Lisy Adkins

Coaching zwinnych zespołów. Przewodnik dla Scrum Masterów, Agile Coachów i Menedżerów Projektów w okresie przejściowym

Opublikowano za zgodą Pearson Education (Addison-Wesley Professional)


Chcielibyśmy podziękować firmie ScrumTrek, reprezentowanej przez Aleksieja Pimenowa i Anatolija Korotkowa, za pomoc w przygotowaniu publikacji.


Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.


Autoryzowane tłumaczenie z j język angielski wydanie zatytułowane Coaching Agile Teams: towarzysz dla scrummasterów, trenerów Agile i kierowników projektów w okresie przejściowym, wydanie 1, ISBN 978-0-321-63770-4; przez Adkinsa, Lyssa; opublikowane przez Pearson Education Inc., publikujące jako Addison-Wesley Professional.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana ani przekazywana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, elektroniczny lub mechaniczny, w tym przez kopiowanie, nagrywanie lub za pomocą jakiegokolwiek systemu przechowywania informacji, bez zgody Pearson Education, Inc.


© Pearson Education Inc., 2010

© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. Mann, Iwanow i Ferber LLC, 2017

* * *

Wprowadzenie Mike'a Cohna

Szum na Scrum Forum 2008 w Chicago kręcił się wokół mówcy, który był nowy na tym wydarzeniu. W poniedziałkowe popołudnie poprowadziła sesję zatytułowaną „Podróż od Project Managera do Agile Coacha”. I już we wtorek była aktywnie dyskutowana.

Powodem jest to, że mówczyni Lissa Adkins, której książkę trzymasz teraz w rękach, wywołała to poruszenie, wygłaszając wykład na temat zwinnego coachingu z pasją, umiejętnościami i niezwykłą erudycją. Lissa, klasycznie wyszkolony kierownik projektu i dyrektor korporacyjny, po zapoznaniu się ze Agile, jest idealnym mentorem dla tych, którzy chcą zostać wykwalifikowanym trenerem Agile.

Oglądanie wysoko wykwalifikowanego, zwinnego trenera jest równie interesujące jak magika. I niezależnie od tego, jak bardzo będziesz ostrożny, nadal nie będziesz w stanie zrozumieć, jak on to robi. W tej książce Lissa zabiera nas za kulisy i odkrywa sekrety swojej magii. Ale najbardziej zaskakujące jest to, że nie jest to kwestia sztuczki lub karty w rękawie. Zamiast tego odkryjesz wspaniałe techniki, które pomogą Twojemu zespołowi odnieść sukces. Lissa dzieli magię coachingu na konkretne koncepcje. Nie tylko wyjaśnia różnicę pomiędzy nauczaniem, coachingiem i doradztwem, ale także pokazuje, kiedy i jak przejść od jednego do drugiego. Lissa jest gotowa pomóc Ci wybrać pomiędzy coachingiem jednej osoby a całego zespołu, a także określić szanse, że coaching będzie miał silny wpływ na zespół.

Prowadząc nas jak magik obok białych króliczków i czarnych kapeluszy, Lissa pokazuje, jak rozpocząć trudną rozmowę, używając specjalnie zaprojektowanych pytań, aby skłonić członków zespołu do konstruktywnej dyskusji na temat problemu. To jeden z moich ulubionych fragmentów książki. Autor udostępnia praktyczne porady o współpracy. Jest to jedno z jej głównych osiągnięć, gdyż liczne prace na ten temat stwierdzają jedynie, że współpraca jest konieczna, ale milczą, jak ją realizować. Równie ważnym narzędziem oferowanym przez Lissę jest umiejętność wykazania przez coacha świadomej bierności, obserwacji zespołu i umożliwienia mu samodzielnego rozwiązywania problemów.

Ale czasami zwinni trenerzy również zawodzą, dlatego Lissa opisuje osiem opcji na trudne sytuacje, w jakich możemy się znaleźć. Na początku swojej kariery, pełniąc rolę eksperta i „węzłowego elementu systemu”, często się myliłam.

Mogę szczerze powiedzieć, że te sytuacje nie spowodowały żadnych szkód, ale nadal walczę z osądzającym stylem pracy.

Być może ty także czasami stajesz się „szpiegiem”, „mewą” lub „motylem” lub cierpisz z powodu innych działań prowadzących do niepowodzenia, które opisuje Lissa. Na szczęście Lissa oferuje osiem skutecznych stylów zachowania. Przeczytaj rozdział 11, „Niepowodzenia, rekonwalescencja i skuteczne zachowania zwinnego trenera”, aby dowiedzieć się, gdzie możesz się znaleźć.

Prawdziwi Agile Coachowie i Scrum Masterzy pomagają swoim zespołom osiągnąć więcej, niż mogą. na własną rękę. Zostanie wykwalifikowanym trenerem Agile jest jak opanowanie magii i musisz zacząć od nauczenia się pewnych technik. Dlatego najważniejsze jest praktyka. Oczywiście to Ty decydujesz, którą praktykę wybierzesz, ale książka pomoże Ci zacząć we właściwym kierunku, pokazując, jak mistrzowie zwinnego coachingu doskonalą swoje rzemiosło.


Mike'a Cohnaautor książki „Scrum. Zwinne tworzenie oprogramowania”

Wprowadzenie autorstwa Jima Highsmitha

Po pierwsze to świetna książka! Przeczytałem wiele książek na temat Agile, planów działania, manuskryptów itp. Miały wiele dobrych pomysłów, ale brakowało im solidnego wkładu w rozwój tej metodologii. Książka Lissy Adkins jest inna.

Pisząc o Agile szukam odpowiedzi na cztery pytania. Czy książka zachęca do nowych pomysłów? Czy pomaga uporządkować już istniejące? Czy je poszerza? Czy jest dobrze napisane? Na przykład pionierska praca Kenta Becka Extreme Programming zgromadziła nowe pomysły i dokonała redystrybucji istniejących.

Niektórzy twierdzą, że Agile nie jest niczym nowym, jednak połączenie konkretnych praktyk i wartości Kenta jest oryginalne. Kiedy po raz pierwszy natknąłem się na pracę Mike’a Cohna Agile Estimating and Planning, pomyślałem: „Jak mogę poświęcić temu całą książkę? Czy Beck i Fowler nie omówili tego tematu w całości w Programowaniu ekstremalnym?” Szybko jednak zdałem sobie sprawę, że książka Mike'a rozwinęła istniejące pomysły i poprowadziła je w innym kierunku, a także dodała nowe.

Coaching Agile Teams tworzy efektywną platformę porządkującą istniejące pomysły i praktyki. Ponadto stymuluje poszerzanie granic wiedzy w ramach istniejących idei. Wreszcie jest napisana w bardzo przekonujący sposób, z praktycznymi pomysłami i przykładami opartymi na empirii.

Jednym z pomysłów Lissy, który pokrywa się z moim, jest to, że coaching definiuje się przez kilka ról: nauczyciela, mentora, osoby, rozwiązywacz problemów, nawigator konfliktów, trener, zwiększanie produktywności.

Zróżnicowanie ról nadaje głębi pracy coacha. Przykładowo mentorzy uczą przedmiotu – praktyk zwinnych, a coachowie zachęcają zespół i jego poszczególnych członków do samodzielnego uczenia się wewnętrzny świat. Doświadczenie Lissy jako trenerki rozwoju osobistego wnosi to bogactwo do jej pracy i książki. Wielu tak zwanych zwinnych trenerów okazuje się po prostu mentorami, którzy uczą praktyków zwinnych. Książka pomoże im stać się skutecznymi trenerami, którzy poprawiają produktywność.

Dla tych, którzy uważają się za zwinnego coacha, trenera, mentora lub facylitatora, książka oferuje cenne pomysły, praktyki i ciekawe podejścia, które pomogą Ci się udoskonalić. Pozwólcie, że przytoczę Wam na przykład jedno z skłaniających do myślenia stwierdzeń Lissy: „Scrum Master, który wykracza poza wdrażanie zwinnych praktyk, stawiając czoła świadomemu i natchnionemu pragnieniu zespołu do osiągania wysokich wyników, jest zwinnym trenerem”. W rozdziale 10: Zwinny trener jako dyrygent współpraca» Lissa bada współpracę i współpracę, cenne granice poprawy wydajności zespołu. Każdy z tych pomysłów dodaje głębi roli zwinnego trenera.

Drugą kategorią czytelników tej książki są ci, którzy zajmują stanowiska kierownicze w zwinnej organizacji – menedżer, właściciel produktu, scrum master, coach, kierownik projektu czy kierownik iteracji. Chociaż coaching jest głównym zadaniem coacha, wszyscy liderzy znajdują na to czas. Wiele napisano o samoorganizujących się zespołach, ale niewiele napisano o tym, jak faktycznie stać się jednym lub pomóc mu stać się jednym. Liderzy mają ogromny wpływ na otaczających ich ludzi, dlatego książka Lissy pomoże im ułatwić proces stawania się samoorganizującym się zespołem, ponieważ sami są bardziej elastyczni.

Wreszcie, każdy, kto stara się zostać skutecznym członkiem zespołu, odniesie korzyść z tej lektury. Jestem fanem Christophera Avery'ego, autora książki Praca zespołowa to umiejętność indywidualna. Pisze: „Aby poprawić pracę zespołową, muszę poprawić siebie” i „Jestem odpowiedzialny za wszystkie relacje w mojej społeczności projektowej”. Oznacza to, że poprawa wyników zespołu jest obowiązkiem nie tylko lidera czy trenera, ale każdego członka zespołu. Książka Lissy pomoże każdemu stać się własnym, zwinnym trenerem – ulepszającym zespół poprzez samodoskonalenie. Rozdział 3, „Bądź swoim własnym nauczycielem”, jest istotny zarówno dla indywidualnych członków zespołu, jak i zwinnych trenerów.

Dużo modnych słów. Przychodzą jako nazwy czegoś zupełnie nowego i utkwiły w naszych umysłach jako symbole przełomu. Symbolika globalna zmiana myślący. Ale czy to, co kryje się pod tymi terminami, jest prawdziwym przełomem? A może po prostu uważamy, że dobrze zapomniane stare znów stało się nowe?

Coaching

Któregoś dnia rozmawiałem z jednym z moich partnerów biznesowych.

Pracowałem z trenerem. Za dużo pieniędzy. Generalnie byłem zadowolony. Ale potem poszłam do dobrego psychologa i nie zrozumiałam różnicy. Obaj zadawali mi pytania. Obaj rozmawiali ze mną o celach. Tylko psycholog zrobił to bez presji. Może bardziej profesjonalnie.

Nie byłem zbytnio zaskoczony. W końcu coaching to po prostu jedna z technologii pracy z ludźmi. Podobnie jak sesja psychoterapeutyczna. A różnica między coachem a psychoterapeutą polega najczęściej na tym, że ten pierwszy ma jedną metodę, a drugi zestaw metod i narzędzi. Ale mają tę samą podstawę.

Dlaczego więc konieczne było wprowadzenie nowego terminu?

To proste. Aby człowiek mógł odbyć wizytę terapeutyczną, musi otrzymać odpowiednie wykształcenie. Bardzo poważna. A potem nazwać swoje usługi zupełnie niemodnym słowem „konsultacje”. A żeby zostać coachem wystarczy krótki kurs. A nawet wtedy nie jest to konieczne.

Nie ma ustalonych i ustalonych kryteriów jakości pracy coacha. Zatem nie ma żadnej odpowiedzialności. Zasadniczo klienci po prostu płacą za rozmowę. Co więcej, całkiem szczerze. I często z kimś, kto nie ma pojęcia, jak zapobiec poważnym konsekwencjom dla psychiki klienta. I z kimś, kto nie potrafi się zorientować, czy jego klient ma codzienny problem, czy patologię, którą należy leczyć lekami. No cóż, trenerzy nie są oczywiście dostępni dla komisji etyki lekarskiej.

Tak więc modna koncepcja w tym przypadku pomaga amatorom, sekciarzom i wielu innym osobom promować swoje imię i zarabiać pieniądze.

Czy technologia działa? Oczywiście, że to działa. Podobnie jak inne metody stosowane przez profesjonalistów. To nie wina technologii, że jej nazwa stała się modna i pojawiła się na okładkach amatorów.

Ale oto, co wielu z nich arogancko deklaruje: „Psycholodzy nie mogą normalnie pracować z ludźmi. Teraz tylko coaching” – pokazuje, że nie mają zielonego pojęcia o psychologii czy coachingu, jak i technologii.

Zręczny

To słowo wdarło się w naszą rzeczywistość niczym trąba powietrzna. I stał się symbolem nowoczesnego biznesu. A dokładniej tych, którzy uważają, że są związani z nowoczesnym biznesem. Co ciekawe, o Agile słyszał każdy. Ale sporo osób wyobraża sobie, co to jest. Zatem, panowie, to nie jest technologia. Manifest Agile to zbiór wartości i zasad, które są ważne dla rozwoju technologii w warunkach niepewności. To znaczy, gdy nie ma jasnej wizji efektu końcowego. Zasady, na podstawie których można opracować wiele dobrych narzędzi.

Czy zwinność działa? Oczywiście, że to działa. Jak inne wartości i zasady, kieruje decyzjami podejmowanymi w zespole określoną ścieżką.

Czy jest w tym coś rewolucyjnego? Zupełnie nie. Specjalne grupy powstały dużo wcześniej. A marzeniem każdego przedsiębiorcy jest, aby pracownicy pracowali w zespołach i byli zorientowani na klienta. Za to, że twórcy i metodolodzy zebrali te zasady w jednym dokumencie - szacunek do nich. Mogą pomóc tym, którzy rozumieją, w jaki sposób proces pracy jest zbudowany w oparciu o zasady. Zwłaszcza jeśli pracuje przy tworzeniu oprogramowania.

Ale stosowanie tych zasad w jakimkolwiek biznesie jest głupie. Ale modne. I opłacalne. W końcu każda moda jest powodem do wprowadzenia na rynek produktu edukacyjnego. A jeśli słowo zostanie usłyszane, będzie postrzegane jako nowe magiczna różdżka. I kosztuje więcej niż już nudny zestaw konwencjonalnych narzędzi. Prawda nie różni się od tego, ale etykieta jest inna, co oznacza, że ​​sprzedaje się lepiej.

SCRUM

Po prostu rewolucyjny! Rewolucyjny aż do koszmaru! Koordynowanie prac w toku jest czymś nowym i świeżym. Praca w krótkich seriach jest... cóż, myślę, że fajna. A co najważniejsze, nikt nigdy tego nie zrobił. Ani architekci, ani projektanci, którzy wielokrotnie przedstawiają klientowi szkic przed podjęciem ostatecznej decyzji w sprawie aplikacji. Producenci sprzętu też nie. A zwłaszcza nie sami twórcy oprogramowania.

Cóż, oczywiście nikt nigdy nie odbywał spotkań produkcyjnych. I nie przeprowadził kontroli cyklicznej. I nie tworzył komisji międzyresortowych.

Czy Scrum jest potrzebny i czy działa? Potrzebne. I pracować. Bo takie są zasady normalnego zarządzania grupą roboczą. Jakkolwiek je nazwiesz. A czytając lub słuchając o fajnym gościu - mistrzu SCRUM-a, zauważamy, że pod pewnymi względami przypomina on zwykłego, profesjonalnego moderatora i administratora Grupa robocza. Ale do cholery, SCRUM, a nawet mistrz, brzmi fajniej. Oznacza to, że za dyplom z takim napisem dadzą nauczycielowi więcej pieniędzy.

Więc... czy to działa? Oczywiście! Czy to jest nowe? W żadnym wypadku. Jest to powszechna praktyka zarządzania. A przykładami „rewolucyjnych osiągnięć” osiągniętych przy pomocy Scruma są w przeważającej części praktyka wyważania systemów nadmiernie biurokratycznych. Które i tak zostałyby zaktualizowane, ponieważ utraciły skuteczność.

A swoją drogą, jeśli zostawimy przekomarzanie się naszym tłumaczom i przyjmiemy oryginalny tytuł książki, która stała się w tej dziedzinie biblią, to „robiąc dwa razy więcej, poświęcając o połowę mniej czasu” da się obejść bez nowych technologii. Musisz tylko nauczyć się normalnie pracować, nie kłócić się i nie pozwalać, aby osobiste ambicje wpływały na proces narad i pracy.

Turkus... turkus...

„Na początku postanowiliśmy zbudować turkusową firmę, a potem postanowiliśmy zarabiać i zatrudniliśmy samotne matki z kredytem hipotecznym”.

Potrzebujesz czegoś zaktualizowanego? Przemaluj!

To samo robią producenci produktów, oferując nam „nowe” kolorowe opakowania. Tak właśnie postępują twórcy niezliczonych teorii „superzarządzania”.

Przypisują zróżnicowanie barw długo badanym zjawiskom.

Gref przeczytał książkę i nagle „turkus” zapełnił pierwsze strony wszystkich publikacji biznesowych. I mózgi tych, którzy próbują jakoś zorganizować swój biznes. I myśli wielu guru, którzy wyciągają od tych ostatnich pieniądze na „super technologie”.

Wiele zostało namalowanych. Oraz typizacja osobowości i emocji. I etapy rozwoju osobowości. A nawet preferencje smakowe (kiedyś widziałem różnicowanie barwne smaków kawy). A gdy tylko moda na żółto-czerwono-niebieskie-jakiekolwiek zachowania odeszła, w nasze życie wkroczyły kolorowe organizacje. Jednocześnie przedstawiając kolejną typizację jako etapy rozwoju. Co jest zasadniczo błędne. Ale jeśli chcą udowodnić coś przeciwnego, niech zmuszą dużą fabrykę obrabiarek, zatrudniającą tysiące pracowników, do stania się „turkusową”.

Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o dynamice spiralnej, przekląłem i powiedziałem tylko jedno: „Ktoś na pewno wprowadzi to w biznes. I okaże się to kolejną rewolucją.” Stało się to niecałe kilka lat później.

I znowu zaproponowano nam coś „nowego”. Jednak koncepcja organizacji wartości (uważanej za szczyt rozwoju) znana jest od początków cywilizacji. Dopiero wtedy nazwano go „plemieniem”, a potem „sektą”. I zawsze polegali na obecności w systemie potężnych ideologów. A swoją drogą państwo radzieckie doskonale wpisuje się w paradygmat „turkusowy”. To zabawne, ale to prawda.

A współczesne firmy oparte na prawdziwych wartościach, takie jak Black Diamond – Patagonia, żyją w paradygmacie wartości dokładnie tak długo, jak żyje i aktywny jest ich założyciel i ideolog. No cóż, albo gdy jedna rodzina zajmuje się ideologią, jak na Marsie (choć do Marsa jest wiele pytań).

Holokracja i konstrukcje płaskie

Kolejny modny temat. Firma bez szefów.

No cóż, ogólnie jest spoko – wszyscy pracują na pełnych obrotach, nikt nikogo nie rządzi, wszyscy są szczęśliwi i tak dalej.

Ale ta ideologia nie wpisuje się w to, co głoszą same firmy, promując takie podejście. W jednym gangu „bez przywódcy” lider ogłasza, że ​​nie będzie już więcej szefów. A kim on sam jest? A komu akcjonariusze powierzyli swoje pieniądze?

I wierzymy. Wierzymy w te wszystkie piękne znaki.

I zaczynamy próbować kopiować.

I nawet znajdujemy własne pozytywne strony. Na przykład szefowie mogą teraz otrzymywać wynagrodzenie na równych zasadach ze swoimi podwładnymi. I żyjcie szczęśliwie i polubownie... do czasu, aż z firmy odejdą wszyscy organizatorzy mniej lub bardziej wysokiej klasy, zmęczeni próbami przywrócenia choć trochę porządku wśród (uwaga, znowu modne słowo) „millenialsów”.

Ale w rzeczywistości tworzenie płaskich konstrukcji nie działa. To sprzeczne z naturą, która opiera się na fraktalu. I co zawsze buduje hierarchię.

W rzeczywistości w takich firmach zamiast szefów działów zaczynają pojawiać się „kuratorzy”, a zamiast szefów działów „mentorzy”. A od kolegów z następnego biura różnią się jedynie płonącym na początku spojrzeniem i niższą pensją.

Moda jest przyjacielem, moda jest wrogiem

Moda nie jest taka zła. Zwłaszcza jeśli chodzi o ubrania.

Nie możemy jednak zapominać, że to, co awangardowi projektanci pokazują na wybiegach, często jest nie do przejścia na ulicach. Chociaż w ich pracach są też elementy przydatne. Które można wykorzystać także przy produkcji wyrobów masowych. Moda jest nawet dobra. Przecież po tym, jak eksperci omówili futurystyczne koncepcje, zaczynają myśleć o dniu dzisiejszym ( słowo kluczowe– „specjaliści”). Oczywiście zawsze znalazł się konsument, który na pokazie był przekonany, że np. pióra w tyłku są modne, nowoczesne, drogie i fajne. I ten konsument chodzi po ulicach tak ubrany, wywołując śmiech wśród przechodniów. I jest dumny, że nie jest taki jak inni.

Czy będąc humanistą do szpiku kości mogłem kiedykolwiek pomyśleć, że będę poważnie zainteresowany studiowaniem praktycznych osiągnięć w dziedzinie IT?
Ale życie zmienia się tak szybko, że nie pozostaje nic innego, jak tylko podjąć wyzwanie i wypróbować nowe podejścia nie tylko w zakresie optymalizacji produkcji, wymyślania nowych technologii, produktów i usług, ale także Efektywne zarządzanie ludzie.
Menedżerowie coraz częściej muszą przyznać, że klasyczne metody pracy z pracownikami zawodzą. Oczywiście istnieje ogromna liczba czynników wpływających na efektywność zarządzania.

Jednak współczesne realia życia, takie jak wielozadaniowość, wymagania dotyczące szybkości realizacji, praca w warunkach niepewności, tworzenie innowacyjnych projektów i produktów, wymagają jasnych, skoordynowanych i wydajna praca, co często jest możliwe tylko przy zastosowaniu nowego podejścia do zarządzania takim zespołem projektowym.

I pomimo tego, że podejście zwinne powstało i jest aktywnie wykorzystywane w branży IT, jego zasady można doskonale wkomponować w pracę dowolnych zespołów projektowych, które pracują nad rozwiązywaniem nowych, niestandardowych problemów. Ale najpierw najważniejsze.

Jak pojawiło się podejście zwinne i na czym polega?

Twórcom oprogramowania często nie jest łatwo, zwłaszcza jeśli produkt nie jest standardowy. Oznacza to, że wymagania rozwojowe mogą zmieniać się w trakcie procesu tworzenia produktu. A jeśli nie zostaną one wzięte pod uwagę, to wynik może nie być taki, jaki spodoba się Klientowi.

Kilka lat temu okres rozwoju oprogramowania mógł wynosić 3 lata, obecnie wynosi to 3 miesiące! Zadaniem współczesnego biznesu jest szybka i sprawna realizacja projektów! Jak można to osiągnąć? Zespoły programistów musiały ponownie przemyśleć sposób, w jaki pracowały. Faktem jest, że rozwój był wcześniej prowadzony w określonych etapach, zgodnie z zasadą kaskadowej realizacji projektu. Dopóki jeden etap nie został zakończony, nie można było przejść do następnego.
Nie było możliwości ciągłego testowania i udoskonalania produktu w procesie opracowywania projektu, ponieważ wszystko zależało od oryginalnych specyfikacji technicznych. Podejście to nie było wcale elastyczne i wiązało się z biurokracją oraz dużą ilością opracowanej dokumentacji, która często do czasu zakończenia projektu traciła na znaczeniu. Dlatego zamiast klasycznych wymyślono elastyczne podejścia do zarządzania projektami, które nie wymagają długotrwałych zatwierdzeń dotyczących najmniejszych zmian w projekcie.
Tak pojawiła się koncepcja zwinny - jako filozofia, który łączy w sobie zasady wszystkich elastycznych metodologii tworzenia oprogramowania. Należą do nich Scrum, Kanban itp.

W 2001 roku dzięki zespołowi programistów, który zdał sobie sprawę, że dotychczasowe życie i tworzenie staje się nieefektywne, narodził się Manifest Agile, zawierający podstawowe zasady pracy w podejściu Agile.

Kluczowe z nich to:
1. Ludzie i ich interakcje są ważniejsi niż technologia. I najbardziej skuteczna metoda interakcja i wymiana informacji to osobista rozmowa.
2. Gotowy produkt jest ważniejszy niż jego pisemna dokumentacja. Ważne jest, aby co kilka tygodni dostarczać Klientowi w pełni działające oprogramowanie
3. Stały dialog z Klientem podczas procesu rozwoju produktu jest ważniejszy niż rygorystyczne ograniczenia określone w umowie
4. Reagowanie na zmiany jest ważniejsze niż przestrzeganie oryginalny plan działania

Jak widzimy, zasady te odzwierciedlają chęć zmian, wartość ludzi i nastawienie na wyniki.
Ponadto najwyższym priorytetem jest zadowolenie klienta/użytkownika poprzez częste i ciągłe dostawy wartościowego dla niego produktu, tak aby mógł otrzymać informacja zwrotna do dalszych udoskonaleń projektu.

Czy nie do tego dąży każdy zespół pracujący nad projektem?
Dziękujemy, drodzy specjaliści IT, teraz możemy bezpiecznie przyjąć Wasze doświadczenie!

Zobaczmy, jak to podejście wygląda w praktyce? A co ma z tym wspólnego coaching?

Jak wiemy, coaching zawsze pracuje nad budowaniem pożądanej przyszłości i zawsze pracuje nad rezultatami. W procesie coachingowym z reguły stosuje się techniki zadawania pytań, które pozwalają osobie lepiej zrozumieć stojące przed nią zadanie, dostrzec zasoby i sposoby jego osiągnięcia. I jeśli w wersji klasycznej coaching jest indywidualną pracą coacha z klientem, to w kontekście opracowania projektowe Stosowany jest coaching zespołowy, który jest bardzo podobny do facylitacji. Ponadto zwinny coaching zazwyczaj wymaga wiedzy trenera w obszarze, w którym pomaga on zespołowi osiągnąć wyniki, dlatego czasami zwinny trener może również wkroczyć w roli mentora i coacha.
Zwinny proces coachingowy sprawia, że ​​praca zespołu jest przejrzysta, spójna, a jednocześnie skupiona na konkretnych celach.

Przykład 1.

Wyobraź sobie poranek w dniu pracy, który zaczyna się każdego dnia od 15 minut Codzienne sesje stand-upowe. To mini-spotkanie wszystkich członków zespołu, na którym wszyscy stoją. Tak, to niewygodne. Ale ryzyko opóźnienia wydarzenia jest zmniejszone Dlatego omawiane są tylko najważniejsze rzeczy, które popchną proces realizacji projektu do przodu.

Mianowicie każdy członek zespołu odpowiada sobie nawzajem na 3 pytania:
1. Co zrobiłem dla projektu?
2. Co planuję zrobić?
3. Co powstrzymuje mnie przed dalszym rozwojem?

Takie krótkie spotkanie pozwala wykryć równoległe procesy, zrozumieć etap realizacji projektu, trudności do rozwiązania, a także zwiększyć odpowiedzialność każdego pracownika wobec pozostałych członków zespołu.
Ważne jest, aby rozwiązanie zgłaszanych problemów nastąpiło później, a nie podczas samej sesji stand-upowej.
Celem takiego spotkania jest utrzymanie koncentracji na bieżącym etapie i jednoczesne spojrzenie w przyszłość. Czyli zobaczyć, jak to, co zespół robi teraz, wpływa na realizację projektu w przyszłości i, jeśli to konieczne, dostosować w czasie plan działania.

Przykład 2.

Do wizualizacji procesu realizacji zadań można wykorzystać narzędzie takie jak Tablica Kanbana.
Może mieć formę prawdziwej tablicy z naklejkami, na których wypisane są zadania, lub w formie wirtualnej, jeśli zespół pracuje zdalnie.
W przypadku fizycznej tablicy zadań pracownicy zapisują swoje zadania na karteczkach samoprzylepnych i wklejają je w odpowiednich rubrykach, w zależności od etapu realizacji zadania. W ten sposób wyłania się ogólny obraz prac nad projektem w bieżącym okresie i powstaje zrozumienie, na jakich etapach projektu „ wąskie miejsca", gdzie np. następuje największa kumulacja zadań.

W samym w prostej formie Etapy projektu można wyznaczyć jako:
1. Trzeba to zrobić
2. W toku
3. Gotowe

Możesz także podzielić procesy na części składowe, wówczas tablica zadań może wyglądać następująco:

Jeśli zajdzie taka potrzeba, możesz zwizualizować na tablicy inne etapy projektu, charakterystyczne dla działań konkretnego zespołu.

Podczas rana Codzienne sesje stand-upowe Pracownicy, rozmawiając o wykonanej i nadchodzącej pracy, przyklejają naklejki z jednego etapu na drugi i mogą wyraźniej dostrzec te momenty, które komplikują im pracę.

Na podstawie takiej analizy wizualnej mogą pojawić się „pilne zadania”, które spowalniają cały projekt. Zadania takie wyszczególnione są w osobnej kolumnie na tablicy wizji.
Działanie to pozwala zrozumieć, czy dany projekt da się zrealizować w zadanym horyzoncie czasowym i czy potrzebne są dodatkowe zasoby, w tym tymczasowe. W takim przypadku możesz uprzedzić klienta z wyprzedzeniem o zbliżającej się korekcie terminów, zamiast informować o tym w ostatniej chwili.

Przykład 3.

Matryca ustalania priorytetów wymagań klientów

Jak wspomniano wcześniej, dla zespołu projektowego bardzo ważny jest stały kontakt z klientem. Klienci z kolei mogą dość aktywnie proponować wiele pomysłów do realizacji, z których nie wszystkie są praktyczne lub możliwe do natychmiastowego wdrożenia. Poza tym realizacja niektórych pomysłów może wiązać się z dodatkowymi kosztami.
Dlatego konieczne jest ustalenie wspólnie z klientem wartości każdego zadania dla jego biznesu.

Praca z wartościami i priorytetami to także podejście coachingowe, które można łatwo wdrożyć za pomocą specjalnej matrycy priorytetów wymagań klienta. Zadania są rozłożone na wszystkie ćwiartki macierzy w zależności od ich wartości dla klienta i oczekiwanych kosztów. Następnie analizujemy, jakie zadania pozostawiamy w pracy (są to zadania mieszczące się w kwadrancie dużej wartości przy minimalnych kosztach), a nad którymi trzeba się zastanowić pod kątem zwiększenia wartości lub zmniejszenia wymaganych zasobów.

Jeśli więc nagle którykolwiek z Was, czytając ten artykuł, oparł się idei ciągłej interakcji z kolejnym Feliksem Zygmuntowiczem z szeregów swoich klientów w celu wprowadzenia nowych poprawek w projekcie, to nie martwcie się! Spotkania te nie będą Ci szarpać nerwów, bo dzięki temu narzędziu nie będziesz musiał ślepo spieszyć się z realizacją jakiegoś nowego, szalonego pomysłu spośród 1000 podobnych... Praca z tą matrycą na spotkaniach z klientem sprawi, że Twoja komunikacja będzie jak najbardziej produktywne i naprawdę wciągające, jak to tylko możliwe.

Czego chcą nasi klienci? Wysoka jakość i terminowość realizacji projektu, a także dbałość o Państwa życzenia.
Czego chcą liderzy zespołów projektowych? Aby wszyscy członkowie zespołu oprócz profesjonalizmu posiadali wysoki stopień odpowiedzialność za wynik i brali udział w procesie realizacji projektu. Docelowo doprowadzi to do skoordynowanej pracy i stworzenia produktu, który będzie w stanie zaspokoić życzenia klienta, a nawet je przekroczyć.
Podejście Agile pozwala nam osiągnąć zarówno to pierwsze, jak i drugie.

Jednak ważne jest, aby zrozumieć, że w tym przypadku Agile staje się Twoim stylem zarządzania i komunikacji. I tak jak tradycyjne style zarządzania mają swoje zalety i ryzyko, tak zwinne zarządzanie ma swoje wąskie gardła.

Kiedy mówimy o zarządzaniu w stylu coachingowym, mamy na myśli to, że zespół, z którym mamy do czynienia, jest już dość dojrzały. Ten kreatywni ludzie którzy początkowo mają zainteresowanie biznesem, chęć realizacji, pewne poczucie odpowiedzialności i zaangażowania.

Mówimy, że coaching to zawsze praca ze świadomością i 100% poczuciem odpowiedzialności. A jeśli te cechy Twoich pracowników nie są jeszcze na wymaganym poziomie, to będzie Ci dość trudno zastosować Agile coaching w czystej postaci. Można zatem stosować mieszane style zarządzania, stopniowo „rozwijając” swój zespół do poziomu, na którym można bezpiecznie stosować zwinne podejście do zarządzania.
A to niewątpliwie doprowadzi Ciebie i Twój zespół na nowy poziom! A Twoi zadowoleni i wdzięczni klienci już nigdy nie będą chcieli Cię zamienić na nikogo innego!

Ekaterina Kudryavtseva, trener biznesu, coach

Jesień 2016 Sberbank zgłoszone O początek programy transformacja Sbergile(Sberbank+ Agile), który opiera się na metodyce wytwarzania oprogramowania Agile i jest pozycjonowany jako najbardziej istotne wydarzenie w historii banku.

„Agile to być może najbardziej radykalna transformacja w naszej historii, w ciągu wszystkich 175 lat naszego rozwoju” – powiedział szef Sbierbanku German Gref.

Kluczową rolę w programie odgrywają trenerzy Agile, a poniżej opis tego wakatu w trybie pytań i odpowiedzi.

Trenerzy Agile: pytania i odpowiedzi

Pytanie: Proszę o informację czy możemy liczyć na wydłużenie terminu przyjmowania zgłoszeń lub kolejną iterację naboru trenerów do grupy po pewnym czasie?

Termin przyjmowania wniosków został wydłużony o 1 tydzień (do 20 czerwca). Obecnie dobieramy zespół trenerów zwinnych do pierwszej fali transformacji zwinnej. Nie podjęto jeszcze żadnych decyzji co do sposobu wyboru zwinnych trenerów do drugiej fali.

Pytanie: Proszę o informację kiedy pojawią się informacje o dokładnych terminach szkoleń i terminach rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami?

Rozmowy z kandydatami już się rozpoczęły. Każdy uczestnik konkursu, który pomyślnie przejdzie pierwszy etap selekcji (na podstawie CV), otrzyma indywidualne zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Każdy kandydat będzie musiał przejść rozmowę kwalifikacyjną z dwoma członkami Grupy Roboczej Banku ds. Agile Transformation. Grupy na treningi zostaną utworzone po 15 lipca. Szkolenia dla uczestników pierwszej fali transformacji Agile rozpoczną się 1 sierpnia 2016 roku.

Pytanie: Jakie są perspektywy rozwoju i kariery trenera Agile?

Otrzymujesz wyjątkową okazję do rozwinięcia najbardziej poszukiwanych kompetencji na rynku. Jeśli chodzi o rozwój kariery: w Agile nie ma hierarchii stanowisk (przełożony-podwładny), ale jest hierarchia kompetencji (wyżej ceniony jest ten, który jest najbardziej przydatny zespołowi w rozwiązywaniu powierzonych zadań).

Pytanie: Wdrożenie Agile przypomina mi wdrożenie PSS. A może są jakieś zasadnicze różnice?

Główna różnica polega na tym, że w Agile zespoły odpowiadają za produkt, który zostanie dostarczony do klienta końcowego. Jednostki PSS powinny natomiast angażować się w doskonalenie procesów i wprowadzanie kultury ciągłego doskonalenia, pomagając innym jednostkom w zwiększaniu efektywności.

Pytanie: Prosisz o wcześniejsze poinformowanie swojego przełożonego o tym, że bierzesz udział w selekcji. Ale nie wskazujesz, że musisz uzyskać zgodę menedżera. Czy to prawda, że ​​na udział w konkursie nie trzeba uzyskać zgody, a jeśli selekcja przebiegnie pomyślnie, menadżer nie będzie miał możliwości zawetowania?

Tak, wszystko się zgadza. Musisz jednak zrozumieć, że proces przejścia musi być możliwie bezbolesny dla działu, z którego odchodzisz.

Pytanie: Ilu trenerów planuje się zatrudnić?

W pierwszym etapie planowana jest rekrutacja 30 osób.

Pytanie: Na jakie stanowiska rozważani są pracownicy na to stanowisko?

Nie ma specjalnych wymagań dotyczących stopnia i stanowiska. W konkursie mogą wziąć udział pracownicy Centrali / PCP Bloku Technologicznego / Sberbank-Technologies w Moskwie, którzy posiadają następujące cechy:

  1. Potrafi zjednoczyć zespół w celu osiągnięcia wyników.
  2. Tworzą inspirującą atmosferę i pomagają się rozwijać.
  3. Potrafi słuchać i znajdować wspólny język z różnymi ludźmi.
  4. Rozumie naturę konfliktów i wie, jak je rozwiązać.
  5. Potrafi przewodzić zmianom i ma doświadczenie w udanych projektach.
  6. Masz doświadczenie w Agile (najlepiej).
  7. Brał udział w projektach z komponentem IT (mile widziany).

Pytanie: Ile zespołów będzie nadzorował trener Agile?

Jeden trener Agile będzie nadzorował 3-5 zespołów.

Pytanie: Czym dokładnie będzie się zajmował coach Agile? Jest to szkolenie zespołów lub bezpośrednie uczestnictwo w działania projektowe jako mentor-konsultant? Czy obowiązki coacha ograniczą się jedynie do wdrożenia Agile, czy też ustawienie nowych procesów będzie wiązać się z rozwiązaniem znacznie szerszego zakresu problemów?

Stanowisko Agile Coacha nie obejmuje władzy administracyjnej, nadzorczej ani finansowej. Główne przemiany dokonywane są poprzez wykorzystanie narzędzi facylitacji, szkoleń, śledzenia dynamiki grupy, rozmów indywidualnych i zadawania właściwych pytań.

Główne obowiązki i uprawnienia coacha Agile:

    1. szkolenie członków zespołu
    2. uruchomienie zespołu, budowanie procesów dostarczania wyników
    3. praca nad ciągłym rozwojem i doskonaleniem metod Sbergile (wspólnie z innymi trenerami Agile) oraz ich wdrażaniem w codziennej pracy Zespołów
    4. opracowanie procedur dzielenia się wiedzą i doświadczeniem w Banku
    5. pomagając zespołowi zwiększyć efektywność i dojrzałość
    6. śledzenie grupowej dynamiki rozwoju zespołu
    7. Prowadzenie indywidualnych rozmów z członkami zespołu na temat indywidualnych problemów związanych z wynikami
    8. identyfikacja problemów (i sukcesów) zespołów, pomoc w ich rozwiązywaniu
    9. Uczestnictwo we wspólnej regularnej ocenie członków zespołu, szukanie możliwości doskonalenia i komunikowanie tych możliwości zespołom (POCLAC)

Pytanie: Czy program przeznaczony jest tylko dla pracowników oddziałów banków zlokalizowanych w Moskwie?

W pierwszym etapie zdecydowano się pozyskać kandydatów spośród pracowników, którzy pracują w Centrali oraz SBT i PCP w moskiewskiej lokalizacji. Wynika to przede wszystkim z faktu, że kandydaci otrzymują trzymiesięczny okres, w którym mogą wrócić do swojego Miejsce pracy. W związku z tym kandydaci na menedżerów będą zobowiązani do pozostawienia tych stanowisk nieobsadzonych w tym okresie. Takie porozumienia nie istnieją jeszcze w odniesieniu do banków regionalnych. Ponadto budżet projektu na tym etapie nie uwzględnia kosztów relokacji.

Pytanie: Jaki format pracy jest planowany? Czy jest to praca na pełny etat, czy można ją połączyć z bieżącymi zajęciami? Czy można ukończyć szkolenie w tym programie, ale pozostać w dotychczasowej jednostce?

Po szkoleniu trenerzy Agile poświęcą 100% swojego czasu pracy na nowe obowiązki, z całkowitym oddzieleniem się od poprzedniego procesu. Nie przewiduje się możliwości łączenia z bieżącą działalnością. Nie da się przejść szkolenia, ale pozostać w dotychczasowej jednostce.

Pytanie: Gdzie będą przebywać trenerzy podczas treningów? Po treningu? Czy możliwe są wyjazdy służbowe?

Podczas szkoleń i późniejszej pracy stałą lokalizacją coacha Agile jest Azja Centralna (Moskwa). Wyjazdy służbowe nie są zapewnione.

Pytanie: Jak będzie przebiegać selekcja? Tylko na podstawie przesłanego eseju i CV, czy będą jakieś dodatkowe etapy, rozmowy kwalifikacyjne lub coś innego?

Selekcja odbędzie się w trzech etapach:

  1. Przeglądanie CV, esejów, studiowanie informacji o kandydacie z bazy HR
  2. Wywiad z rekruterem
  3. Wywiad z dwoma członkami zespołu transformacji Agile, w tym doświadczonym coachem Agile

Pytanie: Kiedy zostaną ogłoszone wyniki konkursu?

Wyniki konkursu zostaną ogłoszone pod koniec lipca. Jednak decyzje dotyczące konkretnych kandydatów mogą zostać podjęte wcześniej

Pytanie: Czy mogę aplikować, jeżeli nie ukończyłem jeszcze okresu próbnego?

Można, jeśli spełnia się wymagania stawiane kandydatom

Pytanie: Czy wymagana jest wiedza? po angielsku? I na jakim poziomie?

Mile widziana znajomość języka angielskiego Poziom średniozaawansowany, ponieważ będziesz musiał przestudiować różne nieprzetłumaczone teksty, prezentacje i materiały wideo.

Pytanie: Jak długo będzie trwało szkolenie? Czy można to połączyć z bieżącą pracą podczas szkolenia?

Szkolenie trenerów Agile w pierwszej fali projektu rozpocznie się 1 sierpnia i będzie odbywać się modułowo przez około dwa tygodnie. Program szkolenia jest obecnie finalizowany. Następnie będą ćwiczyć u boku doświadczonych agile coachów z rynku zewnętrznego. Podczas szkolenia wymagane będzie 100% odwrócenie uwagi od procesu pracy. Wkrótce pojawią się bardziej szczegółowe informacje dotyczące zagadnień szkoleniowych.

Pytanie: Powiedz mi, czy można wziąć udział w tym programie równolegle z szóstą transmisją Sberbank 500?

Możliwe jest łączenie pracy w roli zwinnego trenera ze szkoleniami w ramach programu Sberbank 500. Należy mieć na uwadze, że przejście na stanowisko zwinnego trenera wymaga opanowania nowa specjalność i będzie wymagało dużo wysiłku i czasu. W rezultacie łączenie roli zwinnego trenera ze szkoleniem w programie poziomu Sbierbank 500 może być bardzo trudne.

Pytanie: Po przejściu (przed zaliczeniem) coachingu zostanie na stałe podział strukturalny według Agile? Czy trener będzie pracował w tej strukturze, czy wróci do poprzedniego miejsca pracy?

Po 3-miesięcznym okresie testowym zwinne autokary zostaną przeniesione do osobnej jednostki strukturalnej.

Pytanie: Co oznacza trzymiesięczny okres, podczas którego możesz wrócić na poprzednie stanowisko i robić to samo, co robiłeś przed Agile? Od jakiego momentu liczony jest ten okres?

Okres trzech miesięcy podawany jest w przypadkach, gdy pracownik z jakiegoś powodu nie będzie mógł kontynuować swojej kariery jako zwinny trener. Może to być jego decyzja lub decyzja zespołu. Rola ta jest zupełnie nowa i wiele kwestii związanych z jej funkcjami nie jest dziś do końca jasnych. W związku z tym zdecydowano o utrzymaniu pracownika na dotychczasowym stanowisku przez okres trzech miesięcy, po czym będzie mógł (w razie potrzeby) powrócić do swoich poprzednich funkcji bez żadnych negatywnych konsekwencji.

Pytanie: Co to znaczy: „poświęcą 100% swojego czasu pracy na nowe obowiązki” w połączeniu z „poprzednim miejscem pracy zostaną przydzieleni trenerzy Agile”? Coachowie na trzy miesiące będą przydzieleni do swojego pierwotnego działu/administracji, ale będą wykonywać obowiązki coachingowe, otrzymując zadania od innego menadżera?

Całkowita racja. Przez pierwsze trzy miesiące kandydat będzie zarejestrowany w poprzednim dziale, ale będzie pełnił w 100% nowe funkcje, w oparciu o zadania, które utworzą się wspólnie z nowym zespołem. A na ocenę pracy trenera wpływ będzie miała ocena zespołów, z którymi pracuje.

Pytanie: Czy po trzech miesiącach obszar Agile Coachów zostanie połączony z pierwotnym działem? Czy po tym wszystkim pierwotny kierownik działu będzie nadal z nimi związany?

Nie możemy wykluczyć możliwości interakcji cross-funkcjonalnej pomiędzy zespołami Agile a działami, w których kandydaci wcześniej pracowali, jednak generalnie praca będzie prowadzona samodzielnie.

Pytanie: Czy na podstawie wyników szkoleń i pracy można przenosić pracowników do innych działów/stanowisk?

Celem szkolenia jest zaspokojenie potrzeb banku w zakresie trenerów Agile. Po trzymiesięcznym okresie testowym zwinni trenerzy zostaną przeniesieni do osobnej komórki organizacyjnej. Jeżeli z jakiegoś powodu kandydat w ciągu trzech miesięcy powróci na poprzednie miejsce pracy, wówczas jego przeniesienie na inne miejsce pracy lub awans będzie należeć do kompetencji poprzedniego menadżera.

Pytanie: Jak będzie wynagradzana praca trenerów Agile? Co dokładnie należy rozumieć pod pojęciem odszkodowania?

Wynagrodzenie dotyczy warunków wynagradzania rzeczowego stosowanych obecnie w banku oraz SBT i PCP.Do końca roku zostaną utrzymane warunki wynagradzania materialnego. Następnie zastosowany zostanie system wynagrodzeń finansowych dla zespołów Agile, który zostanie opracowany w pierwszej fazie projektu.

Pytanie: Piszesz, że do końca 2016 roku wynagrodzenie trenerów Agile będzie odpowiadać warunkom na ich dotychczasowym stanowisku. Bardzo pragnę zostać coachem Agile, jednakże po wcześniejszym uzgodnieniu z Dyrektorem Działu spodziewam się w niedalekiej przyszłości awansu i przeniesienia na wyższy stopień. Czy dobrze rozumiem, że jeśli pomyślnie przejdę selekcję na trenera Agile, to na oczekiwany przeze mnie awans będę mógł liczyć dopiero pod koniec 2016 roku?

Przez trzy miesiące pozostajesz pracownikiem działu, w którym aktualnie pracujesz. Jeśli Twój przełożony zdecyduje się w tym okresie podnieść Twoją ocenę, może to zrobić i omówić z Tobą swoją propozycję.

Pytanie: Jakie oceny będą mieli trenerzy Agile?

Kwestia oceniania trenerów Agile zostanie rozwiązana w pierwszym etapie pilotażu. System oceniania w zespołach zwinnych może różnić się od aktualnie obowiązującego w Banku. Zadaniem utrzymania dochodów jest zadanie potwierdzenia swoich kompetencji i umiejętności, a nie utrzymanie posiadanego stopnia. Na razie w pierwszym etapie zostaną utrzymane dotychczasowe stanowiska, czyli do końca 2016 roku wynagrodzenie trenerów Agile będzie odpowiadać warunkom na dotychczasowym stanowisku.

Pytanie: Jeśli chodzi o warunki wynagradzania, w jednostkach biznesowych główna część wynagrodzenia pochodzi z części premiowej. W jaki sposób zostanie to uwzględnione w roku 2016?

Do końca roku zostaną utrzymane warunki wynagradzania rzeczowego. Następnie zastosowany zostanie system wynagrodzeń finansowych dla zespołów zwinnych, który zostanie opracowany w pierwszej fazie projektu.