Тоа се различни видови преговори и конструктивен натпревар.

Корисно е менаџерите да бидат свесни за некои вообичаени причини за конфликт меѓу вработените кои произлегуваат од лоша комуникација или недоразбирање; разлики во плановите, интересите и проценките; конфронтација во групни конфликтни ситуации; правење неточни претпоставки за нечии постапки; недостаток на емпатија за потребите и желбите на другите луѓе.

Откако ќе се идентификуваат скриените причини и извори на конфликт, следниот чекор е да се поправи проблемот преку постојана реакција. На пример, ако конфликтот е предизвикан од слаба или никаква комуникација, одговорот на менаџерот е да бара начини за подобрување на комуникацијата. Ако конфликтот е поврзан со разлика во животните планови, реакцијата ќе се состои во еден од компромисите развиени како резултат на преговорите и барањето решенија во кои секој учесник во конфликтот ќе победи. Ако пречката се вашите сопствени стравови и неодлучност, тогаш решението лежи во развивањето методи за надминување на овие пречки на патот.

Задачата на менаџерот не е да избегне конфликт, што е потенцијално возможно во сите општествени односи и ситуации на внатрешен избор, туку да го препознае конфликтот и да го контролира за да го добие најдобриот исход.

Идеален од оваа гледна точка е рационално-интуитивниот метод за решавање конфликти, развиен од американскиот научник Џини Греам Скот. Од самиот почеток, овој метод вклучува свест и интуиција при изборот на курс на дејствување во конфликтна ситуација. Овој пристап се заснова на проценка на околностите, карактерите, интересите и потребите на луѓето вклучени во конфликтот, како и на сопствените цели, интереси и потреби.

Еден од првите чекори за решавање на конфликтот е да ги потиснете негативните емоции што ги генерира - вашите и емоциите на другите луѓе.

Откако ќе се потиснат емоциите, станува возможно да се користи разумот или интуицијата, соодветно, да се формулираат можни решенија кои се прифатливи за сите засегнати страни.

Главниот начин да се примени рационално-интуитивниот пристап за управување со конфликти е да се гледа секоја конфликтна ситуација како проблем што чека да се реши. Потоа се избира соодветен метод за решавање на проблемите, користејќи арсенал на можни стратешки мерки за контрола на конфликтните ситуации. Избраната стратегија ќе зависи од фазата на конфликтот (потенцијален конфликт, конфликт во развој, отворен конфликт), важноста на одредената одлука, проценката на потребите и желбите на другите луѓе и природата на емоциите изразени во конфликтот . Откако ќе се избере соодветниот метод, се одредува најдобриот начин да се примени.

Успешното решавање на конфликтот на крајот бара од двете страни да бидат подготвени да го решат. Но, ако таквата желба ја демонстрира барем една страна, тогаш ова ќе му даде на менаџерот повеќе можности да донесе правилна одлука.

3.2 Мерки за оптимизирање на процесот на усвојувањеРдрешенија во конфликтни ситуации

За да се разрешат конфликтните ситуации во институција, прво треба да се организира психолошка служба.

Целта на создавање на психолошка служба е да се намали прометот на персоналот и да се спречат конфликтни ситуации во градинката.

Главните задачи на психолошката служба за решавање на конфликтни ситуации треба да бидат внимателен избор на персонал при вработување; корективна работа со конфликтни луѓе, ако овие луѓе се вредни.

Доколку има вработен во работниот тим кој предизвикува конфликти, делува како активен „борец за правда“ за време на конфликтот, а исто така има одредено задоволство што настанал конфликт и се зголемува тензијата во тимот, следните начини на управување Конфликтен вработен се препорачува:

1. Објективна проценка на позитивните резултати од работата на конфликтниот вработен. Неопходно е да се формулира каква специфична корист носи вработен во конфликт за заедничката кауза. Ако позитивниот резултат од неговата работа ги надминува неговите лични недостатоци, менаџерот се откажува од присуството на овој вработен во неговиот тим.

2. Организација на ефективен „тандем“. Техника која се покажала ефикасна во практиката на управување е онаа во која менаџерот се поврзува со вработен во конфликт со вработен кој има спротивни лични и деловни квалитети: смиреност, благост и усогласеност - и кој искрено ги цени деловните квалитети кои ги има конфликтот. -возена личност има.

3. Просветно дело. Со конфликтен вработен, ако тој е вреден во однос на содржината, менаџерот треба да води редовни разговори објаснувајќи ги барањата и целите со кои се соочува тимот.

4. Префрлете се на друго место. Доста често, негативните последици од конфликтите предизвикани од одреден вработен значително го надминуваат „пропорцијата на тежина“ на позитивните резултати од неговите активности, а исто така го уништуваат претходно консолидираниот тим. Во овој случај, ефикасен начин за решавање на конфликтите во тимот може да биде да се префрли вработениот на друго место или дури и да се отпушти од институцијата.

Психолошките карактеристики на конфликтната личност се такви што тој честопати е склон да ги обвинува другите луѓе за своите неуспеси и постојани конфликти, а не себеси. Конфликтот го гледа онаму каде што го нема, а кога предизвикува конфликт преку сопствените постапки, своите недостатоци ги пренесува на другите. Психолошки, за него е многу полесно да обвини друг „за сите гревови“ отколку да се вклучи во сопственото превоспитување, развојот на комуникациска самоконтрола и воздржаност.

Првото нешто што психологот треба да го советува таков човек е да ја сврти сета моќна енергија на неговата критичка анализа на себе. Таквата личност мора да си ги постави прашањата: „Што направив за да настане овој конфликт?“, „Кои црти на мојот карактер предизвикуваат незадоволство кај луѓето околу мене, каде и да работам и каде и да се појавам?“

Почетокот на позитивната самопромена лежи во способноста на една личност за комуникативно размислување - самоспознавање, интроспекција и способност да се види себеси однадвор, од позиција на надворешен набљудувач. Рефлексијата, исто така, помага да се заземе позицијата на партнер за комуникација и да се разбере како другиот реагира на зборовите и постапките на конфликтната личност. Како се чувствува оваа друга личност? Што мисли? Какви последици можат да имаат сурови и навредливи зборови кои конфликтната личност ги извикува во жарот на гнев и со искривено лице или ги изговара со заканувачки шепот?

Второ, збир на напори насочени кон ефективно решавање на проблемот со рационализирање на менаџерската работа. Потребно е да се пресмета бројот на вработени за годината и да се оправда распоредот на персоналот на институцијата. Неопходно е да се знаат кадровските барања за во иднина. Потребата за стандардизирање на менаџерската работа се јавува при пресметување на обемот на работа на менаџерскиот персонал и рационалната распределба на функциите и задачите на управувањето помеѓу одделенијата и позициите. Познато е дека еден од показателите за ефикасност на трудот и конструктивно одлучување е навременото завршување на планираните задачи предвидени во описот на работните места.

Трето, разумно е да се користи теоријата на А. Маслоу како главна теорија за одредување на најитните потреби на вработените во градинка. Најважните потреби на вработените во една институција се следните: потреба од почит, самопочит, компетентност, признание, потреба од самоизразување, реализација на својот потенцијал и раст како индивидуа, социјални потреби за чувство за припадност, социјална интеракција и поддршка.

Како основни принципи на стимулација и методи за задоволување на различните потреби на вработените во градинката, препорачливо е да се користат следниве:

1. материјални стимулации како метод за управување со конфликти. Така, се влијае врз вработените да избегнат дисфункционални последици. Постарите наставници кои придонесуваат за постигнување сеопфатни цели низ целата организација, им помагаат на помладите наставници и се обидуваат да пристапат кон решавањето на проблемот на сеопфатен начин, треба да бидат наградени со благодарност, бонус или признание од раководителот. Треба да се утврдат премии за плата за прекувремена работа. Подеднакво е важно системот на наградување да не поттикнува неконструктивно однесување на поединечни вработени. Систематската, координирана употреба на системите за наградување за наградување на оние кои придонесуваат за постигнување на целите на целата организација им помага на вработените да разберат како треба да постапат во конфликтна ситуација на начин што е во согласност со желбите на раководството;

2. социјални потреби: механизмите за координација и интеграција може да се користат како метод за управување со конфликтна ситуација. Еден од најчестите механизми е синџирот на команди. Воспоставувањето на хиерархија на овластувања ја рационализира интеракцијата на вработените, донесувањето одлуки и протокот на информации во институцијата. Ако двајца или повеќе подредени имаат несогласување за кое било прашање, конфликтот може да се избегне со контактирање на менаџерот, поканувајќи ја да донесе одлука. Принципот на единство на командата ја олеснува употребата на хиерархија за управување со конфликтна ситуација, бидејќи подредениот знае чии одлуки мора да ги спроведе. Една од најдобрите техники за управување за да се спречи дисфункционален конфликт е да се разјаснат барањата за работа. Неопходно е да се разјасни какви резултати се очекуваат од секој вработен. Овде треба да се споменат параметри како што се нивото на резултати што треба да се постигнат, кој обезбедува и кој добива различни информации, системот на овластување и одговорност и јасно дефинирани политики, процедури и правила. Покрај тоа, менаџерот не ги одредува овие прашања за себе, туку им ги пренесува на своите подредени за да разберат што се очекува од нив во дадена ситуација.

3. потреби за почит: обезбедување можности за обука и професионален развој на вработените; давање позитивна повратна информација за постигнатите резултати преку подготовка на полугодишни летоци за работата на институцијата, резултатите од работата на секој вработен и вработените кои дале најзначаен придонес за добиените резултати.

И конечно, неопходно е да се консолидира трендот што се појавува кон стабилизирање на персоналот во институцијата. За да го направите ова, неопходно е да се спроведат голем број мерки во социјалната сфера. Генерално, нивото на променливата компонента на фондот за плати во предметната институција е значително пониско од константното ниво. Ова е последица на маскирање на ставките за плата кои зависат од обезбедувањето дополнителни услуги, на пример, настава странски јазици, спроведување на постапки за зацврстување; последица на премногу сложениот систем на организирање на наградувањето, кој има за цел да ги направи вработените зависни од менаџментот во сите погледи (дополнителни плаќања за скратено работно време, извршување особено важни задачи, разни надоместоци и бонуси).

Генерално, можеме да заклучиме дека работата на раководителот на институцијата заслужува позитивна оценка. Вреди да се забележи нејзината грижа за обичните вработени, нејзината желба да им создаде материјални и морални услови за добра работа.

Заклучок

Целите на предметната работа се разгледуваат и анализираат. Зацртаната цел е постигната.

Се разбира, можно е да се донесат ефективни одлуки во услови на конфликт, ако научите каков вид на менаџмент во кој сè што е деструктивно се елиминира преку намерна соработка со другите.

Конфликтот му помага на индивидуалниот работен тим и на организацијата како целина да бидат во добра форма; ви овозможува да одредите што е потребно за развој и подобрување на сите области на активност. Способноста за управување со конфликтот може да биде одлучувачка за опстанокот на тимот како целина.

Треба да се нагласи дека решението се смета за подготвено само кога ќе се постигнат посакуваните резултати. Самиот менаџер мора да учествува во сите фази на одлучување, но, пред сè, неговата улога е да го избере најсоодветното решение од предложените опции и да ја донесе конечната одлука.

Така, треба да се подобри процесот на одлучување во конфликтни ситуации во градинката. Најважните точки на ова подобрување го вклучуваат следново:

1. потребно е да се донесат многу одлуки кои имаат заеднички пристапи за нивно спроведување;

2. во фазата на донесување на конечната одлука донесената одлука мора да биде без алтернатива;

3. да не се дозволува одлуките да се преклопуваат една со друга, односно да не се носат повеќе одлуки за исто прашање;

Слични документи

Суштината и постапката на процесот на одлучување. Кратка класификацијаменаџерски одлуки. Модели за управување со залихи. Анализа и одлучување за управување во услови на ризик, конфликт и неизвесност. Модел на ограничена рационалност.

работа на курсот, додадена 10/03/2013


работа на курсот, додадена на 02.09.2012 година


дипломирана работа, додадено на 25.12.2010


Улогата на менаџерските одлуки во процесот на управување, планирање, организација, координација и контрола. Донесување одлуки во услови на несигурност, потреба од користење моделирање во производствени организации. Анализа на процесот на одлучување.

тест, додаден на 19.05.2010 година


Информативна поддршка за процесот на одлучување за управување. Спроведување на одлуките во организацијата. Анализа и одлучување за управување во услови на сигурност и неизвесност. Имплементација на менаџерски одлуки во претпријатието Tsimus LLC.

работа на курсот, додадена на 13.05.2010 година


Суштината, видовите и принципите на донесување на менаџерски одлуки, фактори кои влијаат на процесот на нивно донесување. Главните фази на рационално одлучување. Модели и методи на донесување менаџерски одлуки, карактеристики на нивната употреба во домашното управување.

работа на курсот, додадена 25.03.2009 година


Процесот на донесување менаџерски одлуки. Принципи и фази на процесот на одлучување за управување. Улогата на лидерот во овој процес. Фактори кои влијаат на процесот на донесување на менаџерски одлуки. Следење на извршувањето на одлуките на раководството.

апстракт, додаден 10/12/2003


Несигурности во опкружувањето за одлучување во управувањето. Класификација на ризици, методи за нивна проценка и методи за борба против нив. Управување со ризик при донесување одлуки за управување. Правила и критериуми за одлучување во услови на пазарна неизвесност.

работа на курсот, додадена 08/11/2014


Поим, фази на развој и методи на спроведување на менаџерските одлуки; нивна поделба на оперативни, детерминистички, рационални и организациски. Разгледување на особеностите на одлучување во услови на конфликт користејќи го примерот на компанијата АКАНТИТ ДООЕЛ.

теза, додадена 02/02/2011


Суштината, концептот на процесот на донесување одлуки за управување, нивна класификација. Карактеристики и методологија на организациски, програмирани и непрограмирани одлуки. Основни модели и фази на одлучување, различни структурни дијаграми.

Зошто те интересира оваа тема? Всушност, не мора да одговорите на ова прашање; Ви благодарам што кога добивате прашање, се обидувате веднаш да го одговорите. Обрнете внимание на тоа како се чувствувате за вашите сопствени одговори. Секогаш паузирајте кога ќе се постави прашање. Само во оние моменти кога интуитивно го знаете одговорот, кажете го веднаш. Ова особено се однесува на одговорни и важни одлуки. Ајде да продолжиме со тренингот. Сега треба да се справите со една од најфасцинантните теми - „Конфликтни ситуации“. Престанете да стресувате. Дали се сеќаваш? „Целиот живот е игра“. Само со третирање на секоја конфликтна ситуација како да е само уште една игра во која секој може да победи, или донекаде филозофски, како само уште една лекција со одлични наставници, ќе можете достоинствено да се извлечете од таквата ситуација. Секоја конфликтна ситуација сама по себе е непријатна. И воопшто не е важно која е вашата улога. Затоа, за да не бидете вклучени во епицентарот, користете важно правило: „Погледнете сè од соседната галаксија, и сè ќе биде во шега“. Не станува збор за рамнодушност. Повеќе се работи за да се има јасна глава, да се прифати она што се случува, суптилна анализа и правилно пресметување на сопствените сили и последици. Конфликтот е секогаш нешто контрадикторно. Знаете, за време на тренингот, во некои моменти сте биле во конфликт со самите себе. Не обрнавте внимание? Запомнете кога сте почувствувале непријатност затоа што моравте да направите нешто што не го сакате, што е нејасно или можеби предизвикало необјаснив страв. Ти си противречи. Ова е таканаречениот внатрешен конфликт (со себе). Има и надворешни конфликти. Веќе го погодивте ова. Најмалку две лица се вклучени во надворешен конфликт. Само што е доволно чудно, сето тоа започнува со една работа. Местата на манифестација се различни:

2) работа;

3) продавници;

4) транспорт;

5) разни институции.

Списокот продолжува. Најпопуларните места за големи и чести конфликти се секако семејството и работата, на кои поминувате најмногу време.

Конфликтот е заразна работа. Маси на активни и пасивни учесници се инстантно вклучени во него. Има луѓе кои не можат да живеат без конфликти. За нив ваквите ситуации се одреден вид поттик за понатамошен успех и добивање опипливи резултати. Има моменти кога една од страните дури и не разбира или сфаќа дека е еден од учесниците во конфликтот. Важно е да научите да ги препознавате конфликтните ситуации во моментот кога ќе се појават, да го следите понатамошниот развој и, доколку е можно, да ја прифатите постојната ситуација како неизбежна и да ги решите сите последици што е можно побрзо. Ова е структурата на секој конфликт.

Тема или прашање се однесува на судир на спротивставени мислења. Најчесто, страните вклучени во конфликтна ситуација едноставно не сакаат да слушнат и прифатат друга (најверојатно различна од нивната) гледна точка. Почесто отколку не, она што го гледате не е судир на страни, туку борба меѓу две позиции што ги имаат луѓето што ги обезбедуваат. Тие не сакаат да ја гледаат ситуацијата онаква каква што навистина е. Главната задача на секој е да ја брани својата исправност со какви било достапни и недостапни средства. Најчесто, ако некогаш сте биле надворешен набљудувач на каков било конфликт, се случува следново. Откако започнаа со конфронтација помеѓу две позиции, учесниците брзо стануваат лични.

Постојат различни стратегии за решавање на проблематичните проблеми:

1) агресија;

2) жртва;

3) манипулатор;

4) мислење за тоа како да се реши проблемот (како позиција), бранејќи ја сопствената исправност.

Секој си избира своја стратегија. Ако тие се различни, тогаш настанува конфликт и, како последица на тоа, избор на нова стратегија. Основата (или основата) на секоја позиција е сопствениот длабок интерес на секој од учесниците на завојуваните страни.

Длабоките интереси на страните нужно имаат области на пресек. Овие зони носат позитивно решение.

Секој противник сака да добие нешто позитивно како резултат, но само преку одредена борба. Решавањето на конфликтот ќе дојде само откако ќе се најде погоре опишаната зона на вкрстување на длабоко вкоренети интереси. Секогаш запомнете ја главната работа: невозможно е да се избегне конфликт. Секој проблем е материјален и нема да исчезне. Вие, секако, можете да и го свртите грбот, само на свое изненадување по некое време ќе откриете дека таа, како ништо да не се случило, е пред вашиот нос. Само најверојатно во малку проширена форма. Можете да го прегазите, како некоја препрека, а вашиот проблем, љубовта, ќе ве турне во грб. Конфликтите и проблемите бараат внимание. Единственото ефективен методраздели се со моменталната непријатна ситуација - сфати се. Подготвени сте да научите техники за решавање конфликти? Ти си сигурен? Закачете ги крилјата на грбот. Во оваа игра ја имате улогата на ангел. Зошто? Затоа што можете подобро да гледате одозгора, затоа што ќе почнете објективно да ја гледате ситуацијата и затоа што ангелите секогаш дејствуваат врз основа на вистината, прифаќањето и безусловната љубов за сè. Затворете ги очите, вдишете длабоко и издишете гласно. Исправете ги рамената (извинете, крилја), ајде да летаме.

Нашата прва дестинација се конфликтите со самите себе. Можете да се сретнете со овие „животни“ многу пати на ден. И не размислувајте колку ние самите си противречиме и со тоа понекогаш предизвикуваме непоправлива штета на нашите сопствени работи и здравје. Само кога вашето тело е исцрпено и ќе се најдете во болнички кревет, почнувате да го поставувате прашањето „што сум јас?“ Време е да го сфатиме тоа. Во ситуација на внатрешен конфликт, сопственото тело може да ви ја пружи најдобрата поддршка. Веднаш ви испраќа сигнал штом ќе влезете во една или друга контрадикција со себе. Бидете постојано прилагодени сопствените чувстваи што чувствувате, особено во оние моменти кога ве обзема анксиозност или какви било грижи. Следете едноставен систем.

1. Прифатете го она што ви се случува и околу вас овој момент.

2. Чувајте го вашиот фокус надвор надворешниот свет, но на вашата внатрешна состојба.

3. Поставете си прашање, паузирајте и дајте едносложен и конкретен одговор.

(Во работилницата ќе најдете приближна листа на прашања.) ​​Ваша задача е да ја пронајдете основната причина за вашите сопствени противречности. Со комуникација со себе во процесот на потрага по вистината, побрзо ќе се смирите и ќе добиете одговори на сите ваши прашања. Вклучувајќи го и најважниот одговор на прашањето што да правиме следно. Ќе ви треба малку време за да започнете, но потоа ќе го направите вашето истражување многу побрзо. И постепено вашето ниво на самоспознавање и решавање на личните противречности ќе порасне на професионално ниво.

Ако чувствувате необјаснета вознемиреност, знајте дека ова е контрадикција. Или конфликт. Почнете да ја барате причината веднаш. Можете да го барате меѓу вистинските настани и моментални ситуации. Но, најверојатно, само вашата потсвест ви дава до знаење дека „не е се во ред во куќата на Облонски“. Одете директно на Прашалникот за вежбање. Не оставајте ја сопствената внатрешна непријатност долго време. Нема да можете да донесете ниту една разбирлива и јасна одлука додека сте во состојба на конфузија. Ако навистина сте донеле одлука, најважно ви е да промените нешто во сопствениот живот на подобро, особено во прашањата кои се однесуваат на кој било избор, тогаш кога ќе се појави каква било конфликтна ситуација, не е важно дали се работи за внатрешна или надворешен конфликт. Секогаш дејствувајте веднаш штом ќе добиете одговор. Престанете да го уништувате патот до постигнување на вашите цели и сопственото здравје. Преземете одговорност за сопствената безбедност. Вашите сетила, во соработка со вашето тело, се секогаш во целосна подготвеност да ве заштитат, да ве предупредат и да ве чуваат безбедни. Станете свој внимателен слушател и посветен пријател.

Ако сè уште не сте нурнале во Поглавје 5, направете го тоа. Земете го прашалникот и разговарајте со себе. Ќе бидете пријатно изненадени. Излегува дека секогаш има нешто да се запрашате. И, што е доволно чудно, не секогаш има што да се одговори. Вежбајте да ги слушате вашите сопствени одговори. Поставете прашање и ако нема одговор веднаш, само бидете подготвени да го прифатите во секое време. Тоа само значи дека во моментот сè уште не сте подготвени да го сфатите и прифатите она што може да дојде. Во такви случаи, бидете внимателни. Одговорот може да дојде сосема неочекувано. Можете да го добиете и во надворешниот свет. Гледај наоколу. Вашето око (или уво) може да ви го сврти вниманието кон наједноставното решение. Во светот околу вас, постојат многу знаци кои делуваат како водичи или ве предупредуваат на невнимателно донесени одлуки. Обрнете внимание на она што се случува околу вас, особено кога сте во каква било конфронтација. Ако погледот ви откине некоја ситуација, натпис или кој било визуелен предмет од толпата и го поправите, поставете си го прашањето „зошто?“ Сè што ќе ви кажам можеби е неразбирливо, или сакате да се спротивставите токму сега? Прекрасно. Ви врие мозокот и не разбирате за што зборуваме? Неверојатно. За какви знаци зборувам? Едноставен пример. Ве молиме запомнете слична ситуација. Имавте договор за важен состанок. Одговорно се подготвувате за тоа. Ќе излезете и ќе се сопнете на прагот. (Прв знак на отпор). Излегуваш и на прагот се сеќаваш дека си заборавил некој документ. (Втор знак). Се враќаш и има некој телефонски повик, одговараш хаотично, се нервираш и прекинуваш. (Трет знак). И сепак продолжувате да се движите кон вашата цел. Излетувате на улица, го фрлате телото во транспортот (ако имате среќа ќе сретнете четврти знак, нема превоз). Да се ​​надеваме дека вашиот автомобил не е украден и едноставно нема да запали. (Исто така се обидува да ве предупреди). Сообраќајниот метеж, сите ситуации кои ви го блокираат патот, всушност не се препреки, туку многу важни предупредувачки знаци. Наоѓајќи се во внатрешна контрадикторност и неприфаќање на она што се случува, сето тоа едноставно го доживувате како уште една пречка на патот кон сопствениот успех. Резултатот од вашиот отпор може да биде вака. Може да има неколку од нив. Изберете и подвлечете го оној што веќе сте го запознале.

1. Другата страна не дојде на состанокот, можеби и тој беше одложен. (Вашиот договор нема да донесе позитивни резултати или воопшто нема да се оствари).

2. Средбата се одржа успешно по избивањето на конфликтот меѓу страните.

3. Договорот беше склучен со големи отстапки од ваша страна, што доведе до одредени загуби и помала добивка. Нормално, твое.

4. И најнепријатната и најболната опција. Сте претрпеле физичка повреда. Колку е меко - губење пари, работи, оштетување на облека или автомобил. Сериозно - оштетување на вашето здравје.

Дали има нешто познато? Вашата потсвест и тело ве предупредија. Ако нешто ве одложи на патот, застанете, размислете зошто и зошто тоа се случува. Можеби вашата потсвест, со тоа што ве држи заглавени во сообраќаен метеж, едноставно ви го спасува животот. Ако сте сопственик на автомобил, заблагодарете му се на времето што само треба да стоите и да чекате автомобилот да тргне, кога оваа баба ќе го влече своето мало тело пред хаубата на место сосема неочекувано за преминување.

Бидете благодарни за ваквите ситуации. Продолживте да возите и видовте несреќа пред вашите очи. Дали само се случи? Едноставно бевте суспендирани во безбедна зона. Што, уште сакаш да брзаш со глава? Бидете отворени, прифаќајќи и благодарни за секое противење. Сфатете ги како предупредувачки и предупредувачки знаци.

Кога сè е безбедно за вас и го следите патот на успехот, тогаш сè ви оди: зелено светло, неочекувани подароци, весели друштво, смешни ситуации, пари под вашите нозе и многу повеќе. Обрнете внимание на сите знаци што ќе ви се појават. Ќе добиете многу информации во врска со прашањата што сте ги поставиле. Можете дури и да ја користите оваа практика: поставете прашање и пронајдете го одговорот меѓу натписите на плакатите. Само запомнете дека не треба да читате сè. Што и да ви падне во очи е наменето за вас. Само запомнете, ве молам, ако возите, сепак е подобро да погледнете на патот. Со текот на времето ќе забележите дека околу вас има огромно количество информации, што ви дава можност да донесете оптимални одлуки кои водат до успех. Ќе престанете да ги правите вашите избори во агонија и сомнеж. Ако не го гледате одговорот на предлогот во себе, тогаш престанете да го барате таму. Одете надвор, одморете се. Ослободете се од желбата да добиете одговор што е можно побрзо. Дозволете си да бидете во состојба на испрашување. Само живејте, погледнете што се случува околу вас, направете нешто убаво за себе или за која било личност. Што сè уште не помага? Обземен од вообичаеното „па, што да правам? Знаете, ова има свој плус. Значи, вие сте подготвени да продолжите понатаму. Подготвени да донесувате одлуки и да бидете одговорни за она што се случува во вашиот живот. Сега земете одговорен пристап кон она што е околу вас. Разгледајте го секој детал во детали. Што гледате, што чувствувате? Какви сензации се појавуваат? Ако сакате да направите нешто, станете и направете го тоа! И ако немате сила и сте целосно нурнати во конфликт со себе, тогаш запомнете, дури и ако целото небо е покриено со облаци или надвор е темна ноќ, СОНЦЕТО СЕШТЕ СВЕЌИ! Размислете за тоа и запрашајте се: „Зошто не сакам да го прифатам ова?“

Ви посакувам успех во решавањето внатрешни конфликтии противречности. Ќе успеете кога ќе одлучите да си дозволите да имате различни гледишта и да си дозволите да бидете различни. Само прифаќањето на сопственото „јас“ одредува како го прифаќате светот околу вас и, според тоа, како реагирате на него.

Ви треба малку пауза пред да се префрлите на прашањето за донесување одлуки во конфликтни ситуации кои се случуваат во надворешниот свет. Затоа, за сите информации да ви се спуштат во главата и да не се измешаат, земете ја вашата тетратка, затворете ја книгата и запишете ги сите мисли што сега ве посетуваат. Прашања, размислувања, сомнежи, одговори - што и да сметате дека е потребно. И вратете се на тренингот откако ќе сфатите дека сте ги излеале сите мисли и сте подготвени да се наполните со нови информации. Можете да ја користите оваа техника на цедење кога вашата глава е полна со мисли. Или пак, само кажете сè гласно. Со тоа и дозволувате на вашата свест да направи простор нови информации. Исто како на компјутер, ги фрлате непотребните работи во ѓубре, правејќи простор за поважни работи, така е и со оваа техника. Се гледаме.

Значи, вие сте таму и решени да сфатите што и како да правите кога сте во конфликтна ситуација. Прекрасно. Ќе ти кажам една тајна. Конфликтот меѓу луѓето е начин односот меѓу вас да достигне ново ниво. Можете ли да замислите колку откритија и лекции ви носат ваквите ситуации? И сеуште им се спротивставуваш? Се надевам дека после овој тренинг ќе ви се допадне оваа страна на контрадикторност. Секогаш е важно да запомните дека позицијата на личноста со која сте во конфликт никогаш нема да се промени. Тој не ја изградил оваа висока кула за да може потоа да ја предаде без борба. Разберете дека нема да одите никаде подалеку од овој конфликт. Само со решавање на оваа ситуација можете да го решите проблемот што се појави. За да се решат противречностите меѓу две или повеќе страни, првото нешто што е важно да се направи е да се организира состанок на овие страни. Има ситуации кога конфликтот е толку сериозен или трае толку долго што самите страни не сакаат да организираат состанок. Што да се прави? (О, овие руски класици!). Има само еден излез. (Иако велат дека и да те изедат, има два излеза). Побарајте посредник, личност која е неутрална кон двете страни и не е заинтересирана да дозволи конфликтот да продолжи. Доколку посредникот ги доведе конфликтните страни на состанок, на преговарачка маса, сметајте дека половина од проблемот е решен. Ако страните одат на состанок, тоа значи дека противниците се подготвени да комуницираат на тема што ги интересира. Секоја страна која се согласила на состанокот презема одговорност за решавање на конфликтот. Посредникот треба да избере неутрално и по можност прилично јавно место. Кога им се обраќате на конфликтните страни, треба да ги потсетите дека се состануваат за да разговараат за позициите на кои инсистираат и да најдат решение. Шемата чекор-по-чекор е како што следува.

Првиот чекор. Состанок.

Втор чекор. Медијаторот го изнесува ставот на секоја страна без обвинувања и напади, само факти. Кога ја презентирате вашата позиција, можете да правите скици, да пишувате, да цртате дијаграми, но треба да избегнете да станете премногу лични. Како заклучок, наведете дека тоа е ставот на едната страна, но позицијата на другата страна. И презентирајте информации за тоа на сличен начин. Спротивните страни во конфликтот сфаќаат дека посредникот не прифаќа ниту една од постојните страни. Важно е медијаторот да го запомни ова за да биде непристрасен во процесот на изнесување различни позиции.

Чекор три. Во процесот на комуникација, неопходно е да се дознаат и дознаат длабоките интереси на секоја страна. Во процесот на претставување на позициите, на површината се појавуваат само позиции и емоции, кои понекогаш се намалуваат во нивната страст. Важно и неопходно е да се знае која е оригиналната компонента на позицијата што се појавила. Наједноставно е да го поставите прашањето: „Што сакаш? Да дознаам вистинска желба. Дури тогаш може да започнат самите преговори. Само од моментот кога ќе се разјасни основниот интерес, започнува решавањето на конфликтната ситуација.

На пример, се појави конфликт. Потребна е лична средба.

Г-дин „Н“ ® на г-дин „Б“. „Зошто не работиш со мене? (не давајте информации, не предавајте).

Г-дин „Б“ ® на г-дин „Н“. „Зошто не дојдовте кај мене (контактирајте ме)?

Образложение „Б“: Јас сум менаџер, јас сум главен, имам вработен „Н“ (подреден, нова личност). Му треба, нека дојде да праша (предложи, консултирај).

Расудување „Н“: ме внесовте во овој бизнис, бидете толку љубезни што помагате (поддржете, поучувајте, дајте ги сите потребни информации).

Дејства на посредникот. Организирање на состанок. Само она што навистина се случило се смета за организирано.

Дискусија за постоечките позиции на партиите.

Алтернативно, едната страна има длабок интерес да се наметне, да стекне доверба и да постигне финансиска независност.

Другата страна има свој длабок интерес. Се разбира, да се наметнете и, откако сте постигнале финансиска независност, да стекнете доверба. Како што велат, почувствувајте ја разликата. Знаете, сосема различни луѓе, во принцип, сакаат за истото.

Г-дин „Б“ нуди поддршка во процесите на основање или организирање бизнис.

Г-дин „Н“ изјавува дека е подготвен да почека одредено време (за која се дискутираше) или сам да реши некои прашања.

Резултатот е единствена одлука.

Критериум за успех во овој случај е дека таков систем ќе функционира. Ако сте менаџер на кое било ниво, тогаш вашите вработени ќе почнат да го усвојуваат вашиот систем за решавање конфликти. Колегите ќе учат од вашето искуство. Ќе видите дека конфликтите почнаа да се решаваат многу побрзо и не се внатрешни војни, туку нова етапа во односите. Ова ќе донесе позитивни резултати, ќе ја зголеми ефикасноста на вашата организација и ќе овозможи да ги постигнете вашите цели за пократко време. Секој подреден гледа на успехот на сопствениот лидер. „Ако мојот шеф успее, тогаш ќе успеам и јас“. Ако конфликтите во вашиот работен систем не се решат, тогаш тие безбедно ќе почнат да се шират низ целата ваша организација. Зошто ви треба бојно поле преполно со тела наместо просперитетна оаза? Направете избор и донесете одговорна одлука за успехот на вашиот сопствен бизнис.

Сите дејствија што треба да ги извршите: извршете го секој чекор во градењето и развивањето на сопствен бизнис строго според планот, ако, се разбира, до овој момент го имате. Зборувавме за поставување цели и развој на план во порана фаза од вашиот тренинг. Посветете се на себе дека се движите кон вашата цел по предвидениот пат. За максимална ефикасност, направете навремени прилагодувања сопствено движење. Конфликтните ситуации кои се појавуваат на вашиот пат даваат можност да направите огромен скок напред, доколку, се разбира, најдете сила и желба професионално да ги решите таквите ситуации. Секогаш запомнете дека ако конфликтните страни донеле одлука, важно е секоја страна да ја потпише одлуката. Оваа задолжителна акција става крај на конфликтот во повеќето случаи. Доколку се разговара за лични конфликти, тогаш потписот според договорот може да се замени со ракување, заедничка вечера или каков било заеднички настан што е пријатен за двете страни.

Веројатно, во вашата мудра глава прашањето „добро, како да се донесуваат одлуки во конфликтни ситуации?“ сè уште седи и гребе низ церебралниот кортекс. Одговорот е многу едноставен. Секогаш донесувајте одлуки врз основа на фактот дека треба да најдете корисно решение за двете страни. Колку е попрофитабилно за другата страна, толку повеќе придобивки ќе добиете како резултат. Кога преговарате, заборавете на фактот дека сте поважни, или дека сте виновни за нешто. Престанете да измислувате работи кои моментално не постојат, или работи кои веќе се случиле пред некое време. На самиот почеток на вашиот тренинг, јас и ти зборувавме за тоа дека постои само сегашноста. Затоа бидете во него. Што ќе се случи понатаму зависи од вашата одлука во моментот, од тоа колку одговорно пристапувате кон прашањето за преговорите. Бидете овде и сега!

Уживајте во учеството во конфликтниот процес. Само ве молам, не мешајте го со веселба или радост на одмаздата. Играјте, истражувајте, градете нови врски, понудете решенија. Запомнете дека сте во друга игра во која има одредени правила. А за да победите, прво мора да се грижите за безбедноста во широка смисла на зборот. Некои конфликти носат смрт и уништување низ целата земја. Затоа бидете внимателни. Покрај тоа, кога играте според правилата за решавање на конфликти (погоре детално разговаравме за нив), бидете подготвени за какви било изненадувања. Со секој чекор кон договор, станувате посамоуверени, искусни и професионални. Главната работа е да се биде во фокусот на она што се случува. Немате време да се опуштите. Направете се за да се осигурате дека секоја страна ќе победи. Само тогаш можете самоуверено да кажете дека сте успешни. Размислете и понудете бенефиции за секој преговарач, се разбира, подразбирајќи дека и вие останувате на победничка позиција. Само така може да се направат големи работи. Ако спротивните страни видат и чувствуваат дека размислувате и нудите опции за решавање на конфликтот, земајќи ги предвид придобивките за сите, тогаш резултатот од вашите преговори ќе биде позитивен. Секогаш победува оној кој е решен да успее. Престанете да се плашите од конфликти. Уште еднаш да ве потсетам дека секоја контрадикторност е услов за нов чекор во врската. Ако на таквите ситуации им пристапувате како лекции, следен чекор во растот (личен или кариера) или интересна и ризична игра, тогаш бидете сигурни дека успехот ви е загарантиран. И знаете, ако успеете да решите конфликтна ситуација, тогаш јавно мислење(дури и ако не го слушате) кажа прекрасни зборови за ова - „За еден претепан, тие даваат двајца непобедени“. Ако од конфликтна ситуација излеговте достоинствено, без загуби, со стекнато искуство, со ново ниво на односи, тогаш вашиот рејтинг природно се зголеми. Секоја чест за вас!

Има уште една важна работа. Ако сте во конфликт со себе и во исто време совршено разбирате дека друга личност имала рака во вашата искината состојба, тогаш одете на состанокот. Конфликтот е зрел и треба да се реши. Одете и комуницирајте. Точка на јас. Постигнете нови нивоа, проширете ги границите на сопствените достигнувања.

За поголем успех и ваша лична безбедност, ќе ви дадам неколку препораки. Тие ќе ве поддржат во текот на преговарачкиот процес. Користете ги овие техники и бидете во фокусот на она што се случува со вас и околу вас.

1. Ако ви се допаѓа некоја личност, и покрај постоечкиот конфликт, можете да ја погледнете во очи.

2. Ако ситуацијата е напната и личноста спроти вас е лута, тогаш обидете се да не се сретнете со неговиот поглед. Погледнете го мостот на неговиот нос, врвот на носот или увото.

3. Ако „пловите“, ја изгубите концентрацијата на мислите, фокусот се оддалечува, потоа стегнете се, трепнете или остро погледнете во далечниот предмет, а потоа фокусирајте се на најблискиот. Како опција, можете да го триете увото со движења на масажа.

4. Доколку вашиот соговорник се најде во слична состојба, обидете се да ја допрете неговата рака (ако е безбедно), со благо движење на раката (многу глатко) избркајте ја непостоечката мушичка меѓу вас.

Исклучени: зголемување на јачината на гласот, нагли движења, фрлање предмети што се при рака на подот и грабање на присутните за градите (особено ако се работи за жена). Со текот на времето, можете едноставно да научите да го вратите вниманието на вашиот соговорник неочекувано прашање, надвор од темата. На пример, „Што ви се допаѓа подобро, верверички или кенгури? Најверојатно, повторно ќе ви обрнат внимание, прашувајќи каква врска имаат овие прекрасни животни со прашањето за кое се разговара, се разбира, ако не се занимавате со трговија со крзно. Можете сосема мирно да одговорите дека сте потрошиле многу енергија и сосема е нормално дека сте малку уморни или дека разговорот ви дошол во одреден ќорсокак, само за да ја смирите ситуацијата или да привлечете внимание. Исто така, многу е добро да кажете што и да мислите во најинтензивните конфликтни ситуации. Или поточно она што го чувствувате. Понекогаш треба да бидете внимателни со вашите мисли. И разговарајте за сопствените чувствабезбедно и корисно. Пренесете ги вашите чувства кои произлегуваат од она што ви се случува, на вашиот бизнис. Ова се нарекува „микроскопска вистина“. Соопштувате дека сте повредени, се чувствувате лошо поради тоа што се случува. Се лутите и нервирате не поради тоа кој е пред вас, туку поради тоа што се случува. Во такви моменти не зборувате со маските на личноста што седи пред вас, туку со неговото вистинско лице. Пренесете ги вашите сопствени чувства, престанете да обвинувате некого за она што се случило. Преземете одговорност за она што се случува. Кажете дека вие сте одговорни за вашите постапки, постапки и зборови, дека сте одговорни за позитивниот исход на состанокот. Бидете силни, одлучни и отворени за нови резултати и врски. Известете го ова на вашите противници. Тие знаат дека сте силен противник кој е подготвен да соработува само под заемно корисни услови. Подготвени сте да дадете повеќе само затоа што од тоа ќе добиете многу повеќе за заедничка корист. Можете да преговарате во која било област од животот користејќи го овој принцип и да видите одлични резултати. Позицијата „win-win“ носи само успех, под услов да преземете одговорност и да ги исполните вашите обврски, кои, секако, се исполнети. Да, работата за да постигнете сопствен успех, доколку, се разбира, ви треба, е важна и неопходна во различни насоки.

Покрај сè, кога сте во конфликтна ситуација, треба да можете постепено да се движите кон вашата цел, да можете да кажете „ДА“ и „НЕ“. Ќе зборуваме за тоа како да го направите ова во пракса во следното поглавје. Значи, да преминеме на вежбите.

| |

Поглавје 4. Техники на одлучување во конфликтни ситуации

Зошто те интересира оваа тема? Всушност, не мора да одговорите на ова прашање; Ви благодарам што кога добивате прашање, се обидувате веднаш да го одговорите. Обрнете внимание на тоа како се чувствувате за вашите сопствени одговори. Секогаш паузирајте кога ќе се постави прашање. Само во оние моменти кога интуитивно го знаете одговорот, кажете го веднаш. Ова особено се однесува на одговорни и важни одлуки. Ајде да продолжиме со тренингот. Сега треба да се справите со една од најфасцинантните теми - „Конфликтни ситуации“. Престанете да стресувате. Дали се сеќаваш? „Целиот живот е игра“. Само со третирање на секоја конфликтна ситуација како да е само уште една игра во која секој може да победи, или донекаде филозофски, како само уште една лекција со одлични наставници, ќе можете достоинствено да се извлечете од таквата ситуација. Секоја конфликтна ситуација сама по себе е непријатна. И воопшто не е важно која е вашата улога. Затоа, за да не бидете вклучени во епицентарот, користете важно правило: „Погледнете сè од соседната галаксија и сè ќе биде во шега“. Не станува збор за рамнодушност. Повеќе се работи за да се има јасна глава, да се прифати она што се случува, суптилна анализа и правилно пресметување на сопствените сили и последици. Конфликтот е секогаш нешто контрадикторно. Знаете, за време на тренингот, во некои моменти сте биле во конфликт со самите себе. Не обрнавте внимание? Запомнете кога сте почувствувале непријатност затоа што моравте да направите нешто што не го сакате, што е нејасно или можеби предизвикало необјаснив страв. Ти си противречи. Ова е таканаречениот внатрешен конфликт (со себе). Има и надворешни конфликти. Веќе го погодивте ова. Најмалку две лица се вклучени во надворешен конфликт. Само што е доволно чудно, сето тоа започнува со една работа. Местата на манифестација се различни:

2) работа;

3) продавници;

4) транспорт;

5) разни институции.

Списокот продолжува. Најпопуларните места за големи и чести конфликти се секако семејството и работата, на кои поминувате најмногу време.

Конфликтот е заразна работа. Маси на активни и пасивни учесници се инстантно вклучени во него. Има луѓе кои не можат да живеат без конфликти. За нив ваквите ситуации се одреден вид поттик за понатамошен успех и добивање опипливи резултати. Има моменти кога една од страните дури и не разбира или сфаќа дека е еден од учесниците во конфликтот. Важно е да научите да ги препознавате конфликтните ситуации во моментот кога ќе се појават, да го следите понатамошниот развој и, доколку е можно, да ја прифатите постојната ситуација како неизбежна и да ги решите сите последици што е можно побрзо. Ова е структурата на секој конфликт.

Тема или прашање се однесува на судир на спротивставени мислења. Најчесто, страните вклучени во конфликтна ситуација едноставно не сакаат да слушнат и прифатат друга (најверојатно различна од нивната) гледна точка. Почесто отколку не, она што го гледате не е судир на страни, туку борба меѓу две позиции што ги имаат луѓето што ги обезбедуваат. Тие не сакаат да ја гледаат ситуацијата онаква каква што навистина е. Главната задача на секој е да ја брани својата исправност со какви било достапни и недостапни средства. Најчесто, ако некогаш сте биле надворешен набљудувач на каков било конфликт, се случува следново. Откако започнаа со конфронтација помеѓу две позиции, учесниците брзо стануваат лични. Другата страна има свој длабок интерес. Се разбира, да се наметнете и, откако сте постигнале финансиска независност, да стекнете доверба. Како што велат, почувствувајте ја разликата. Знаете, сосема различни луѓе, во принцип, сакаат за истото.

Постојат различни стратегии за решавање на проблематичните проблеми:

1) агресија;

2) жртва;

3) манипулатор;

4) мислење за тоа како да се реши проблемот (како позиција), бранејќи ја сопствената исправност.

Секој си избира своја стратегија. Ако тие се различни, тогаш настанува конфликт и, како последица на тоа, избор на нова стратегија. Основата (или основата) на секоја позиција е сопствениот длабок интерес на секој од учесниците на завојуваните страни.

Длабоките интереси на страните нужно имаат области на пресек. Овие зони носат позитивно решение.

Секој противник сака да добие нешто позитивно како резултат, но само преку одредена борба. Решавањето на конфликтот ќе дојде само откако ќе се најде погоре опишаната зона на вкрстување на длабоко вкоренети интереси. Секогаш запомнете ја главната работа: невозможно е да се избегне конфликт. Секој проблем е материјален и нема да исчезне. Вие, секако, можете да и го свртите грбот, само на свое изненадување по некое време ќе откриете дека таа, како ништо да не се случило, е пред вашиот нос. Само најверојатно во малку проширена форма. Можете да го прегазите, како некоја препрека, а вашиот проблем, љубовта, ќе ве турне во грб. Конфликтите и проблемите бараат внимание. Единствениот ефикасен начин да се разделите со моменталната непријатна ситуација е да средите сè. Подготвени сте да научите техники за решавање конфликти? Ти си сигурен? Закачете ги крилјата на грбот. Во оваа игра ја имате улогата на ангел. Зошто? Затоа што можете подобро да гледате одозгора, затоа што ќе почнете објективно да ја гледате ситуацијата и затоа што ангелите секогаш дејствуваат врз основа на вистината, прифаќањето и безусловната љубов за сè. Затворете ги очите, вдишете длабоко и издишете гласно. Исправете ги рамената (извинете, крилја), ајде да летаме.

Нашата прва дестинација се конфликтите со самите себе. Можете да се сретнете со овие „животни“ многу пати на ден. И не размислувајте колку ние самите си противречиме и со тоа понекогаш предизвикуваме непоправлива штета на нашите сопствени работи и здравје. Само кога вашето тело е исцрпено и ќе се најдете во болнички кревет, почнувате да го поставувате прашањето „што сум јас?“ Време е да го сфатиме тоа. Во ситуација на внатрешен конфликт, сопственото тело може да ви ја пружи најдобрата поддршка. Веднаш ви испраќа сигнал штом ќе влезете во една или друга контрадикција со себе. Бидете постојано прилагодени на сопствените сензации и она што го чувствувате, особено во оние моменти кога ве обзема анксиозност или какви било грижи. Следете едноставен систем.

1. Прифатете го она што се случува со вас и околу вас во моментот.

2. Фокусирајте не на надворешниот свет, туку на вашата внатрешна состојба.

3. Поставете си прашање, паузирајте и дајте едносложен и конкретен одговор.

(Во работилницата ќе најдете приближна листа на прашања.) ​​Ваша задача е да ја пронајдете основната причина за вашите сопствени противречности. Со комуникација со себе во процесот на потрага по вистината, побрзо ќе се смирите и ќе добиете одговори на сите ваши прашања. Вклучувајќи го и најважниот одговор на прашањето што да правиме следно. Ќе ви треба малку време за да започнете, но потоа ќе го направите вашето истражување многу побрзо. И постепено вашето ниво на самоспознавање и решавање на личните противречности ќе порасне на професионално ниво.

Ако чувствувате необјаснета вознемиреност, знајте дека ова е контрадикција. Или конфликт. Почнете да ја барате причината веднаш. Можете да го барате меѓу вистинските настани и моментални ситуации. Но, најверојатно, само вашата потсвест ви дава до знаење дека „не е се во ред во куќата на Облонски“. Одете директно на Прашалникот за вежбање. Не оставајте ја сопствената внатрешна непријатност долго време. Нема да можете да донесете ниту една разбирлива и јасна одлука додека сте во состојба на конфузија. Ако навистина сте донеле одлука, најважно ви е да промените нешто во сопствениот живот на подобро, особено во прашањата кои се однесуваат на кој било избор, тогаш кога ќе се појави каква било конфликтна ситуација, не е важно дали се работи за внатрешна или надворешен конфликт. Секогаш дејствувајте веднаш штом ќе добиете одговор. Престанете да го уништувате патот до постигнување на вашите цели и сопственото здравје. Преземете одговорност за сопствената безбедност. Вашите сетила, во соработка со вашето тело, се секогаш во целосна подготвеност да ве заштитат, да ве предупредат и да ве чуваат безбедни. Станете свој внимателен слушател и посветен пријател.

Ако сè уште не сте нурнале во Поглавје 5, направете го тоа. Земете го прашалникот и разговарајте со себе. Ќе бидете пријатно изненадени. Излегува дека секогаш има нешто да се запрашате. И, што е доволно чудно, не секогаш има што да се одговори. Вежбајте да ги слушате вашите сопствени одговори. Поставете прашање и ако нема одговор веднаш, само бидете подготвени да го прифатите во секое време. Тоа само значи дека во моментот сè уште не сте подготвени да го сфатите и прифатите она што може да дојде. Во такви случаи, бидете внимателни. Одговорот може да дојде сосема неочекувано. Можете да го добиете и во надворешниот свет. Гледај наоколу. Вашето око (или уво) може да ви го сврти вниманието кон наједноставното решение. Во светот околу вас, постојат многу знаци кои делуваат како водичи или ве предупредуваат на невнимателно донесени одлуки. Обрнете внимание на она што се случува околу вас, особено кога сте во каква било конфронтација. Ако погледот ви откине некоја ситуација, натпис или кој било визуелен предмет од толпата и го поправите, поставете си го прашањето „зошто?“ Сè што ќе ви кажам можеби е неразбирливо, или сакате да се спротивставите токму сега? Прекрасно. Ви врие мозокот и не разбирате за што зборуваме? Неверојатно. За какви знаци зборувам? Едноставен пример. Ве молиме запомнете слична ситуација. Имавте договор за важен состанок. Одговорно се подготвувате за тоа. Ќе излезете и ќе се сопнете на прагот. (Прв знак на отпор). Излегуваш и на прагот се сеќаваш дека си заборавил некој документ. (Втор знак). Се враќаш и има некој телефонски повик, одговараш хаотично, се нервираш и прекинуваш. (Трет знак). И сепак продолжувате да се движите кон вашата цел. Излетувате на улица, го фрлате телото во транспортот (ако имате среќа ќе сретнете четврти знак, нема превоз). Да се ​​надеваме дека вашиот автомобил не е украден и едноставно нема да запали. (Исто така се обидува да ве предупреди). Сообраќајниот метеж, сите ситуации кои ви го блокираат патот, всушност не се препреки, туку многу важни предупредувачки знаци. Наоѓајќи се во внатрешна контрадикторност и неприфаќање на она што се случува, сето тоа едноставно го доживувате како уште една пречка на патот кон сопствениот успех. Резултатот од вашиот отпор може да биде вака. Може да има неколку од нив. Изберете и подвлечете го оној што веќе сте го запознале.

1. Другата страна не дојде на состанокот, можеби и тој беше одложен. (Вашиот договор нема да донесе позитивни резултати или воопшто нема да се оствари).

2. Средбата се одржа успешно по избивањето на конфликтот меѓу страните.

3. Договорот беше склучен со големи отстапки од ваша страна, што доведе до одредени загуби и помала добивка. Нормално, твое.

4. И најнепријатната и најболната опција. Сте претрпеле физичка повреда. Колку е меко - губење пари, работи, оштетување на облека или автомобил. Сериозно - оштетување на вашето здравје.

Дали има нешто познато? Вашата потсвест и тело ве предупредија. Ако нешто ве одложи на патот, застанете, размислете зошто и зошто тоа се случува. Можеби вашата потсвест, со тоа што ве држи заглавени во сообраќаен метеж, едноставно ви го спасува животот. Ако сте сопственик на автомобил, заблагодарете му се на времето што само треба да стоите и да чекате автомобилот да тргне, кога оваа баба ќе го влече своето мало тело пред хаубата на место сосема неочекувано за преминување.

Бидете благодарни за ваквите ситуации. Продолживте да возите и видовте несреќа пред вашите очи. Дали само се случи? Едноставно бевте суспендирани во безбедна зона. Што, уште сакаш да брзаш со глава? Бидете отворени, прифаќајќи и благодарни за секое противење. Сфатете ги како предупредувачки и предупредувачки знаци.

Кога сè е безбедно за вас и го следите патот на успехот, тогаш сè ви оди: зелено светло, неочекувани подароци, весели друштво, смешни ситуации, пари под вашите нозе и многу повеќе. Обрнете внимание на сите знаци што ќе ви се појават. Ќе добиете многу информации во врска со прашањата што сте ги поставиле. Можете дури и да ја користите оваа практика: поставете прашање и пронајдете го одговорот меѓу натписите на плакатите. Само запомнете дека не треба да читате сè. Што и да ви падне во очи е наменето за вас. Само запомнете, ве молам, ако возите, сепак е подобро да погледнете на патот. Со текот на времето ќе забележите дека околу вас има огромно количество информации, што ви дава можност да донесете оптимални одлуки кои водат до успех. Ќе престанете да ги правите вашите избори во агонија и сомнеж. Ако не го гледате одговорот на предлогот во себе, тогаш престанете да го барате таму. Одете надвор, одморете се. Ослободете се од желбата да добиете одговор што е можно побрзо. Дозволете си да бидете во состојба на испрашување. Само живејте, погледнете што се случува околу вас, направете нешто убаво за себе или за која било личност. Што сè уште не помага? Обземен од вообичаеното „па, што да правам? Знаете, ова има свој плус. Значи, вие сте подготвени да продолжите понатаму. Подготвени да донесувате одлуки и да бидете одговорни за она што се случува во вашиот живот. Сега земете одговорен пристап кон она што е околу вас. Разгледајте го секој детал во детали. Што гледате, што чувствувате? Какви сензации се појавуваат? Ако сакате да направите нешто, станете и направете го тоа! И ако немате сила и сте целосно нурнати во конфликт со себе, тогаш запомнете, дури и ако целото небо е покриено со облаци или надвор е темна ноќ, СОНЦЕТО СЕШТЕ СВЕЌИ! Размислете за тоа и запрашајте се: „Зошто не сакам да го прифатам ова?“

Ви посакувам успех во решавањето на внатрешните конфликти и противречности. Ќе успеете кога ќе одлучите да си дозволите да имате различни гледишта и да си дозволите да бидете различни. Само прифаќањето на сопственото „јас“ одредува како го прифаќате светот околу вас и, според тоа, како реагирате на него.

Ви треба малку пауза пред да се префрлите на прашањето за донесување одлуки во конфликтни ситуации кои се случуваат во надворешниот свет. Затоа, за сите информации да ви се спуштат во главата и да не се измешаат, земете ја вашата тетратка, затворете ја книгата и запишете ги сите мисли што сега ве посетуваат. Прашања, размислувања, сомнежи, одговори - што и да сметате дека е потребно. И вратете се на тренингот откако ќе сфатите дека сте ги излеале сите мисли и сте подготвени да се наполните со нови информации. Можете да ја користите оваа техника на цедење кога вашата глава е полна со мисли. Или пак, само кажете сè гласно. Со тоа и дозволувате на вашата свест да направи простор за нови информации. Исто како на компјутер, ги фрлате непотребните работи во ѓубре, правејќи простор за поважни работи, така е и со оваа техника. Се гледаме.

Значи, вие сте таму и решени да сфатите што и како да правите кога сте во конфликтна ситуација. Прекрасно. Ќе ти кажам една тајна. Конфликтот меѓу луѓето е начин односот меѓу вас да достигне ново ниво. Можете ли да замислите колку откритија и лекции ви носат ваквите ситуации? И сеуште им се спротивставуваш? Се надевам дека после овој тренинг ќе ви се допадне оваа страна на контрадикторност. Секогаш е важно да запомните дека позицијата на личноста со која сте во конфликт никогаш нема да се промени. Тој не ја изградил оваа висока кула за да може потоа да ја предаде без борба. Разберете дека нема да одите никаде подалеку од овој конфликт. Само со решавање на оваа ситуација можете да го решите проблемот што се појави. За да се решат противречностите меѓу две или повеќе страни, првото нешто што е важно да се направи е да се организира состанок на овие страни. Има ситуации кога конфликтот е толку сериозен или трае толку долго што самите страни не сакаат да организираат состанок. Што да се прави? (О, овие руски класици!). Има само еден излез. (Иако велат дека и да те изедат, има два излеза). Побарајте посредник, личност која е неутрална кон двете страни и не е заинтересирана да дозволи конфликтот да продолжи. Доколку посредникот ги доведе конфликтните страни на состанок, на преговарачка маса, сметајте дека половина од проблемот е решен. Ако страните одат на состанок, тоа значи дека противниците се подготвени да комуницираат на тема што ги интересира. Секоја страна која се согласила на состанокот презема одговорност за решавање на конфликтот. Посредникот треба да избере неутрално и по можност прилично јавно место. Кога им се обраќате на конфликтните страни, треба да ги потсетите дека се состануваат за да разговараат за позициите на кои инсистираат и да најдат решение. Шемата чекор-по-чекор е како што следува.

Првиот чекор. Состанок.

Втор чекор. Медијаторот го изнесува ставот на секоја страна без обвинувања и напади, само факти. Кога ја презентирате вашата позиција, можете да правите скици, да пишувате, да цртате дијаграми, но треба да избегнете да станете премногу лични. Како заклучок, наведете дека тоа е ставот на едната страна, но позицијата на другата страна. И презентирајте информации за тоа на сличен начин. Спротивните страни во конфликтот сфаќаат дека посредникот не прифаќа ниту една од постојните страни. Важно е медијаторот да го запомни ова за да биде непристрасен во процесот на изнесување различни позиции.

Чекор три. Во процесот на комуникација, неопходно е да се дознаат и дознаат длабоките интереси на секоја страна. Во процесот на претставување на позициите, на површината се појавуваат само позиции и емоции, кои понекогаш се намалуваат во нивната страст. Важно и неопходно е да се знае која е оригиналната компонента на позицијата што се појавила. Наједноставно е да го поставите прашањето: „Што сакаш? Откријте ја вашата вистинска желба. Дури тогаш може да започнат самите преговори. Само од моментот кога ќе се разјасни основниот интерес, започнува решавањето на конфликтната ситуација.

На пример, се појави конфликт. Потребна е лична средба.

Г-дин „Н“ ® на г-дин „Б“. „Зошто не работиш со мене? (не давајте информации, не предавајте).

Г-дин „Б“ ® на г-дин „Н“. „Зошто не дојдовте кај мене (контактирајте ме)?

Образложение „Б“: Јас сум менаџер, јас сум главен, имам вработен „Н“ (подреден, ново лице). Му треба, нека дојде да праша (предложи, консултирај).

Расудување „Н“: ме внесовте во овој бизнис, бидете толку љубезни што помагате (поддржете, поучувајте, дајте ги сите потребни информации).

Дејства на посредникот. Организирање на состанок. Само она што навистина се случило се смета за организирано.

Дискусија за постоечките позиции на партиите.

Алтернативно, едната страна има длабок интерес да се наметне, да стекне доверба и да постигне финансиска независност.

Од книгата Не можете да бидете заедно. Како да се спаси врската автор Целуико Валентина

ТИПИЧНИ МОДЕЛИ НА ОДНЕСУВАЊЕ НА СОПРУЖНИЦИТЕ ВО КОНФЛИКТНИ СИТУАЦИИ Парадоксот на многу семејни конфликтни ситуации е тоа што е невозможно да се одговори на прашањето чија гледна точка е точна, кој е во право и, соодветно, кој не е во право и мора да попушти, да се откаже. неговиот

Од книгата Извршниот мозок [фронтални лобуси, лидерство и цивилизација] автор Голдберг Елхонон

Од книгата Промени го мозокот - твојот живот ќе се промени! од Амин Даниел

Препорака 6: Научете да се однесувате правилно во конфликтни ситуации Во односите меѓу луѓето, како и во односите меѓу земјите, следењето на принципот „мир по секоја цена“ може да доведе до катастрофа. Многу луѓе толку се плашат од конфликт што прават се што е во нивна моќ

Од книгата Игри за парење автор Шлахтер Вадим Вадимович

Чекор седум. Создадете своја сопствена среќа: како да одржувате врски и да се однесувате во конфликтни ситуации? Работилницата на Шлахтер Мудрите луѓе велат: „Лесно е да се заработи богатство, потешко е да се зголеми и многу е тешко да се одржи богатство“. Овие зборови може да се применат и на личниот живот.

Од книгата Како да комуницирате профитабилно и да уживате во тоа автор Гумесон Елизабет

Стилови на однесување во конфликтни ситуации Секој од нас има свој индивидуален стил на однесување, како при нормална комуникација, така и за време на кавга. Однесувањето во конфликтни ситуации се формира во детството, кога набљудуваме кавги меѓу родителите или другите.

Од книгата Деловна комуникација. Курс за предавање автор Мунин Александар Николаевич

СТРАТЕГИЈА НА ОДНЕСУВАЊЕ ВО КОНФЛИКТНИ СИТУАЦИИ Значи, конфликтите отсекогаш постоеле, постојат и ќе постојат како составен дел на меѓучовечките односи. Можноста за конфликти постои во сите области. Тие се раѓаат од секојдневно

Од книгата Психологија на доминација и поднесување: Читател автор Черњавскаја А.Г.

СИСТЕМ ЗА ДОНЕСУВАЊЕ ОДЛУКИ Политиката на Советскиот Сојуз, како и секоја држава, претставува спроведување на маса одлуки донесени од политичкото раководство Кој носи политички одлуки во Советскиот Сојуз? Уставот на СССР, се чини, обезбедува исцрпна

Од книгата Несвесно брендирање. Користење на најновите достигнувања во невробиологијата во маркетингот автор Прает Даглас Ванг

Од книга Информациски војни[Основи на воените комуникациски студии] автор Почепцов Георги Георгиевич

Теорија на одлуки Донесувањето одлуки е важен елементработа на организација, чија основна карактеристика е работата во ново поле на дејствување. Репертоарот на организацијата претходно немаше такви елементи. Според истражувачите, 80% од времето организацијата

Од книгата Територија на заблуди [Какви грешки прават луѓето? паметни луѓе] од Добели Ролф

Зошто бројот на одлуки одредува дали се точни?Замор од донесување одлуки Работевте на вашиот проект со недели. Тие работеа додека не беа целосно исцрпени. Транспаренсите со слајдови за презентација на PowerPoint се полирани до висок сјај. Содржина на секоја ќелија во Excel

Од книгата Управување со промени [Како ефикасно да управувате со промените во општеството, деловниот и личниот живот] автор Адижес Јицак Калдерон

Од книгата Психологија на комуникација и меѓучовечки односи автор Илин Евгениј Павлович

17.11. Однесување на наставникот во конфликтни ситуации Причини и услови за појава на конфликти меѓу наставниците и учениците Наставниците често забележуваат дека главната тешкотија во воспоставувањето односи со учениците е тоа што децата се груби, навредливи, малтретирани и затоа се справуваат со

Од книгата Психологија на зрелоста автор Илин Евгениј Павлович

Прашалник „Природата на интеракцијата помеѓу сопружниците во конфликтни ситуации“ Автори: Yu. E. Aleshina, L. Ya. Gozman Методот е празен тест прашалник кој содржи опис на 32 ситуации на брачна интеракција кои се од конфликтна природа. Методологија

Од книгата Управување со конфликти автор Шеинов Виктор Павлович

6.3. Превенција и решавање на конфликти Дејства на лидерот во конфликтни ситуации

Од книгата Измамник за управување со конфликти автор Кузмина Татјана Владимировна

СТРАТЕГИИ НА ОДНЕСУВАЊЕ ВО КОНФЛИКТНИ СИТУАЦИИ Секоја страна во конфликтот избира форма на однесување до која страната се придржува во текот на целата конфликтна интеракција. Се одредува изборот на стратегија индивидуални карактеристикии социјални

Од книгата Како да разговарате со секого. Сигурна комуникација во секоја ситуација од Родос Марк

Стратегии за донесување одлуки Веќе зборував за потребата од соговорникот да дознае што му е важно. Ова е исто така корисно бидејќи на овој начин можеме да одредиме на која стратегија прибегнува при донесување одлуки. За сè што правиме во животот, имаме своја стратегија -