To jest wersja próbna Udostępnianie społecznościowe i Locker Pro podłącz. Dodaj kod zakupu w sekcji Licencja, aby włączyć pełną wersję Social Share i Locker Pro.

Redaktorzy to ludzie małomówni. Tajemnice handlowe, możliwe problemy z zarządzaniem – nic dziwnego, że nie wszyscy są gotowi rozmawiać o swojej pracy.

Redaktor, przez którego ręce przeszła ogromna liczba książek – od zbiorów krytyki i pamiętników po romanse i filmy akcji – zgodził się odpowiedzieć na nasze pytania, ale pod jednym warunkiem: będzie to wywiad anonimowy.

Elwira Baryakina: Co sądzisz o stanie rynku książki w Rosji?

Redakcja: Sytuacja na rosyjskim rynku książki czasami zmienia się szybciej niż publikacja książki. Cieszę się, że teraz wreszcie rozpoczął się zwrot w stronę prozy intelektualnej, produkcja niskiej jakości literatury kryminalnej gwałtownie spadła, kryminały stały się ciekawsze (wydawcy i autorzy prześladują sukces „Kodu Da Vinci”), romanse - z pretensjami do głównego nurtu, gdzie widać już umiejętności i dowcip autora. Wiele wspomnień, doskonałe książki o sztuce, historii, wiele dobrych warsztatów. Już kilka lat temu mówiono, że publikacje praktyczne wkrótce zajmą pierwsze miejsce w sprzedaży. Wygląda na to, że tam właśnie zmierzamy.

Elwira Baryakina: Czy mógłbyś opisać „przeciętnego” współczesnego autora? Jaki on jest?

Redakcja: Jeśli od razu odetniemy grafomanów, których jest ogromna liczba (choć niecałe 2-3 lata temu), to być może portret „przeciętnego autora” wygląda następująco: jest to osoba, która umie pisać mądrze, który z łatwością wymyśla fabuły (z fabułami najczęściej wszystko jest super, ale z ich realizacją - nie za bardzo). Nie zawsze z wykształceniem filologicznym czy dziennikarskim. Co dziwne, najciekawszymi autorami, z którymi współpracowałem, są „technicy”.

Elwira Baryakina: Jakie tematy interesują współczesnych autorów?

Redakcja: Autorzy są zawsze dobierani stosownie do tematu, zgodnie ze stylem pracy wydawnictwa, dzięki czemu każdy ma swoje własne tematy. Przeważnie rękopisy dotyczące współczesnej Rosji lub jej ostatnich dziesięcioleci trafiają do nas grawitacyjnie od nieznanych autorów. Powieści kobiece – o przyjaźni, miłości, macierzyństwie; męskie - także o przyjaźni. Przestępczość stała się zauważalnie mniejsza.

Elwira Baryakina: Jak wytłumaczyć fakt, że w ostatnich latach na półkach pojawiło się mnóstwo wręcz kiepskich książek? Czy to wina redaktorów, którzy nie potrzebują literatury wartościowej, pisarzy, którzy nie umieją pisać, czy czytelników, którzy całkowicie zadowalają się prostymi tekstami grafomanów?

Redakcja: Myślę, że jest to wina wydawców i czytelników. Ci drudzy zadowalali się tym, co „spływało” na półki, ci pierwsi nie uważali za konieczne zawracać sobie głowy i pracowali pod hasłem „ludzie pożerają”. Dwa lata temu czytelnicy zaczęli kupować takie książki znacznie rzadziej i stały się one nieopłacalne dla dużych księgarni. Dopiero potem wydawcy zaczęli zmieniać swoje zasady. Jeśli wydawnictwo ustali standard, redaktor nie dopuści do pracy dzieła niższego od niego, a zły autor nie zostanie opublikowany. Zatem jakość literatury jest wyłącznie kwestią relacji między producentem a konsumentem, jak zresztą w każdej innej dziedzinie handlu.

Elwira Baryakina:. Jak powszechna jest obecnie „murzynstwo literacka”? Jak działa ten schemat?

Redakcja: Trudno powiedzieć, na ile jest to powszechne, wydawcy nie reklamują takich rzeczy. O udział w procederze podejrzewani są autorzy, pod którymi publikowanych jest wiele prac. Jednak normą dla autora piszącego z myślą o czytelniku są co najmniej trzy miesiące na jedną powieść i ogólnie nie więcej niż dwie powieści rocznie. Jeśli co miesiąc ukazują się nowe książki, jest powód, aby o tym pomyśleć. Chociaż według Dontsovej pisze powieść miesięcznie. Ale wtedy - szacunek dla redaktorów, którzy ożywiają te teksty.

Kwestia „murzyństwa literackiego” jest moim zdaniem zawsze interpretowana w złym kierunku. To niesprawiedliwe. Moim zdaniem jest to naiwne. Po pierwsze, jeśli inni piszą pod nazwiskiem jednego autora, a czytelnik to kupuje (nie ma jednak innej sytuacji, „czarni” są potrzebni tylko po to, by zwiększyć „produkt brutto”), to czytelnik jest usatysfakcjonowany jakością książkę i nie obchodzi mnie, że Wania Pupkin lub ktoś inny to napisał. Najważniejsze, że jest ciekawie, a to jest bezpośrednie zadanie wydawcy. Po drugie, dlaczego nie należy tego w ogóle traktować jako dzieła autora występującego pod pseudonimem – ponad połowa naszych autorów nie umieszcza swojego nazwiska na okładce i nikomu to nie przeszkadza. Po trzecie, „czarni” dobrze zarabiają, zostać „czarnym” nie jest takie proste, trzeba umieć szybko pisać, umieć dobrze wystylizować tekst, zbudować fabułę, zmieścić się w formacie i objętości określonej przez wydawcę ... Nie wszyscy pisarze to potrafią, a to przynosi niezłe dochody, w przeciwieństwie do publikowania dzieł pod własnym nazwiskiem. Nie nazwałbym tego więc „czarnością” – „czarni” dostają więcej pieniędzy niż nie-czarni. I nie widzę żadnego oszustwa. Jeśli książka im się spodoba, czytają ją, jeśli im się nie podoba, zamykają serię, to jest biznes, nic osobistego.

Elwira Baryakina: Wielu początkujących autorów obawia się, że wydawcy ukradną ich rękopisy. Na ile te obawy są realne?

Redaktor: Dziś te obawy są bezpodstawne. Posiadamy ustawę o prawie autorskim i prawach pokrewnych. Jeśli utwór autora zostanie opublikowany bez umowy, może on bezpiecznie zwrócić się do sądu, a sprawa zostanie wygrana.

Radziłbym autorom, aby zajęli się czymś innym: nie pozwolili, aby sprawy toczyły się własnym biegiem po zaakceptowaniu rękopisu. Przed podpisaniem umowy przeczytaj ją uważnie i zadaj wszystkie pytania; zwróć uwagę na moment wydania książki, okres, na jaki nabywane są prawa, istotę praw przenoszonych na mocy umowy (prawa możesz wykupić na cały okres obowiązywania praw autorskich, a będą one obejmowały prawo do korzystania z Twojego pracować w dowolnej formie – opublikować w Internecie, wykorzystać jako scenariusz, słuchowisko radiowe, opublikować na płycie CD, ale za to wszystko można poprosić o oddzielną opłatę). Ważne jest również, aby uzgodnić z redaktorem, że po redakcji pozwoli mu zajrzeć do tekstu (czasami w tekście popełniane są straszne błędy, za które później wszyscy się wstydzą – od autora po wydawcę). Fakt jest taki, że niezależnie od tego, jak bardzo ufa się redaktorowi prowadzącemu ( temu, z którym współpracuje się w wydawnictwie), tekst często jest redagowany na boku, a redaktor prowadzący przy dużym nakładzie pracy nie jest w stanie ponownie czytaj rękopisy dla freelancerów.

Opowiedziano mi kilka strasznych historii na ten temat. Notabene jedna z nich jest dość powszechna: autor przywiózł rękopis, zwrócono mu go do korekty, wszystko przerobił i przez przeoczenie ukazała się pierwsza, naprawdę zła wersja - redaktor pomylił się pliki. Był też przypadek, gdy niezależny redaktor (nie wiem, co mu przyszło do głowy) przeniósł do Moskwy słynne petersburskie więzienie „Kresty” i dokonał redagowania całej powieści… Ale takie przypadki są oczywiście nieliczne. rzadki.

Ważne jest, aby zrozumieć tutaj jedno: jeśli w tekście w trakcie redakcji popełniono błędy merytoryczne, to poproszenie o ich poprawienie jest Twoim obowiązkiem. Ale powiem tylko: ze mną tak nie było, nie chcę, żeby mną rządzili – to głupota, przecież w wydawnictwach pracują profesjonaliści i należy im ufać. Chociaż redaktorzy to też ludzie i nie są odporni na błędy. Kaprysy autora jedynie opóźnią prace nad książką i nie zabiorą mu rękopisu w przyszłości, jeśli będzie on przeszkadzał w pracy redaktorów.

Dobrze jest też poprosić o spojrzenie na okładkę książki, aby upewnić się, że ma ona prawidłowy tytuł i nazwisko autora. Ale nie wtrącaj się w porady: narysuj tu motyla, a tam pistolet. Okładka jest opakowaniem, jest przeznaczona na sprzedaż, jest przyjmowana do druku przez tych, którym jest sprzedawana, a jej walory artystyczne nie zawsze są na pierwszym miejscu.

Elwira Baryakina: Jak współczesna literatura łączy jakość i komercyjne perspektywy książki? Czy kiedykolwiek miałeś do czynienia z dobrymi książkami, które nie działały? Jeśli tak, jaki był powód?

Redakcja: Moim zdaniem jakość w żadnym wypadku nie jest kluczem do sukcesu i odwrotnie, dobry nakład nie jest dowodem jakości. I jest na to wiele przykładów. Wydawcy często stawiają nie na dzieło utalentowane, ale na komercyjne (temat, prezentacja, niezwykłość, autor jest gwiazdą, coś innego). Pieniądze są inwestowane w książkę, a ona jest sprzedawana. Przykładem są tłumaczenia „Harry’ego Pottera”, za które wydawnictwo otrzymało nagrodę „Paragraf” (za najgorsze tłumaczenie). Nie miało to jednak żadnego wpływu na krążenie. Literatura wysokiej jakości rzadko jest dziś wspierana reklamowo, a najbardziej wartościowe książki pozostają nieznane przeciętnemu czytelnikowi. Miałem już do czynienia z podobnymi książkami i we wszystkich przypadkach przyczyną niepowodzeń był brak najmniejszego wysiłku przy wdrożeniu w celu zwiększenia sprzedaży. Aby to zrobić, trzeba myśleć, współpracować z hurtowniami i detalistami, inwestować w promocję - dla nich najłatwiej jest umieścić pracę w seryjnej okładce i liczyć, że minimalny nakład (3-5 tys. egzemplarzy) zostanie zebrany właśnie tak. Ale teraz wydaje się, że sytuacja powoli się zmienia.

Elwira Baryakina: Czy uważasz, że talent literacki to dar natury, czy umiejętność nabyta podczas długich treningów? Czy pamiętasz przypadki, gdy przyszedł do Ciebie słaby początkujący, który później wyrósł na poważnego autora?

Redakcja: Myślę, że jest tu i dar, i umiejętność: proporcje zależą od tego, o jakiej literaturze mówimy. Pamiętam jeden przypadek, gdy dziewczyna z wielką chęcią napisania powieści, ale zupełnym brakiem zrozumienia, jak to się robi, sięgnęła po pióro. Pierwsza wersja rękopisu (15 stron autora!) została wyrzucona do kosza z recenzją „koszmar, na lekarstwo nie ma”. Nie uspokoiła się, przepisała ją raz, dwa razy... Wersja szósta została przyjęta do pracy i wyszła, miała dodatkowe druki i dobre recenzje czytelników. Ale w tym przypadku autor pracował pod ścisłą kontrolą redaktora: wspólnie zbudowali fabułę, dokonali korekty i redakcji. I nic by się nie stało, gdyby nie potworne, po prostu nieludzkie pragnienie autora, aby osiągnąć swój cel. Ale to było także jej ostatnie dzieło, po którym przestała pisać.

Elwira Baryakina: Czy książka nieznanego autora ma szansę przebić się na listy bestsellerów bez wsparcia reklamowego wydawcy?

Redaktor: Wątpię. To prawda, że ​​​​tak się dzieje, ale zanim poczta pantoflowa zacznie działać, potrzeba czasu. Na przykład ulubienica Rosjanek, Ekaterina Vilmont, pisze swoje „dorosłe” książki, jeśli się nie mylę, od 1999 roku. Ale jej pierwszy sukces przyszedł w 2002 roku. Mówi się, że książki Akunina długo leżały w magazynach, aż publiczność „straciła zmysły”. Zdarzają się też wypadki – kiedy autorom i wydawcom po prostu się poszczęści. Stało się tak z Danem Brownem, który został wydany po raz pierwszy, a potem film został wydany, a firma reklamowa filmu zwiększyła nakład. To samo z „Zegarkami” Łukjanienki. Ale ogólnie rzecz biorąc, w takim strumieniu książek czytelnik po prostu nie jest w stanie wybrać wartościowej pracy, kupuje to, o czym mu powiedziano - przyjaciół, telewizję, reklamę.

Elwira Baryakina: W jaki sposób wydawcy dowiadują się o potrzebach czytelników? Czy są prowadzone jakieś badania statystyczne w tej kwestii, czy wszystko robi się na oko?

Redaktor: Każdy pracuje inaczej. Wielu dużych wydawców jeździ na zagraniczne targi książki i monitoruje „ten” rynek, wierząc, że jesteśmy za nim opóźnieni. Mówią, że to, co dzieje się teraz „tam”, wkrótce będzie miało miejsce także tutaj. O ile wiem, dzisiaj jedynym wydawnictwem ściśle rynkowym, które regularnie prowadzi badania marketingowe, jest Eksmo. Nawet wśród czołowych redaktorów cenią sobie edukację finansową i wymagają doświadczenia w przeprowadzaniu analiz rynku.

Elwira Baryakina: Jakie „władze” przechodzą w przypadku rękopisów, które docierają do wydawnictwa grawitacyjnie?

Redakcja: Rękopisy przychodzą do sekretarza, on wszystkie listy bez wyjątku wysyła do redaktora – do sekretarza wykonawczego. Tam już trwa sortowanie: niektóre są wysyłane do redakcji według tematów, a na niektóre odpowiada sam sekretarz wykonawczy. Następnie redaktor czyta rękopis, chociaż częściej go przegląda: czasami wystarczą dwa akapity, aby zrozumieć istotę. Jeśli podoba mu się styl i fabuła, rekomenduje książkę do publikacji. Ostateczną decyzję podejmuje kierownictwo – redakcja lub wydawnictwo (w zależności od wielkości firmy).

Elwira Baryakina: Ile rękopisów otrzymujesz dziennie?

Redakcja: Do naszego wydawnictwa trafia średnio 3-5 manuskryptów dziennie. Do druku nadaje się około 1 na 10. Ale tutaj nie mówimy tylko o jakości tekstu: rękopis może być dobry, ale nie nadaje się do formatu wydawnictwa.

Dziś prawie nie ma rękopisów, które nie wymagają redakcji, wszystkie z konieczności przechodzą redakcję, często poważną. Przez cały ten czas miałem okazję współpracować z 3 autorami, którzy nie mogli zmienić ani słowa.

Elwira Baryakina: Jak wydawcy wybierają książki, na które warto przeznaczać budżety reklamowe?

Redakcja: Czytają wspólnie, patrzą, co jest na rynku, co lubią dziś czytelnicy. Albo wpadają na pomysł, który ich zdaniem jest udany, a następnie znajdują dla niego autorów.

Elwira Baryakina: Opisz swój dzień pracy.

Redaktor: Rano: sprawdzanie poczty, czytanie nowych zgłoszeń od autorów, odpowiadanie na ich pytania, informacja zwrotna na temat tego, co przeczytali, powrót do korekty (recenzji). Informowanie nowych potencjalnych autorów o zainteresowaniach wydawnictwa; przypominanie autorom o terminach, korygowanie planu pracy, monitorowanie przygotowania umów; przygotowanie materiałów do akceptacji przez kierownictwo. Od południa do wieczora: albo czytanie nowych tekstów, albo redagowanie. Pisanie adnotacji i tekstów reklamowych na okładkę. Szukaj autorów - w Internecie na specjalnych stronach itp.

Elwira Baryakina: Jak dobrze płacą redaktorzy? Czy redaktorzy otrzymują premie za udane projekty? Jeśli tak, w jakim rozmiarze? Czy mają motywację do poszukiwania potencjalnych bestsellerów?

Redaktor: Redaktor w wydawnictwie książkowym nie jest najlepiej opłacanym stanowiskiem, a niezależny redaktor książek zarabia na ogół absurdalne pieniądze - około 200-300 rubli za arkusz autorski (choć są wyjątki). Pamiętam, że czasami nagradzano redaktorów za powieści, które sprzedawano jako scenariusze dobremu studiu. Mówią, że w Eksmo praktykowany jest system premiowy – redaktorzy otrzymują niemal procent od sprzedaży (nie wiem, na ile to prawda).

Poszukiwanie dobrych książek, które mogą stać się bestsellerami, jest moim zdaniem przejawem profesjonalizmu każdego redaktora. Nie powinno to zależeć od wynagrodzenia, chociaż wcale nie cieszę się z braku pieniędzy. Poza tym książki z moim nazwiskiem są moim portfolio, staram się ich nie wstydzić, żeby móc być z nich dumnym.

Elwira Baryakina: Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz na współczesnym rynku książki, co byś zmienił w pierwszej kolejności?

Redakcja: Jakość Literatury. Ale to właśnie tam zmierzamy. Chciałbym też większej specjalizacji wydawnictw – żeby nie wszyscy robili wszystko, ale byli specjaliści, którzy znają się na tematyce, na którą wydają książki. To zabawne, gdy wydawca od lat zajmujący się filmami akcji podejmuje się książek o sztuce; gdy ci, którzy zarabiają „dodatkowo”, biorą w prezencie drogie książki, publikacje naukowe, słowniki i encyklopedie. Aż strach wyobrazić sobie, jakiej jakości (nie druku, ale poziomu przygotowania materiału) wytwarzają produkt. Oczywiście te książki są tańsze, ale prawie nie odpowiadają potrzebom czytelników. Chciałbym też specjalizować się w punktach sprzedaży detalicznej, ale nie wiem, czy to możliwe.

Elwira Baryakina: Wśród pisarzy panuje opinia, że ​​wydawcy często dokonują dodruków, nie powiadamiając o tym autorów i nie płacąc im opłat za rozpowszechnianie. Czy tak jest?

Redakcja: Podobną opinię można spotkać także wśród wydawców. Ale tylko oni boją się oszustwa ze strony drukarni. Wygląda na to, że sami kończą drukowanie książek i sprzedają je w swoich regionach. Być może sami wydawcy mają w tym swój udział – nie wiem. W każdym razie jest to możliwe tylko w przypadku dużych firm, które posiadają drukarnie i szeroką sieć detaliczną, w której może zniknąć cały nakład. Jest to bardzo, bardzo trudne do wyśledzenia.

Orły nie gromadzą się razem; należy je znaleźć pojedynczo.

Amerykański przedsiębiorca, miliarderRossa Perota

Przy wdrażaniu systemu zarządzania Progressive Management jakość interakcji ze strategiem – liderem organizacji – jest niezbędna dla pomyślnego działania lidera reorganizacji (progresora). Tutaj zwrócę uwagę na dwie ważne koncepcje lider organizacji(firma, biznes) i lider reorganizacji(proces stopniowych zmian).

Postęp– menedżer wysokiego szczebla, trener biznesu, coach, który przekazuje wizję i rozumienie biznesu jako dynamicznego systemu, uczy przedsiębiorstwa umiejętności organizacyjnych przy pomocy specjalnej metodologii (kurs przekwalifikowania w miejscu pracy). Zadaniem progresora jest uruchomienie procesu samorozwoju, „zakręcenie kołem zamachowym” progresji wyników. W okresie wdrażania Zarządzania Progresywnego progresor staje się częścią organizacji, dołącza do zespołu i wpływa od wewnątrz, także poprzez swój przykład.

Strateg Biznesowy(strateg) to jedna osoba (a nie grupa osób!), która jest w najwyższym stopniu zainteresowana sukcesem komercyjnym przedsiębiorstwa i ma uprawnienia do podejmowania wszelkich decyzji dotyczących tego przedsiębiorstwa, z wyjątkiem kwestii własności i redystrybucji majątku. W praktyce może to być jedyny założyciel, główny założyciel we współwłasności lub osoba upoważniona w imieniu właścicieli do kontrolowania i zarządzania działalnością gospodarczą (na przykład dyrektor generalny) itp. Strateg to nie stanowisko, to status osoby, który odzwierciedla poziom jej autorytetu, władzy i wpływów w konkretnej firmie.

Aby skutecznie przeprowadzić procesy reorganizacyjne, progresor musi posiadać wyraźne cechy przywódcze. Bardzo ważne jest, aby lider organizacji postrzegał swoje tymczasowe przywództwo jako partnerstwo, a nie konkurencję.

Znane jest powiedzenie amerykańskiego miliardera Rossa Perota: „Orły nie gromadzą się w stadzie, trzeba je znaleźć samotnie”.

Nie jest łatwo dwóm liderom dogadać się w jednej organizacji, jednak w imię sukcesu wspólnej sprawy lider organizacji i lider reorganizacji muszą współdziałać, stawiając na pierwszym planie cele reorganizacji, i próbuj łagodzić sytuacje konfliktowe. Jest to szczególnie trudne dla autokratycznego przywódcy, ponieważ jest on przyzwyczajony do tego, że każda osoba pracująca w jego firmie musi bezkrytycznie wykonywać jego polecenia i instrukcje oraz traktować go jak szefa. Osoba postępująca nie jest podwładnym i może to powodować irytację. Przywódca demokratyczny znacznie łatwiej akceptuje zasady partnerstwa. Jego sposoby sprawowania władzy są jak najbardziej spójne z zasadami wdrażania postępowego zarządzania. Jeśli chodzi o klientów stosujących liberalny styl zarządzania, interakcja z nimi jest łatwa, ale osiągnięcie zmian jest bardzo trudne, ponieważ pojęcia „odpowiedzialności”, „dyscypliny”, „wymagań” w takich organizacjach mają bardzo warunkowe znaczenie.

Co więcej, lider organizacji musi mieć świadomość, że przeciwnicy zmian w firmie będą próbowali doprowadzić do rozłamu w relacjach pomiędzy obydwoma liderami. Dobrze znają swojego przywódcę, znają jego „bolesne punkty” i wiedzą, jak rozpalić ogień zwątpienia, irytacji i kiedy „dolać oliwy do ognia”. Tacy ludzie są zręcznymi manipulatorami w przedstawianiu informacji „w odpowiednim sosie”, dlatego lider organizacji w okresie zmian musi być wnikliwy i nie leniwy w zadawaniu sobie pytań: „W jakim celu przedstawia się mi to Informacja?"
Inteligentni liderzy wierzą tylko w połowę tego, co słyszą, ale wnikliwi przywódcy wiedzą, w którą połowę wierzyć.

Dobry przywódca zachęca naśladowców, aby powiedzieli mu to, co powinien wiedzieć, a nie to, co chce usłyszeć.

W każdej organizacji są pracownicy, których osobiste interesy są zbieżne z interesami firmy, ale także tacy, których osobiste interesy są sprzeczne z interesami firmy i są obojętne dla organizacji. Dwie ostatnie kategorie to właśnie „bagno”, w którym ugrzęzło zarządzanie. Nietrudno zgadnąć, którzy ludzie będą przeciwni reformom mającym na celu zdominowanie interesów przedsiębiorcy.
Następująca rozmowa znajduje się w książce Mądrość Konfucjusza.

Zi Gong zapytał Konfucjusza: „Co można powiedzieć o osobie, jeśli wszyscy w wiosce go kochają?” „To bezwartościowa osoba” – odpowiedział Konfucjusz. „Co możesz powiedzieć o człowieku, którego wszyscy we wsi nienawidzą?” „A to jest bezwartościowa osoba” – stwierdził Konfucjusz. „Lepiej, gdy dobrzy ludzie z tej wioski go kochają, a źli nienawidzą”.

W okresie reorganizacji biznesu pod kierownictwem Progressora pracownicy firmy zajmują następujące stanowiska:

1. Aktywni zwolennicy. To ludzie, którzy dążą do przejrzystości procesów i relacji. Nie mają nic do ukrycia, ich działania są skuteczne i przydatne dla firmy. Interesuje ich przejrzystość procesów, gdyż w tym przypadku ich wkład w działalność przedsiębiorstwa staje się oczywisty i istnieje nadzieja, że ​​wkład ten zostanie doceniony przez kierownictwo. Dla lidera organizacji i lidera reorganizacji tacy pracownicy są wsparciem podczas reorganizacji, trzeba ich motywować i delegować im władzę.

2. Aktywni przeciwnicy. To ludzie, którzy boją się przejrzystości procesów i relacji. Tylko w „niespokojnych wodach” udaje im się stworzyć pozory aktywnej działalności i manipulować informacjami, aby przedstawić szefowi swoje „zasługi”. Wiedzą, jak zadowolić szefa, czuć się komfortowo i pomocnie. Chociaż pod tą maską często kryją się ludzie ze skłonnościami do kradzieży. Powoli pompują do kieszeni zasoby właściciela firmy, uśpiając czujność szefa słodkimi przemówieniami i podziwiając jego niezliczone zasługi, deklaracje poświęcenia, wykorzystując luki wynikające z niedoskonałej księgowości i kontroli w przedsiębiorstwie. Osoby takie są bardzo niebezpieczne dla biznesu, gdyż ich destrukcyjne działania są zauważalne dla personelu i stanowią sygnał, że takie zachowanie nie podlega karze, a nawet może być pożądane. Czasami zdarzają się po prostu niekompetentni pracownicy firmy, którzy nie kradną, ale są nieskuteczni i nie są na właściwym miejscu. W każdym razie pracownicy tej kategorii nie są zainteresowani przejrzystością. Dla lidera organizacji i lidera reorganizacji tacy pracownicy stanowią przeszkodę w reorganizacji i należy się ich pozbyć.

3. Pasywni zwolennicy. To ludzie, którzy stają po stronie aktywnych zwolenników, bo im ufają, choć sami nie rozumieją, czym może się dla nich zakończyć reorganizacja. Dla lidera organizacji i lidera reorganizacji tacy pracownicy są pozytywnym atutem przy wdrażaniu zmian, muszą być zaangażowani w proces reorganizacji.

4. Pasywni przeciwnicy. To ludzie, którzy stają po stronie aktywnych przeciwników, bo znajdują się pod ich wpływem, choć sami nie rozumieją, czym może się dla nich zakończyć reorganizacja. Dla lidera organizacji i lidera reorganizacji tacy pracownicy stanowią przeszkodę w procesie reorganizacji, należy ich odciąć od wpływów aktywnych przeciwników.

5. Niezdecydowany. Są to ludzie albo bierni, nie dbający o to, gdzie pracować i komu służyć, albo którzy próbują zrozumieć sytuację, ale ze względu na odległość od wyższej kadry kierowniczej brakuje im informacji, aby zająć stanowisko. Dla lidera organizacji i lidera reorganizacji tacy pracownicy stanowią potencjalną rezerwę przy przeprowadzaniu zmian, muszą być zaangażowani w proces reorganizacji i obserwować zmiany na swoim stanowisku i działalności.

Cechy osobiste i zawodowe lidera reorganizacji (tymczasowego postępowca).

Osoby postępujące muszą być diagnostami, ekspertami, coachami, trenerami, kierownikami projektów i wyższą kadrą kierowniczą w jednym. Aby skutecznie wykonywać swoją działalność, muszą posiadać następujące cechy i umiejętności zawodowe:

Kompetencja

Kompetencje sięgają znacznie dalej niż słowa. Odnosi się do zdolności lidera do wyrażania tego, co jest potrzebne, planowania tego, co jest potrzebne i robienia tego, co jest potrzebne w sposób, który pokazuje innym, że wiesz, co robić, i jest dla nich jasne, że chcą cię naśladować.
John Maxwell , pisarz, eseista

Nigdy nie martwiłem się pozycją tej czy innej osoby w oficjalnej hierarchii; Poszedłem do kogoś, kto mógł mi udzielić terminowej i dokładnej odpowiedzi. Zawsze szanowałem inteligencję i zdolności osobiste drugiej osoby.

Obliczone ryzyko

Odwaga oznacza dla mnie świadome podejmowanie skalkulowanego ryzyka, odwaga to świadomość niebezpieczeństw związanych z przedsięwzięciem i pokonanie strachu przed możliwą porażką. Odwaga to nieubłagany ruch w kierunku celu przez długi, ciemny tunel.
Niemiecki przedsiębiorca, multimilioner Erich Lejeune


Priorytetyzacja

Kiedy robisz małe rzeczy, musisz myśleć o wielkich rzeczach, aby wszystkie małe rzeczy potoczyły się we właściwym kierunku.
Alnina Tofflera

Terminowość podejmowania decyzji

Nawet dobra decyzja staje się złą, jeśli zostanie podjęta za późno.
Były prezes Chryslera Lee Iacocca

Niezdecydowanie, opóźnienia w podejmowaniu decyzji, a nawet brak decyzji to także decyzje. A ich konsekwencje, pozytywne lub negatywne, są równie nieodwracalne i znaczące, jak konsekwencje podjętych decyzji.

Inicjatywa

Sukces jest wyraźnie powiązany z konkretnymi działaniami. Ludzie sukcesu nigdy nie przestają się ruszać. Popełniają błędy, ale nigdy nie rezygnują z gry.
Conrad Hilton, szef sieci hoteli

Są ludzie, dla których „inicjatywa” oznacza „mocny”, „bezczelny”. Oni są źli. Ludzie z inicjatywą nie są aroganccy. Są inteligentni, zaradni, celowi, wiedzą, czego się od nich wymaga, patrzą na sprawy trzeźwo i kierują się wytycznymi dotyczącymi wartości.
Różnica między ludźmi z inicjatywą i bez inicjatywy jest tak duża, jak między dniem a nocą. Jeśli mówimy o wydajności pracy, różnica nie będzie wynosić od dwudziestu pięciu do pięćdziesięciu, ale aż pięciu tysięcy procent – ​​zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z ludźmi mądrymi, kompetentnymi, którym także nie jest obojętne zdanie innych.
Stephen Covey, znany amerykański ekspert w dziedzinie zarządzania, przywództwa, efektywności osobistej, relacji międzyludzkich; psycholog, wykładowca, autor szeregu bestsellerów biznesowych.

Styl zarządzania zespołem

Wszystkie transakcje biznesowe można ostatecznie sprowadzić do trzech słów: ludzie, produkty, zysk. Ludzie są na pierwszym miejscu. Jeśli nie masz niezawodnego zespołu, niewiele można zrobić z innych czynników.
Personel przedsiębiorstwa jest jak drużyna piłkarska: chłopaki muszą grać jako jedna drużyna, a nie grupa bystrych osobowości.
Lee Iacocca, amerykański przedsiębiorca, menedżer, specjalista ds. marketingu; był prezesem Ford Motor Company i prezesem zarządu Chrysler Corporation; „żywą legendą” amerykańskiego zarządzania.

Jednym z najważniejszych aspektów zespołu jest to, że musi on być w stanie osiągnąć wyniki przekraczające sumę wkładów jego członków.
Patricia Wellington, konsultantka, współzałożycielka Europe Japan Center

Umiejętność przekazywania pomysłów i przekonywania

Dla skutecznego lidera absolutnie niezbędne jest rozwijanie najwyższej klasy umiejętności komunikacyjnych. Potrafi dzielić się swoją wiedzą i pomysłami z innymi, a także zaszczepić w innych entuzjazm i poczucie pilności każdego działania. Jeśli lider nie potrafi jasno przekazać innym ważnej idei i zmotywować ich do działania, to fakt, że ma taki pomysł, nie ma żadnego znaczenia.
Gilbert Amelio, prezes i dyrektor generalny National Semiconductor Corporation

Planowanie

Czytasz książkę od początku do końca. W biznesie podążasz inną drogą. Zaczynasz z wizją końca, a potem robisz wszystko, żeby się tam dostać.
Harold Genin, słynny amerykański biznesmen, były szef ITT Corporation

Planowanie strategiczne jest konieczne właśnie dlatego, że niczego nie jesteśmy w stanie przewidzieć... Planowanie strategiczne nie dotyczy przyszłych decyzji, ale perspektyw obecnych decyzji. Rozwiązania istnieją tylko w teraźniejszości. Pytanie, przed którym stoi decydent strategiczny, nie dotyczy tego, co jego organizacja zrobi jutro, ale tego, co musimy zrobić dzisiaj, aby przygotować się na nieznane jutro.

Strategiczne myślenie

Zwycięscy generałowie zwykle sporządzają plany wojskowe, które zadziałają bez względu na to, co zrobi wróg. To jest esencja dobrej strategii.

To, jaki kurs obierzesz, jest o wiele ważniejsze niż prędkość.
Stephena Covey’a

Skoncentruj się na możliwościach rynkowych

Niezadowoleni klienci są zawsze problemem. Oni są Twoją największą szansą.
Billa Gatesa

Życie to sieć, linie przecinają się pod nieoczekiwanymi kątami. To, czy odniesiesz sukces, czy nie, nie zależy od tego, jak dobre są twoje plany, zwłaszcza te pięcioletnie plany strategiczne, których pisania uczą szkoły biznesu. Sukces zależy od tego, jak zareagujesz na nieoczekiwane możliwości.
Ross Perot, amerykański biznesmen, miliarder, polityk (był kandydatem na prezydenta USA)

Skoncentruj się na jakości

Jakość nigdy nie pojawia się przez przypadek; jest zawsze wynikiem jasnych intencji, szczerego wysiłku, inteligentnego kierowania i umiejętnego wykonania; można to osiągnąć poprzez mądry wybór spośród wielu alternatyw.
Will A. Foster

Innowacja

Wszystkie osiągnięcia człowieka – bez względu na to, w jakiej formie się wyrażą – muszą wykraczać poza ustalone zasady; w przeciwnym razie nigdy nie mielibyśmy niczego nowego.
Charles Kettering, amerykański wynalazca i dyrektor wykonawczy, kierował badaniami w General Motors i był także wiceprezesem tej korporacji; Dyrektor Krajowej Rady Wynalazców, Prezes Towarzystwa National Geographic (USA).

Udana innowacja nie jest osiągnięciem intelektu, ale woli.
Joseph Schumpeter, austriacki i amerykański ekonomista, socjolog, historyk myśli ekonomicznej

Zgromadzone doświadczenie

Zwycięstwa uczą naiwnych, a porażki uczą mądrych; sukcesy dają tylko kilka lekcji, a porażki dają tysiące. Ucz się na lekcjach pokonanych.
Jeff O'Leary, były oficer wojskowy, pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych, obecnie jest wykładowcą, pisarzem i analitykiem.

Biznes to nie fizyka, gdzie w wieku 26 lat dojrzewają geniusze. Aby podejmować mądre decyzje, trzeba mieć doświadczenie. Sama wiedza nie wystarczy.
Theodore Levitt, profesor marketingu, redaktor Harvard Business Review, światowej sławy konsultant i autor bestsellerów biznesowych.

Cechy osobiste

Silne cechy przywódcze

Ludzie nie podążają za liderami, którym brakuje zaangażowania. Jakość ta może objawiać się w różnorodnych działaniach: ilości czasu, jaki poświęcasz pracy, wysiłkowi, jaki wkładasz w rozwój swoich umiejętności oraz osobistym poświęceniu, jakie ponosisz dla swoich współpracowników.
Stephen Gregg, prezes i dyrektor generalny Ethix Corporation

Dzięki swojej pomysłowości, inspiracji, przełamywaniu konwencji i wnikliwości liderzy z charyzmą są potencjalnymi źródłami ogromnych zmian dla każdej organizacji.
Jay Conger, amerykański badacz i nauczyciel z zakresu zarządzania i zachowań organizacyjnych

Wysokie poczucie odpowiedzialności

Największy sukces wymaga wzięcia odpowiedzialności... Ostatecznie jedyną cechą, którą dzielą wszyscy ludzie sukcesu, jest zdolność i chęć wzięcia odpowiedzialności.
Michael Korda, redaktor naczelny Simon & Schuster

Odpowiedzialność jest tym, czego ludzie boją się najbardziej. Jednak właśnie to pomaga nam rozwijać się na tym świecie.
Frank Crane, słynny amerykański aktor i producent z początku XX wieku

Wysoka samodyscyplina

Dyscyplina to także umiejętność trzymania się tego, co uznane za prawdziwe i konieczne, bez względu na to, jak różne pokusy mogą wpłynąć na Twoje dobre intencje - piękna pogoda, zaproszenie na spacer nad najbliższe jezioro czy transmisja finału tenisowego Wimbledonu!
przedsiębiorca, multimilioner Erich Lejeune

Przegrani robią rzeczy, które prowadzą do odprężenia, podczas gdy zwycięzcy robią rzeczy, które prowadzą do osiągnięcia celów.
Dennis Whately, światowej sławy amerykański psycholog, konsultant, specjalista w dziedzinie relacji międzyludzkich i motywacji.

Sukces przychodzi tylko po wyrobieniu nawyku. Człowiek tworzy nawyki, a nawyki tworzą przyszłość. Jeśli świadomie nie stworzysz dobrych nawyków, złe pojawią się nieświadomie.
Albert Gray był jednym z najlepszych agentów ubezpieczeniowych w Ameryce, konsultantem ds. sprzedaży, a międzynarodową sławę zyskał jako wykładowca, pisarz i badacz „fenomenu sukcesu”.

Trzeźwa i obiektywna samoocena

Kiedy strzała chybia celu, strzelec obwinia siebie, a nie kogoś innego. Tak postępuje mądry człowiek.
Konfucjusz, 551-479 p.n.e. e., chiński myśliciel, twórca doktryny etycznej i politycznej, która stała się podstawą struktury społecznej.

Najkrótszą drogą do zmiany jest nie bać się śmiać ze swoich błędów, fałszywych pomysłów i głupoty. To uwalnia cię od pragnienia starego stylu zachowania i działania oraz przyspiesza postęp w kierunku nowego.
Spencer Johnson, amerykański specjalista ds. zarządzania i motywacji; pisarz

Determinacja

Przyszłość ma wiele twarzy. Słabemu wydaje się to nieosiągalne, tchórzliwemu – nieznane, odważnemu – możliwe!
Wiktor Hugo

Dzięki determinacji i wytrwałości oraz otaczaniu się mądrymi doradcami większość liderów jest w stanie z ich pomocą pokonać braki władzy, informacji, czasu i zasobów.
Jeff O'Leary, były oficer wojskowy, pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych, obecnie jest wykładowcą, pisarzem i analitykiem.

Wytrwałość i wytrwałość

Nie sądzę, że istnieje inna cecha tak niezbędna do osiągnięcia sukcesu jak wytrwałość.

Nic nie zastąpi wytrwałości. Talent go nie zastąpi; nie ma nic bardziej powszechnego niż porażki obdarzone talentem. Geniusz też go nie zastąpi; Nieosiągnięty geniusz stał się niemal przysłowiem. Edukacja również nie zastąpi; świat jest pełen wykształconych renegatów. Tylko wytrwałość i determinacja są wszechmocne.
Calvin Coolidge, prezydent USA

Świadome przezwyciężanie strachu przed błędami

Największym błędem, jaki możesz popełnić w życiu, jest ciągły strach przed jego popełnieniem.
Elbert Hubbard, pisarz i wykwalifikowany rzemieślnik.

Nie da się obejść bez intuicji i ryzyka. Po pierwsze dlatego, że nawet najbardziej słuszna decyzja w każdej chwili może okazać się błędna, jeśli zwlekasz z jej podjęciem. Po drugie, nie ma czegoś takiego jak pewność absolutna; po prostu nie istnieje ona w naturze.
Lee Iacocca, amerykański przedsiębiorca i menedżer. Był prezesem Ford Motor Company i prezesem zarządu Chrysler Corporation.

Rozwinięta intuicja i logika

Efektywność organizacyjna jakiegokolwiek przedsiębiorstwa nie opiera się na wąskiej i ograniczonej idei zwanej racjonalnością. Opiera się na połączeniu bystrej logiki i potężnej intuicji.
Znany badacz Henry Mintzberg z McGill University

Jeśli chcesz podążać ścieżką innowacji, musisz posiadać umiejętność intuicyjnego osądu.
Fred Smith, założyciel i dyrektor naczelny FedEx

Dalekowzroczność

Przyszłość należy do tych, którzy dostrzegają możliwości, zanim staną się oczywiste.
John Sculley, były dyrektor generalny Pepsi i firmy komputerowej Apple

Realizm

Świetne pomysły wymagają podwozia tak samo jak skrzydeł.
Pisarz SD Jackson

Prawdą jest to, co odpowiada praktycznemu sukcesowi działania.
William James, amerykański filozof i psycholog, twórca pragmatyzmu.

Podciąg

Osiąganie poprzez myślenie zorientowane na wyniki musi stać się sposobem na życie – w przeciwnym razie uwikłasz się w sprzeczności.
Dave’a Sutherlanda

Z reguły trwały sukces osiąga się nie poprzez desperacki („powieś się na sznurowadłach”) jednorazowy („teraz albo nigdy!”) skok lub wyczyn, ale w wyniku codziennego podejmowania decyzji i ich realizacji.
Stephen Covey, znany amerykański ekspert w dziedzinie zarządzania, przywództwa, efektywności osobistej, relacji międzyludzkich; psycholog, wykładowca, autor szeregu bestsellerów biznesowych

Niezawodność

Nie ma nic łatwiejszego niż mówienie słów. A nie ma nic trudniejszego niż życie zgodnie z nimi dzień po dniu.
Artura Gordona

To naprawdę bezcenne: znaleźć osobę, która weźmie na siebie odpowiedzialność, doprowadzi pracę do końca i dopnie wszystko do ostatniego guzika – bezcenna jest świadomość, że skoro osoba przyjęła zlecenie, to zostanie ono wykonane sprawnie, sumiennie i całkowicie.
Richard L. Evans z książki Otwarta ścieżka

Kreatywne myslenie

Postęp to często po prostu wydany dobry pomysł.Bohater to ktoś, kto ma pomysły.
Jack Welch, legendarny amerykański dyrektor, były prezes i dyrektor generalny General Electric Corporation, obecnie szef Jack Welch LLC, konsultant grupy dyrektorów generalnych firm z listy Fortune 500.

Najtrudniejszą rzeczą na świecie jest myśleć własną głową. Pewnie dlatego tak mało osób to robi.
Henry Ford

Wszystkie problemy świata można by łatwo rozwiązać, gdyby tylko ludzie chcieli myśleć. Problem w tym, że ludzie bardzo często sięgają po różne urządzenia, mając nadzieję, że nie będą myśleć, bo myślenie to bardzo ciężka praca.

Myślenie na dużą skalę

I tak trzeba myśleć, więc dlaczego nie myśleć odważnie?
Amerykański biznesmen i miliarder Donald Trump

Wysokie standardy etyczne

Szacunek, jaki musi budzić przywództwo, wymaga, aby etyka przywódcy nie budziła najmniejszych wątpliwości. Musi nie tylko zawsze stać po właściwej stronie podziału między dobrem a złem, ale także zachować odpowiednią odległość od „szarej strefy”.
J. Alan Bernard, prezes Mid Park

Dobry system wartości i dobry biznes nie stoją ze sobą w sprzeczności.
Buck Rogers, znany amerykański menedżer, wykładowca, autor, przez długi czas był wiceprezesem ds. marketingu IBM.

Witalność

Historia pokazuje, że najsłynniejsi zwycięzcy zwykle napotykali nieznośne trudności, zanim osiągnęli triumf. Wygrali, bo nie dali się pokonać.

Co mnie nie zabije, to mnie wzmocni.
Fryderyk Nietzsche, filozof.

Cechy osobiste i zawodowe lidera organizacji (stratega).

Jak wynika z powiedzenia „Rybak widzi rybaka z daleka” i jednego z praw mentalnych „Podobne przyciąga podobne”, postępowiec będzie skuteczniej współdziałał z liderem organizacji, który ma takie cechy jak:

zdrowa ambicja

Myśl odważnie, myśl odważnie – ale twardo stąpaj po ziemi. Musisz być dobry w tym, co robisz.
Donald Trump, amerykański biznesmen, miliarder, główny właściciel nieruchomości, potentat medialny.

Kaliber lidera można mierzyć na podstawie problemów, jakie podejmuje. Lider zawsze szuka tych, którzy są mu proporcjonalni.
John Maxwell , pisarz, publicysta.

Przedsiębiorcy muszą chcieć wyznaczać nierealistyczne cele i być przygotowani na porażkę.

Nie ma nic bardziej zadziwiającego niż widok kogoś robiącego coś, co wydawało ci się niemożliwe.
Sama Eviga.

Jeśli chcesz zbudować dużą i odnoszącą sukcesy organizację, musisz osobiście być gotowy zapłacić ogromną cenę. Ale co ważniejsze, na drodze do sukcesu wciąż będziesz płacić cenę - to znaczy lepiej zaopatrzyć się w wolę.
Fred Smith, założyciel i dyrektor generalny FedEx.

poświęcenie się swojej pracy

Zaangażowanie jest prawdziwym wrogiem wszelkiego oporu, ponieważ oznacza poważną obietnicę, że wstaniesz i pójdziesz dalej, bez względu na to, ile razy zostaniesz powalony potężnymi ciosami.
David McNally, pisarz, eseista

Wszelkie „dobre czasy” są zawsze wynikiem Twojej ciężkiej pracy i ciągłego poświęcenia w przeszłości. To, co robisz dzisiaj, jest kluczem do przyszłych wyników. Jeśli chcesz jutro czerpać korzyści, siej nasiona każdego dnia! Jeśli osłabisz swoją koncentrację choćby na minutę, nieuchronnie zaczniesz się cofać.
Donald Trump, amerykański biznesmen, miliarder.

Za sukces trzeba zapłacić. Prawie każdy, kto dotarł na szczyt, pracował ciężej i dłużej, studiował i planował bardziej pilnie, poświęcił więcej i przezwyciężył więcej wyzwań niż ci z nas, którzy jeszcze się nie wspięli.
Bertie Charles Forbes, szkocki dziennikarz finansowy, założyciel magazynu Forbes.

pragmatyczne podejście do błędów i niepowodzeń

Jeśli chcesz odnieść sukces, musisz podwoić liczbę niepowodzeń.
Thomas John Watson Senior, legendarny amerykański przedsiębiorca i lider, założyciel i prezes IBM.

Kto boi się porażki, ogranicza swoje działania. Porażka to szansa, aby zacząć od nowa, ale mądrzej.
Henry Ford.

Wiele osób marzy o sukcesie. Wierzę, że sukces można osiągnąć jedynie poprzez powtarzające się porażki i autorefleksję. Tak naprawdę sukces to tylko 1 procent Twojej pracy, a pozostałe 99 procent to porażka.
Kiedy patrzę wstecz na swoją pracę, mam poczucie, że nie popełniłem nic poza błędami, serią pomyłek, poważnych zaniedbań. Ale jestem też dumny ze swoich osiągnięć. Chociaż popełniałem jeden błąd za drugim, moje błędy i niepowodzenia nigdy nie miały miejsca z tych samych powodów.
Soichiro Honda, japoński inżynier i przedsiębiorca, założyciel Honda Motor Company.

Każdy milioner, który dorobił się własnego majątku, zbankrutował lub był prawie bankrutem 3,2 razy.

zrównoważone podejście do ryzyka

Innowacje na dużą skalę nigdy nie są tworzone przez tych, którzy chcą zachować własny spokój.

Kiedy widzę duży i odnoszący sukcesy biznes, rozumiem, że ktoś przynajmniej raz podjął bardzo duże ryzyko.
Peter Drucker, jeden z najbardziej znanych i cenionych teoretyków zarządzania, jest konsultantem wielu wiodących firm na świecie.

Ci, którzy odnoszą sukces, są zawsze zdeterminowani i starają się osiągnąć o wiele więcej działań niż inni ludzie.
Brian Tracy, trener biznesu, wykładowca, pisarz, autor znanych książek i programów audio na temat biznesu, zarządzania sprzedażą, samorealizacji, przywództwa

Przywództwo polega na podejmowaniu ryzyka. Menedżerowie muszą być ekspertami biznesowymi.
Akio Morita, japoński przedsiębiorca, założyciel Sony Corporation.

właściwe zrozumienie roli czynnika ludzkiego

Obszary najróżniejszych gałęzi przemysłu są usiane szkieletami tych organizacji, których styl przywództwa był całkowicie przesiąknięty rozkładem moralnym i zgnilizną, gdzie wierzyły w branie zamiast dawania... i gdzie nie rozumiały, że jedynym atutem organizacji firma, której nie da się łatwo zastąpić – to jej ludzie.
Le Roy Kurtz z General Motors

Liderzy odnoszący sukcesy budują swoje organizacje z ludźmi, którzy chcą wspiąć się na sam szczyt.
Jeff O'Leary, były oficer wojskowy, pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych, obecnie jest wykładowcą, pisarzem i analitykiem.

Umiejętność kontaktu z ludźmi to towar, który można kupić tak samo, jak kupujemy cukier czy kawę, a za taką umiejętność zapłacę więcej niż za cokolwiek innego na świecie.
John Davison Rockefeller, legendarny amerykański przedsiębiorca, przemysłowiec, finansista, pierwszy miliarder dolarowy w historii ludzkości

Prawdziwy lider potrafi motywować innych do najwyższych osiągnięć; daje im także swobodę i możliwość dalszego rozwoju.
Buck Rogers, znany amerykański menedżer, wykładowca, autor, przez długi czas był wiceprezesem ds. marketingu IBM.

zrozumienie znaczenia motywacji personelu

W każdym biznesie lub branży, w której zarówno leniwi, jak i ciężko pracujący są tak samo wynagradzani, prędzej czy później znajdziesz znacznie więcej tych pierwszych niż tych drugich.
Publicysta Mike Delaney

Sama motywacja nie wystarczy: jeśli masz idiotę i go motywujesz, skończysz z zmotywowanym idiotą.
Jim Rohn, amerykański przedsiębiorca, światowej sławy wykładowca, autor; opracowywał strategie pracy dla Coca-Cola, IBM, Xerox, General Motors i innych; był osobistym „trenerem biznesu” Billa Gatesa

Ogólnie rzecz biorąc, ludzie pracują ciężej i bardziej innowacyjnie, gdy nie są zmuszani, ale to zupełnie inna historia, gdy ściśle mówi się im, co mają robić.
Soichiro Honda, japoński inżynier i przedsiębiorca, założyciel Honda Motor Company.

wytrwałość i wytrwałość

Nigdy nie trać odwagi i nigdy nie rezygnuj z tego, co zacząłeś. Dopóki się nie poddasz, nie zostaniesz pokonany.
Ted Turner, miliarder, potentat medialny

Większość ludzi poddaje się właśnie wtedy, gdy już prawie odnoszą sukces.
Ross Perot, amerykański biznesmen, miliarder, polityk (był kandydatem na prezydenta USA)

W rzeczywistości nie ma dużej różnicy między czołowymi przedsiębiorcami a czołowymi sportowcami. Ludzi można podzielić jedynie na „zwycięzców”, którzy zastanawiają się „co zrobić, żeby wygrać” i „przegranych”, którzy myślą „jak nie przegrać”.
Gene Landrum, autor badań nad motywacją i przywództwem, pisarz

umiejętność kwestionowania przeszłych doświadczeń

Problemów nigdy nie da się rozwiązać przy pomocy tego samego sposobu myślenia, który je stworzył.
Alberta Einsteina

Spadek aktywności oznacza, że ​​Twoja działalność przedsiębiorcza przekroczyła pewien etap, na którym nie możesz już pozostać, w przeciwnym razie jesteś skazany na porażkę. Nadchodzi rewolucja. Konieczna jest zmiana priorytetów, ponowne położenie nacisku i podążanie dalej w kierunku nowego sukcesu.
Terry Dean, autor licznych publikacji elektronicznych i drukowanych, uznany ekspert w dziedzinie marketingu internetowego

Sukces to kiepski nauczyciel. Sprawia, że ​​mądrzy ludzie myślą, że nie mogą przegrać.
Billa Gatesa

Za każdym razem, gdy osoba lub firma uzna, że ​​sukces został osiągnięty, postęp się zatrzymuje.
Thomas John Watson Senior, legendarny amerykański przedsiębiorca i lider, założyciel i prezes IBM.

skoncentruj się na wykorzystaniu szans

Szansa czai się wśród trudności i problemów.
Alberta Einsteina

Jedynym sposobem poradzenia sobie z nieprzewidywalną przyszłością jest stworzenie wysoce elastycznej organizacji. Gdy w Twojej kategorii zajdą zmiany, musisz być przygotowany na zmiany i to jak najszybciej, aby przetrwać w przyszłości.
Jack Trout, światowej sławy marketer

Każda zmiana niesie ze sobą nowe możliwości. Dlatego reakcją organizacji na zmiany nie powinno być czekanie, ale zwiększenie aktywności.
Jack Welch, były szef General Electric

Większość ludzi traci szansę. Bo czasem ubrana jest w kombinezon i wygląda jak do pracy.
Thomas Edison, światowej sławy amerykański wynalazca i przedsiębiorca; założona przez niego firma Edison General Electric po połączeniu z Thomson-Houston Electric Company została przekształcona w General Electric

zdolność do samodoskonalenia

Każdy myśli o tym, jak zmienić świat, ale nikt nie myśli o tym, jak zmienić siebie.
Lew Tołstoj

Zdejmij okulary dumy i arogancji i wrzuć je do najbliższego kosza na śmieci - wtedy wyraźniej zobaczysz swoją ścieżkę i przeszkody, które uniemożliwiają Ci kroczenie nią.
Jeff O'Leary, były oficer wojskowy, pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych, obecnie jest wykładowcą, pisarzem i analitykiem.

Idź tam, gdzie rezultaty są na tyle wysokie, że Cię stymulują, popychają, zmuszają do nie stania w miejscu. W ten sposób się zmienisz.
Jim Rohn, wybitny amerykański trener biznesu i motywator, opracował strategię dla IBM, Coca-Cola, Xerox, General Motors i innych.

zdolność do postrzegania nowych doświadczeń

Powinniśmy być ostrożni w korzystaniu z mądrości zawartej w doświadczeniu; Nie bądź jak kot, który usiadł na pokrywie gorącego pieca. Już nigdy nie usiądzie na rozgrzanym piecu – i to dobrze; ale nigdy też nie usiądzie na zimnym piecu.
Marka Twaina

Trudność polega nie tyle na rozwijaniu nowych pomysłów, ile na odchodzeniu od starych.
Joe Maynarda Keynesa

zdolność dostrzegania myśli i pomysłów innych ludzi

Każdego ranka przypominam sobie: ani jedno słowo, które dzisiaj wypowiem, niczego mnie nie nauczy. Dlatego jeśli mam zamiar się uczyć, muszę słuchać innych.
Znany amerykański dziennikarz telewizyjny Larry King

Moim sekretem sukcesu jest umiejętność zrozumienia punktu widzenia drugiej osoby i spojrzenia na sprawy zarówno z jego, jak i mojego punktu widzenia.
Henry Ford.

Uczenie się tylko od siebie jest jak posiadanie głupca za nauczyciela.
Dramaturg Bena Jonsona

Oczywiście brak powyższych cech nie jest przeszkodą. Chcę tylko podkreślić, że jeśli progresora wspiera prawdziwy lider organizacji, to rezultaty postępowej zmiany mogą być nie tylko dobre, ale i początek wybitnego biznesu.

table.MsoNormalTable ( wysokość linii: 115%; rozmiar czcionki: 11 pkt; rodzina czcionek: „Calibri”, „bezszeryfowa”; )
Igor Władimirowicz Bondarenko, założyciel firmy Progressive Management. Artykuł odzwierciedla subiektywny pogląd autora na aktualne problemy biznesowe, oparty na wieloletnim doświadczeniu w praktycznym zarządzaniu przedsiębiorstwami produkcyjnymi na stanowiskach: dyrektora działu sprzedaży, dyrektora marketingu, dyrektora handlowego, dyrektora wykonawczego, dyrektora generalnego, prezesa zarządu zarząd otwartej spółki akcyjnej.

  • Przywództwo, zarządzanie, zarządzanie firmą

Jak wynika z danych sprzedażowych firm księgarskich, w ciągu ostatniego roku znacząco wzrosła sprzedaż książek o biznesie, zbiorów rekomendacji znanych biznesmenów oraz książek o samorozwoju. Młodzi i doświadczeni przedsiębiorcy i menedżerowie są zainteresowani doskonaleniem swoich umiejętności w czasie kryzysu, a zwykli ludzie są coraz bardziej zainteresowani samorozwojem. Zdania ankietowanych przedsiębiorców na temat korzyści płynących z takiej literatury były podzielone.

Według księgarń rosyjskich i petersburskich w ciągu ostatniego roku znacząco wzrósł popyt i sprzedaż literatury biznesowej. Rośnie sprzedaż książek dla menedżerów, konsumenci coraz bardziej interesują się historiami sukcesu znanych biznesmenów, studiują wskazówki dotyczące osiągania efektywności osobistej i chcą dowiedzieć się wszystkiego o osobowości idealnego lidera. Oprócz bezpośrednio specjalistycznej literatury biznesowej rośnie sprzedaż książek o samorozwoju.

Wśród bestsellerów gracze rynkowi wymieniają „Siedem nawyków wysoce skutecznych ludzi”, „Elon Musk. Tesla, SpaceX i droga do przyszłości”, „Sztuka walki o zarządzanie”, „Idealny przywódca: dlaczego nie możesz” Zostań jednym i co z tego wyniknie”, „Menedżer 45 tatuaży. Zasady rosyjskiego przywódcy” i inne książki.

Prośba o rozwój

Sklep internetowy odnotowuje 10% wzrost sprzedaży literatury biznesowej w okresie styczeń-marzec 2017 w porównaniu do stycznia-marca 2016 i tłumaczy ten trend zainteresowaniem czytelników samorozwojem.

Z obserwacji Siergieja Turko, redaktora naczelnego Wydawnictwa Alpina, od kilku lat rośnie sprzedaż książek związanych z rozwojem osobistym. „Po rozpoczęciu kryzysu w 2014 r. rynek gwałtownie spadł, a pewne ożywienie rozpoczęło się dopiero w czerwcu 2016 r. Może to wynikać ze wzrostu umiarkowanie optymistycznych nastrojów w społeczeństwie” – mówi Wydawnictwo Alpina.

Przeczytaj – zastosuj w praktyce

Nie da się jednoznacznie określić docelowej grupy odbiorców literatury biznesowej. Są wśród nich pracownicy biurowi, menedżerowie/właściciele przedsiębiorstw i urzędnicy różnego szczebla, a także studenci i gospodynie domowe – wymienia Siergiej Turko. Potencjalne grupy nabywców są naprawdę różne – zgadza się Dom Książki. Kupującymi są menedżerowie średniego szczebla, którzy chcą doskonalić swoje umiejętności zarządzania sobą i motywacją, menedżerowie najwyższego szczebla, którzy rozwijają umiejętności i kompetencje przywódcze oraz zarządzają podwładnymi, a także trenerzy i specjaliści HR.

Biznesmeni z Petersburga, z którymi rozmawiał DP, różnili się w swoich poglądach na temat efektywności literatury biznesowej. Część graczy sceptycznie podchodzi do literatury biznesowej i nie wierzy w jej korzyści dla biznesmenów, natomiast inni stale czytają nowe książki i wykorzystują wiedzę w praktyce.

Zdaniem właściciela holdingu w swojej pracy nie kieruje się literaturą biznesową. „Biznes jest sztuką, nie można przeczytać książki i zostać utalentowanym biznesmenem, tak jak nie można przeczytać podręcznika rysunku i zostać Michałem Aniołem” – jest pewien miliarder. Właściciel holdingu zgadza się z kolegą, że jego zdaniem nawet specjalistyczne wykształcenie biznesowe nie zawsze pomaga w praktyce, a biznesmeni częściej się rodzą, niż stają, nawet po przeczytaniu torów literatury.

Ale były współwłaściciel sieci sklepów, właściciel fabryki i szeregu innych firm jest przekonany o przydatności literatury biznesowej i sam korzysta z rad niektórych autorów. "Interesują mnie książki z zakresu marketingu, komunikacji i budowania zespołu, to swego rodzaju podręczniki dla menedżerów firm. W dzisiejszych czasach pojawia się coraz więcej młodych przedsiębiorców, a to dla nich świetna okazja do zdobycia nowej wiedzy" - mówi Arkady Pekarewski.

Właściciel firmy na bieżąco zapoznaje się z literaturą biznesową, a nawet prowadzi kartę „do przeczytania”. Jak twierdzi przedsiębiorca, gdy brakuje kompetencji w pewnych kwestiach, pracownicy Shokoboxu zaczynają czytać literaturę specjalistyczną równolegle z wyjazdami na szkolenia i programy edukacyjne. Zdaniem dyrektora generalnego sieci sklepów, Andrieja Mielnikowa, ponad połowa literatury biznesowej okazuje się mu przydatna w zarządzaniu firmą, a niemal w każdej książce top manager znajduje ciekawą tezę.

Wybierz fragment z tekstem błędu i naciśnij Ctrl+Enter

Mielnikow Oleg Nikołajewicz, kandydat nauk technicznych, profesor nadzwyczajny Wydziału Przedsiębiorczości i Zagranicznej Działalności Gospodarczej, Moskiewski Państwowy Uniwersytet Techniczny. NE Baumana, Rosja

Larionow Walerij Glebowicz, doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik Katedry Ekonomii i Zarządzania, MGUPB, Rosja

Tłumaczenie będzie dostępne wkrótce.

Adnotacja:

(Ciąg dalszy. Rozpoczęto w nr 2 2001, nr 4 2001).
Przywództwo to nie zarządzanie. Zarządzanie koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia rzeczy właściwie, podczas gdy przywództwo koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia właściwych rzeczy.

Klasyfikacja JEL:

Przywództwo to nie zarządzanie. Zarządzanie koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia rzeczy właściwie, podczas gdy przywództwo koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia właściwych rzeczy.

Rozróżnienie między liderem a menedżerem jest dokonywane pod wieloma względami (tabela 1). Skuteczny menedżer niekoniecznie jest skutecznym liderem i odwrotnie. Ich główne cechy są jakby w różnych wymiarach.

Tabela 1

Różnica między liderem a menedżerem

Menedżer

Lider

Administrator

Nowator

Instruuje

Inspiruje

Działa na cele innych

Działa zgodnie ze swoimi celami

Plan jest podstawą działania

Wizja jest podstawą działania

Opiera się na systemie

Opiera się na ludziach

Używa argumentów

Używa emocji

Sterownica

Ufa

Wspomaga ruch

Daje impuls do ruchu

Profesjonalny

Entuzjasta

Podejmuje decyzje

Zamienia rozwiązania w rzeczywistość

Wykonuje dobrą robotę

Robi właściwą rzecz

Menedżer to osoba, która kieruje pracą innych i jest osobiście odpowiedzialna za jej wyniki. Dobry menedżer zapewnia porządek i spójność wykonywanej pracy. Swoje interakcje z podwładnymi buduje bardziej na faktach i w ramach ustalonych celów. Lider inspiruje ludzi i wzbudza entuzjazm w pracownikach, przekazując im swoją wizję przyszłości i pomagając im dostosować się do nowego, przejść przez etap zmiany.

Menedżerowie mają tendencję zajmować bierną pozycję w stosunku do celów. Najczęściej z konieczności skupiają się na celach postawionych przez kogoś innego i praktycznie nie wykorzystują ich do przeprowadzania zmian. Liderzy natomiast wyznaczają sobie własne cele i wykorzystują je do zmiany postaw ludzi.

Menedżerowie mają tendencję szczegółowo i terminowo opracować swoje działania, zaplanować pozyskanie i wykorzystanie niezbędnych zasobów w celu utrzymania efektywności organizacji. Liderzy osiągają to samo lub więcej, opracowując wizję przyszłości i sposoby jej osiągnięcia, bez zagłębiania się w szczegóły operacyjne i procedury.

Menedżerowie wolą porządek w kontaktach z podwładnymi. Strukturują swoje relacje z nimi zgodnie z rolami, jakie pełnią podwładni w zaprogramowanym łańcuchu wydarzeń lub w formalnym procesie podejmowania i wdrażania decyzji. Dzieje się tak głównie dlatego, że menedżerowie postrzegają siebie jako specyficzną część organizacji lub jako członków specjalnej instytucji społecznej. Liderzy wybierają i zatrzymują ludzi, którzy rozumieją i podzielają ich poglądy i pomysły, odzwierciedlone w wizji przywództwa. Liderzy biorą pod uwagę potrzeby pracowników, postrzegane przez nich wartości i emocje, które nimi kierują. Liderzy zwykle posługują się emocjami i intuicją i zawsze są gotowi wzbudzić u swoich zwolenników silne uczucia, takie jak miłość i nienawiść. Liderzy nie kojarzą szacunku do samego siebie z przynależnością do konkretnej organizacji.

Menedżerowie zapewniają osiąganie celów przez podwładnych, kontrolowanie ich zachowań i reagowanie na każde odstępstwo od planu. Liderzy budują swoje relacje z podwładnymi na zaufaniu, motywując ich i inspirując. Kładą zaufanie u podstaw grupowej, wspólnej pracy.

Wykorzystując swój profesjonalizm, różnorodne zdolności i umiejętności, menadżerowie koncentrują swoje wysiłki na obszarze podejmowania decyzji. Próbują zawęzić zestaw sposobów rozwiązania problemu. Decyzje często podejmowane są na podstawie doświadczeń z przeszłości. Liderzy, w przeciwieństwie do menedżerów, nieustannie próbują opracowywać nowe i wymagające rozwiązania problemu. Co najważniejsze, po rozwiązaniu problemu liderzy biorą na siebie ryzyko i ciężar identyfikowania nowych problemów, zwłaszcza gdy istnieją znaczne możliwości uzyskania odpowiednich nagród.

Oczywiście w praktyce nie ma idealnego przestrzegania tych dwóch typów relacji kontrolnych. Badania pokazują, że znaczna grupa menedżerów posiada wiele cech przywódczych. Jednak odwrotna opcja jest mniej powszechna w prawdziwym życiu.

Do chwili obecnej przeprowadzono ponad dziesięć tysięcy badań na temat zagadnień przywództwa. Wykorzystując dwie zmienne, czyli dwa wymiary (dynamikę zachowań i poziom sytuacyjności), możemy wyróżnić główne grupy przywódcze.

Dynamika zachowania odzwierciedla sposób, w jaki lider jest postrzegany statycznie (analiza cech przywódczych) lub dynamicznie (analiza wzorców zachowań przywódczych).

W pierwszym przypadku Przywództwo interpretowane jest głównie w kategoriach względnie trwałych i stabilnych cech charakteru jednostki, tj. Uważa się, że lider ma pewne wrodzone cechy, których potrzebuje, aby być skutecznym. Natomiast podejście behawioralne opiera się na wnioskach wyciąganych z zaobserwowanych przez badaczy wzorców zachowań przywódczych, tj. działania lidera, a nie cechy, które odziedziczył.

Drugi wymiar wiąże się z poziomem lub stopniem akceptacji sytuacyjności jako podstawy analizy w ramach określonego podejścia do badania przywództwa. Na jednym biegunie znajdują się podejścia prowadzące do idei uniwersalności, na drugim – sytuacyjność uznawana jest za krytyczną, decydującą o skutecznym przywództwie.

Połączenie tych dwóch zmiennych ostatecznie prowadzi do identyfikacji czterech typów podejść do badania przywództwa w organizacjach. Do pierwszego typu zalicza się podejścia oparte na analizie cech przywódczych potrzebnych liderowi w każdym kontekście organizacyjnym.

Drugi typ postrzega przywództwo jako zbiór wzorców zachowań, które są nieodłączne także od lidera w każdym środowisku organizacyjnym.

Trzeci typ obejmuje badanie cech przywódczych, ale w zależności od konkretnej sytuacji.

Czwarty typ przedstawia szereg nowych podejść, które ponownie badają cechy przywódcze, ale w powiązaniu z konkretną sytuacją. Podejścia te próbują zidentyfikować zestaw cech i zachowań wymaganych od lidera w określonym kontekście organizacyjnym. Poniżej każde z tych podejść zostanie szczegółowo omówione w celu oceny jego znaczenia i przydatności w wyjaśnianiu przywództwa oraz możliwości przewidywania zachowań przywódczych za jego pomocą.

Teoria cech przywódczych.

Teoria przywództwa jest najwcześniejszym podejściem do badania i wyjaśniania przywództwa. Pierwsi badacze uważali, że przywódcy posiadają pewien zestaw cech, który jest w miarę stabilny i nie zmienia się w czasie, co odróżnia ich od osób niebędących przywódcami. W oparciu o to podejście naukowcy próbowali zdefiniować cechy przywódcze, dowiedzieć się, jak je mierzyć i wykorzystywać do identyfikacji liderów. Podejście to opierało się na fakcie, że Liderzy rodzą się, a nie są stworzeni.

Przeprowadzono w tym kierunku setki badań, w wyniku których powstała niezwykle długa lista zidentyfikowanych cech przywódczych. Ralph Stogdill w 1948 r. i Richard Mann w 1959 r. próbowali podsumować i pogrupować wszystkie wcześniej zidentyfikowane cechy przywódcze. Tym samym Stogdill doszedł do wniosku, że przywódcę charakteryzuje zasadniczo pięć cech:

1. Inteligencja czyli zdolności intelektualne.

2. Dominacja lub dominacja nad innymi.

3. Pewność siebie.

4. Aktywność i energia.

5. Znajomość sprawy.

Jednak te pięć cech nie wyjaśniało w pełni natury pojawienia się lidera. Wiele osób posiadających te cechy pozostało raczej naśladowcami niż przywódcami. Mann przeżył podobne rozczarowanie. Spośród siedmiu zidentyfikowanych przez niego cech przywódczych inteligencja była najlepszym prognostykiem bycia liderem. Praktyka tego jednak nie potwierdziła. Mimo to badania nad cechami przywódczymi trwały do ​​połowy lat 80. Najciekawszy wynik uzyskał słynny amerykański konsultant Warren Bennis, który przebadał 90 liderów odnoszących sukcesy i zidentyfikował cztery następujące grupy cech przywódczych:

1) kontrola uwagi, czyli umiejętność przedstawienia istoty wyniku lub wyniku, celu lub kierunku ruchu (działań) w taki sposób, aby była atrakcyjna dla obserwujących;

2) zarządzanie znaczeniem, czyli umiejętność przekazania znaczenia stworzonego obrazu, idei lub wizji tak, aby zostało ono zrozumiane i zaakceptowane przez naśladowców;

3) zarządzanie zaufaniem, czyli umiejętność konstruowania swoich działań z zachowaniem stałości i konsekwencji, aby zyskać pełne zaufanie podwładnych;

4) samozarządzanie, czyli umiejętność tak dobrego poznania i rozpoznania swoich mocnych i słabych stron, aby umiejętnie przyciągnąć inne zasoby, w tym zasoby innych ludzi, w celu wzmocnienia swoich słabości.

Bennis sugeruje, że liderzy dzielą się władzą w organizacji, aby stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się cenieni i wzmocnieni dzięki temu, co robią, oraz że są częścią wspólnej sprawy. Stworzone w ten sposób środowisko organizacyjne powinno zaszczepiać w ludziach siłę i energię poprzez jakość pracy i zaangażowanie w pracę. Późniejsze badania doprowadziły do ​​zidentyfikowania czterech grup cech przywódczych: fizjologicznych, psychologicznych lub emocjonalnych, umysłowych lub intelektualnych i osobistych.

Właściwości fizjologiczne obejmują: wzrost, waga, budowa lub sylwetka osoby, wygląd lub atrakcyjność, wigor ruchu i stan zdrowia. Oczywiście w pewnym stopniu może istnieć związek pomiędzy obecnością tych cech a przywództwem. Jednak bycie wyższym fizycznie i większym od przeciętnej osoby w grupie nie daje żadnego prawa do bycia w niej liderem. Przykłady Napoleona, Lenina, Stalina, Gandhiego potwierdzają fakt, że jednostki z niewielkimi odchyleniami mogą urosnąć do rozmiarów bardzo wpływowych postaci w historii świata. Ci, którzy nadal wierzą w prymat cech fizjologicznych, w swojej ocenie w dużej mierze opierają się na użyciu siły przy zajmowaniu stanowiska przywódczego, co, jak już zauważono, nie jest charakterystyczne dla skutecznego przywództwa.

Cechy psychologiczne lub emocjonalne manifestują się w praktyce głównie poprzez charakter człowieka. Mają zarówno podłoże dziedziczne, jak i edukacyjne. Badanie ich stosunku do przywództwa doprowadziło do bardzo długiej listy tych cech. Większość z nich nigdy nie otrzymała praktycznego potwierdzenia swojego związku z przywództwem. Pozwala to stwierdzić, że sytuacja nie jest taka prosta i nie można w pełni i bezpośrednio opierać się na cechach osobowości przy identyfikacji lidera w organizacji.

Badanie cech umysłowych lub intelektualnych a ich powiązania z przywództwem były badane przez wielu uczonych i, ogólnie rzecz biorąc, ich wyniki są spójne w tym sensie, że poziom tych cech jest wyższy u liderów niż u osób niebędących przywódcami. Najwyraźniej wynikało to z faktu, że sukces lidera w dużej mierze zależy od jego umiejętności i umiejętności rozwiązywania problemów oraz podejmowania właściwych decyzji. Wiadomo, że efektywne wykonywanie tych funkcji wiąże się z występowaniem danych zdolności. Jednak późniejsze badania wykazały, że korelacja między tymi cechami a przywództwem jest dość niewielka. Jeśli więc średni poziom intelektualny zwolenników jest niski, bycie zbyt mądrym na lidera oznacza stawienie czoła wielu problemom.

Osobiste cechy biznesowe mają w dużej mierze charakter umiejętności i zdolności nabytych i rozwijanych przez lidera podczas pełnienia swoich funkcji. Ich znaczenie dla osiągnięcia sukcesu wzrasta na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej. Jednak ich dokładny pomiar jest trudny. Nie udowodniono jeszcze, że te cechy decydują o skutecznym przywództwie. Na przykład cechy biznesowe, które czynią kogoś liderem w banku komercyjnym, raczej nie będą przydatne do przywództwa w laboratorium badawczym lub teatrze.

Teoria cech przywódczych ma wiele wad. Po pierwsze, lista potencjalnie ważnych cech przywódczych okazała się niemal nieskończona. Z tego powodu niemożliwe stało się stworzenie „jedynego prawdziwego” obrazu przywódcy, a co za tym idzie – położenie podstaw teorii.

Po drugie, z różnych powodów, takich jak brak możliwości pomiaru wielu cech przywódczych, a także dostrzeżenie ewentualnych różnic w zależności od organizacji czy sytuacji, nie udało się ustalić ścisłego powiązania pomiędzy rozpatrywanymi cechami cechy i przywództwo oraz pomoc w praktycznej identyfikacji tego ostatniego.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, możemy stwierdzić, że podejście badające cechy przywódcze jest niewątpliwie interesujące, ale niestety nie przyniosło jeszcze korzyści w praktyce. Jednakże posłużyło to jako impuls do pojawienia się i rozwoju innych koncepcji przywództwa i okazało się silnym środkiem odstraszającym w ponownej ocenie behawioralnych i sytuacyjnych podstaw przywództwa.

Opublikuj swoją monografię w dobrej jakości za jedyne 15 rubli!
Cena podstawowa obejmuje korektę tekstu, ISBN, DOI, UDC, BBK, kopie legalne, przesłanie do RSCI, 10 egzemplarzy autorskich z dostawą na terenie całej Rosji.

Moskwa + 7 495 648 6241

21 podstawowych cech przywódczych

John Maxwell, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, w swojej książce „21 niezbędnych cech lidera. Jak stać się osobą, za którą inni pójdą” opowiada o tym, jakie cechy trzeba posiadać, aby ludzie mogli zostać liderami.

1. Charakter: BĄDŹ SOLIDNY ​​JAK SKAŁA

Przywództwo to zdolność i wola prowadzenia mężczyzn i kobiet do wspólnego celu oraz charakter budzący pewność siebie.

Bernard Montgomery, brytyjski feldmarszałek

Nigdy nie rezygnuj z własnych doświadczeń i przekonań „w imię pokoju i spokoju”.

Dag Hammarskjöld, działacz polityczny i laureat Pokojowej Nagrody Nobla

2. Charyzma: PIERWSZE WRAŻENIE MOŻE MÓWIĆ WSZYSTKO

Jak zostać charyzmatycznym liderem? Musisz bardziej martwić się o to, czy otaczający Cię ludzie dobrze myślą o sobie, a nie o Tobie.

Dan Reiland, wiceprezes ds. rozwoju przywództwa, INJOY Corporation

Nie spotkałem jeszcze osoby, niezależnie od tego, jak wysoko, która nie pracowałaby lepiej i nie wkładała więcej wysiłku pod wpływem pochwał niż pod wpływem krytyki.

Charles Schwab, przemysłowiec

3. Zaangażowanie w pracę: ODDZIELA LUDZI BIZNESU OD PRACOWNIKÓW MARZYJĄCYCH

Ludzie nie podążają za liderami, którym brakuje zaangażowania. Jakość ta może objawiać się w różnorodnych działaniach: ilości czasu, jaki poświęcasz pracy, wysiłkowi, jaki wkładasz w rozwój swoich umiejętności oraz osobistym poświęceniu, jakie ponosisz dla swoich współpracowników.

Stephen Gregg, prezes i dyrektor generalny Ethix Corporation?

Ten, który dla swego czasu zrobił wszystko, co mógł, będzie żył wiecznie.

Johann Friedrich Schiller, niemiecki dramaturg i poeta

4. Umiejętności komunikacyjne: BEZ NIEJ PRZEJDZIESZ SAMODZIELNIE PRZEZ ŻYCIE

Dla skutecznego lidera absolutnie niezbędne jest rozwijanie najwyższej klasy umiejętności komunikacyjnych. Potrafi dzielić się swoją wiedzą i pomysłami z innymi, a także zaszczepić w innych entuzjazm i poczucie pilności każdego działania. Jeśli lider nie potrafi jasno przekazać innym ważnej idei i zmotywować ich do działania, to fakt, że ma taki pomysł, nie ma żadnego znaczenia.

Gilbert Amelio, prezes i dyrektor generalny National Semiconductor Corporation

Eksperci ds. uczenia się biorą coś prostego i komplikują. Eksperci ds. komunikacji biorą coś złożonego i upraszczają.

Johna Maxwella

5. Kompetencja: JEŚLI JĄ ROZWIJASZ W SOBIE, LUDZIE PRZYJDĄ DO CIEBIE

Kompetencje sięgają znacznie dalej niż słowa. Oznacza zdolność lidera do wyrażania tego, co jest potrzebne, planowania tego, co jest potrzebne i robienia tego, co jest potrzebne w sposób, który jasno pokazuje innym, że wiesz, co robić, i jest dla nich jasne, że chcą cię naśladować.

Johna Maxwella

Społeczeństwo, które gardzi doskonałością w hydraulice, ponieważ jest to pokorna działalność i toleruje niższość w filozofii, ponieważ jest to wzniosła działalność, nie będzie miało ani dobrej hydrauliki, ani dobrej filozofii. Jego teorie będą pełne wody, ale w rurach nie będzie wody.

John Gardner, publicysta

6. Odwaga: JEDEN CZŁOWIEK Z ODWAGĄ STANOWI WIĘKSZOŚĆ

Odwaga jest całkiem słusznie uważana za pierwszą z cech ludzkich... ponieważ jest to cecha, która gwarantuje obecność wszystkich innych.

Winston Churchill, premier Wielkiej Brytanii

Odwaga to strach, który przeczytał odpowiednie modlitwy.

Karl Barth, szwajcarski teolog

7. Wnikliwość: MOŻLIWOŚĆ ZAKOŃCZENIA NIEROZWIĄZALNYCH ZAGADEK

Inteligentni przywódcy wierzą tylko w połowę tego, co słyszą. Wnikliwi przywódcy wiedzą, której połowie wierzyć.

Johna Maxwella

Pierwsza zasada dziury: jeśli już w niej jesteś, przestań kopać.

Molly Dacke, dziennikarka

8. SKUPIENIE: IM JASNIEJ JEST, TYM JASNIEJ DZIAŁASZ

Goniąc dwie zające, żadnej nie złapiesz.

Rosyjskie przysłowie

To, co ludzie mówią, co ludzie robią i co mówią o tym, co zostało zrobione, to zupełnie różne rzeczy.

Margaret Mead, antropolog

9. Hojność: TWOJA ŚWIECA NIE USZKODZI, JEŚLI ŚWIECI RÓWNIEŻ DLA INNYCH W OKOLICE

Nikt nigdy nie został uhonorowany za to, co otrzymał. Wyróżnienia są nagrodą za to, co dałeś.

Calvin Coolidge, amerykański prezydent

Dawanie jest najwyższym sposobem życia.

Johna Maxwella

10. Inicjatywa: BEZ NIEJ NIE ZROBIŁBYŚ KROKU

Sukces jest wyraźnie powiązany z konkretnymi działaniami. Ludzie sukcesu nigdy nie przestają się ruszać. Popełniają błędy, ale nigdy nie rezygnują z gry.

Conrad Hilton, szef sieci hoteli

Ze wszystkich rzeczy, których powinien się obawiać lider, samozadowolenie powinno być numerem jeden.

Johna Maxwella

11. Słuchanie: ABY SKONTAKTOWAĆ SIĘ Z SERCA LUDZI, UŻYJ SWOICH USZY

Woodrow Wilson, amerykański prezydent

Dobry przywódca zachęca naśladowców, aby powiedzieli mu to, co powinien wiedzieć, a nie to, co chce usłyszeć.

Johna Maxwella

12. Pasja: AKCEPTUJ TO ŻYCIE I KOCHAJ je

Kiedy lider zwraca się do innych z pasją, zwykle spotykają się z pasją w zamian.

Johna Maxwella

Każdy może wspiąć się na sam szczyt, ale kiedy już zaczniesz kopać głęboko, masz pewną substancję we krwi i bardzo trudno będzie cię powstrzymać.

Bill Cosby, komik

13. Pozytywne nastawienie: JEŚLI JESTEŚ PRZEKONANY, ŻE MOŻESZ, NAPRAWDĘ MOŻESZ

Największym odkryciem mojego pokolenia jest to, że ludzie mogą zmienić swoje życie, zmieniając swoje nastawienie psychiczne.

William James, psycholog

Osoba odnosząca sukcesy to taka, która wie, jak zbudować mocny fundament z cegieł, które w nią rzucają.

David Brinkley, dziennikarz telewizyjny

14. Rozwiązywanie problemów: NIE POZWÓL, aby Twoje problemy stały się problemami

Kaliber lidera można mierzyć na podstawie problemów, jakie podejmuje. Lider zawsze szuka tych, którzy są mu proporcjonalni.

Johna Maxwella

Miarą sukcesu nie jest fakt, że masz trudny problem do uporania się, ale to, czy jest to ten sam problem, z którym borykałeś się w zeszłym roku

John Foster Dulles, były sekretarz stanu USA

15. Relacje: JEŚLI JESTEŚ DOBRY Z LUDŹMI, INI BĘDĄ DOBRZY Z TOBĄ

Najważniejszym pojedynczym elementem formuły sukcesu jest umiejętność dogadywania się z ludźmi.

Teodora Roosevelta

Ludzi nie interesuje, ile wiesz, dopóki nie dowiedzą się, jak bardzo ci zależy.

Johna Maxwella

16. Odpowiedzialność: JEŻELI SAM NIE DOPROWADZISZ PIŁKI DO BELKI, NIE BĘDZIESZ W stanie KIEROWAĆ ZESPOŁEM

Największy sukces wymaga wzięcia odpowiedzialności... Ostatecznie jedyną cechą, którą dzielą wszyscy ludzie sukcesu, jest zdolność i chęć wzięcia odpowiedzialności.

Michael Korda, redaktor naczelny Simon & Schuster

Lider może porzucić wszystko – z wyjątkiem ostatecznej odpowiedzialności.

Johna Maxwella

17. Pewność siebie: KOMPETENCJA NIGDY NIE REKOMPENSUJE NIEPEWNOŚCI

Nie możesz przewodzić ludziom, jeśli sam ich potrzebujesz.

Johna Maxwella

Nie jest możliwe, aby ktoś, kto chce zrobić wszystko sam lub przypisać sobie całą zasługę za to, co robi, został wielkim przywódcą.

Andrew Carnegie, przemysłowiec

18. Samodyscyplina: PIERWSZĄ OSOBĄ, KTÓRĄ POD TWOIM ZARZĄDZANIEM JESTEŚ TY

Pierwszym i najważniejszym zwycięstwem jest pokonanie siebie.

Człowieka, któremu brakuje determinacji, nigdy nie można nazwać swoim własnym... Należy do każdego, kto ma moc uczynić go więźniem.

Johna Fostera, pisarza

19. Chęć służenia innym: ABY IŚĆ DO PRZODU, POZWÓL NAJPIERW INNYM

Prawdziwy przywódca zawsze służy. Służy ludziom. Służy ich podstawowym interesom i na tej drodze nie zawsze będzie popularny, nie zawsze będzie mógł zrobić wrażenie. Ponieważ jednak prawdziwymi przywódcami kieruje pełna miłości troska, a nie pragnienie osobistej chwały, są gotowi zapłacić tę cenę.

Eugene B. Habecker, pisarz i eseista

Musisz kochać swoich ludzi bardziej niż swoje obecne stanowisko.

Johna Maxwella

20. Zdolność uczenia się: ABY POZOSTAĆ LIDEREM, POZOSTAŃ UCZNIEM

Staraj się, aby czas słuchania i czytania był z grubsza 10 razy dłuższy niż czas mówienia. Dzięki temu będziesz mieć pewność, że stale się uczysz i doskonalisz.

Gerald McGinnis, prezes i dyrektor generalny Respironics

Naprawdę liczy się to, czego się nauczysz, gdy już wiesz.

John Wooden, trener koszykówki

21. Wizja perspektywiczna: MOŻESZ OSIĄGNĄĆ TYLKO TO, CO MOŻESZ ZOBACZYĆ

Wrodzona odwaga wielkiego przywódcy w realizacji swojej wizji wynika z pasji, a nie tytułu.

Johna Maxwella

Przyszłość należy do tych, którzy dostrzegają możliwości, zanim staną się oczywiste.

John Sculley, były dyrektor generalny Pepsi i firmy komputerowej Apple

W naszej galerii chwały przywódczej (patrz od góry do dołu) znajdują się wizerunki tak niesamowitych przywódców literackich i artystycznych, jak Don Kichot, Ivanhoe, Zorro, Django, D'Artagnan, Taras Bulba, Kapitan Nemo, Khoja Nasreddin, Peter Blood.

Z książki Offset (zwrot) podatków, opłat, kar i grzywien autor Klimova M A

3. KREDYT (ZWROT) NADWYŻKOPŁACONEJ (ZEBRANEJ) KWOTY SKŁADEK UBEZPIECZENIOWYCH NA OBOWIĄZKOWE UBEZPIECZENIA EMERYTALNE Zgodnie z art. 3 ustawy federalnej z dnia 15 grudnia 2001 r. nr 167-FZ „O obowiązkowym ubezpieczeniu emerytalnym w Federacji Rosyjskiej” (zwanej dalej ustawą o obowiązkowym ubezpieczeniu emerytalnym w Federacji Rosyjskiej)

Z książki Kwintesencja, czyli zarządzanie dla menedżerów przez Holdena Philipa

6 Definicja jakości całkowitej Doprowadzenie klienta do stanu zachwytu poprzez całkowite poświęcenie każdego pracownika sprawie firmy. Jakość zaczyna się i kończy

Z książki Salon Kwiatowy: od czego zacząć, jak odnieść sukces autor Krutow Dmitrij Waleriewicz

Z książki Przełom w biznesie! 14 najlepszych kursów mistrzowskich dla menedżerów autor Parabellum Andriej Aleksiejewicz

Z książki Wielka księga przywództwa od mnicha, który sprzedał swoje Ferrari (zbiór) przez Sharmę Robin S.

Drugi sekret mistrzostwa przywódcy Jak przestać dawać dziecku klapsy i zacząć kształtować przywódcę. Zasadą jest, jeśli to możliwe, aby zawsze spędzać dzień tak, aby przed pójściem spać móc z czystym sumieniem powiedzieć: „Dzisiaj zrobiłem o godz. przynajmniej o jedną rzecz mądrzejszą, szczęśliwszą lub lepszą.”

Z książki Przewodnik zakupowy przez Dimitri Nicolę

Z książki Kto dokąd zmierza, a ja jestem przed! Strategia sukcesu w biznesie i życiu autor Komendina Nadieżda

Całkowita jakość „Pierwszym celem jest jakość, a zysk przyjdzie sam”. Zasada japońskiego zarządzania W 1993 roku ustanowiono Nagrodę Ishikawy za przywództwo w osiąganiu jakości. Zostało przyznane osobie lub zespołowi, który poprzez swoje przywództwo przyczynił się do powstania

Z książki Umowa handlowa. Od pomysłu do realizacji zobowiązań autor Tołkaczow Andriej Nikołajewicz

Z książki Klientologia. Czego naprawdę chcą Twoi klienci? przez Gravesa Philipa

Z książki Organizacja działalności turystycznej: technologia tworzenia produktu turystycznego autor Miszyna Łarysa Aleksandrowna

10.3. Jakość wycieczek Każda wycieczka musi spełniać określony poziom jakości. Na jakość wycieczki mogą wpływać: 1) prawidłowo (niepoprawnie) wybrane cele i zadania wycieczki, 2) przejrzystość prezentowanego materiału, 3) treść wycieczki itp. Aby

Z książki Plan lotu: jak osiągnąć wysokość, o której nigdy nie marzyłeś przez Tracy Brian

Z książki autora

Najważniejsza cecha lidera Drugą i być może najważniejszą cechą, która wyróżnia najlepszych menedżerów najwyższego szczebla, jest umiejętność radzenia sobie z kryzysami. W trakcie swojej kariery zawodowej osoby te wykazały niezwykłą zdolność do pewnego i skutecznego pokonywania trudności