Metody diagnozowania konfliktów organizacyjnych – dokument. Metody badania i diagnozowania konfliktu Metody diagnozowania konfliktu

Diagnostyka konfliktów - znajomość podstawowych parametrów interakcji konfliktowej (skład uczestników, przedmiot sporu, charakter i stopień nasilenia sprzeczności) w celu wywarcia wpływu menedżerskiego na przeciwne strony.

Celem diagnostyki jest uzyskanie nowej i rzetelnej wiedzy na temat interakcji konfliktowych oraz opracowanie na jej podstawie praktycznych rekomendacji, które faktycznie usprawnią konstruktywne zarządzanie konfliktami.

Badając konflikty, należy je rozpatrywać jako obiekty o złożonej strukturze, składające się z hierarchicznie połączonych podsystemów i z kolei włączane jako podsystemy do systemów wyższego poziomu.

Współczesna konfliktologia nie rozwija własnych narzędzi, lecz szeroko korzysta z metod i technik opracowanych w innych dziedzinach wiedzy.

1. Obserwacja – bezpośrednia i natychmiastowa rejestracja zdarzeń i warunków, w jakich one zachodzą. Służą do badania konfliktów na różnych poziomach - od intrapersonalnego po międzystanowy.

2. Socjometria - test społeczno-psychologiczny służący do oceny międzyludzkich powiązań emocjonalnych w grupie, w konfliktologii służy do identyfikacji napiętych relacji w małej grupie. Socjometria polega na tym, że każdy członek grupy określa swój stosunek do innych według zaproponowanych kryteriów.

3. Badanie dokumentów - badanie informacji w celu retrospektywnej analizy konfliktów, zapisanych w teście pisanym odręcznie lub drukowanym (umowy o pracę, porozumienia między organizacjami, opisy stanowisk, szczegółowe zamówienia i instrukcje, noty wyjaśniające, raporty itp., w zależności od sytuacji), na dyskietce komputera, filmie itp.

4. Ankieta – obecnie najpowszechniejsza w badaniu konfliktów i obejmująca różne skale diagnozowania występowania konfliktu i stopnia jego nasilenia, procedury testowe identyfikujące wybrane strategie postępowania w konfliktach.

5. Eksperymentuj. Eksperymentalne badanie konfliktu polega na modelowaniu sytuacji konfliktowych, głównie w warunkach laboratoryjnych, i rejestrowaniu reakcji człowieka na te sytuacje. Eksperymenty są obecnie dość rzadko wykorzystywane do badania konfliktów wewnątrzgrupowych i interpersonalnych.

6. Modelowanie matematyczne. Pozwala przejść od prostego gromadzenia i analizy faktów do prognozowania i oceny zdarzeń w czasie rzeczywistym od fazy deweloperskiej. Model matematyczny obiektu konfliktu to system sformalizowanych zależności pomiędzy cechami konfliktu, podzielony na parametry i składowe zmienne.

Powyższe metody stosuje się do badania organizacji i małych grup. Konflikty intrapersonalne i interpersonalne często wymagają technik zupełnie innego rodzaju.

7. Testy osobowości. Do chwili obecnej psychologia nie opracowała jeszcze kwestionariusza ani testu zaprojektowanego specjalnie w celu określenia konfliktu osobowości.

Koniec pracy -

Ten temat należy do działu:

Konflikt pomiędzy jednostką a grupą Konflikt pomiędzy jednostką a grupą może powstać, jeśli jednostka ta zajmie stanowisko odmienne od... organizacji składających się z wielu grup formalnych i nieformalnych, nawet w najbardziej... typologii...

Jeśli potrzebujesz dodatkowych materiałów na ten temat lub nie znalazłeś tego czego szukałeś, polecamy skorzystać z wyszukiwarki w naszej bazie dzieł:

Co zrobimy z otrzymanym materiałem:

Jeśli ten materiał był dla Ciebie przydatny, możesz zapisać go na swojej stronie w sieciach społecznościowych:

Wszystkie tematy w tym dziale:

Starożytny grecki filozof Heraklit źródło konfliktów widział w sprzecznej istocie świata. „Wojna jest ojcem wszystkiego” – nauczał. Mieści się w kategoriach sprzeczności i walki

Istota konfliktu, przedmiot i przedmiot konfliktologii
Konflikt na pasie z łac. – „zderzenie” – zderzenie interesów, wartości, poglądów, postaw itp. Podstawą konfliktu jest sprzeczność, ale nie każda sprzeczność prowadzi do konfliktu. Konflikt

Konflikt intrapersonalny
Konflikt interpersonalny. Jest to najczęstszy rodzaj konfliktu. W organizacjach objawia się to na różne sposoby. Najczęściej jest to walka menedżerów o ograniczone zasoby, kapitał czy pracę.

Przyczyny konfliktów
Przyczynami konfliktu są zjawiska, zdarzenia, fakty, sytuacje, które poprzedzają konflikt i w określonych warunkach działania podmiotów interakcji społecznej go powodują. Deyat

Struktura konfliktu
Przez strukturę dowolnego obiektu rozumie się ogół jego części, elementów i połączeń, a także relacje między nimi, które zapewniają jego integralność. Podczas identyfikacji struktury konfliktu

Funkcje konfliktu
Ogólne konstruktywne funkcje konfliktu. 1. Konflikt to sposób wykrywania i rozwiązywania sprzeczności i problemów w społeczeństwie, organizacji lub grupie. Poza tym konflikt

Główne fazy konfliktu
Lp. Nazwa fazy Etap konfliktu Możliwość rozwiązania Początek 1. pojawienie się i przygotowanie psychiczne

Wskaźniki konfliktu intrapersonalnego
Sfera poznawcza – niespójność obrazu siebie, obniżona samoocena, świadomość własnego stanu jako psychologicznej ślepej uliczki, opóźnione podejmowanie decyzji, subiektywne rozpoznanie obecności problemu

Psychologiczne uwarunkowania zapobiegania i rozwiązywania konfliktów intrapersonalnych
Aby zachować wewnętrzny świat jednostki, ważne jest przyjęcie trudnych sytuacji życiowych jako warunku istnienia, gdyż zachęcają one do aktywności, pracy nad sobą, a często także kreatywności.

Konflikty w interakcjach pomiędzy dziećmi i rodzicami
Ten rodzaj konfliktu jest jednym z najczęstszych w życiu codziennym. Dlaczego powstają konflikty między rodzicami a dziećmi? 1. Rodzaj relacji wewnątrzrodzinnych. Ty

Cechy konfliktów innowacyjnych
Innowacja to ukierunkowana zmiana mająca na celu udoskonalenie i stworzenie nowego produktu, technologii, formy organizacyjnej zarządzania itp. Innowacje oznaczają: o

Każdy konflikt organizacyjny pociąga za sobą zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje
Konstruktywne rozwiązanie konfliktu organizacyjnego stwarza warunki do normalizacji emocjonalnego tła interakcji międzyludzkich: złagodzenie wrogości i ostrożności, poczucie

Optymalne decyzje zarządcze jako warunek zapobiegania konfliktom
Najważniejszą cechą jakości zarządzania zespołem jest ważność decyzji podejmowanych przez kierownictwo. Są to decyzje bezpodstawne, wraz z ignorowaniem przez menedżerów interesów i interesów

Zarządzanie konfliktem
Do tej pory eksperci opracowali wiele różnych zaleceń dotyczących różnych aspektów zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych, wyboru odpowiednich strategii

Logika, strategie i metody rozwiązywania konfliktów
Logika rozwiązywania konfliktów składa się z następującej sekwencji działań: zapobieganie konfliktom; zarządzanie konfliktem, jeśli już powstał; podejmowanie optymalnych decyzji w sytuacji konfliktowej

Przesłanki i skuteczność udziału strony trzeciej w rozwiązywaniu konfliktów
W sytuacjach, gdy możliwości jednostronnych działań stron konfliktu praktycznie się wyczerpią lub koszt kontynuowania konfliktu stanie się zbyt wysoki, przeciwnicy nadal mają szansę na podjęcie decyzji

Działalność menedżera ds. rozwiązywania konfliktów
Rozpoczynając rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi, należy w pełni wziąć pod uwagę, że interwencja strony trzeciej w konflikcie nie zawsze jest skuteczna. Okazało się, że interwencja

Pierwszym etapem jest przygotowanie do rozpoczęcia negocjacji
Przed przystąpieniem do negocjacji warto się do nich dobrze przygotować: zdiagnozować stan rzeczy; zidentyfikować mocne i słabe strony stron konfliktu; przewidzieć równowagę sił; rozwiązać,

Drugi etap to wstępny wybór stanowiska (oficjalne oświadczenia negocjatorów)
Ten etap pozwala zrealizować dwa cele uczestników procesu negocjacyjnego: pokazać przeciwnikom, że ich interesy są Ci znane i bierzesz je pod uwagę, określić pole manewru i spróbować wyjść

Trzeci etap negocjacji to poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego przez obie strony, walka psychologiczna
Strony sprawdzają wzajemnie swoje możliwości, realność swoich wymagań, określając ich wpływ na interesy drugiego uczestnika. Przeciwnicy przedstawiają fakty, które są dla nich korzystne, deklarują obecność

Czwarty etap to zakończenie negocjacji lub wyjście z beznadziejności
Istnieje już znaczna liczba różnych propozycji i opcji dotyczących tego etapu, ale nie osiągnięto jeszcze porozumienia w ich sprawie. Czas zaczyna uciekać, napięcie wzrasta, cóż

Zasady i kodeksy postępowania w interakcjach konfliktowych
Zasady postępowania w sytuacjach konfliktowych: 1. Pozwól partnerowi „odpuścić”. Jeśli jest rozdrażniony i agresywny, należy pomóc mu zmniejszyć napięcie wewnętrzne

Koncepcja diagnozowania konfliktu społecznego.

Termin " diagnostyka", oznaczające „zdolność rozpoznawania” wskazuje w naukach społecznych na szczególną metodę badania zjawisk społecznych. Metoda ta po raz pierwszy stała się szeroko stosowana w psychologii i medycynie.

Zwróćmy jeszcze raz uwagę na różnicę pomiędzy metodą diagnostyczną a prognozowaniem. W badaniu diagnostycznym głównym zadaniem jest „rozpoznanie” istoty przedmiotu analizy, czyli jego opis i zarejestrowanie najistotniejszych cech, a nie jego przedłużenie jako zjawiska w pełni ustalonego w celu antycypacji zmian w przyszłość, czyli prognoza.

Diagnostyka konfliktów to system działań intelektualnych, badawczych, związanych z uzyskaniem szczegółowych informacji o konkretnym konflikcie. Konflikty społeczne są podobne do chorób ludzkich w tym sensie, że obie można skutecznie przezwyciężyć, jeśli zostaną odpowiednio zdiagnozowane. Im dokładniej rozpoznana zostanie natura i cechy zarówno choroby, jak i konfliktu, tym jaśniej będzie wiadomo, co i jak należy zrobić, aby się ich pozbyć. Diagnoza konfliktu opiera się na następujących zasadach: obiektywizm; celowość; determinizm; złożoność; porównywalność; ważność naukowa i potwierdzalność wyników.

Wracając do schematów analizy konfliktów odzwierciedlonych w literaturze, można dostrzec pewne podobieństwa w poglądach specjalistów. Więc A.Ya. Antsupow i A.I. Shipilov, autorzy interdyscyplinarnego przeglądu zagadnień konfliktowych, dochodzą do wniosku, że analizę konfliktu można budować w oparciu o następujące grupy podstawowych pojęć: 1) istota konfliktu; 2) jego genezę; 3) ewolucja konfliktu; 4) klasyfikacja; 5) struktura; 6) dynamika; 7) funkcje; 8) osobowość w konflikcie; 9) ostrzeżenie; 10) zezwolenie; 11) metody badania konfliktu (Antsupov, Shipilov, 1999).

LA. Pietrowskaja, która zaproponowała pierwszy schemat pojęciowy socjopsychologicznej analizy konfliktów w literaturze rosyjskiej, obejmuje cztery główne grupy kategoryczne: strukturę konfliktu, jego dynamikę, funkcje (konstruktywne i destrukcyjne konsekwencje) oraz typologię (Pietrowskaja, 1977).

W procesie rozwiązywania problemów związanych z wyborem głównych kategorii opisu zjawiska, zasadnicze pytanie staje się o podstawy uznawania określonych pojęć za konieczne i wystarczające. Nie chodzi tu o wskazanie jak największej liczby nagłówków opisu czy osiągnięcie maksymalnego zróżnicowania. Zasadniczymi cechami konfliktu są prawie zawsze podmioty konfliktu, przedmiot konfliktu i dynamika konfliktu, co odpowiada ogólnym zasadom metodologicznym konfliktologii. Antsupov i Shipilov opisując strukturę konfliktu, odwołują się do takich pojęć, jak „sytuacja konfliktowa”, „uczestnicy konfliktu”, „przedmiot konfliktu”, „obrazy sytuacji konfliktowej”. (Antsupov, Shipilov, 1992, s. 76–83).

Ograniczymy się do tych przykładów, gdyż odwołanie się do prac innych autorów właściwie nie wprowadza niczego zasadniczo nowego do zrozumienia treści strukturalno-dynamicznych cech konfliktu: idee dostępne w tym obszarze są dość jednorodne.

Podstawowe zasady diagnozowania konfliktów.

W procesie diagnozowania konfliktu konieczne jest przede wszystkim:

1. Upewnij się, że mamy do czynienia z konfliktem społecznym, a nie ze zjawiskiem podobnym do konfliktu (np. jednostronna agresja lub atak, dyskusja, kłótnia, rywalizacja, demonstracyjne ignorowanie, współzawodnictwo, gra sportowa itp.) .

2. Rozpocznij diagnozowanie konfliktu od analizy pełnego składu jego uczestników, a nie od poznania przyczyn konfliktu.

3. Postępuj zgodnie z określoną sekwencją diagnostycznych operacji badawczych.

4. Zachować równe traktowanie stron konfliktu w procesie diagnostycznym.

5. W pełni wykorzystaj podstawowe zasady i specyficzne technologie konfliktologii.

6. Stosuj jak najwięcej metod gromadzenia informacji o konflikcie (ankieta, metody jakościowe, ocena ekspercka, obserwacja, alternatywne źródła informacji).

8. Nie krzywdź stron konfliktu swoimi badaniami.

Kolejność działań przy diagnozowaniu konfliktów.

1. Określenie pełnego składu uczestników (podmiotów) konfliktu i ich roli w konflikcie.

2. Utrwalenie granic przestrzennych konfliktu.

3. Identyfikacja podmiotu konfliktu.

4. Wyjaśnienie wszystkich zasobów stron konfliktu i równowagi ich sił.

5. Określenie rodzaju danego konfliktu w oparciu o różne podstawy klasyfikacji konfliktów społecznych.

6. Identyfikacja źródeł konfliktu – jego przyczyny, pretekstu, motywacji stron konfliktu (własnych wyobrażeń stron na temat sytuacji), ogółu przyczyn i przyczyny źródłowej.

7. Wyjaśnienie interesów każdego ze stron konfliktu i zakresu ich rozbieżności.

8. Określenie motywów zachowań konfliktowców, ich związku z interesami.

9. Określenie celów stron konfliktu, stopnia ich sprzeciwu oraz stopnia, w jakim interesy stron odpowiadają ich celom w konflikcie.

10. Określenie treści rzeczywistych działań konfliktowych stron konfliktu, form zachowań konfliktowych.

11. Poznanie ogólnego psychologicznego tła konfliktu (stopień nasilenia konfliktu, stopień wrogości i agresywności stron konfliktu, poziom ich potencjału konfliktowego, stopień, w jakim konfliktowcy kontrolują swoje zachowanie itp.) .

12. Wyjaśnienie postaw stron wobec konkretnego wyniku konfliktu.

13. Określenie aktualnego etapu rozwoju danego konfliktu i uwzględnienie całej dynamiki konfliktu. Ustalanie granic czasowych konfliktu – obliczanie czasu trwania konfliktu.

14. Wyjaśnienie ceny i znaku konfliktu. Opracowanie formuły konfliktu.

15. Wybór optymalnej metody (modelu) rozwiązania konfliktu.

Zatem diagnoza konfliktu społecznego to szczegółowa analiza pojedynczego konfliktu, która polega na znalezieniu odpowiedzi na cały szereg pytań dotyczących głównych cech badanego konfliktu, a przede wszystkim jego przyczyn i właściwych sposobów jego rozwiązania.

Cechy strukturalne reprezentują elementy składowe konfliktu. Odzwierciedlają elementy, bez których jego istnienie nie jest możliwe: „usunięcie” takiego elementu z opisu konfliktu albo redukuje konflikt do zera, albo znacząco zmienia jego charakter. Aby przeanalizować całą strukturę konfliktu społecznego za pomocą opisanej technologii diagnostycznej, rozważmy bardziej szczegółowo kilka jego najważniejszych elementów.

Współczesna konfliktologia nie rozwija własnych narzędzi, lecz szeroko korzysta z metod i technik opracowanych w innych dziedzinach wiedzy.

Powyższe metody stosuje się do badania organizacji i małych grup. Konflikty intrapersonalne i interpersonalne często wymagają technik zupełnie innego rodzaju.

7. Testy osobowości. Do chwili obecnej psychologia nie opracowała jeszcze kwestionariusza ani testu zaprojektowanego specjalnie w celu określenia konfliktu osobowości.

Metody diagnozowania konfliktów w organizacji

Konflikty obejmują wszystkie sfery życia ludzi, cały zespół relacji społecznych i interakcji społecznych. Konflikt to bowiem jeden z rodzajów interakcji społecznych, którego podmiotami i uczestnikami są jednostki, duże i małe grupy społeczne oraz organizacje. Interakcja konfliktowa zakłada konfrontację stron, tj. działania skierowane przeciwko sobie.

Konflikt wyrasta z sytuacji konfliktowej, która stanowi podstawę konfliktu. Sytuacja konfliktowa to sytuacja, w której strony są świadome niezgodności działań jednej ze stron z normami i oczekiwaniami drugiej.

2.1 Diagnoza konfliktu

Zarządzanie konfliktem powinno być poprzedzone etapem jego diagnozy, tj. identyfikacja głównych elementów konfliktu, przyczyn, które go doprowadziły. W większości przypadków diagnostyka polega na ustaleniu:

Geneza konfliktu, subiektywne lub obiektywne doświadczenia stron, metody „walki”, sprzeczne opinie, zdarzenia, dotknięte potrzeby i interesy;

Biografie konfliktu, tj. jego historię, tło, na którym przebiegał, eskalację konfliktu, kryzysy i punkty zwrotne w jego rozwoju;

Uczestnicy interakcji konfliktowej: jednostki, grupy, jednostki;

Stanowiska i relacje stron, ich współzależność, role, oczekiwania, relacje personalne;

Postawy wyjściowe wobec konfliktu – czy strony same chcą i potrafią rozwiązać konflikt, jakie są ich nadzieje, oczekiwania, postawy, warunki, czy też konflikt jest sprowokowany specjalnie w interesie jednej ze stron, co stale utrzymuje poziom napięcie.

Metody diagnozowania konfliktów organizacyjnych.

Podstawowe metody diagnozowania konfliktów:

1. Metody opisowe i analityczne: opis i analiza konkretnych sytuacji konfliktowych według schematów zaproponowanych przez badacza (historia porównawcza, podejście systemowe, analiza logiczna itp.)

Główne parametry są bliższe badaniom niż diagnozie:

Zdobywanie nowej wiedzy;

Skoncentruj się na większej ilości nowej wiedzy;

Część obiektu jest badana

Wymagana jest interpretacja: wyjaśnienie jest wynikiem badania.

Diagnostyka konfliktów organizacyjnych według modelu L. Greenhelg.

1. Przedmiot sporu.

Czy jest to „kwestia zasad”, czy też dotyczy różnic indywidualnych pomiędzy stronami? Oderwanie się od własnych zasad jest trudne, dlatego jeśli konflikt ma związek z różnicami indywidualnymi pomiędzy stronami, łatwiej jest go rozwiązać konstruktywnie.

2. wielkość zakładu. -

jaka jest wartość tego, co może stracić uczestnik konfliktu, jeśli jego wynik nie będzie dla niego pomyślny. Greenhelg uważa, że ludzie mogą wyolbrzymiać rzeczywistą wartość „stawki”, jeśli biorą udział w konfrontacji nastawionej na zysk lub jeśli wynik konfliktu może stanowić precedens dla późniejszych sytuacji.

3. Charakter i stopień współzależności uczestników tego konfliktu.

Czy uczestników łączy „ostra konkurencja”, w której zysk jednej strony oznacza stratę drugiej, czego efektem jest silna tendencja do kierowania się wyłącznie własnymi interesami, czy też można znaleźć rozwiązanie, w którym strony mogą odnieść obopólne korzyści z rozwiązania konfliktu. Relacje o sumie zerowej (jedna strona zyskuje kosztem drugiej) sprawiają, że konflikt jest trudny do rozwiązania.

4. Charakter relacji pomiędzy stronami.

Czy mają one charakter epizodyczny (ograniczają się do danej sytuacji – pojedynczej transakcji), czy też uczestników konfliktu łączą długotrwałe relacje? Ta ostatnia okoliczność przyczyni się do skuteczniejszego poszukiwania rozwiązania.

5. Struktura partii.

W przypadku konfliktów organizacyjnych ważną cechą z punktu widzenia łatwości lub trudności rozwiązywania konfliktów jest obecność silnych przywódców przeciwstawnych stron. Silny przywódca jest w stanie zjednoczyć swoich zwolenników w celu zaakceptowania porozumienia. Greenhelg odwołuje się do doświadczenia w pracy ze związkami zawodowymi w sytuacjach decyzyjnych dotyczących innowacji organizacyjnych. Silni przywódcy mogą zająć twarde stanowisko w negocjacjach i twardo targować się, ale pamiętają o przestrzeganiu porozumień. W przypadku słabego lidera jego pozycja może zostać podważona przez nie zgadzających się z nim członków grupy, w wyniku czego sprzeciw wobec zmian i konflikty na ich tle mogą stać się chroniczne.

6. Udział strony trzeciej neutralnej

Nawet jeśli strona trzecia nie jest aktywnie zaangażowana w dialog między stronami konfliktu, sama jej obecność może powstrzymać pewne destrukcyjne przejawy, przede wszystkim natury emocjonalnej, w interakcjach konfliktowych stron. Pozytywny wpływ jest tym silniejszy, im bardziej prestiżowy jest obiekt. Strona trzecia jest wpływowa, wiarygodna i neutralna.

7. Postrzegany postęp konfliktu

Czy istnieje możliwość pokrycia jednakowych „kosztów” konfliktu dla obu stron, czy też któraś z nich czuje się bardziej poszkodowana? Ta ostatnia okoliczność utrudnia znalezienie wyjścia. Choć wynik ten jest ustalany subiektywnie, strony chcą być przekonane, że ogólny wynik jest w przybliżeniu równy i że wszyscy już wystarczająco się wycierpieli.

2. Eksperymentalne badania konfliktu

Najwięcej procedur metodologicznych do eksperymentalnego badania konfliktu zaproponowali przedstawiciele paradygmatu behawiorystycznego. Wśród opracowanych przez nich eksperymentalnych procedur gier znajdują się gry macierzowe (takie jak „dylemat więźnia”, gry koalicyjne (polegające na tworzeniu przez uczestników koalicji w grupie), gry lokomocyjne (z ruchem stron w kierunku danego zadania lub cel wybrany przez uczestników) i gry w pułapki społeczne (zadania społeczne – dylematy).

Do badania interakcji konfliktowych w warunkach laboratoryjnych wykorzystuje się biznesowe gry zadaniowe związane z podziałem wspólnych zasobów lub koniecznością wspólnej opieki nad nimi. Możemy mówić na przykład o finansach ogólnych.

Jednakże wszystkie te zadania można wykorzystać do badania zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych lub nauczenia ich określonych metod zachowania, wyboru strategii itp. Nie można ich jednak używać do diagnozowania realnych konfliktów, gdyż diagnozując mamy do czynienia z uczciwością, a nie z indywidualnymi aspektami konfliktu.

Innym wariantem postępowania metodologicznego eksperymentalnego badania konfliktów jest tworzenie rzeczywistych sytuacji konfliktowych pomiędzy uczestnikami eksperymentu w warunkach laboratoryjnych. Zwykle podmiot musi wykonać jakieś zadanie, a figurant - uczestnik eksperymentu - mu w tym przeszkadza. W ten sposób badany jest wybór strategii zachowania i reakcja uczestników na sytuację konfliktową.

Eksperymenty z prowokowaniem konfliktów w warunkach naturalnych.

Badania tego typu najczęściej modelują interakcję krótkotrwałą, ponadto tego typu badania są dość problematyczne z punktu widzenia standardów etycznych.

Jednocześnie praktyczni konfliktolodzy (L.N. Tsoi), zajmujący się doradztwem w zakresie zarządzania, wykorzystują tę metodę do pracy z prawdziwymi konfliktami. Sformułowano zasadę metodologiczną wykorzystania konfliktu w celu identyfikacji wszelkich istniejących sprzeczności w poglądach, wartościach, ideach, konstruktach teoretycznych itp. Modelowanie konfliktu (metoda ta Tsoi nazywa się „metodą konfliktu”) opiera się na regularności etapów rozwoju „naturalnego” rozwoju i eskalacji sytuacji konfliktowej.

„Metoda konfliktu” to droga wiedzy i sposób konstruowania racjonalnego działania, a także opanowywania rzeczywistości konfliktowej w celu identyfikowania sprzeczności i minimalizowania elementów destrukcyjnych w konflikcie, przenosząc konflikt na społecznie pozytywny kierunek.

Ta metoda pozwala na:

Zidentyfikuj główne sprzeczności między skonfliktowanymi stronami;

zdiagnozować sytuację na poziomie mikro;
zgodnie z uzyskanym materiałem oddzielić skałę „odpadową” od cennej;
zapewnić uczestnikom konfliktu niezbędne środki do pracy z tym materiałem;
minimalizować destrukcyjne skutki itp.

Od momentu, gdy konfliktolodzy zajęli się praktycznymi zagadnieniami regulacji konfliktów, pojawiło się przede wszystkim zadanie diagnozy, dopiero wtedy zaczęto zajmowad się diagnozowaniem realnych sytuacji konfliktowych. I tutaj raczej dominują metody ankietowe.

3. Metody badawcze.

Techniki diagnostyczne:

3.1 Diagnoza konfliktów na poziomie osobistym:

Większość metod budowana jest w ramach przedmiotowej metodologii pozytywnej (co wynika oczywiście z faktu, że większość z nich bazuje na metodach zaczerpniętych z psychologii społecznej – testach, socjometrii).

Erina S.I. Skala diagnozowania konfliktu ról wśród menedżerów podstawowego zespołu produkcyjnego.

Ujawnia się występowanie konfliktu psychicznego pomiędzy menedżerami, stopień jego nasilenia oraz obszary działania menedżera wywołujące doświadczenia konfliktowe. Menedżer otrzymuje kwestionariusz zawierający zestaw ocen, z którymi musi się zgodzić lub nie. W zależności od jego wyboru wyciąga się wniosek o obecności konfliktów intrapersonalnych.

Przedmiotem badań w tej klasie technik są także strategie behawioralne uczestników konfliktu:

Test T. Thomasa ma na celu identyfikację repertuaru tendencji behawioralnych w sytuacjach sprzecznych. Osobie oferuje się 30 par sądów, z których każdy odzwierciedla jedną z możliwych strategii behawioralnych. Badany wybiera z każdej pary tę, którą uważa za bardziej zgodną ze swoim typowym zachowaniem. Dzięki temu można określić, w jakim stopniu w repertuarze danej osoby znajdują się strategie rywalizacji, współpracy, unikania, ustępstw czy kompromisu. Formułowania sądów są „oczyszczone” z kontekstu sytuacyjnego, dzięki czemu umożliwiają precyzyjne zdiagnozowanie osobistych tendencji do dominującego stosowania określonych strategii.

Podobny kwestionariusz, mający na celu badanie strategii wybieranych przez lidera w sytuacjach konfliktowych, opracował A.A. Ershov. Identyfikuje 4 główne obszary orientacji na wartości wśród liderów organizacji podstawowych, które są aktualizowane w sytuacjach konfliktowych:

Skoncentruj się na pracy i jej efektywności;

Skoncentruj się na sobie, swoich poglądach i doświadczeniach;

Skoncentruj się na oficjalnym podporządkowaniu, prawach i obowiązkach.

Metodologia składa się z 12 sytuacji konfliktowych, dla każdej z nich zaproponowane są cztery możliwe rozwiązania. odpowiadające czterem możliwym orientacjom.

Testy projekcyjne służące określeniu strategii zachowania w sytuacjach konfliktowych.

Test F. Rosenzweiga. Składa się z obrazków opisujących wydarzenie pomiędzy bohaterami, a badany proszony jest o utożsamienie się z jednym z nich. Słowa partnera na zdjęciu zawierają w sobie pewnego rodzaju oskarżenie (jawne lub ukryte) wobec respondenta lub przeszkadzają w zaspokojeniu jego potrzeb. Reakcje osoby badanej kategoryzuje się według specjalnego schematu, co pozwala określić, jak dana osoba zazwyczaj reaguje w frustrującej sytuacji: szukając winnych na zewnątrz, samooskarżając się lub w inny sposób.

Na podstawie tego testu opracowano test „Sytuacje Biznesowe” (20 obrazków), obrazujący sytuacje konfliktowe w organizacji.

Stosowanie testów psychologicznych w celu określenia poziomu konfliktu osobowości:

Kwestionariusz A. Bassa i A. Darkeya. (1957) Zaprojektowany w celu określenia indywidualnego poziomu agresywności danej osoby. Agresja jest przez autorów uważana za zjawisko złożone, objawiające się różnymi formami reakcji agresywnych i wrogich: agresją fizyczną, pośrednią, werbalną, drażliwością, urazą itp. Kwestionariusz umożliwia określenie indywidualnych wskaźników agresywności i wrogości.

Kwestionariusz Cattella.

Kwestionariusz G. Eysencka.

Określanie poziomu lęku za pomocą kwestionariusza Spielberga.

Generalny problem stosowania wszystkich tych metod do diagnozowania konkretnych konfliktów w organizacjach polega na tym, że skoro zostały one stworzone przez psychologów i na podstawie metod i testów psychologicznych, to zakorzenione w nich pojęcie normy (o ile w ogóle istnieje) jest albo powiązane z norma psychologiczna - granice przejawów tej lub innej cechy w populacji ogólnej lub jest to definicja normy w ramach podejścia wartościowo-normatywnego, gdy koncepcję normy ustala autor pojęcie.

3.2 Diagnoza konfliktów na poziomie interpersonalnym.

Najczęściej wykorzystuje się do tego tradycyjną metodę socjometrii (zwykle w formie ankiety):

Lebiediew A.N. Metodyka przewidywania konfliktów interpersonalnych w zespołach.

Parametry wzajemnych ocen najistotniejsze z punktu widzenia konfliktów:

Poziom szkolenia zawodowego;

Nastawienie do pracy;

Poziom rozwoju cech moralnych;

Poziom umiejętności kierowania zespołem;

Poziom rozwoju cech innowacyjnych.

W proponowanej procedurze pracownicy oceniają swoich współpracowników według tych parametrów, porównując ich ze sobą (ranking).

Wady tej techniki:

1. podejście wartościowo-normatywne;

2. efekt aureoli.

Modułowa metodologia diagnozowania konfliktów interpersonalnych.

A.Ya.Antsupow. AI Shipilov.

Oparte na metodologii socjometrycznej.

Dwa podstawowe moduły, które pozwalają ocenić stosunek każdego z Twoich współpracowników do pracowników. Porównanie odpowiedzi na dwa pierwsze pytania umożliwia:

Identyfikować rzeczywiste i potencjalne konfliktowe relacje diadyczne w grupie;

Określ ilościowo intensywność i dotkliwość konfliktu.

Dodatkowe moduły wykorzystywane są w zależności od celów nauki zespołu i pozwalają na ocenę:

Jakość pracy każdego członka grupy;

Cechy moralne każdego członka grupy;

Wiedza zawodowa członków grupy;

Zakres jego pomocy współpracownikom;

Wysiłki na rzecz osiągnięcia interesów osobistych i grupowych;

Charakter spełnienia tych obietnic.

Procedura badania polega na wypełnieniu przez każdego członka zespołu specjalnego formularza (karty socjometrycznej), w którym wyszczególnieni są wszyscy członkowie grupy.

Ocena wystawiana jest w dziesięciopunktowej skali od +5 do -5

Metodologia diagnozowania relacji w grupie

Kwestionariusz jest kartą socjometryczną, na której spisani są wszyscy członkowie zespołu, a następnie respondent dokonuje pozytywnego lub negatywnego wyboru według określonych 14 kryteriów.

Wadą takiej konstrukcji karty socjometrycznej jest to, że respondent zmuszony jest zaznaczać nawet te osoby, o których nie ma zdecydowanego zdania.

Informacje uzyskane w trakcie badania przetwarzane są kilkoma kanałami.

W pierwszym etapie konstruowane są socjogramy, które wyraźnie pokazują powiązania wewnątrz zespołu. Socjogramy pozwalają zidentyfikować obecność mikrogrup w zespole jednostki, zidentyfikować liderów, outsiderów, tj. strukturę społeczno-psychologiczną, ponieważ główny nacisk położony jest na nieformalny aspekt powiązań społecznych.

Taka analiza pozwala także na uwypuklenie napiętych momentów w relacjach pomiędzy członkami zespołu, które są obarczone pojawieniem się sytuacji konfliktowych w teraźniejszości i przyszłości.

Po drugie, wybrana forma karty socjometrycznej, gdy tak naprawdę każdy członek zespołu w taki czy inny sposób określa swój negatywny lub pozytywny stosunek do wszystkich swoich kolegów, z pewnymi niedociągnięciami, wciąż pozwala nam określić „ocenę” każdego członka zespołu”, gdyż kryteriów selekcji jest 14, sprowadza się to do 4 parametrów:

Przywództwo;

Kompatybilność (umiejętność nawiązywania korzystnych relacji ze współpracownikami);

Niezawodność (stopień zaufania do członka zespołu);

Po trzecie, na podstawie uzyskanych danych obliczane są wskaźniki socjometryczne.

2.3. Diagnoza konfliktów międzygrupowych w organizacji.

1. Metody skupiające się na metodologii przedmiotowej w bloku opisu stanu rzeczywistego obiektu opierają się najczęściej na metodach ankietowych. jednocześnie blok ustalania tego, co należy zrobić, ma charakter normatywny.

Technika identyfikowania sprzeczności w strukturze formalnej jako przyczyn konfliktów. Zidentyfikowano główne obszary możliwego pojawienia się sprzeczności w organizacji

	*Wskaźniki empiryczne*
Organizacja miejsca pracy	Formularze podziału zadań pomiędzy pracowników
	Realizacja zadania lub orientacja na cel
	Formy organizacji pracy
	Równowaga praw i obowiązków
	Poziom sformalizowania procedur
Relacje pomiędzy zarządzaniem a podporządkowaniem	Przestrzeganie zasady jedności dowodzenia
	Identyfikacja form kontroli
	Udział w podejmowaniu decyzji
	Określanie stopnia sformalizowania relacji
Informacja i komunikacja	Ocena efektywności i trafności przekazu informacji
	Ocena głównych kanałów przekazu informacji
	Znajomość źródeł niezbędnych informacji
	Ocena prawidłowości interpretacji poleceń kierownictwa
	Ocena poziomu informacji zwrotnej
Personel	Ocena poziomu wiedzy zawodowej
	Poziom świadomości pracowników w zakresie celów i zadań
	Ocena możliwości przejęcia przez pracowników inicjatywy
	Zadowolenie z systemu wynagrodzeń
	Indywidualna ocena perspektyw zawodowych
Kultura	Przestrzeganie standardów dyscypliny pracy
	Identyfikacja częstotliwości komunikacji z kierownictwem działu
	Nastawienie do zmiany
	Obecność konfliktów w dziale
	Postrzeganie i sposoby rozwiązywania konfliktów
	Ocena poziomu spójności zespołu

Każdy wskaźnik empiryczny zakłada cztery możliwe sytuacje, które go ujawniają, każdemu z nich przypisana jest określona liczba punktów. Pracownicy wypełniający ankietę wybierają sytuacje specyficzne dla swojego działu. Następnie obliczana jest średnia wartość dla każdego wskaźnika i na tej podstawie budowany jest profil działu.

Tworzenie kryteriów normatywnych:

normę ustala się na podstawie ankiety eksperckiej: kierownicy działów pełnią rolę ekspertów (ankiety i wywiady). Na podstawie uzyskanych danych tworzony jest profil referencyjny działu, który następnie porównywany jest z profilem rzeczywistym uzyskanym w wyniku przetwarzania ankiet pracowniczych.

Jednakże blok niedopasowania ma charakter spekulacyjny.

2. Klasa technik diagnostycznych z reguły koncentruje się na metodologii problemu w opisie obiektu, ale w bloku przydzielania zadań bardziej powszechne jest podejście sytuacyjne (problemowo-sytuacyjne).

Metody pozyskiwania informacji: metody gier

źle skonstruowane wywiady

czasami - kwestionariusze.

Analiza pozycyjna (A.I.Prigozhin)

PA jest techniką diagnostyczną, która pozwala zidentyfikować pozycyjność i określić linie dzielące organizację na grupy pracowników, którzy są ze sobą w konflikcie pozycyjnym.

Istotą PA jest określenie tych linii, które dzielą organizację na zbiór społeczny. grupy, które są ze sobą w konflikcie pozycyjnym lub mają różne interesy, które wzajemnie na siebie oddziałują.

Diagnozowanie konfliktu jest niezbędnym aspektem pracy z nim, ale jest dość złożone, co wiąże się ze skalą i niejednorodnością zjawiska konfliktu, a także specyfiką wpływu konfliktu na zaangażowane w niego osoby. Osoby związane z rozwijającym się konfliktem, zwłaszcza przeciwnicy, doświadczają silnych przeżyć emocjonalnych, które zniekształcają postrzeganie siebie, sytuacji i innych oraz zwiększają wrogość.

Do pracy z konfliktami, w zależności od celów tej pracy, można zastosować określone modele i podejścia. Różnice w wyborze podejść i modeli wiążą się z odmiennym ukierunkowaniem celów. Jeżeli celem jest zapobieganie lub stymulowanie konfliktów podobnych do tych, które już miały miejsce, w pierwszej kolejności pracujemy z przeszłością – odkrywamy związki przyczynowo-skutkowe i określamy systemową charakterystykę konfliktu. I dopiero potem zaczynamy zarządzać rozwojem sytuacji. Jeśli celem jest rozwiązanie obecnego konfliktu, to przeszłość, przyczyny pojawienia się tej sprzeczności mają pośrednie znaczenie; dla pracy ważniejsza jest teraźniejszość i, co najważniejsze, przyszłość stron konfliktu .

Zatem jeśli cel - prognozowanie konfliktów i zapobieganie im, a czasami - stymulując nowe konflikty pomiędzy tymi samymi stronami we właściwym czasie, stosuje się podejście przyczynowo-skutkowe lub wyjaśniające, których celami są:

analiza konfliktu;
ustalenie jego głównych przyczyn i czynników;
określenie „mechanizmów wyzwalających”, w tym cech psychologicznych stron i uczestników pośrednich, specyfiki ich interakcji itp.;
badanie cech dynamiki konfliktu. Tak właśnie przebiegało przejście od etapu do etapu, co było motorem eskalacji konfliktu. (Bardzo często są to problemy z komunikacją, akcenty osobowości, odchylenia w zachowaniu, uzależnienia.);
jak konflikt się zakończył (lub ma się zakończyć).

Aby uzyskać takie informacje, stosuje się następujące metody:

1. Obserwacja (we wszystkich jej postaciach).
2. Metody badawcze. (W tym wywiady z przeciwnikami i uczestnikami pośrednimi.)
3. Praca z dokumentami, w tym analiza treści komunikatów informacyjnych stron, analiza opisów sytuacji konfliktowej sporządzonych przez różnych uczestników itp.
4. Testy psychodiagnostyczne określające cechy osobowe, komunikacyjne i behawioralne uczestników. (Poniżej wymieniono kilka najczęściej stosowanych technik.)
5. Jeżeli w ramach zapobiegania konfliktom celem jest korekta zachowań stron, można zastosować techniki mające na celu autoanalizę zachowań, identyfikację predyspozycji do konfliktu i typowy styl interakcji w sytuacjach trudnych.
6. Opcje socjometrii. W tym modułowy socjotest Antsupova, dobrze reprezentowany w literaturze.
7. Metody badania klimatu w grupie.
8. Metody analizy procesu i wyników działań (w organizacjach).
9. Analiza systemowa i sytuacyjna. Czasem analiza porównawcza.

Wszystko to pozwala zidentyfikować najbardziej typowe mechanizmy konfliktu w danej sytuacji społecznej (między jednostkami, w rodzinie, w organizacji, a czasami między organizacjami). A następnie - opracowanie środków zapobiegających (lub odwrotnie, sposobów stymulowania) określonych typów konfliktów pomiędzy określonymi uczestnikami.

Jeśli cel: radzenie sobie z konfliktem - jego uchwałę lub rozliczenie, następnie stosuje się podejście zorientowane na interesy i opisowy model konfliktu. W tym modelu zastosowano następujące kroki:

ustala się skład uczestników konfliktu i identyfikuje przeciwników;
ocenia się siłę każdej ze stron, cechy wzajemnego postrzegania oraz inne cechy przeciwników, które mogą mieć wpływ na interakcję – stąd wybór podejścia do ugody – konsultacje, negocjacje, mediacja, oficjalne decyzje, sąd itp.;
określa się wpływ uczestników pośrednich na każdego z przeciwników i możliwość zminimalizowania tego wpływu lub zaangażowania uczestników pośrednich w pracę nad konfliktem;
analizowane są cele przystąpienia każdej ze stron do konfliktu (Czego chcą strony? Ich stanowiska.);
ustalane są interesy każdej ze stron stojących za celami (w przybliżeniu, ponieważ rzadko możliwa jest pełna identyfikacja interesów, które doprowadziły do konfliktu);
przedmiot konfliktu jest określony. Ważne są: jego realizm (w przypadku obiektu nierealistycznego przeprowadzana jest praca psychokorekcyjna, np. w przypadku bezpodstawnej zazdrości), jego niepowtarzalność dla stron, jego podzielność, dostępność obiektów o podobnych lub podobnych właściwościach (z punktu widzenia przeciwników). Niepowtarzalność, podzielność i obecność analogii przedmiotu można ocenić jedynie znając interesy stron, czyli dlaczego i dlaczego potrzebują tego przedmiotu. (Na przykład zabytkowy kubek jako pamiątka po kimś lub jako kosztowny przedmiot, przyszłe pieniądze.) W zależności od cech przedmiotu można wybrać różne sposoby rozwiązania konfliktu, w tym podział, zasady podziału, przejęcie analogowe, kompensacyjne itp.;
określa się czynniki konfliktu według W. Lincolna – informacyjne, strukturalne, wartościowe, relacje, zachowanie – i w zależności od czynników, jak podano w odpowiedniej sekcji, określane są możliwe opcje zakończenia konfliktu: zakończenie (często z wyjaśnieniami i/lub przeprosiny), rozwiązanie lub ugodę;
pożądane jest wyjaśnienie etapu rozwoju konfliktu, czyli w jakim stanie są relacje stron, jak się postrzegają, jaki konflikt i/lub wrogie działania zostały już podjęte i w jakim celu (funkcje) z punktu widzenia każdej ze stron. Diagnoza etapu rozwoju konfliktu pozwala na doprecyzowanie granic i form wybranej metody zakończenia konfliktu (negocjacje, mediacje itp.) oraz wprowadzenie dodatkowych warunków (np. konsultacja z prawnikiem lub lekarzem).

Po stworzeniu takiego opisowego modelu konfliktu można rozpocząć prace nad jego rozwiązaniem.

Często model tworzony jest przy pierwszym kontakcie ze stronami, a następnie udoskonalany w miarę postępu prac (konsultacje, negocjacje, mediacje itp.).

Głównym celem pracy nad rozwiązaniem lub rozwiązaniem konfliktu jest przyjęcie przez strony dobrowolnego porozumienia w kontrowersyjnej kwestii, która odpowiada ich podstawowym interesom i reguluje stosunki.

Umowa taka może mieć formę ustną lub pisemną, może zawierać szczegółowe opisy zachowań (kto, kiedy i jak) oraz gwarancje prawne, może też mieć formę zwykłej obietnicy, oświadczenia woli (w tym uzgodnionego zamiaru kontynuowania konfliktu w określona forma).

W takim przypadku strony muszą zdecydować, czy zaakceptować umowę, czy nie. Próba narzucenia swojego zdania może doprowadzić do eskalacji konfliktu.

Praktyczna lekcja

Diagnostyka konfliktów

Test: Dominujące strategie zachowań konfliktowych (wersja metaforyczna).

Ta technika ma na celu identyfikację najczęstszych strategie w sytuacjach konfliktowych: strategia osiągania celów egocentrycznych (osobistych) i strategia utrzymywania korzystnych relacji międzyludzkich. W oparciu o związek między tymi dwiema strategiami metodologia ta identyfikuje pięć strategii metaforycznych.

Instrukcje do testu. Teraz otrzymasz nietypowe zadanie. Polega na ocenie, w jakim stopniu proponowane powiedzenia są wykorzystywane w praktyce behawioralnej. W pracy należy kierować się zasadą: nie ma złych i dobrych odpowiedzi, są jednak te prawdziwe, najczęściej stosowane w określonych sytuacjach życiowych. Kierując się tą zasadą, w formularzu odpowiedzi obok numeru pytania wpisz jedną z trzech odpowiedzi: „tak” lub „+”; „nie” lub „-”; „trudno powiedzieć” lub „+/-”. W wyjątkowych przypadkach spróbuj zastosować ostatnią formę odpowiedzi. Kolejność napełniania jest następująca: linia po linii, od lewej do prawej.

Materiał testowy:

1. Zły pokój jest lepszy niż dobra kłótnia.
2. Jeśli nie możesz zmusić kogoś innego, aby zrobił to, co chcesz, zmuś go, aby zrobił to, co myślisz.
3. Kładzie się miękko, ale śpi mocno.
4. Ręka myje rękę (podrap mnie po plecach, a ja podrapię twoje).
5. Umysł jest dobry, ale dwa są lepsze.
6. Z dwóch kłócących się mądrzejszy jest ten, który pierwszy się zamknie.
7. Ten, kto jest silniejszy, jest po prawej stronie.
8. Jeśli nie posmarujesz, nie pojedziesz.
9. Czarna owca ma przynajmniej kępkę wełny.
10. Prawdą jest to, co wie mądry człowiek, a nie to, o czym wszyscy mówią.
11. Kto uderzy i ucieknie, będzie mógł walczyć następnego dnia.
12. Słowo „zwycięstwo” jest wyraźnie zapisane tylko na plecach wrogów.
13. Zabij swoich wrogów swoją dobrocią.
14. Uczciwy układ nie powoduje kłótni.
15. Nikt nie ma pełnej odpowiedzi, ale każdy może coś dodać.
16. Trzymaj się z daleka od ludzi, którzy się z tobą nie zgadzają.
17. Bitwę wygrywa ten, kto wierzy w zwycięstwo.
18. Dobre słowo nie wymaga kosztów, ale jest bardzo cenne.
19. Ty - dla mnie, ja - dla ciebie.
20. Tylko ci, którzy zrezygnują ze swojego monopolu na prawdę, mogą skorzystać z prawd, które posiadają inni.
21. Każdy, kto się kłóci, nie jest wart ani grosza.
22. Kto się nie wycofuje, ucieka.
23. Czułe cielę ssie dwie królowe, a uparte cielę nie ssie żadnej.
24. Kto daje, zyskuje przyjaciół.
25. Wydobądź swoje zmartwienia na światło dzienne i udzielaj rad innym.
26. Najlepszym sposobem rozwiązywania konfliktów jest ich unikanie.
27. Zmierz siedem razy, odetnij raz.
28. Łagodność zwycięża gniew.
29. Lepszy ptak w rękach niż żuraw w chmurach.
30. Szczerość, uczciwość i zaufanie przenoszą góry.
31. Nie ma nic na świecie, co zasługiwałoby na dyskusję.
32. Na tym świecie są tylko dwa rodzaje ludzi – zwycięzcy i przegrani.
33. Jeśli ktoś rzuci w Ciebie kamieniem, w odpowiedzi rzuć kawałek waty.
34. Wzajemne ustępstwa doskonale rozwiązują problemy.
35. Kop i kopiuj niestrudzenie, a dojdziesz do prawdy.

Przetwarzanie i interpretacja wyników badań

Obliczana jest liczba punktów w każdej z pięciu kolumn. Największa liczba punktów w danej kolumnie oznacza zaangażowanie podmiotu w określoną strategię w sytuacjach konfliktowych. Jeśli w niektórych kolumnach znajduje się taka sama liczba punktów, oznacza to równoważność zastosowania dwóch strategii.

Na podstawie relacji pomiędzy dwoma dominującymi celami, odzwierciedlającymi koncentrację „na sobie” i „interakcję z innymi ludźmi”, zidentyfikowano następujące metaforyczne strategie zachowań konfliktowych:

Typ I "Żółw" - strategia chodzenia pod skorupę, czyli odmowy zarówno osiągania celów osobistych, jak i skupiania się na korzystnych relacjach z innymi.

Typ II. „Rekin” – strategia władzy. Dla zwolenników tej strategii cele są bardzo ważne, a relacje nie. Nie obchodzi ich, czy są kochani. Wierzą, że konflikty rozwiązuje się jedynie poprzez zwycięstwo jednej ze stron i przegraną drugiej.

Typ III. "Miś" - strategia wygładzania ostrych krawędzi. Relacje są ważne, cele nie. Tacy ludzie chcą być akceptowani, kochani, dla czego poświęcają cele.

Typ IV. "Lis"- strategia kompromisowa. Zarówno cele, jak i relacje są umiarkowanie ważne; tacy ludzie są gotowi zrezygnować z części swoich celów, aby zachować związek.

Typ V "Sowa" - strategia otwartej i uczciwej konfrontacji. Cenią zarówno cele, jak i relacje. Otwarcie definiują stanowiska i szukają wyjścia we wspólnej pracy na rzecz osiągnięcia celów, dążą do znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących wszystkich uczestników.

Najwyższa liczba punktów oznacza zaangażowanie w konkretną strategię. Jeśli jakiekolwiek kolumny mają tę samą liczbę punktów, stosowane są dwie strategie.

Test oceniający poziom konfliktu osobowości

Odpowiadając na pytania testowe, wybierz jedną z trzech możliwych opcji odpowiedzi. Zakreśl wybraną odpowiedź i oblicz łączną liczbę punktów:

1. Czy typowe dla Ciebie jest dążenie do dominacji, czyli podporządkowywanie innych swojej woli?
A) NIE; B) to zależy; V) Tak.
2. Czy w Twoim zespole są ludzie, którzy się Ciebie boją, a może nawet nienawidzą?
A) Tak; B) Trudno mi odpowiedzieć; V) NIE.
3. Kim jesteś najbardziej?
A) pacyfista; B) zasadniczy; V) przedsiębiorczy.
4. Jak często musisz dokonywać krytycznych ocen?
A) często; B) cyklicznie; V) rzadko.
5. Co byłoby dla Ciebie najbardziej charakterystyczne, gdybyś stał na czele zespołu, który był dla Ciebie nowy?
A) opracuje program pracy zespołu na nadchodzący rok i przekona zespół o jego wykonalności;
B) przestudiowałoby „kto jest kim” i nawiązałoby kontakt z liderami;
V) Częściej konsultowałbym się z ludźmi.
6. Jaki stan jest dla Ciebie najbardziej typowy w przypadku awarii?
A) pesymizm; B) Zły humor; V) złość na siebie.
7. Czy typowe jest dla Ciebie dążenie do obrony i kultywowania tradycji swojego zespołu?
A) Tak; B) bardziej prawdopodobne; V) NIE.
8. Czy uważasz się za osobę, dla której lepiej powiedzieć w twarz gorzką prawdę, niż milczeć?
A) Tak; B) prawdopodobnie tak; V) NIE.
9. Spośród trzech cech osobistych, z którymi się zmagasz, najczęściej próbujesz się ich w sobie pozbyć:
- A) drażliwość;
- B) drażliwość;
- V) nietolerancja krytyki ze strony innych.
10. Kim jesteś najbardziej?
A) niezależny; B) lider; V) generator pomysłów.
11. Za jaką osobę uważają Cię Twoi przyjaciele?
A) ekstrawagancki; B) optymista; V) uporczywy.
12. Z czym najczęściej się zmagasz?
A) z niesprawiedliwością; B) z biurokracją; V) z egoizmem.
13. Co jest dla Ciebie najbardziej charakterystyczne?
A) Nie doceniam swoich możliwości;
B) Oceniam swoje możliwości dość obiektywnie;
V) Przeceniam swoje możliwości.
14. Co najczęściej doprowadza Cię do starć i konfliktów z ludźmi?
A) nadmierna inicjatywa;
B) nadmierna krytyczność;
V) nadmierna bezpośredniość.

Przetwarzanie i interpretacja wyników

1. Oblicz łączny wynik i określ swój poziom konfliktu za pomocą klucz testowy.
2. Przeanalizuj bardziej szczegółowo, jakie cechy charakteru i cechy behawioralne osoby są charakterystyczne dla osobowości konfliktowej. Uogólnienie wyników badań psychologów i nauczycieli, obserwacji i doświadczeń życiowych pokazuje, że takimi cechami i cechami mogą być:
- Chęć dominacji za wszelką cenę, bycia pierwszym. Tam, gdzie to możliwe i niemożliwe, powiedz swoje ostatnie słowo.
- Nadmierne trzymanie się zasad.
- Nadmierna bezpośredniość w wypowiedziach i sądach.
- Krytyka, zwłaszcza krytyka bezpodstawna, niewystarczająco uzasadniona.
- Zły nastrój, jeśli również powtarza się okresowo.
- Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przełamywania przestarzałych tradycji w życiu zespołu, które stały się hamulcem jego rozwoju.
- Chęć powiedzenia prawdy twarzą w twarz. Czasem bezceremonialna ingerencja w życie osobiste.
- Pragnienie niepodległości jest dobrą cechą, ale do pewnych granic. Jeśli pragnienie niezależności przeradza się w chęć robienia „co chcę”, to kłóci się to z pragnieniami i opiniami innych.
- Jak wiemy, bycie wytrwałym, zwłaszcza w konkurencyjnym środowisku, jest bardzo ważne, ale jeśli wytrwałość graniczy z obsesją, staje się denerwujące.
- Nieuczciwa ocena działań i działań innych osób, umniejszanie roli i znaczenia drugiej osoby.
- Niewłaściwa ocena własnych możliwości i zdolności, zwłaszcza ich przecenianie.

Klucz do testu „Poziom konfliktu osobowości”:

	Wyniki odpowiedzi

Suma punktów	Poziomy rozwoju konfliktu
	1 – bardzo niski
	2 - niski
	3 - poniżej średniej
	4 - nieco poniżej średniej
	5 - średnia
	6 - nieco powyżej średniej
	7 - powyżej średniej
	8 - wysoki
	9 - bardzo wysokie

Inicjatywa, szczególnie kreatywna, jest dobra, ale gdy ktoś podejmuje inicjatywę tam, gdzie, jak mówią, nie jest o to proszony, tworzy to napiętą, a nawet konfliktową sytuację.

Test

Taktyka zachowania w konflikcie

Test składa się z dwóch części: „Unikanie konfliktu” i „Działanie naprzód”. Obie części testu zawierają 10 stwierdzeń. Każde z nich wymaga odpowiedzi „tak” lub „nie”. Będziesz musiał dokonać wyboru. Za odpowiedź „tak” otrzymujesz 1 punkt, za odpowiedź „nie” – 0 punktów. Za pomocą tego testu możesz ocenić siebie i osobę, którą jesteś zainteresowany.

„Unikacz konfliktów”

1. Zawsze przegrywa w konflikcie.
2. Uważa, że należy unikać konfliktów.
3. Wyraża swoją opinię przepraszającym tonem.
4. Wierzy, że przegra, jeśli się nie zgodzi.
5. Zastanawia się, dlaczego inni go nie rozumieją.
6. Mówi o konflikcie po stronie przeciwnika.
7. Postrzega konflikt bardzo emocjonalnie.
8. Uważa, że w konflikcie nie należy okazywać emocji.
9. Czujesz, że musisz się poddać, jeśli chcesz rozwiązać konflikt.
10. Uważa, że ludziom zawsze trudno jest wyjść z konfliktu.

Ocena wyników:

8-10 punktów oznacza, że Twoje zachowanie wykazuje skłonność do konfliktu;
4-7 punktów - umiarkowanie wyraźna tendencja do zachowań konfliktowych;
1-3 punkty - trend nie jest wyrażony.

"Iść naprzód"

1. Często fałszuje fakty.
2. Działaj naprzód.
3. Szuka słabego punktu w pozycji przeciwnika.
4. Uważa, że odwrót prowadzi do „utraty twarzy”.
5. Stosuje taktykę „uciszania” ust przeciwnika.
6. Uważa się za eksperta.
7. Atakuje osobę, a nie problem.
8. Stosuje taktykę kamuflażu (głos, maniery itp.).
9. Uważa, że zwycięskie argumenty są bardzo ważne.
10. Odmawia dyskusji, jeśli nie idzie ona zgodnie z jego planem.

Ocena wyników:

8-10 punktów wskazuje na wyraźną tendencję do działania naprzód;
4-7 punktów - wskaźnik umiarkowanie wyraźnej tendencji do działania do przodu;
1-3 punkty oznaczają, że nie wyraża się tendencja do działania do przodu.

Przedstawiamy Państwu test, który pozwala ocenić stopień własnego konfliktu.

Test zawiera skalę, za pomocą której dokonasz samooceny 10 par stwierdzeń.

Jego realizacja sprowadza się do tego: oceniasz każde stwierdzenie w lewej i prawej kolumnie i zaznaczasz kółkiem, w ilu punktach przejawia się w Tobie właściwość przedstawiona w lewej kolumnie.

Ocena dokonywana jest w 7-stopniowej skali. 7 punktów oznacza, że oceniana cecha zawsze się ujawnia, 1 punkt oznacza, że ta cecha nie objawia się wcale.

1. Chętnie się kłócimy		Unikanie kłótni
2. Do swoich wniosków dołącz ton, który nie toleruje zastrzeżeń		Do swoich wniosków dołącz przepraszający ton
3. Myślisz, że osiągniesz swój cel, jeśli będziesz gorliwie się sprzeciwiać.		Czy myślisz, że jeśli się sprzeciwisz, nie postawisz na swoim?
4. Nie zwracasz uwagi na to, że inni nie przyjmują argumentów.		Żałujesz, jeśli widzisz, że inni nie przyjmują argumentów
5. Omów kontrowersyjne kwestie w obecności przeciwnika		Omawiaj kontrowersyjne kwestie pod nieobecność przeciwnika
6. Nie wstydź się, jeśli znajdziesz się w napiętej atmosferze		Czujesz się niezręcznie w napiętym otoczeniu
7. Czy uważasz, że w sporze trzeba pokazać swój charakter?		Czy uważasz, że podczas kłótni nie ma potrzeby okazywać emocji?
8. Nie poddawaj się w sporach		Poddaj się w sporach
9. Uważasz, że ludzie łatwo wychodzą z konfliktu		Czy uważasz, że ludziom trudno jest wyjść z konfliktu?
10. Jeśli eksplodujesz, myślisz, że nie możesz bez tego żyć.		Jeśli eksplodujesz, wkrótce poczujesz się winny

Ocena wyników

Na każdej linii połącz znaki punktami (okręgami) i zbuduj własny wykres.

Odchylenie od środka (cyfra cztery) w lewo oznacza skłonność do konfliktu, a odchylenie w prawo będzie wskazywało na tendencję do unikania konfliktu.

Oblicz całkowitą liczbę zaznaczonych punktów:

70 punktów oznacza bardzo wysoki stopień konfliktu; 60 punktów - wysokie;
50 punktów - za wyraźny konflikt;
15 punktów - za tendencję do unikania sytuacji konfliktowych.

Test

Czy potrafisz słuchać?

Instrukcje. Przeczytaj uważnie stwierdzenie i oceń w 10-punktowej skali, jak typowe jest dla Ciebie opisane działanie lub reakcja.

Czy starasz się w trybie pilnym zakończyć rozmowę, gdy temat lub rozmówca Cię nie interesuje?
Irytują Cię maniery Twojego rozmówcy?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy nieprawidłowa wypowiedź rozmówcy może wywołać u Ciebie irytację, a nawet niegrzeczność?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy unikasz rozmów z osobami, których nie znasz?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy przerywasz rozmówcy w rozmowie?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy udajesz, że słuchasz rozmówcy, podczas gdy sam myślisz o czymś innym?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy zmieniasz ton i wyraz twarzy w zależności od tego, kim jest Twój rozmówca?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy zmieniasz temat rozmowy, jeśli rozmówca dotyka nieprzyjemnej dla Ciebie kwestii?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy poprawiasz rozmówcę, jeśli w jego mowie znajdują się niepoprawnie wymawiane słowa?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10
Czy używasz aroganckiego tonu w stosunku do drugiej osoby?	Prawie zawsze Nigdy 1234 56789 10

Przetwarzanie wyników

Oblicz swoją sumę punktów. Określ poziom rozwoju swoich umiejętności komunikacyjnych:

0. A. Golubkova, S. V. Satikova. ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE: teoria i praktyka

mniej niż 40 punktów - musisz doskonalić umiejętność słuchania, ponieważ brakuje Ci wielu ważnych dla siebie rzeczy. Z tego powodu mogą pojawić się konflikty;

41-55 punktów - jesteś „normalnym” przeciętnym słuchaczem. Pracując nad sobą, możesz wiele osiągnąć;
56-65 punktów - Twoje umiejętności słuchania są powyżej średniej. Nadal się rozwijaj;

ponad 66 punktów - jesteś doskonałym słuchaczem i dlatego inni bardzo Cię cenią. Masz podstawy do osiągnięcia sukcesu w każdych negocjacjach. (Sprawdź, co myślą o Tobie jako o słuchaczu).

Czynniki konfliktu w pracy

Instrukcje. Proszę wskazać, jak często poniższe czynniki zakłócają Pana(i) pracę? Wskaż odpowiednią liczbę.

Oświadczenie
1. Osoby, które ze mną współpracują, nie wiedzą, czego mogą się ode mnie spodziewać.
2. Jesteś przekonany, że postępujesz słusznie.
3. Czujesz, że nie jesteś w stanie zaspokoić sprzecznych żądań przełożonych.
4. Czujesz się przytłoczony
5. Nie masz wystarczająco dużo czasu, aby dobrze wykonać pracę.
6. Czujesz, że Twoja praca odzwierciedla Twoje obecne życie.
7. Często nie wiesz, co zostanie ci powierzone.
8. Czujesz, że brakuje Ci mocy, aby wykonać swoją pracę.
9. Czujesz, że nie jesteś w stanie przetrawić wszystkich potrzebnych informacji.
10. Nie wiesz, jak ocenia Cię szef.
11. Nie jesteś w stanie przewidzieć reakcji swoich przełożonych
12. Twoje poglądy zasadniczo różnią się od poglądów Twojego szefa.

Test składa się z czterech czynników:

1. Konflikt, pytania: 1,2, 3.
2. Przeciążenie, pytania: 4, 5, 6.
3. Obszary działania, pytania: 7, 8, 9.
4. Napięcie z kierownictwem, pytania: 10, 11, 12.

Aby przetworzyć wyniki i interpretacji testów, należy znaleźć sumę punktów dla każdego czynnika, sumując wyniki uzyskane za pytania. Za każdy czynnik można uzyskać od 3 do 15 punktów. Wynik 12 i więcej wskazuje, że w tym obszarze występują problemy. Sumaryczna punktacja za cały test może wahać się od 12 do 60. Wynik 36 i więcej punktów oznacza, że Twoja praca jest „nasycona” czynnikami stresogennymi. Istnieje duże prawdopodobieństwo wypalenia emocjonalnego.

Pytania zabezpieczające do tematu

1. Czym jest konflikt?
2. Jakie są główne warunki powstania konfliktu?
3. Jak określa się siłę (poziom) przeciwnika?
4. Dlaczego interesy są kluczową cechą konfliktu?
5. Zidentyfikuj 5 głównych czynników (przyczyn) konfliktów.
6. Jak te 5 czynników objawia się w organizacji?
7. Jakie są przyczyny konfliktów w organizacjach?
8. Wymień główne funkcje konfliktu w organizacji.
9. Co oznacza zarządzanie konfliktem?
10. Jakie są środki zapobiegania konfliktom w organizacji?
11. Jakie znasz technologie i podejścia do zarządzania konfliktami?
12. Dlaczego negocjacje uważane są za najskuteczniejszą metodę rozwiązywania konfliktów?

Tematy abstraktów:

1. Zapobieganie konfliktom w organizacji.
2. Główne czynniki wpływające na powstawanie i przebieg konfliktów organizacyjnych.
3. Zachowania konfliktowe: źródła, zapobieganie i korygowanie.
4. Zarządzanie konfliktem i zarządzanie poprzez konflikt.
5. Negocjacje jako forma zarządzania konfliktem.

Literatura

Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Mediacja - negocjacje w sytuacjach konfliktowych: podręcznik. Petersburg, 2010.

Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Konfliktologia w diagramach i komentarzach. Petersburg: Piotr, 2005.

Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia. M.: JEDNOŚĆ, 2008. Volkov B.S., Volkova N.D. Konfliktologia. M., 2010.

Glazl F. Zarządzanie konfliktami: podręcznik dla menedżerów i konsultantów. Kaługa, 2002.

Grishina N.G. Psychologia konfliktu. Petersburg: Piotr, 2007. Danilenko A.A. Psychologiczne podstawy zarządzania w transporcie morskim. Petersburg, 2004.

Ivanova E.N. Wchodzę w konflikt. Petersburg, 2015.

Ivanova E.N. Doradztwo w zakresie konfliktu. Petersburg, 2010. Ilyin E.P. Psychologia komunikacji i relacji międzyludzkich. Petersburg: Piotr, 2009.

Andreeva O.I., Karpenko A.M., Satikova S.V. Negocjacje integracyjne. W trakcie szkolenia specjalistów z zakresu procesu negocjacyjnego: podręcznik, podręcznik. Petersburg: Róża Świata, 2007.

Kibanov A.Ya., Vorozheikin I.E.., Zacharow D.K. udp. Konfliktologia: podręcznik. M., 2006.

Konfliktologia / pod rsd. JAK. Carmina. Petersburg: Lan, 1999. Koshelev A.N., Ivannikova N.N. Konflikty w organizacji: rodzaje, cel, metody zarządzania. M., 2007.

Lukin Yu.F. Konfliktologia: zarządzanie konfliktem. M., 2007. Myers D. Psychologia. Mińsk: Potpourri, 2006.

Regnet E. Konflikty w organizacjach. Formy, funkcje i sposoby ich pokonywania. Charków, 2014.

Rubin J., PruitD., Kim Hye Sung. Konflikt społeczny: eskalacja, impas, rozwiązanie. Petersburg, 2001.

Mokshantsev RI. Konfliktologia w pracy socjalnej. Rostów n/d: Phoenix, 2008.

Rybak I, Jurij U. Droga do porozumienia lub negocjacji bez porażki. Użgorod, 2001.

Hasan B.I. Konstruktywna psychologia konfliktu. Petersburg: Piotr, 2003. Noah L.I. Lukin Yu.F. Konfliktologia: zarządzanie konfliktem. M., 2007, s. 13. 778-780.

Lukin Yu.F. Konfliktologia: zarządzanie konfliktem. M., 2007, s. 13. 781.