Kompetentne zarządzanie konfliktem. Podejmowanie decyzji taktycznej w sytuacji konfliktowej. Podejmowanie decyzji w sytuacjach konfliktowych

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Państwowa instytucja edukacyjna szkolnictwa wyższego kształcenie zawodowe

„PAŃSTWOWY UNIWERSYTET TECHNICZNY KUZBASS”

ODDZIAŁ KuzGTU w Nowokuźniecku

Departament Stanu i Samorząd

PRACA KURSOWA

w dyscyplinie Rozwój rozwiązań zarządczych

temat „Podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach konfliktu”

Ukończył: student

gr. MU-031-2

Tomilowa Irina Aleksandrowna

Kierownik:

Chugina Nadieżda Władimirowna

Nowokuźnieck 2006

Wstęp

Cechy podejmowania decyzji w warunkach konfliktowych

1 Pojęcie i ograniczenia podejmowania decyzji

2 Teoria gier jako metoda podejmowania decyzji

3 Strategie zachowań kierowniczych w sytuacjach konfliktowych

Podejmowanie decyzji w warunkach konfliktowych w praktyce Miejskiego Przedszkola Zakładu Wychowawczego „Przedszkole nr 41”

1 Specyfika i rodzaje konfliktów w organizacji

2 Przyczyny konfliktów w instytucji

3 Empiryczne badanie rozwiązywania konfliktów

1 Metody podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych

2 Działania optymalizujące proces decyzyjny w warunkach konfliktowych

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

W Rosji przez długi czas nie zwracano należytej uwagi na problem szkolenia kadry kierowniczej. Stało się tak, ponieważ w systemie administracyjno-dowódczym główne decyzje zapadały na poziomie ministerstw i departamentów. Na szczeblu oddolnym decyzje te były jedynie realizowane, tu także podejmowano decyzje taktyczne, ale były one również kontrolowane przez władze wyższe. W kontekście przejścia do gospodarki rynkowej znacznie wzrasta odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji przez menedżerów wszystkich szczebli. Wynika to z faktu, że każda decyzja może mieć wpływ na pozycję konkretnej organizacji.

Teoretyczne znaczenie tego tematu jest bardzo duże. Pomimo dużej liczby publikacji poświęconych konkretnym stosowanym aspektom konfliktologii, praktycznie nie ma prac analizujących przyczyny konfliktów i ich wpływ na życie społeczeństwa w ogóle, a w szczególności jednostki. Jednocześnie problematyka konfliktu ma charakter czysto aplikacyjny. Jest bardzo poszukiwany przy rozwiązywaniu bardzo specyficznych sytuacji, w których występuje konflikt interesów dwóch lub więcej stron. Aby znaleźć optymalne rozwiązanie, niezbędna jest wiedza o tym, jak rozwijają się tego typu konflikty.

Z praktycznego punktu widzenia znaczenie pracy jest nie mniej istotne. Obecnie menadżerom na wielu poziomach brakuje elementarnej kultury zarządzania konfliktami, wiedzy o konfliktach i sposobach ich pokojowego rozwiązywania. Wielu menedżerów woli rozwiązywać sytuacje konfliktowe przy użyciu siły, nawet nie zdając sobie sprawy, że istnieją pokojowe i konstruktywne metody sposobów wyjścia z konfliktu, prowadzących do sytuacji, w której wygrywają obie strony.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji przenika całą działalność menedżera: od formułowania celów po ich realizację. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto stara się osiągnąć sukces w sztuce zarządzania.

Praca w ramach kursu składa się z trzech części.

Pierwsza część ma charakter teoretyczny – ukazuje aspekty związane z podejmowaniem decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych.

Część druga ma charakter praktyczny – odzwierciedla problematykę podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych na konkretnym przykładzie instytucji.

W trzeciej części przedstawiono działania optymalizujące proces decyzyjny w warunkach konfliktu.

Celem zajęć jest rozważenie głównych aspektów związanych z podejmowaniem decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych, w szczególności odzwierciedlenie problemu w placówce wychowania przedszkolnego „Przedszkole nr 41”, a także zaproponowanie działań mających na celu poprawę proces rozwoju i podejmowania decyzji w napiętych sytuacjach.

Aby ustosunkować się do tematu, postawiono następujące zadania:

1.zidentyfikować znaczenie podejmowania decyzji zarządczych;

2.opisać cechy podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych;

.podkreślić kluczowe punkty dotyczące podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych w Przedszkolu.

Aby przeprowadzić badania rozwiązujące postawione problemy, jako przedmiot wybrano obszar zainteresowań: ludzka aktywność w przedszkolnej placówce oświatowej „Przedszkole nr 41”.

Przedmiotem opracowania jest system podejmowania decyzji zarządczych w warunkach konfliktu.

Zastosowanymi metodami badawczymi były: obserwacja; wywiad z kierownikiem instytucji; analiza istniejącej dokumentacji i czasopism.

konflikt rozwiązań zarządczych

1 Specyfika podejmowania decyzji zarządczych w warunkach konfliktu

1.1 Pojęcie i ograniczenia podejmowania decyzji

Decyzje zarządcze należą do najbardziej złożonych rodzajów działalności człowieka. W ramach tej działalności nieustannie dochodzi do wielu napiętych sytuacji związanych z losami współpracowników, podwładnych i osób zaangażowanych w tę działalność. Często sytuacje konfliktowe chwilowo paraliżują proces rozwoju i podejmowania decyzji, a sytuacja może się jeszcze bardziej pogorszyć. Istnieje wystarczająca liczba definicji pojęcia „konflikt”.

Konflikt to walka o wartości i roszczenia do określonego statusu, władzy, zasobów, w której celem jest zneutralizowanie szkód lub zniszczenie przeciwnika.

W tę definicję cele interakcji konfliktowej i możliwe działania w przypadku oporu ze strony przeciwnika są jasno i wyraźnie wskazane, a działania uszeregowane według rosnącej siły.

Konflikt to zderzenie przeciwstawnych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów dwóch lub więcej osób.

W tej definicji nacisk położony jest na przedmiot zderzenia w postaci przeciwstawnych celów i interesów, a kwestia metod oddziaływania pozostaje nieznana.

Pracownik nie jest w stanie uwzględnić wszystkich możliwych sytuacji konfliktowych. Zdobycie doświadczenia w radzeniu sobie z napiętymi sytuacjami pozwala częściowo przygotować menedżerów do optymalnego zachowania podczas konfliktu i prawidłowa technika opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych.

Samo podejmowanie decyzji jest kompromisem. Podejmując decyzję, należy rozważyć sądy wartościujące, które obejmują czynniki ekonomiczne, wykonalność techniczną i konieczność naukową, a także czynniki społeczne i ludzkie. Podjęcie „właściwej” decyzji oznacza wybranie spośród możliwych alternatyw, które biorąc pod uwagę wszystkie te różnorodne czynniki, zoptymalizują ogólną wartość.

W niektórych przypadkach optymalny kompromis można znaleźć, odwołując się do metody naukowe podejmowanie decyzji, czyli korzystanie metody matematyczne optymalizacja, teoria prawdopodobieństwa, statystyka matematyczna czy teoria użyteczności. W innych przypadkach podejmowanie decyzji jest sprawą niezwykle złożoną, subiektywną i wymaga nieilościowych czynników ludzkich oraz ocen wartości. Jednak najczęściej przy podejmowaniu decyzji brane są pod uwagę zarówno czynniki ilościowe, jak i jakościowe, które należy brać pod uwagę jednocześnie.

Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu, ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.

Menedżerowie mogą być tak przytłoczeni informacjami i wykonywaną pracą, że nie będą w stanie dostrzec szans. Doświadczenia każdej osoby mogą pokazać, jak postrzegają problemy i jak na nie reagują. Według jednego z badań menedżerowie dają inna definicja ten sam problem, w zależności od działu, którym kierują.

Zachowanie tego ostatniego w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki menedżer wymienia informacje ze swoimi podwładnymi. Dlatego może panować pogląd, że „problemy są złe”, ponieważ „dobry wygląd” jest ważniejszy. Ludzie mogą nauczyć się tej postawy od swoich kolegów.

Lider może odrzucić określony kurs ze względu na osobiste preferencje lub lojalność wobec kogoś. Może zdecydować się nie wstrzymywać wątpliwej inwestycji lub projektu, ponieważ wspierał go przez długi czas. W efekcie trudno będzie mu obiektywnie ocenić aktualny stan zaawansowania inwestycji czy projektu. Podobnie menedżer może podjąć decyzję o wsparciu lub niewsparciu określonego projektu, ponieważ wcześniej nie poparł pomysłu wysuniętego przez menedżera.

W związku z tym na proces decyzyjny wpływa wiele czynników psychologicznych i cech osobowości.

1.2 Teoria gier jako metoda podejmowania decyzji

Zdecydowana większość decyzji zarządczych musi być podejmowana z uwzględnieniem sprzecznych interesów związanych albo z różnymi osobami lub organizacjami, albo z różnymi aspektami rozpatrywanego zjawiska, albo z obydwoma. W zwykłych problemach ekstremalnych mówimy o wyborze rozwiązania przez jedną osobę i od tego wyboru zależy wynik decyzji, czyli determinują ją działania tylko jednej osoby. Taki schemat nie pasuje do sytuacji, w których decyzje optymalne dla jednej strony nie są wcale optymalne dla drugiej, a wynik decyzji zależy od wszystkich skonfliktowanych stron.

Konfliktowy charakter takich zadań nie oznacza wrogości między uczestnikami, ale wskazuje na odmienne interesy. Potrzeba analizy takich sytuacji zrodziła specjalny aparat matematyczny – teorię gier.

Teoria gier jest częścią szerokiej teorii badającej procesy podejmowania optymalnych decyzji. Zapewnia formalny język opisu procesów podejmowania świadomych, ukierunkowanych na cel decyzji z udziałem jednej lub większej liczby osób w warunkach niepewności i konfliktu spowodowanego zderzeniem interesów skonfliktowanych stron. Niepewność może wynikać nie tylko z chęci ukrycia przez przeciwników swoich działań w grze, ale także z braku informacji i danych na temat omawianego zjawiska.

Celem teorii gier jest opracowanie zaleceń dotyczących racjonalnego sposobu postępowania uczestników sytuacji konfliktowych, czyli określenie optymalnej strategii dla każdego z nich. Gra różni się od prawdziwej sytuacji konfliktowej tym, że rozgrywana jest według ściśle określonych zasad. Prawdziwe konflikty są zwykle trudne do formalnego opisania, dlatego każda gra jest uproszczeniem pierwotnego zadania, odzwierciedla jedynie główne, pierwotne czynniki, które odzwierciedlają istotę procesu lub zjawiska.

Istnieją różne modele teorii gier, które wyróżniają trzy główne typy problemów:

1.Znalezienie optymalnego wyniku – w zależności od treści problemu, sytuację można opisać zbiorem korzyści uzyskanych przez każdego gracza (wygrane), lub efektem może być wybór konkretnego kandydata, przyjęcie konkretnego projektu, porozumienie , i tak dalej. W tym przypadku, w ogólnym przypadku, należy znaleźć strukturę koalicyjną i strategie koalicyjne, w których realizowany jest optymalny wynik.

2.Znalezienie optymalnego rezultatu przy ustalonej strukturze koalicji, czyli gdy wiadomo, że np. tworzenie koalicji jest zabronione, jest niemożliwe lub istniejąca struktura koalicji nie powinna ulegać zmianie ze względów politycznych lub ekonomicznych. W tym przypadku wspólne zadanie polega na znalezieniu w koalicjach takich zasad decyzyjnych (porządku wynagrodzeń jej członków), zgodnie z którymi dana struktura koalicyjna nie ulegnie rozpadowi, a co za tym idzie, system będzie funkcjonował zgodnie z interesami i możliwościami jej uczestników.

.Znalezienie stabilnej struktury koalicyjnej zgodnie z określonymi zasadami podejmowania decyzji (Konstytucja, regulaminy, karta przedsiębiorstwa itp.) w koalicjach. Z takimi problemami często spotykamy się przy rozwiązywaniu problemów społecznych.

Zatem praktyczne znaczenie teorii gier polega na tym, że służy ona w szczególności jako podstawa do modelowania eksperymentów w grach gry biznesowe, pozwalając określić optymalne zachowanie w trudnych sytuacjach.

1.3 Strategie zachowań kierowniczych w sytuacjach konfliktowych

Często lider zmuszony jest pracować w warunkach konfliktu wewnątrz grupy. Można go obserwować „w poziomie” i „w pionie”.

Przed wyborem strategii podjęcia konkretnej decyzji zarządczej menedżer wybiera ogólne stanowisko, wyjście z obecnej sytuacji, w której znalazł się z własnej woli lub z woli innych osób: swoich menedżerów, współpracowników czy podwładnych. W warunkach działania konfliktowego formy zachowań menedżerów przyjmują postać następujących strategii:

1.strategia konfrontacji (konkurencji) – charakteryzująca się tym, że lider dąży do zdobycia roli dowódczej, dyktowania swoim współpracownikom wyjścia z sytuacji, wpływania na ich opinie i ostatecznie osiągnięcia sukcesu w swoich działaniach. Strategia ta opiera się na pozytywnej motywacji osiągnięcia sukcesu. Jej wybór opiera się na następujących przesłankach psychologicznych: wysoki stopień działalność wolontariacka; świadomość znaczenia we własnych oczach i w oczach współpracowników; chęć podporządkowania współpracowników swoim wpływom.

2.strategia współpracy – jej działanie opiera się również na chęci osiągnięcia sukcesu w działaniu. Ale ta strategia opiera się na uzyskaniu pozytywnego wyniku przy jednoczesnym uwzględnieniu interesów współpracowników. O wyborze strategii współpracy decydują następujące przesłanki psychologiczne: chęć osiągnięcia sukcesu w działaniu; efekt pozytywnych postaw społecznych; umiejętność unikania sytuacji konfliktowych podczas dyskusji w grupie.

.strategia kompromisu - charakteryzująca się postawą menedżera, która szuka sposobu na podjęcie decyzji zarządczej, osiągając ustanowienie szanowanych relacji międzyludzkich ze współpracownikami. W tym przypadku lider wybiera pozycję środkową pomiędzy oczywistą konfrontacją a współpracą. Strategia ma na celu bardziej nawiązanie kontaktów niż samo podjęcie decyzji. Wybór strategii może opierać się na następujących przesłankach psychologicznych: pozytywna motywacja do osiągnięcia porozumienia; chęć uniknięcia konfliktów; chęć uniknięcia ryzykownego podejmowania decyzji; strach przed odpowiedzialnością za podjęcie (lub niepodjęcie) decyzji.

.strategia wyjścia (unikanie) – polega na unikaniu odpowiedzialności za realizację i wyznaczanie celu zarządczego. Menedżer świadomie lub intuicyjnie dąży do wykluczenia zadania kierowniczego ze strefy faktycznego znaczenia. Wybór strategii opiera się na następujących przesłankach psychologicznych: niemożności rozwiązania problemu związanego z wyborem środków rozwiązania; strach przed odpowiedzialnością i karą; niemożność porozumienia się ze współpracownikami.

.strategia adaptacji lub uspokojenia – charakteryzująca się tym, że lider przy podejmowaniu decyzji nie wykazuje ani aktywności, ani zainteresowania osiągnięciem pozytywnych rezultatów. Ma na celu przede wszystkim unikanie konfliktowych relacji z innymi menedżerami i przełożonymi. Wybór strategii jest możliwy z następujących powodów psychologicznych: strach i niemożność podjęcia właściwych decyzji we właściwym czasie; obawa przed karą za negatywne wyniki pracy; chęć ucieczki od tej sytuacji.

Praktycy zarządzania uważają, że konieczne jest angażowanie personelu w podejmowanie niektórych decyzji zarządczych. Jednak wielu menedżerów stara się podejmować decyzje indywidualnie, biorąc za nie odpowiedzialność. Jeśli decyzja okaże się błędna lub niemożliwa do zrealizowania, menedżer musi ponieść osobistą odpowiedzialność za niewykonanie decyzji.

Jednak w praktyce zdarza się, że błędy w decyzji odkrywane są dopiero na etapie jej wykonania lub zakończenia. Skuteczną decyzją może być taka, którą podejmuje nie tylko menadżer, ale także sam wykonawca, mając na uwadze jakość tej decyzji.

Koszt błędu decyzji kierownictwa może być różny pod względem konsekwencji. Z jednej strony może to prowadzić do zakłóceń w trakcie produkcji, z drugiej strony mogą to być konflikty i inne negatywne aspekty psychologiczne. Dlatego przy podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę takie negatywne konsekwencje.

2 Podejmowanie decyzji w warunkach konfliktowych w praktyce Miejskiego Przedszkola Zespołu Wychowawczego „Przedszkole nr 41”

2.1 Specyfika i rodzaje konfliktów w instytucji

Przedszkole nr 41 powstało w 1937 roku. W tej instytucji wszyscy nauczyciele posiadają kategorię kwalifikacji: najwyższą lub pierwszą. Świadczy to o bardzo wysokim poziomie wyszkolenia personelu. Stale współpracujemy z personelem. Instytucja jest niezależna w jego realizacji proces edukacyjny. Równolegle z procesem edukacyjnym aktywnie prowadzona jest działalność prozdrowotna, doskonalone są prace nad leczeniem i poprawą zdrowia dzieci.

Konflikty w każdej organizacji, w szczególności w przedszkolu, są otwartą formą istnienia sprzecznych interesów, które powstają w procesie interakcji między ludźmi przy rozwiązywaniu problemów zawodowych i osobistych.

W niektórych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niepożądanych konfliktów generuje osobowość i działania samego przywódcy, zwłaszcza jeśli jest on skłonny do wprowadzania wielu drobnostek do zasadniczej walki opinii, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy i nie waha się przed publicznym wystąpieniem okazywać swoje upodobania i antypatie. Nietrzymanie moczu lidera, nieumiejętność właściwej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi powoduje konflikt.

Konflikt może przybierać różne formy. Niezależnie od charakteru konfliktu w zarządzaniu menedżerowie muszą umieć go analizować, rozumieć i zarządzać nim. Poniżej zostaną zaprezentowane rodzaje konfliktów występujących w Przedszkolu nr 41:

Konflikt pomiędzy zwykłymi pracownikami – mogą to być wychowawcy z tej samej grupy, którzy mają te same kwalifikacje, ale dążą do awansu i wyższych wynagrodzeń. Na zewnątrz relacje między nauczycielami wyglądają przyzwoicie, ale w głębi duszy każdy jest gotowy zadać drugiemu „śmiertelny” cios. Walka między nimi przebiega w bardzo zawoalowany sposób; w tym przypadku różne techniki: subtelne aluzje; chęć zrobienia wrażenia zdolnego i odpowiedzialnego pracownika w oczach innych; przejawy wrogości. Podstawą konfliktów jest niezgodność interesów pracowników.

Możemy wyróżnić konflikty, które powstają w reakcji na przeszkody w osiąganiu osobistych celów pracowników w ramach wspólnych działań zawodowych, powstałe na przykład w wyniku niezadowolenia z harmonogramu urlopów, naliczania premii, dodatków i tak dalej.

Konflikt pomiędzy dyrektorką przedszkola a jej podwładnymi najczęściej opiera się na relacjach wyznaczanych przez oficjalny podział ról służebnych. Zespół składa się z menadżera i zwykłych pracowników. Jeśli między członkami zespołu nawiąże się relacja wzajemnego zrozumienia, przyczynia się to do ich harmonijnego funkcjonowania. Ale mogą także pojawiać się między nimi sprzeczności, generowane przez cechy osobowe ludzi i wpływające na wykonywanie przez nich ich ról. Wynika to przede wszystkim z problemów podporządkowania. Dlatego wychowawcom o autorytarnym typie osobowości trudno jest podporządkować się autorytetowi lidera. Kiedy mają do czynienia z twardą, nieugiętą menadżerką, są jej posłuszni tylko zewnętrznie. Osoby o tym typie osobowości mogą być źródłem konfliktów.

W życiu codziennym pojawiają się okoliczności, w których w relacji lider – podwładni powstaje napięcie, które może przerodzić się w konflikt. Przykładowo na wniosek Komisji Oświaty i Nauki, ale wbrew sumieniu, szef musi zwolnić pracownika. Niezastosowanie się grozi opóźnieniem awansu menedżera. W tym przypadku możliwe są dwa rozwiązania i oba mają negatywna konsekwencja. Takie sprzeczności przyczyniają się do powstania konfliktu między przywódcą a podwładnym.

Lider wystawiony na swoje oficjalne stanowisko wyznacza członkom zespołu zadania, czasem nie najprostsze. Ich realizacja wymaga pewnego wysiłku, poprawy organizacji pracy i rewizji istniejących pomysłów. W takim środowisku nie wszyscy pracownicy są w stanie od razu zrozumieć sytuację i szybko się dostosować. Niektórzy nadal będą działać jak dotychczas i uniemożliwiać zespołowi wykonanie zadania. Staje się oczywiste, że brak szybkiej regulacji może powodować napięcie. Ponieważ nowa menadżerka nie znała wystarczająco dobrze pracowników i nie ufała im, uznała, że ​​konieczna jest rygorystyczna dyscyplina. Nauczyciele oburzeni taką postawą zaczęli pracować gorzej. Ale ścisły nadzór nie pomógł rozwiązać problemu. I w efekcie powstało błędne koło, gdy obojętność pracowników na swoje obowiązki stała się przyczyną zaostrzenia dyscypliny, wywołując jeszcze większą obojętność i opór. Nauczyciele byli wrogo nastawieni, bo uważali, że menedżerka zachowuje się tak, jakby była „lepsza” od swoich podwładnych. Kompetentny i doświadczony lider przejmie kontrolę nad sytuacją, ustanowi normalne relacje międzyludzkie i zapobiegnie eskalacji sprzeczności w konflikt.

W przedszkolu mogą pojawić się konflikty, jeśli dyrektor i nauczyciele rozumieją stojące przed nimi zadania z różnych stanowisk.

Istota konfliktu pomiędzy dyrektorem a młodszymi nauczycielami była więc następująca: doskonalenie pracy nad leczeniem i promocją zdrowia dzieci polegało na skutecznym stosowaniu zestawu środków prozdrowotnych. Dyrektor podjął decyzję o wprowadzeniu systemu hartowania dzieci, a nauczyciele wyrazili niezadowolenie, bo obawiali się, że zwiększy się liczba przeziębień. Gdyby młodsi nauczyciele znali wszystkie warunki i wymagania, nie powstałaby sytuacja konfliktowa.

Do uregulowania relacji w zespole powołany jest kierownik przedszkola. O jej sukcesie zadecyduje stopień rozwoju cech biznesowych i osobistych, umiejętność osiągania kompromisów i unikania konfliktów interpersonalnych. Sukces zespołu i jego sukces osobisty zależą od standardów etycznych lidera, jego umiejętności komunikowania się z podwładnymi i siły jego wpływu na ludzi. Menedżer musi posiadać i rozwijać takie cechy, jak dyplomacja, elastyczność metod zarządzania i umiejętność kierowania się zasadami.

Wzajemna wrogość między menedżerem a podwładnymi może być generowana przez różne okoliczności: niedotrzymanie obietnic przez menedżera, jego nieuwaga na prośby i interesy pracowników. A w odpowiedzi - wrogość jego podwładnych wobec niego.

Należy zauważyć, że taką jakość, jak wrogość, mogą zainicjować sami wychowawcy. Może to ułatwić brak dyscypliny, upór i przeciwstawienie interesów osobistych interesom publicznym. Menedżer jest osobą najbardziej wpływową i autorytatywną w tworzeniu normalnych relacji międzyludzkich. Jeżeli nie zauważa swoich podwładnych i nie bierze pod uwagę ich opinii, może dojść do konfliktu.

Konflikt pomiędzy pracownikami o różnych kwalifikacjach i w różnym wieku. Takie konflikty powstają, gdy wraz ze wzrostem intensywności pracy możliwe staje się podniesienie płac. Dlatego niektórzy nauczyciele pracują 1,5 - 2 razy szybciej, co przyczynia się do powstawania napięcia społeczno-psychologicznego w zespole.

Przedstawiciele różnych grup wiekowych mają określone przyczyny konfliktów. Przykładowo dla pracowników rozpoczynających karierę najbardziej palącym problemem jest adaptacja w zespole roboczym i relacje ze współpracownikami. Młody pracownik, który nie ma doświadczenia w pracy w zespole, może popaść w konflikt, ponieważ nie zna tradycji zespołu, jego standardów moralnych i nie akceptuje stylu przywództwa. W okresie adaptacyjnym pracownicy wpadają w konflikt, wynikający z niemożności sprostania wymaganiom zespołu, czyli nieumiejętności podporządkowania swoich interesów interesom biznesu.

W wieku dorosłym pracownik martwi się już innymi problemami: zaawansowanym szkoleniem, perspektywami rozwoju. Nierozwiązanie tych problemów, czyli rozbieżności między roszczeniami a możliwością ich realizacji, przyczynia się do wejścia w konflikt dojrzałej osoby.

Szczegółowe zbadanie rodzajów konfliktów organizacyjnych pozwala przejść do identyfikacji przyczyn, które je powodują.

2.2 Przyczyny konfliktów

Nawet w organizacjach posiadających skuteczne zarządzanie jakiś konflikt jest nie tylko możliwy, ale i pożądany. Oczywiście konflikt w organizacji nie zawsze ma miejsce pozytywny charakter. W niektórych przypadkach może zakłócać zaspokajanie potrzeb jednostki i osiąganie celów organizacji jako całości.

Przykładowo zastępca dyrektora Przedszkola nr 41 ds. pracy wychowawczej i metodycznej, który kłóci się w radzie pedagogicznej tylko dlatego, że nie może powstrzymać się od kłótni, obniży stopień zaspokojenia potrzeby przynależności i szacunku oraz obniży zdolność zespół do zaakceptowania skuteczne rozwiązania. Członkowie zespołu mogą zaakceptować punkt widzenia dyskutującego tylko po to, aby uniknąć konfliktu i wszelkich kłopotów z nim związanych, nawet nie mając pewności, że postępują słusznie. Ale w wielu przypadkach konflikt pomaga wydobyć różnorodność punktów widzenia, daje Dodatkowe informacje, pomaga zidentyfikować większa liczba alternatywy lub problemy. Dzięki temu zespołowe podejmowanie decyzji jest bardziej efektywne, a także daje pracownikom możliwość wyrażenia swoich myśli, a tym samym zaspokojenia ich osobistych potrzeb w zakresie szacunku i władzy. Może również prowadzić do skuteczniejszej realizacji planów, strategii i projektów, ponieważ różne punkty widzenia na nie są omawiane przed ich faktyczną realizacją.

Zatem konflikt może mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do poprawy wydajności organizacji. Może też mieć charakter dysfunkcyjny i prowadzić do zmniejszenia satysfakcji osobistej, współpracy zespołowej i efektywności organizacyjnej. Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie się nim zarządza . Aby zarządzać konfliktem, musisz znać przyczyny jego wystąpienia.

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia. Konflikty interpersonalne z kolegami i kierownictwem w grupie o tak wysokim statusie, jak nauczyciele przedszkoli, są powszechne. Przyczyny powstawania konfliktów można pogrupować:

Brak konsekwencji i niekonsekwencja celów jednostki grupy i pracownicy . Aby uniknąć konfliktów, konieczne jest wyjaśnienie celów i zadań każdego działu i pracownika poprzez przekazanie odpowiednich instrukcji ustnie lub pisemnie. Dość często do konfliktów dochodzi na skutek różnicy zdań w jakiejś kwestii omawianej na spotkaniu, niekoniecznie edukacyjnym, np. przy omawianiu wymogów dyscypliny pracy. Niektórzy pedagodzy uważają te wymagania za nieuniknione, inni mogą uznać je za czysto subiektywne i niezwiązane z procesem edukacyjnym (są to różnego rodzaju dyżury, dni obecności).

Przestarzała struktura organizacyjna, niejasny podział praw i obowiązków. Konsekwencją tego jest podwójne lub potrójne podporządkowanie wykonawców. Na przykład wpływ na nauczycieli, zarówno ze strony kierownictwa, jak i rodziców, pociąga za sobą pojawienie się napiętych sytuacji. Eliminacja konfliktu jest możliwa dzięki kompetentnemu podejściu menedżera.

Ograniczone zasoby. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo decyduje o tym, jak właściwie alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie jednemu większej części zasobów będzie oznaczać, że pozostali członkowie zespołu ich nie otrzymają, co spowoduje ich niezadowolenie i doprowadzi do różnego rodzaju konfliktów. Tym samym wszelkiego rodzaju zasiłki i dodatki wypłacane są pracownikom Przedszkola na podstawie zarządzenia dyrektora. Wysokość premii i dodatków ustalana jest jako procent oficjalnego wynagrodzenia. Dla nauczycieli przedszkoli ustala się premie stałe w wysokości od 10% do 30% oficjalnego wynagrodzenia za: wysokie osiągnięcia w pracy twórczej i produkcyjnej; poziom aktywny w górę kompetencje zawodowe i umiejętność przekazywania swoich Doświadczenie nauczycielskie współpracownicy ( zajęcia otwarte, dni Otwarte); angażowanie się w działalność badawczą, wprowadzanie zmiennych programów i technologii itp.

Niewystarczający poziom szkolenie zawodowe. W takim przypadku możliwość powstania konfliktu wynika z nieprzygotowania zawodowego podwładnego. Nie powierza się mu wykonywania określonych rodzajów pracy, które wykonuje inny pracownik. W rezultacie niektórzy pedagodzy mają za mało pracy, a inni są nią przeciążeni.

Nieuzasadnione publiczne potępianie niektórych i niezasłużone (wcześniejsze) pochwały innych pracowników . W rezultacie pojawiają się „powiernicy” i „ulubieni”. Taka sytuacja zawsze wywołuje konflikt.

Sprzeczność pomiędzy funkcjami wchodzącymi w zakres obowiązków służbowych pracownika a tym, do czego jest on zmuszony na polecenie przełożonego. Ta sprzeczność jest szczególnie dotkliwa, gdy menedżer przestrzega biurokratycznych procedur. Brak dokładnego określenia obowiązków służbowych i funkcji wszystkich pracowników, a także przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych – problemy te mogą powstać lub pogłębić się w wyniku braku rozwoju i komunikowania się menedżerów z podwładnymi dokładny opis odpowiedzialność zawodowa.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych . Są ludzie, którzy nieustannie okazują agresywność i wrogość wobec innych i są gotowi kwestionować każde ich słowo. Tacy ludzie tworzą wokół siebie sytuację konfliktową. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach moralnych, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy pomiędzy członkami zespołu roboczego.

Niepewne perspektywy wzrostu. Jeśli pracownik nie ma perspektyw rozwoju lub wątpi w jego możliwość, to pracuje bez entuzjazmu, a proces pracy staje się dla niego bolesny i niekończący się. W takich warunkach prawdopodobieństwo konfliktu jest najbardziej oczywiste.

Niekorzystne warunki fizyczne. Obcy hałas, ciepło lub zimno, złe rozplanowanie miejsca pracy mogą również powodować konflikty. Przykładowo, ze względu na brak środków przeznaczonych z budżetu miasta na utrzymanie Przedszkola, kierownik nie jest w stanie samodzielnie zapewnić swoim pracownikom odpowiednio komfortowych warunków pracy.

Brak przychylnej uwagi ze strony menadżera. Przyczyną konfliktu może być nietolerancja menedżera wobec innych uczciwa krytyka, nieuwaga na potrzeby i obawy podwładnych, publiczne „walenie” i tym podobne. W związku z tym menedżer nie zawsze jest gotowy udzielić pomocy swoim pracownikom, na przykład w zapewnieniu czasu wolnego lub dni poprzedzających urlop.

Do konfliktów interpersonalnych dochodzi pomiędzy wychowawcami a liderami, którzy organizują nieformalne życie zespołu (różnego rodzaju podwieczorki z okazji świąt i urodzin). Konflikty pojawiają się przy zbieraniu środków na te wydarzenia.

Należy zaznaczyć, że konflikty w kadrze Przedszkola nr 41 są stale obecne, ale są całkowicie do przezwyciężenia. Menedżer ma możliwość przewidzenia początku sytuacji konfliktowej, w odpowiednim czasie interweniować w proces konfliktu, wprowadzić zmiany i doprowadzić sytuację konfliktową do optymalnego rozwiązania. Określając zachowanie w konflikcie, menedżer musi przede wszystkim poznać przyczynę konfliktu, określić cele przeciwnika (lub przeciwników), nakreślić obszary zbieżności punktów widzenia z przeciwnikiem i wyjaśnić cechy behawioralne przeciwnik. Należy pamiętać, że tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak też żadnego stylu rozwiązywania konfliktów (czy to konkurencja, współpraca, kompromis, uniki, adaptacja) nie można wyróżnić jako najlepszego.

.3 Empiryczne badanie rozwiązywania konfliktów

W celu ustalenia sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych w Przedszkolu nr 41 przeprowadzono badanie empiryczne. Wzięło w nim udział 15 osób – pracownicy przedszkola – pedagodzy, pracownicy medyczni, nauczyciele, młodsza kadra. Jako metodę badawczą wybrano obserwację.

Obserwacja to celowe i systematyczne postrzeganie zjawiska społecznego, którego cechy, odpowiednio sklasyfikowane, zostają przez badacza odnotowane. Formy i metody rejestracji mogą być różne: formularz lub dziennik obserwacji, aparat fotograficzny lub filmowy, sprzęt wideo i tym podobne.

Specyfika obserwacji, jako metody gromadzenia informacji pierwotnych, polega na możliwości analizy i odtworzenia zjawiska w jego integralności, w celu dostarczenia wszechstronnej i w miarę kompletnej informacji.

Podczas obserwacji można zarejestrować coś, czego nie da się uchwycić żadną inną metodą, czyli styl zachowania, gesty, mimikę, ruchy jednostek i całych grup. Obserwację wykorzystuje się w połączeniu z innymi metodami gromadzenia informacji, wzbogacając statystyki o żywy materiał percepcji. Obserwacja dostarcza głębszego materiału niż ankieta.

Istnieją dwa główne typy: zawarte i nie jest uwzględniony obserwacja.

Jeśli badacz bada pracowników z zewnątrz (rejestruje wszelkiego rodzaju działania, reakcje, formy komunikacji), to prowadzi obserwację nieuczestniczącą. Jeśli dostanie pracę w przedsiębiorstwie (uczestnictwo może być anonimowe lub nie), wówczas prowadzi obserwację uczestniczącą.

Na podstawie danych uzyskanych podczas obserwacji dokonuje się analizy towarzyskości i skłonności do zachowań konfliktowych.

Badanie polegało na ustaleniu poprzez obserwację opinii na temat każdego respondenta, jego cech osobowych i behawioralnych. Zastosowano metodę obserwacji uczestniczącej, gdyż badacz jest pracownikiem tej instytucji i współpracownikiem osób badanych. Wyniki obserwacji przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Tematy Osobowość i cechy behawioralne1. Grigus L. A. Osoba dobroduszna, spokojna, otwarta, towarzyska2. Gileva N.V. Asertywna, skryta, towarzyska, skłonna do zachowań konfliktowych 3. Merkusheva I. D. Towarzyska, trochę wybredna, dobroduszna, wesoła, z dużym poczuciem humoru4. Omelchuk T.S. Mało komunikatywny, uparty, skryty, dobrze znający się na swoim fachu, skłonny do zachowań konfliktowych5. Terina G.S. Ciekawa, otwarta, zawsze pomoże w rozmowie na każdy temat, łatwo się z nią porozumieć.6. Somova R.P. „Po swojemu”, towarzyska, ale skryta, unika konfliktów, zawsze znajduje kompromis lub usprawiedliwienie7. Sergeeva I.G. Niepewna siebie, nieśmiała, o miękkim ciele, stara się zadowolić wszystkich8. Kuzmina T.I. Miękka, spokojna, towarzyska, przyjacielska9. Agapova D. V. Nagła, niekomunikatywna, skłonna do konfliktów10. Shepel N. N. Wybredny, towarzyski, dobroduszny, bezkonfliktowy11. Nie tani G. N. Wesoły, gadatliwy, trochę denerwujący, skłonny do tworzenia sytuacji konfliktowych12. Volkova L. I. Niecierpliwa, porywcza, towarzyska, skłonna do konfliktów13. Fink O. V. W komunikacji jest ostrożny, nieśmiały, mówi tylko na temat, jest bezkonfliktowy14. Badyina Yu O. Razvyazny, mówi z sarkazmem, niewłaściwie żartuje, jest skłonna do konfliktów15. Ivneva T. N. Cicha, spokojna, dobroduszna, bezkonfliktowa

Obserwacje te wskazują, że 6 osób w zespole ma skłonność do tworzenia sytuacji konfliktowych: 2 pracowników z nich wyróżnia się bystrością, asertywnością w komunikacji, jednocześnie są towarzyscy, choć często potrafią kreować sytuacje konfliktowe; 2 na 6 osób skłonnych do konfliktów to także osoby towarzyskie, ale jednocześnie są bezczelne, gadatliwe, opowiadają niestosowne dowcipy – są nieprzyjemne w komunikacji, przez co tworzą sytuacje konfliktowe; a dwie osoby w grupie konfliktowej charakteryzują się brakiem towarzyskości, tajemnicą i uporem.

W dalszej kolejności należy scharakteryzować bezkonfliktową grupę pracowników przedszkola, która liczy 9 ​​osób, wśród nich jest 4 pracowników, których wyróżnia pogodne usposobienie, gadatliwość, dobry charakter i otwartość; 3 osoby są spokojne, zrównoważone i przyjazne; 2 osoby są nieśmiałe, niepewne siebie i chcą zadowolić wszystkich.

Wyniki obserwacji wskazują więc, że w tej grupie 40% osób jest zdolnych do kreowania sytuacji konfliktowych, a 60% pracowników jest bezkonfliktowych w komunikacji.

.1 Metody podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych

Skuteczne podejmowanie decyzji w warunkach konfliktu, przy minimalnej utracie zasobów i zachowaniu żywotnych struktur społecznych, jest możliwe, jeśli zostaną spełnione pewne niezbędne warunki i zostaną wdrożone zasady zarządzania konfliktem. Warunki te obejmują: obecność mechanizmu organizacyjno-prawnego rozwiązania konfliktu; menedżer ma doświadczenie w konstruktywnym rozwiązywaniu konfliktów; rozwój łączy komunikacyjnych; dostępność zasobów do wdrożenia systemu wynagrodzeń.

Wszystkie metody dzielą się na dwie grupy: negatywna, która obejmuje wszystkie rodzaje walki, których celem jest osiągnięcie zwycięstwa jednej strony nad drugą; pozytywne; przy ich stosowaniu zakłada się, że podstawa relacji między podmiotami konfliktu zostanie zachowana. Są to różnego rodzaju negocjacje i konstruktywna rywalizacja.

Przydaje się, aby menedżer miał jakieś pojęcie wspólne powody konflikty pomiędzy pracownikami wynikające ze złej komunikacji lub nieporozumień; różnice w planach, interesach i ocenach; konfrontacja w sytuacjach konfliktu grupowego; dokonywanie błędnych założeń na temat czyichś działań; brak empatii dla potrzeb i pragnień innych ludzi.

Po zidentyfikowaniu ukrytych przyczyn i źródeł konfliktu kolejnym krokiem jest naprawienie problemu poprzez ciągłą reakcję. Na przykład, jeśli konflikt jest spowodowany słabą komunikacją lub jej brakiem, odpowiedzią menedżera jest poszukiwanie sposobów poprawy komunikacji. Jeśli konflikt będzie wiązał się ze zmianą planów życiowych, reakcją będzie jeden z kompromisów wypracowanych w wyniku negocjacji i poszukiwania rozwiązań, w których zwycięży każdy uczestnik konfliktu. Jeśli przeszkodą są Twoje własne lęki i niezdecydowanie, rozwiązaniem jest opracowanie metod pozwalających pokonać te przeszkody po drodze.

Zadaniem menedżera nie jest unikanie konfliktu, co jest potencjalnie możliwe we wszystkich relacjach społecznych i sytuacjach wewnętrznego wyboru, ale rozpoznanie konfliktu i kontrolowanie go w celu uzyskania najlepszego wyniku.

Idealna z tego punktu widzenia jest racjonalno-intuicyjna metoda rozwiązywania konfliktów, opracowana przez amerykańską naukowiec Jeanie Graham Scott. Metoda ta od samego początku opiera się na świadomości i intuicji przy wyborze sposobu działania w sytuacji konfliktowej. Podejście to opiera się na ocenie okoliczności, charakteru, interesów i potrzeb osób zaangażowanych w konflikt, a także własnych celów, zainteresowań i potrzeb.

Jednym z pierwszych kroków do rozwiązania konfliktu jest stłumienie negatywnych emocji, jakie on generuje – własnych i emocji innych osób.

Kiedy emocje zostaną stłumione, możliwe staje się wykorzystanie odpowiednio rozumu lub intuicji do sformułowania możliwych rozwiązań, które będą akceptowalne dla wszystkich zainteresowanych stron.

Głównym sposobem zastosowania racjonalno-intuicyjnego podejścia do zarządzania konfliktem jest postrzeganie każdej sytuacji konfliktowej jako problemu oczekującego na rozwiązanie. Następnie wybierana jest odpowiednia metoda rozwiązywania problemów, wykorzystująca arsenał możliwych środków strategicznych w celu kontrolowania sytuacji konfliktowych. Wybrana strategia będzie zależała od etapu konfliktu (potencjalny konflikt, rozwijający się konflikt, otwarty konflikt), wagi konkretnej decyzji, oceny potrzeb i pragnień innych osób oraz charakteru emocji wyrażanych w konflikcie . Po wybraniu odpowiedniej metody zostaje ona ustalona Najlepszym sposobem jego zastosowanie.

Skuteczne rozwiązanie konfliktu ostatecznie wymaga woli obu stron. Jeśli jednak taką chęć wykaże przynajmniej jedna ze stron, da to menedżerowi większe możliwości podjęcia właściwej decyzji.

3.2 Działania optymalizujące proces decyzyjny w warunkach konfliktowych

Aby rozwiązać sytuacje konfliktowe w placówce, należy w pierwszej kolejności zorganizować pomoc psychologiczną.

Celem utworzenia pomocy psychologicznej jest ograniczenie rotacji personelu i zapobieganie sytuacjom konfliktowym w przedszkolu.

Głównymi zadaniami służby psychologicznej w zakresie rozwiązywania sytuacji konfliktowych powinna być staranna selekcja personelu przy zatrudnianiu; praca korekcyjna z ludźmi będącymi w konflikcie, jeśli ci ludzie są cenni.

Jeśli w zespole roboczym jest pracownik, który prowokuje konflikty, podczas konfliktu występuje jako aktywny „bojownik o sprawiedliwość”, a także odczuwa pewną satysfakcję, że doszło do konfliktu i wzrasta napięcie w zespole, należy zastosować następujące sposoby zarządzania pracownikowi będącemu w konflikcie zaleca się:

1.Obiektywna ocena pozytywnych wyników pracy pracownika będącego w konflikcie. Należy sformułować, jaką konkretną korzyść wnosi pracownik konfliktu do wspólnej sprawy. Jeśli pozytywny wynik jego pracy przewyższa osobiste braki, menedżer rezygnuje z obecności tego pracownika w swoim zespole.

2.Organizacja efektywnego „tandemu”. Technika, która okazała się skuteczna w praktyce zarządzania, polega na tym, że w parze z pracownikiem będącym w konflikcie menedżer łączy pracownika o przeciwstawnych cechach osobistych i biznesowych: spokoju, łagodności i zgodności, a który szczerze docenia posiadane przez niego cechy biznesowe. osoba skonfliktowana.

3.Praca edukacyjna. Z pracownikiem skonfliktowanym, jeśli jest on wartościowy merytorycznie, menadżer powinien prowadzić regularne rozmowy wyjaśniające wymagania i cele stojące przed zespołem.

4.Przenieś w inne miejsce. Dość często negatywne skutki konfliktów wywołanych przez konkretnego pracownika znacznie przekraczają „proporcjonalność wagi” pozytywnych rezultatów jego działań, a także niszczą wcześniej skonsolidowany zespół. W takim przypadku skutecznym sposobem na rozwiązanie konfliktów w zespole może być przeniesienie pracownika w inne miejsce lub nawet zwolnienie go z instytucji.

Charakterystyka psychologiczna osoby skonfliktowanej powoduje, że często ma ona skłonność do obwiniania innych ludzi za swoje niepowodzenia i ciągłe konflikty, a nie siebie. Widzi konflikt tam, gdzie go nie ma, a gdy swoim działaniem prowokuje konflikt, swoje wady przenosi na innych. Z psychologicznego punktu widzenia znacznie łatwiej jest mu zrzucić winę na innego „za wszystkie grzechy”, niż zaangażować się we własną reedukację, rozwój komunikatywnej samokontroli i powściągliwości.

Pierwszą rzeczą, jaką psycholog musi doradzić takiej osobie, jest zwrócenie na siebie całej potężnej energii swojej krytycznej analizy. Taka osoba musi zadać sobie pytania: „Co zrobiłem, że doszło do tego konfliktu?”, „Jakie cechy mojego charakteru powodują niezadowolenie wśród otaczających mnie ludzi, gdziekolwiek pracuję i gdziekolwiek się pojawiam?”

Początkiem pozytywnej zmiany siebie jest zdolność człowieka do refleksji komunikacyjnej – samopoznania, introspekcji i umiejętności spojrzenia na siebie z zewnątrz, z pozycji zewnętrznego obserwatora. Refleksja pomaga także przyjąć pozycję partnera komunikacji i zrozumieć, jak drugi reaguje na słowa i działania osoby będącej w konflikcie. Jak czuje się ta druga osoba? Co on myśli? Jakie konsekwencje mogą mieć okrutne i obraźliwe słowa, które osoba będąca w konflikcie wykrzykuje w ogniu gniewu i z wykrzywioną twarzą lub wypowiada groźnym szeptem?

Po drugie, zespół działań mających na celu skuteczne rozwiązanie problemu racjonowania pracy menedżerskiej. Konieczne jest obliczenie liczby pracowników na rok i uzasadnienie harmonogramu zatrudnienia instytucji. Konieczne jest poznanie wymagań kadrowych na przyszłość. Konieczność standaryzacji pracy menedżerskiej pojawia się przy obliczaniu obciążenia kadrą kierowniczą oraz racjonalnym podziale funkcji i zadań zarządczych pomiędzy działy i stanowiska. Wiadomo, że jest to jeden ze wskaźników wydajności pracy i przyjęcia konstruktywne rozwiązania jest terminowość wykonania zaplanowanych zadań przewidzianych w opisach stanowisk pracy.

Po trzecie, zasadne jest przyjęcie teorii A. Maslowa jako głównej teorii określania najpilniejszych potrzeb pracowników przedszkoli. Do najważniejszych potrzeb pracowników instytucji zalicza się: potrzebę szacunku, poczucia własnej wartości, kompetencji, uznania, potrzebę wyrażania siebie, realizacji własnego potencjału i rozwoju jako jednostka, społeczna potrzeba poczucia należący, interakcji społecznych i wsparcie.

Jako podstawowe zasady stymulacji i sposoby zaspokajania różnorodnych potrzeb pracowników Przedszkola bardziej wskazane jest przyjęcie następujących zasad:

1. Bodźce materialne jako metoda zarządzania konfliktem. W ten sposób wywiera się wpływ na pracowników, aby unikali dysfunkcjonalnych konsekwencji. Starsi nauczyciele, którzy przyczyniają się do osiągnięcia kompleksowych celów całej organizacji, pomagają młodszym nauczycielom i starają się podejść do rozwiązania problemu w sposób kompleksowy, powinni zostać nagrodzeni wdzięcznością, premią lub uznaniem ze strony dyrektora. Należy ustalić dodatki do wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Równie ważne jest, aby system wynagrodzeń nie zachęcał poszczególnych pracowników do niekonstruktywnych zachowań. Systematyczne, skoordynowane stosowanie systemów nagradzania tych, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów całej organizacji, pomaga pracownikom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktowej w sposób zgodny z pragnieniami kierownictwa;

Potrzeby społeczne: mechanizmy koordynacji i integracji mogą być stosowane jako metoda zarządzania sytuacją konfliktową. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest łańcuch poleceń. Ustanowienie hierarchii władzy usprawnia interakcję pracowników, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w instytucji. Jeśli dwóch lub więcej podwładnych nie zgadza się w jakiejś kwestii, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z przełożoną i prosząc ją o podjęcie decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ podwładny wie, czyje decyzje musi wdrożyć. Jedną z najlepszych technik zarządzania zapobiegających konfliktom dysfunkcyjnym jest wyjaśnienie wymagań zawodowych. Konieczne jest wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika. Należy tu wymienić takie parametry, jak poziom oczekiwanych wyników, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system władzy i odpowiedzialności oraz jasno określone polityki, procedury i zasady. Co więcej, menedżer nie ustala tych kwestii sam, ale przekazuje je swoim podwładnym, aby zrozumieli, czego się od nich oczekuje w danej sytuacji.

Potrzeby szacunku: zapewnianie pracownikom możliwości szkoleń i rozwoju; przekazywanie pozytywnej informacji zwrotnej o osiągniętych wynikach poprzez przygotowywanie półrocznych ulotek informujących o pracy instytucji, wynikach pracy każdego pracownika oraz tych, którzy wnieśli największy wkład w uzyskane wyniki.

Wreszcie konieczne jest utrwalenie pojawiającej się tendencji do stabilizacji kadrowej instytucji. Aby to osiągnąć, konieczne jest wdrożenie szeregu działań w sferze społecznej. Generalnie poziom zmiennego składnika funduszu wynagrodzeń w danej placówce jest znacznie niższy od poziomu stałego. Jest to konsekwencja maskowania pozycji wynagrodzeń uzależnionych od świadczenia usług dodatkowych, np. nauczania języki obce, przeprowadzanie procesów hartowania; konsekwencja zbyt skomplikowanego systemu organizacji wynagrodzeń, który ma na celu uzależnienie pracowników od kierownictwa pod każdym względem (dodatki za pracę w niepełnym wymiarze godzin, wykonywanie szczególnie ważnych zadań, różnorodne dodatki i premie).

Generalnie możemy stwierdzić, że praca kierownika instytucji zasługuje na pozytywną ocenę. Warto zwrócić uwagę na jej troskę o zwykłych pracowników, chęć stworzenia dla nich materialnych i moralnych warunków dobrej pracy.

Wniosek

Cele pracy kursu są przeglądane i analizowane. Wyznaczony cel został osiągnięty.

Oczywiście możliwe jest podejmowanie skutecznych decyzji w warunkach konfliktu, jeśli nauczysz się takiego zarządzania, w którym wszystko, co destrukcyjne, jest eliminowane poprzez celową współpracę z innymi.

Konflikt pomaga utrzymać dobrą kondycję pojedynczego zespołu roboczego i organizacji jako całości, pozwala określić, co jest potrzebne do rozwoju i doskonalenia wszystkich obszarów działania. Umiejętność zarządzania konfliktem może decydować o przetrwaniu zespołu jako całości.

Należy podkreślić, że rozwiązanie uważa się za gotowe dopiero wtedy, gdy zostaną osiągnięte pożądane rezultaty. Menedżer sam musi uczestniczyć we wszystkich etapach podejmowania decyzji, ale przede wszystkim jego rolą jest wybranie spośród proponowanych opcji najodpowiedniejszego rozwiązania i podjęcie ostatecznej decyzji.

Należy zatem usprawnić proces podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych w Przedszkolu. Najważniejsze punkty tej poprawy obejmują:

1.konieczne jest podjęcie wielu decyzji, które mają wspólne podejście do ich realizacji;

2.na etapie podejmowania ostatecznej decyzji, podjęta decyzja nie może mieć alternatywy;

.decyzje nie powinny się na siebie nakładać, to znaczy nie należy podejmować kilku decyzji w tej samej sprawie;

.należy wyeliminować zwykłe delegowanie wykonania decyzji z jednej osoby na drugą;

.rozwiązanie musi być spójne z poziomem organizacji i współpracy;

.Proces decyzyjny musi być rozwijany w kierunku partycypacji i efektywności. Jednocześnie nie możemy zapominać, że udział w podejmowaniu decyzji nie oznacza jedynie obecności przy jej ostatecznym zatwierdzeniu. Najważniejszy jest udział w wydarzeniach przygotowawczych.

Rozwiązania muszą być skuteczne. Oznacza to konieczność szerszego zaangażowania w proces decyzyjny menedżerów i innych osób bezpośrednio z nimi związanych.

Na podstawie wyników badania przeprowadzonego w przedszkolu podano praktyczne zalecenia dotyczące obsługi psychologicznej placówki:

1. ściśle wypełniać swoje obowiązki w pracy;

Warto znać swoje słabe punkty, aby nie załamać się w trudnych sytuacjach;

Nie bierz na siebie problemów innych ludzi (w większości przypadków są to problemy osobiste „trudnej” osoby);

Znajdź kompromis, dąż do współpracy w konflikcie;

Rozróżniać relacje osobiste i zawodowe;

Zaangażuj autorytatywną osobę w rozwiązanie sytuacji konfliktowej;

Nawiązanie współpracy w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej – poszukiwanie alternatywnych sposobów rozwiązania problemu

Komunikując się z menadżerem, zawsze zachowuj pewność siebie, spokój i przyjazny ton;

Nie poddawaj się prowokacjom emocjonalnym.

Zatem umiejętne zarządzanie konfliktem przy podejmowaniu mądrych decyzji wzmocni zarówno zespół, jak i całą placówkę, a kierownikowi Przedszkola opracuje ogólną koncepcję zarządzania.

Wykaz używanej literatury

1.Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I. Psychologia zarządzania. - M.: INFRA-M, 1997. - 150 s.

2. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Decyzje zarządcze. - M .: „Dashkov and Co”, 2006. - 496 s.

Volkov B.S., Volkova N.V., Konfliktologia. - M.: Alma Mater, 2006. - 384 s.

Zaprudsky Yu. G., Konovalov V. N. Konfliktologia. - Rostów nad Donem: „Feniks”, 2000. - 320 s.

5. Knorring V.I. Teoria, praktyka i sztuka zarządzania. - M: Norma - Infra, 1999. - 511 s.

Ratnikov V.P., Golub V.F., Łukaszowa G.S. Konfliktologia. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 512 s.

7. Rozanova V. A. Psychologia zarządzania. - M .: JSC „Intel-Sintez”, 2000. - 384 s.

Svetlov V. A. Analiza konfliktów. - St. Petersburg: Rostock LLC, 2001. - 512 s.

Smirnov V. A. Rozwój decyzji zarządczych. - M.: UNITY-DANA, 2002. - 271 s.

Fatkhutdinov R. A. Decyzje zarządcze. - M.: INFRA-M, 2002. - 314 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią usługi korepetycyjne na tematy, które Cię interesują.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wprowadzenie……………………………………………………………………………3

Rozdział 1. Teoretyczny aspekt badania konfliktu……………………………6

1.1. Pojęcie konfliktu……………………………………………………………6

1.2. Przyczyny konfliktu i jego skutki……………..12

Rozdział 2. Specyfika decyzji zarządczych w warunkach konfliktu....... 16

2.1. Cechy zarządzania konfliktem…………………………………16

2.2. Etapy regulacji i formy rozwiązywania konfliktów……………20

3.1. Organizacja zarządzania konfliktami i ich zapobiegania……….….….23

3.2. Rola menedżera w zarządzaniu konfliktem………..….27

Zakończenie…………………………………………………………………………….….30

Referencje…………………………………………………………….…32

Wstęp

Każda decyzja zarządcza ma bardzo konkretne cele i wykorzystuje pewne ograniczone zasoby. Zatem realizacja jakiejkolwiek decyzji zarządczej zmienia równowagę sił, porządek podziału zasobów i stopień samorealizacji jednostki. W związku z tym, że ludzie dążą do różnych celów, odmiennie postrzegają sytuację i otrzymują odmienne nagrody za swoją pracę, w organizacjach powstają konflikty w procesie opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Konflikt może obniżyć efektywność, zablokować wykonanie decyzji, zwiększyć koszty jej wdrożenia, poprawić decyzję i zwiększyć ryzyko. Dlatego ważne jest, aby przy podejmowaniu decyzji zarządczych przewidywać konflikty i zapewniać środki umożliwiające ich rozwiązanie. Zatem aktualność tematu mojej pracy nie budzi wątpliwości.

Gospodarkę przejściową charakteryzuje pojawienie się dodatkowych źródeł konfliktów spowodowanych:

1) przeprowadzanie procesów prywatyzacji majątku państwowego;

2) restrukturyzacja strukturalna w przemyśle;

3) aktualną sytuację gospodarczą, w szczególności niski poziom wypłacalności większości społeczeństwa.

Znaczenie dla powstawania i przebiegu konfliktów w nowoczesny świat fakt, że niektórzy specjaliści i menedżerowie kierują się w swoich celach i działaniach normami socjalizmu i ekonomii dyrektywnej, inni zaś – nie zawsze właściwie rozumianymi normami liberalnej gospodarki rynkowej.

Władza nie zawsze może być skutecznie wykorzystywana do rozwiązywania konfliktów w interesie społeczeństwa jako całości. Co więcej, w takich warunkach sama władza może stać się źródłem konfliktu. Obiektywnie ustalone procesy przejściowe brak ustalonych norm prawnych, społecznych i moralnych zaciera granice tego, co dozwolone, a z jednej strony jest źródłem konfliktów; z drugiej strony ogranicza możliwość ich skutecznego i cywilizowanego rozwiązania; 3) z drugiej strony opóźnia się termin cywilizowanego rozwiązania już ujawnionych konfliktów.

Brak dokładnej wiedzy i gwarancji nienaruszalności praw jednostki, a jednocześnie brak skutecznych i wystarczająco szybkich mechanizmów cywilizowanego rozwiązywania konfliktów w oparciu o prawo, prowadzi do wzrostu odsetka ukrytych, niezamanifestowanych, nieobserwowalne konflikty. Konflikty takie często powodują, że jedna ze stron konfliktu wybiera jedną z następujących taktyk:

lub „praca zgodnie z zasadami” lub celowe pomijanie możliwości rynkowych lub sytuacji w zarządzaniu, które sprzyjają zwiększaniu efektywności organu lub firmy. W rezultacie silniejsza strona danego konfliktu zostaje wyrządzona szkoda, która nie zawsze jest widoczna i realizowana w odpowiednim czasie, a czasem decydująca w konkurencyjnym środowisku.

Charakteryzując stopień naukowego rozwoju problematyki zarządzania konfliktami, należy to wziąć pod uwagę ten temat była już analizowana przez różnych autorów w różnych publikacjach: podręcznikach, monografiach, periodykach. Jednak studiując literaturę i źródła, nie ma wystarczającej liczby pełnych i jednoznacznych opracowań na ten temat.

Celem mojej pracy jest ukazanie i analiza głównych etapów zarządzania konfliktem. Aby to zrobić, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

Badać i analizować prace autorów krajowych i zachodnich na ten temat;

Ujawnić istotę konfliktów i specyfikę decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych;

Rozważ strukturę i etapy zarządzania konfliktem;

Podczas opracowywania decyzji zarządczej rozważ możliwości opracowania środków rozwiązywania konfliktów;

Przedmiotem badań w tej pracy są różne sytuacje konfliktowe.

Przedmiotem badania są etapy podejmowania decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych.

Struktura pracy: praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział 1. Teoretyczny aspekt badania konfliktu

1.1. Pojęcie konfliktu

Konflikt jest złożonym i wieloaspektowym zjawiskiem społecznym. Angażuje różnorodne strony: jednostki, grupy społeczne, wspólnoty narodowo-etniczne, państwa i grupy krajów, zjednoczone określonymi celami i interesami. Konflikty powstają z różnych powodów i motywów: psychologicznych, ekonomicznych, politycznych, wartościowych i religijnych. Należy także wziąć pod uwagę, że sama osobowość jest wewnętrznie sprzeczna i podlega ciągłym sprzecznościom i stresowi. Dlatego konflikty charakteryzują się różnorodnością podstaw, form, poziomów i motywów. Utrudnia to zdefiniowanie pojęcia „konflikt” i stworzenie jego typologii.

Ze względu na różnorodność typów konfliktów i różnice w ich definicjach, należy w pierwszej kolejności podać definicję konfliktu, która byłaby wspólna dla wszystkich jego typów. To z kolei wiąże się z rozpoznaniem istoty konfliktu i jego koncepcji.

W literaturze teoretycznej dotyczącej badania konfliktów można wyróżnić dużą liczbę definicji tego pojęcia. Słynny amerykański teoretyk L. Coser rozumie pojęcie „konfliktu” jako „walkę o wartości i roszczenia do określonego statusu, władzy i zasobów, w której celem wroga jest zneutralizowanie, wyrządzenie szkody lub wyeliminowanie przeciwnika”. To właśnie ta definicja, z naszego punktu widzenia, najpełniej oddaje treść pojęcia, gdyż jego istotą, zdaniem autora, jest zderzenie wartości i interesów różnych grup społecznych.

Podamy także definicje kilku innych autorów, gdyż zawierają one uzupełnienia do naszej definicji.

Zatem zgodnie z definicją L.G. Zdroworozsądkowy „konflikt jest najważniejszym aspektem interakcji między ludźmi w społeczeństwie, rodzajem komórki bytu społecznego. Jest to forma relacji pomiędzy potencjalnymi lub rzeczywistymi podmiotami działań społecznych, której motywacja jest wyznaczana przez przeciwstawne wartości i normy, interesy i potrzeby.

Zgodnie z definicją Yu.G. Zaprudskiego „konflikt to jawny lub ukryty stan konfrontacji obiektywnie rozbieżnych interesów, celów i tendencji w rozwoju obiektów społecznych, bezpośrednie i pośrednie starcie sił społecznych oparte na opozycji do istniejącego porządek publiczny, szczególna forma ruchu historycznego w kierunku nowej jedności społecznej.”

AV Dmitriew definiuje konflikt jako „rodzaj konfrontacji, w której strony dążą do przejęcia terytorium lub zasobów, zagrażają jednostkom lub grupom opozycji, ich własności lub kulturze w taki sposób, że walka przybiera formę ataku lub obrony”.

Naszym zdaniem powyższe definicje mają jedną istotną wadę. Nie obejmują konflikt intrapersonalny i nie zostawiaj na to miejsca. Mówimy tylko o stronach konfliktu, zaczynając od walki między jednostkami i wyżej. Ale toczy się także walka na poziomie jednostki, konfrontacja elementów wewnętrznej struktury osobowości, która znajduje swój wyraz w konflikcie intrapersonalnym. Konflikt ten jest przejawem sprzeczności nie na poziomie grup społecznych czy całych narodów, ale na poziomie osobistym, co jednak nie umniejsza jego aktualności.

Obecną sytuację można wytłumaczyć faktem, że według niektórych autorów konflikt intrapersonalny nie ma związku z konfliktem społecznym, a jedynie konfliktem psychologicznym, który nie mieści się w zakresie pojęcia „społeczny” i nie jest bezpośrednio powiązany z konflikt społeczny. Ale ten punkt widzenia budzi sprzeciw, w którym zgadzamy się ze stanowiskiem G.I. Kozyrewa:

Osobowość, pisze, jest stabilnym systemem społecznym istotne cechy uwarunkowane systemem stosunków społecznych, kulturą i cechami biologicznymi jednostki. Konflikt intrapersonalny obejmuje interakcję dwóch lub więcej stron. W jednej osobie może jednocześnie istnieć kilka wzajemnie wykluczających się potrzeb, celów, wartości i zainteresowań. Wszystkie są uwarunkowane społecznie, nawet jeśli mają charakter czysto biologiczny, gdyż wiąże się to z ich satysfakcją cały system określone stosunki społeczne. Dlatego konflikt intrapersonalny jest także konfliktem społecznym.

W tym sensie każdy konflikt jest pewną jakością interakcji między ludźmi, która wyraża się w konfrontacji pomiędzy różnymi jego stronami. Takimi stronami interakcji mogą być jednostki, grupy społeczne, społeczności i państwa. W przypadku, gdy konfrontacja stron odbywa się na poziomie jednostki, stronami takimi są różne motywy jednostki, które składają się na jej wewnętrzną strukturę. Co więcej, w każdym konflikcie ludzie dążą do określonych celów i walczą o zabezpieczenie swoich interesów, a tej walce zwykle towarzyszy negatywne emocje. Jeśli teraz połączymy powyższe przejawy konfliktu w jedną całość, możemy podać następującą definicję.

Konflikt to jakość interakcji między ludźmi (lub elementami wewnętrznej struktury osoby), wyrażająca się w konfrontacji stron w celu osiągnięcia ich interesów i celów. Definicja ta odzwierciedla niezbędne właściwości każdego konfliktu. Aby jednak pełniej go zrozumieć jako zjawisko społeczne, należy doprecyzować powyższą definicję i dokładniej opisać niezbędne i uniwersalne elementy konfliktu, jego strukturę, przyczyny powstania funkcji i dynamiki. Dalsze przedstawienie ogólnej teorii konfliktu, w tym jego koncepcji, poświęcone będzie wyjaśnieniu tych zagadnień. Jednocześnie, podobnie jak autor „Ogólnej teorii” konfliktu K. Bouldin, jesteśmy przekonani, że „wszystkie konflikty mają wspólne elementy i wspólne wzorce rozwoju i że dopiero badanie tych wspólnych elementów może przedstawić zjawisko konfliktu w żadnym z jego konkretnych przejawów.”

Określając istotę konfliktu, należy przede wszystkim zauważyć, że podstawą wszelkich konfliktów są sprzeczności powstające między ludźmi lub w strukturze samej jednostki. To właśnie sprzeczności powodują konfrontację pomiędzy stronami konfliktu. Jednocześnie kluczową rolę w powstaniu konfliktów w społeczeństwie odgrywają obiektywne, niezależne od świadomości ludzi sprzeczności, których podstawą są istotne różnice w społeczno-ekonomicznych warunkach ich życia. Pozycja społeczno-ekonomiczna jednostki w społeczeństwie w dużej mierze determinuje nie tylko linię jej zachowania i działania, ale także samą jej świadomość, zainteresowania i cele.

Choć należy mieć na uwadze, że sprzeczności wywołujące konflikt niekoniecznie mają charakter obiektywny. Mogą mieć także charakter subiektywny, zdeterminowany subiektywnymi czynnikami osobowymi, a nawet mogą mieć charakter wyimaginowany. Jeśli jednak mają one dla danej osoby duże znaczenie, mogą stać się przyczyną sytuacji konfliktowej.

Mając na uwadze istotną dla zrozumienia roli sprzeczności, sam konflikt często definiuje się jako skrajne zaostrzenie sprzeczności pomiędzy uczestnikami interakcji, przejawiające się w ich konfrontacji. Jednocześnie mówimy o ostrym zaostrzeniu sprzeczności, ponieważ nie każda sprzeczność powoduje konflikt. Na wczesnym etapie rozwoju sprzeczności można ją rozwiązać w sposób bezkonfliktowy. Ponadto sprzeczności mogą na ogół występować w formie bezkonfliktowej. Przykładem jest sprzeczność między mężczyzną i kobietą. Ta sprzeczność zawsze istniała i zawsze będzie istnieć, ale tylko w określonej sytuacji społecznej może przybrać sprzeczną formę. Wreszcie istnieje wiele sprzeczności, które w ogóle nie mają nic wspólnego z konfliktem. Takie są na przykład sprzeczności między człowiekiem a naturą, produkcją i konsumpcją.

Każdy konflikt jest zawsze interakcją pomiędzy aktorami społecznymi. Jednak nie każda interakcja jest konfliktem. Tam, gdzie nie ma konfrontacji, nie ma ostrych sprzeczności, którym towarzyszą negatywne emocje, nie ma konfliktu. Takie interakcje obejmują relacje koleżeńskie, przyjazną współpracę, relacje miłosne i powiązania kolektywistyczne.

Doprecyzowanie istoty konfliktu pozwala także powiedzieć, że konflikt jest zjawiskiem społecznym, w którym działają obdarzone świadomością podmioty, realizujące własne cele i interesy. A prosta interakcja pomiędzy którąkolwiek ze stron oczywiście nie wystarczy, aby doszło do konfliktu. W tym kontekście powinniśmy, naszym zdaniem, krytycznie odnieść się do zbyt szerokiej interpretacji konfliktu występującej w literaturze (przykładowo niektórzy autorzy, jak I.A. Artemyeva, uważają termin „konfliktologia zwierzęca”).

Kolejny aspekt rozważenia specyfiki istoty konfliktu dotyczy jego związku z podobnymi zjawiskami, jak różnego rodzaju współzawodnictwo: sportowe, kulturalne, racjonalne. Kiedy zespoły lub osoby biorą udział w grze sportowej, konkursie na najlepszą piosenkę, Olimpiada Matematyczna Co to jest - konflikt czy nie konflikt? Forma wydaje się być konfliktowa, bo tutaj występują takie atrybuty, jak interakcja, rywalizacja i chęć osiągnięcia swoich celów. Jednak najwyraźniej nie można nazwać tych zjawisk konfliktem.

Każdy konkurs początkowo zakłada pewne warunki jego przeprowadzenia i ścisłe ramy czasowe. Regulują to różnego rodzaju przepisy. Jego przebieg i wynik podlegają kontroli w ramach ustalonych zasad, procedur i umów. I wszyscy uczestnicy konkursu zgadzają się z tymi wcześniej ustalonymi zasadami. Na tym właśnie polega zasadnicza różnica między tym drugim a konfliktem. Jeśli jednak zostaną naruszone zasady rywalizacji, może ona przerodzić się w konflikt, któremu towarzyszą negatywne emocje. Ale ta (konfliktowa) interakcja powstanie z zupełnie innego powodu.

Drugą kwestią, którą należy wziąć pod uwagę przy odróżnianiu konfliktu od rywalizacji, jest to, że ta ostatnia albo jest w całości grą, albo zawiera wiele jej elementów. Ale każda gra jest czynnością, która charakteryzuje się doświadczeniem przyjemności z samej czynności, ma naturę estetyczną, jest swobodna i bezinteresowna. Jest izolowana i ściśle ustalona w czasie i przestrzeni.

Jak widać, pomimo pewnych podobieństw, w swej istocie rywalizacja i zabawa są pod wieloma względami przeciwne konfliktowi. Konflikt nie polega na zniesieniu „zwykłego” życia, ale wręcz przeciwnie, na jego afirmacji. Nie jest to przeżycie przyjemności, ale wręcz przeciwnie, przeżycie negatywnych emocji.

1.2. Przyczyny konfliktów i ich konsekwencje

Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn. Najważniejsze z nich to ograniczone zasoby do podziału, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w reprezentowanych wartościach, różnice w zachowaniu, poziomie wykształcenia, a także słaba komunikacja, brak równowagi w miejscach pracy i niewystarczająca motywacja.

Dystrybucja zasobów. W organizacji zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo musi zdecydować, w jaki sposób alokować materiały, informacje, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Ludzie mają tendencję do głębszego akceptowania swojego problemu i zawsze chcą więcej, a nie mniej. Konieczność dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

Różnice w celach. Wyspecjalizowane działy organizacji, a nawet podgrupy formułują swoje cele, są odpowiedzialne za ich osiągnięcie i otrzymują zapłatę za efekt końcowy. Dlatego działy mogą zwracać większą uwagę na ich osiągnięcie niż na cele całej organizacji. Często widać różnice w celach pomiędzy jednostką a grupą.

Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania. Przyczyną konfliktu jest z reguły to, że ani funkcje, ani środki, ani obowiązki, ani władza, ani odpowiedzialność nie są wyraźnie rozdzielone pomiędzy działami i stanowiskami.

Różnice w ideach i wartościach. Różnice w wartościach są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie skupiają się na tych poglądach, alternatywach i aspektach sytuacji, które ich zdaniem są korzystne dla grupy i potrzeb osobistych.

Słaba komunikacja. Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub punktów widzenia innych. Typowymi problemami komunikacyjnymi powodującymi konflikt są niejednoznaczne kryteria jakości, niemożność dokładnego określenia obowiązków służbowych i funkcji wszystkich pracowników i działów oraz prezentacja wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych. Problemy te mogą powstać lub ulec zaostrzeniu w przypadku niepowodzenia menedżerów w opracowaniu i przekazaniu podwładnym dokładnych opisów stanowisk pracy.

Konsekwencją konfliktu jest także słaba komunikacja informacji. W ten sposób spada poziom komunikacji między jej uczestnikami, zaczynają tworzyć się błędne przekonania na swój temat, rozwijają się wrogie stosunki - wszystko to prowadzi do intensyfikacji i kontynuacji konfliktu.

Brak równowagi w pracy. Częste źródło konfliktów w organizacji. Występuje, gdy funkcja oficjalna nie jest w pełni wspierana środkami, a zatem prawami i władzą.

Nieprawidłowa kontrola. Kontrola w zarządzaniu nie powinna być podyktowana podejrzliwością. Cyniczna władza posługuje się nieokreśloną, całkowitą kontrolą: każdy jest w każdej chwili podejrzany i dlatego jest już w połowie winny. W takiej sytuacji człowiek w końcu straci panowanie nad sobą i z powodu nerwowości faktycznie pogorszy się w pracy.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych. Człowiek nie czuje tożsamości i jest od razu przygotowany na to, że nie zostanie zrozumiany przez inną osobę. Powstaje bariera komunikacyjna.

Według angielskiego badacza Roberta Bramsona, aby zapewnić sprzyjający klimat psychologiczny w oddziale, główne wysiłki należy poczynić tylko w przypadku jednej dziesiątej personelu – tematy trudne. Reszta sama dąży do porządku. Wśród „trudnych” Bramson wyróżnia pięć typów sprawiających kłopoty: „Agresywni, Narzekający, Niezdecydowani, Nieodpowiedzialni, Wszystkowiedzący”.

1. Agresywny. Dzielą się na dwa podtypy: czołgi, snajperzy i materiały wybuchowe. Tankowie są całkowicie pewni, że ich porady są najbardziej kompetentne. Jedyne, czego nie lubią, to agresywne reakcje ze strony osób, z którymi się komunikują. Aby odnieść jakikolwiek sukces w sporze z czołgami, trzeba dać im możliwość „wypuszczenia pary”, a wtedy często nawet się oswoją. Snajperzy strzelają do ludzi różnymi zadziorami i dowcipami, zakłócając w ten sposób zbiorowe działania personelu. Najskuteczniejszą metodą oddziaływania na nich jest żądanie szczegółowego wyjaśnienia, co myśli w ramach tego czy innego dowcipu. Ale jednocześnie snajper nie może stracić twarzy, w przeciwnym razie „eksploduje” lub ukryje się „z kamieniem na piersi”. Materiały wybuchowe to typy, które atakują swoich przeciwników obelgami, jednocześnie tracąc panowanie nad sobą w sposób artystyczny, że inni mogą odnieść wrażenie, że zostali bardzo urażeni. Należy pozwolić im wyrzucić nagromadzone emocje.

2. Skarżący. Typy te opisują swoje „kłopoty” tak barwnie, że słuchacz często wyrabia sobie opinię na ich korzyść. W takich przypadkach najlepiej jest sformułować skargę własnymi słowami i dać jasno do zrozumienia, że ​​jej uczucia zostały zauważone.

3. Niezdecydowany. Tego typu ludzie podejmują tak wiele niepewnych kroków przed zrobieniem czegokolwiek, że irytują innych. Ci, którzy są niezdecydowani, unikają tych, którzy wywierają na nich presję. Bez entuzjazmu wykonują narzucone im instrukcje.

4. Nieodpowiedzialny. W pewnym stopniu są to osoby lękowe, jednak ich lęk nie powoduje unikania konfliktu, ale agresję. Jeśli poczują do siebie ciepły stosunek, ich zachowanie będzie w naturalny sposób mieściło się w tych ramach.

5. Wszystkowiedzący. Są w istocie wartościowymi pracownikami, ale zachowują się na tyle wyzywająco, że sprawiają, że inni czują się gorsi. Należy pamiętać, że rzadko zgadzają się przyznać do swoich błędów.

Jeśli nie znajdziesz skutecznego sposobu na zarządzanie konfliktem, mogą pojawić się następujące konsekwencje, czyli warunki utrudniające osiągnięcie celów.

1. Zwiększone napięcie emocjonalne i psychiczne w zespole.

2. Niezadowolenie, słabe morale i w efekcie zwiększona rotacja personelu i spadek produktywności.

3. Mniejsza współpraca w przyszłości.

4. Przeszkoda we wdrażaniu zmian i wprowadzaniu nowości.

5. Wysoka lojalność wobec własnej grupy i bardziej bezproduktywna rywalizacja z innymi grupami w organizacji.

6. Idea drugiej strony jako „wroga”, idea własnych celów jako pozytywna, a celów drugiej strony jako negatywna.

7. Ograniczenie interakcji i komunikacji pomiędzy skonfliktowanymi stronami. Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami w miarę zmniejszania się interakcji i komunikacji.

8. Konflikt często zmienia priorytety do tego stopnia, że ​​zagraża prawdziwym interesom stron.

Czynnik czasu ma ogromne znaczenie dla konfliktu, ponieważ konflikt jest obarczony eskalacją.

Rozdział 2. Specyfika decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych

2.1. Cechy zarządzania konfliktem

Zarządzanie konfliktem zakłada umiejętność kierowania procesem rozwiązywania sytuacji konfliktowej, zanim przerodzi się ona w otwartą konfrontację.

Zarządzanie konfliktem to umiejętność dostrzeżenia sytuacji konfliktowej, zrozumienia jej i podjęcia działań ukierunkowanych na jej rozwiązanie.

Zarządzanie konfliktem jako dziedzina działalności zarządczej składa się z następujących etapów:

1) postrzeganie konfliktu i wstępna ocena sytuacji;

2) badanie konfliktu i poszukiwanie jego przyczyn;

3) poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu;

4) wdrożenie środków organizacyjnych.

Konflikt w organizacji jest prawie zawsze widoczny, ponieważ ma pewne zewnętrzne przejawy: wysoki poziom napięcie w zespole; zmniejszona wydajność; pogorszenie wyników produkcyjnych i finansowych; zmiana relacji z dostawcami i klientami itp.

Należy wziąć pod uwagę, że obiektywny poziom konfliktu i jego postrzeganie muszą być adekwatne, w przeciwnym razie mogą powstać:

− pseudokonflikty (konflikty tak naprawdę nieistniejące);

− przecenianie lub niedocenianie znaczenia konfliktu;

− brak percepcji, ignorowanie istniejącego konfliktu.

Badanie konfliktu i poszukiwanie jego przyczyn to kolejny ważny etap zarządzania konfliktem w organizacji. Wszelkie praktyczne działania poprzedzone są analizą sytuacji konfliktowej, która polega na:

1) rozpoznanie istoty sprzeczności, ustalenie nie tylko przyczyny, ale także przyczyny, która często jest maskowana przez strony konfliktu; identyfikacja tzw. „punktów bólu” w organizacji i terminowe podjęcie działań mających na celu ich eliminację;

2) wyjaśnienie interesów i celów uczestników, ich stanowisk (ponieważ mogą istnieć cele, które nie są sprzeczne, ale można je różnie interpretować). W tym miejscu ważne jest podkreślenie cech charakteru związanych z realizacją osobistych aspiracji oraz celów interakcji społecznych związanych z rozwiązywaniem problemów zbiorowych i wypełnianiem obowiązków;

3) ocena możliwych wyników i konsekwencji konfrontacji, alternatywne możliwości osiągnięcia celu;

4) szukać wspólnej płaszczyzny, wspólnych celów i interesów skonfliktowanych stron.

Znalezienie sposobów rozwiązania konfliktu – ten etap obejmuje:

1) całkowite zaprzestanie konfrontacji i wzajemne pojednanie stron;

2) osiągnięcie kompromisu – częściowe zaspokojenie roszczeń obu stron, wzajemne ustępstwa. Wynik ten skutkuje obopólnym zwycięstwem;

3) rozwiązywanie konfliktów na zasadach biznesowych, pryncypialnych: poprzez zaspokojenie obiektywnych wymagań, roszczeń stron lub poprzez ujawnienie niezgodności podnoszonych roszczeń, karząc strony konfliktu;

4) mechaniczne zaprzestanie konfliktu (rozwiązanie jednej z jednostek, wydalenie jednego z uczestników konfliktu z organizacji, przeniesienie lidera lub kilku członków strony konfliktu do innej lub szeregu innych jednostek organizacji) ). Taki wynik jest nieunikniony, gdy nie ma możliwości przezwyciężenia konfliktu w inny sposób. Ale rozwiązując konflikt, ważne jest, aby unikać skrajnych sytuacji.

Jak zauważono powyżej, nawet w skutecznie zarządzanej organizacji nie da się wyeliminować konfliktu, ale można nim zarządzać w taki sposób, aby zmaksymalizować ogólną korzyść dla skonfliktowanych stron. Jest kilka skutecznych sposobów. Przyjrzyjmy się czterem sposobom zarządzania sytuacją konfliktową:

1. Zapobieganie;

2. Tłumienie;

3. Odroczenie;

4. Zezwolenie.

Strategia zapobiegania konfliktom.

1. Wyeliminuj prawdziwy przedmiot konfliktu.

2. Zaangażuj bezinteresowną osobę w rolę arbitra i bądź gotowy podporządkować się jej decyzji.

3. Zadbaj o to, aby jedna ze stron konfliktu porzuciła przedmiot konfliktu na rzecz drugiej.

Strategię tłumienia konfliktu stosuje się do konfliktów w fazie nieodwracalnie destrukcyjnej oraz do konfliktów bezcelowych:

1. Celowo i konsekwentnie zmniejszaj liczbę skonfliktowanych stron.

2. Opracuj system zasad, norm, przepisów regulujących relacje między ludźmi, którzy są ze sobą potencjalnie skonfliktowani.

3. Tworzyć i stale utrzymywać warunki utrudniające lub uniemożliwiające bezpośrednią interakcję pomiędzy osobami potencjalnie skonfliktowanymi ze sobą.

Strategia opóźnienia to środek tymczasowy, który pomaga jedynie osłabić konflikt, aby później, gdy dojrzeją warunki, można go było rozwiązać:

1. Zmień postawę jednej skonfliktowanej osoby na inną:

a) Zmień siłę jednego lub obu konfliktów w wyobraźni strony przeciwnej;

b) Zmniejszyć lub zwiększyć rolę lub miejsce jednej ze skonfliktowanych stron w wyobraźni drugiej.

2. Zmień sposób, w jaki osoba pozostająca w konflikcie rozumie sytuację konfliktową (warunki konfliktu, relacje osób z nim powiązanych itp.)

3. Zmienić znaczenie (charakter, formę) przedmiotu konfliktu w wyobraźni osoby będącej w konflikcie i tym samym uczynić go mniej konfliktogennym (zmniejszyć lub zwiększyć wartość przedmiotu konfliktu i tym samym uczynić go odpowiednio niepotrzebnym lub nieosiągalnym).

2.2. Główne etapy regulacji i formy rozwiązywania konfliktów

Regulacja konfliktu to uporządkowany zespół działań uczestników konfliktu, a także stron trzecich (mediatorów) mających na celu przezwyciężenie konfliktu przy użyciu różnych środków i technik, powiązanych w przestrzeni i czasie, z uwzględnieniem warunków i dynamiki sytuacji konfliktowej . Podstawowe elementy technologii: środki; metody; działania .

Zarządzanie konfliktem zaczyna się od rozpoznania jego realności. Legitymizacja konfliktu polega na przeniesieniu konfliktu z ukrytej, ukrytej formy w jawną interakcję, która może i powinna posiadać wszystkie strukturalne elementy konfrontacji.

Głównymi technologiami na tym etapie są strukturyzowanie grup i instytucjonalizacja konfliktu. Regulacja na tym etapie polega na opracowaniu ogólnych norm interakcji konfliktowych oraz identyfikacji instytucji lub konkretnych nośników tych norm. Ponadto wykorzystują technologie do łagodzenia konfliktów poprzez formy demokratyzacji, współpracy, zmniejszania napięć i normalizacji relacji.

1. Wybór środków kontroli:

− użycie siły;

− mediacja;

− negocjacje bezpośrednie.

2. Wybór metod kontroli:

− uniki; kompromis; przemoc.

− grupy metod: prawne, administracyjne, polityczne, moralne, estetyczne, religijne, psychologiczne.

3. Wdrażanie rozwiązań.

4. Analiza konsekwencji.

Strukturalne metody zarządzania konfliktem:

− zmiany czynników strukturalnych, zmiany w składzie uczestników konfliktu;

− doprecyzowanie wymagań stanowiskowych, opracowanie opisów stanowisk, podział praw i obowiązków pomiędzy szczeblami zarządzania;

− tworzenie mechanizmów koordynacji i integracji podziały strukturalne organizacjom, które mogą interweniować i, jeśli to konieczne, rozwiązać kontrowersyjne kwestie;

− wykorzystanie instytucjonalnych form i mechanizmów rozwiązywania konfliktów (potężne, pozytywne i negatywne sankcje ze strony kierownictwa lub komisji pojednawczej);

− rozwój i realizacja wspólnych celów nadrzędnych organizacji (w szczególności wspólnego wroga);

− zwiększenie dostępnych zasobów;

− metody eksperckie

− stosowanie mechanizmów koordynacyjnych, systemów wynagrodzeń i zachęt.

Zakończenie konfliktu jest ostatnim etapem zarządzania. Możliwe formy zakończenia konfliktu:

1. Eliminacja konfliktu, w wyniku której eliminowane są główne elementy strukturalne konfliktu:

− separacja przeciwników, np. zakończenie stosunków pomiędzy stronami konfliktu (zwolnienie z pracy);

− eliminacja (zniszczenie) jednej ze stron lub obu stron konfliktu;

− zaginięcie lub zajęcie przedmiotu konfliktu;

− wyeliminowanie deficytu przedmiotu konfliktu.

2. Wygaszenie lub osłabienie konfliktu: tymczasowe wycofanie się skonfliktowanych stron lub zaprzestanie sprzeciwu przy zachowaniu głównych oznak konfliktu, konflikt przechodzi z formy jawnej w utajoną:

− zmniejszenie znaczenia przedmiotu konfliktu, utrata motywu do walki, reorientacja motywów;

− wyczerpanie sił i zasobów.

3. Wrastanie w kolejny konflikt, gdy zmienia się przedmiot konfliktu.

4. Tłumienie lub anulowanie konfliktu.

5. Rozwiązywanie konfliktów:

− opracowanie porozumienia w wyniku negocjacji (zmiana zachowania w wyniku ustępstw przy zastosowaniu metody kompromisowej lub trybu wyłonienia zwycięzcy, przy zachowaniu wszystkich pozostałych przesłanek);

− rozwiązywanie konfliktów (zmiana postaw, które skutecznie prowadzą do zakończenia konfliktu), eliminowanie głównych sprzeczności lub różnic będących przyczyną konfliktu lub minimalizowanie problemów.

Należy pamiętać, że formy rozwiązywania konfliktów najczęściej dzieli się na samodzielne lub interwencyjne, tj. za pomocą osób trzecich. W tym drugim przypadku na nowoczesna scena mówić o korzystaniu z negocjacji za pośrednictwem mediatora.

3.1. Organizacja zarządzania konfliktami i ich zapobiegania

Zarządzanie dowolną organizacją definiuje się jako integracyjny proces, poprzez który profesjonalnie przeszkolone jednostki zarządzają poprzez wyznaczanie celów i opracowywanie sposobów ich osiągnięcia. Proces zarządzania polega na realizowaniu funkcji standaryzacji, planowania, koordynacji, motywacji, kontroli, rachunkowości i analizy, poprzez realizację których menedżerowie zapewniają warunki do produktywnej, efektywnej pracy pracowników zatrudnionych w organizacji i uzyskiwania wyników spełniających cele. Ponadto zarządzanie to także umiejętność osiągania wyznaczonych celów poprzez kierowanie inteligencją pracy i motywami zachowań ludzi pracujących w organizacji.

Istnieje wystarczająco dużo powodów, aby uważać zarządzanie za proces wpływania na działania pojedynczego pracownika, grupy i organizacji jako całości w celu osiągnięcia maksymalnych wyników. Jednym z głównych elementów systemu zarządzania organizacją jest zarządzanie personelem.

Należy zauważyć, że w Rosji do niedawna w systemach zarządzania organizacjami nie było pracowników konfliktowych, a funkcje zapobiegania konfliktom i ich rozwiązywania nie były uwzględniane w opisach stanowisk menedżerów i specjalistów. Ich zadaniem było stworzenie jedynie „normalnego klimatu moralnego i psychologicznego”, co w rzeczywistości oznaczało maskowanie obecności nieuniknionych sprzeczności i starć konfliktowych w zespole.

Ale życie społeczne nie jest możliwe bez zderzenia idei, stanowisk życiowych, celów zarówno jednostek, jak i małych i dużych grup oraz innych społeczności. Ciągle pojawiają się różnice i sprzeczności pomiędzy różnymi stronami, często przeradzające się w konflikty. Konieczne jest odpowiednie zarządzanie tym procesem, którego zadaniem powinno być zapobieganie powstawaniu niepożądanych, negatywnych konfliktów oraz nadawanie nieuniknionym sytuacjom konfliktowym konstruktywnego charakteru. Obecnie usługi HR, obok innych, pełnią następujące funkcje:

1. diagnostyka społeczno-psychologiczna;

2. analiza i regulacja relacji grupowych i osobistych

cje, relacje przywódcze;

3. zarządzanie konfliktami przemysłowymi i społecznymi.

Aby uniknąć sytuacji konfliktowych, konieczne jest zapobieganie konfliktom.

Zapobieganie konfliktom to tworzenie obiektywnych warunków i subiektywnych warunków wstępnych, które ułatwiają rozwiązywanie sytuacji przedkonfliktowych w sposób bezkonfliktowy.

− adekwatność postrzegania otoczenia organizacji;

− otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do wszechstronnej dyskusji na temat konfliktu;

− tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Dla lidera przydatna jest wiedza, jakie cechy charakteru i cechy behawioralne są charakterystyczne dla osobowości konfliktowej. Podsumowując badania psychologów, możemy powiedzieć, że takie cechy mogą obejmować:

− nieadekwatna samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeceniana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach może to stać w sprzeczności z adekwatną oceną innych;

− chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

− konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

− nadmierne trzymanie się zasad i prostolinijność wypowiedzi i sądów, chęć mówienia prawdy twarzą w twarz;

− pewien zespół cech osobowości emocjonalnej: lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Ludzie w organizacji są zawsze w trakcie interakcji, a jednym z czynników, które mogą skomplikować ten proces, jest duży rozmiar i złożoność organizacji. W związku z tym pojawiają się problemy komunikacyjne, które są ściśle powiązane z liczbą poziomów hierarchicznych w organizacji.

Dostępnych jest wiele narzędzi, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym, które pomagają przezwyciężyć te problemy. Na poziomie indywidualnym konieczne jest używanie języka jasnego, zwięzłego i jak najbardziej adekwatnego do tematu przekazu. Należy unikać stosowania klisz i niepotrzebnych klasyfikacji oraz podawać jak najwięcej informacji opartych na faktach. Wreszcie musisz aktywnie szukać informacja zwrotna w celu zapewnienia prawidłowej interpretacji informacji. Wiele można zrobić na poziomie organizacyjnym. Organizacja może szkolić swoich pracowników w sztuce komunikacji. Szkolenie może obejmować Różne rodzaje gry fabularne, które służą doskonaleniu umiejętności mówienia, pisania i słuchania, a co najważniejsze - zrozumieniu punktu widzenia innej osoby. Chociaż szkolenie nie zawsze jest bardzo skuteczne, często pomaga.

Konflikty powstające w organizacji powinny „wymuszać” kadrę kierowniczą i menedżerów HR do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania organizacją. Aby uniknąć niepotrzebnych sytuacji konfliktowych w warunkach produkcyjnych, należy stale doskonalić system relacji zarządczych; efektywna struktura organizacyjna to taka, w której kierownikowi podlegają nie więcej niż trzy lub cztery działy, a organizacji oddolnych jest nie więcej niż siedem do ośmiu osób. Wtedy podstawowe prawo instytucji stanowi: pracownik ma obowiązek bezpośrednio podlegać tylko tym, którzy stoją o stopień wyżej i bezpośrednio nadzorować tylko tych, którzy stoją o stopień niżej. Ponadto, aby zapobiec konfliktom, należy uwzględnić kulturę korporacyjną, strukturę organizacyjną i personel.

W związku z tym zapobieganie i zapobieganie konfliktom to nic innego jak rozwój i doskonalenie organizacji.

3.2. Rola lidera w zarządzaniu konfliktem

Według psychologów komunikacja pomiędzy uczestnikami, której centralnym punktem są negocjacje, ma ogromne znaczenie w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. Zakładając rozmowę z przeciwnikiem, przywódca (jeśli sam jest jedną ze stron konfliktu) musi najpierw możliwie najdokładniej przeanalizować obecną sytuację. Zadania menedżera w rozwiązywaniu konfliktu są następujące: konieczne jest ustalenie przyczyny konfliktu, określenie celów skonfliktowanych stron, nakreślenie obszarów zbliżania punktów widzenia skonfliktowanych stron i wyjaśnienie zachowań cechy podmiotów konfliktu. Tak przeprowadzone badanie daje możliwość sporządzenia główny pomysł o wszystkich aspektach sytuacji konfliktowej.

Aby to zrobić, należy przeanalizować sytuację, zadając następujące pytania:

Przyczyna konfliktu. Czy strony konfliktu rozumieją przyczynę konfliktu? Potrzebujesz pomocy w rozwiązaniu konfliktu? Gdzie leży przyczyna konfliktu? Czy osoby będące w konflikcie poprosiły o pomoc?

Cel tych, którzy są w konflikcie. Jakie dokładnie są cele skonfliktowanych stron? Czy wszyscy jednakowo dążą do tych celów? Jak te cele mają się do ogólnych celów organizacji? Czy istnieje wspólny cel, który mógłby zjednoczyć wysiłki skonfliktowanych stron? Czy strony nie zgadzają się co do celu działania lub środków do jego osiągnięcia?

Obszary konwergencji. W jakich kwestiach skonfliktowane strony mogłyby wypracować wspólne poglądy? Są to oczywiście problemy atmosfery biznesowej i emocjonalnej, które przyczyniają się do powstania korzystnego klimatu psychologicznego w organizacji.

Podmioty konfliktu. Kto jest liderem? Jak ludzie traktują się nawzajem? Jakie są cechy językowych i pozajęzykowych czynników komunikacji? Czy wśród osób będących w konflikcie obowiązują ogólnie przyjęte normy zachowania?

Wstępna analiza sytuacji jest niezbędnym elementem skutecznej rozmowy. Prowadząc rozmowę, lider musi zachować kontrolę nad sytuacją, czyli skierować przebieg rozmowy we właściwym kierunku, zgodnie ze sformułowanym celem rozmowy. Negocjacje muszą przebiegać dynamicznie. Analiza sytuacji, przemyślany wybór kierunku działania, efektywna dyskusja na temat sytuacji z jej uczestnikami, sposoby przekształcenia powstającego konfliktu w narzędzie skutecznego rozwiązania problemu, znalezienia najlepszego rozwiązania, a nawet środka na poprawę życia ludzi. relacje.

Również menedżerowie i specjaliści firmy przywiązują dużą wagę do zgodności fizjologicznej, psychofizjologicznej i psychologicznej członków zespołu, biorą pod uwagę cechy płciowe i wiekowe współpracujących osób, ich temperament i charakter. Wszystko to jest brane pod uwagę przy zapobieganiu sytuacjom konfliktowym i opracowywaniu odpowiednich rekomendacji i propozycji. Na przykład biorąc pod uwagę cechy wieku członkom zespołu, menedżerom wszystkich szczebli zaleca się dawanie osobistego przykładu szacunku pracownikom starszych kategorii wiekowych, stosowanie metod edukacyjnych (perswazja, nagana) w stosunku do młodych pracowników, ustalanie stopnia kompatybilności pracowników za pomocą specjalnych testów, wykorzystywanie ich wyników przy wydawaniu poleceń dotyczących wspólnie wykonywanej pracy.

Jednocześnie menedżerowie firmy skupiają się na stymulowaniu konstruktywnych zachowań pracowników w sytuacjach konfliktowych. Biorąc pod uwagę biznesowy lub osobisty charakter powstającego konfliktu, celem jest albo nadanie mu pozytywnego kierunku, albo wyeliminowanie (likwidacja) samego źródła napięcia. W tym przypadku stosuje się zarówno środki zachęty, perswazji, jak i nagany i motywacji. Takie działania pomagają zwiększyć efektywność wspólnych działań pracowników i pomagają minimalizować negatywne skutki starć konfliktowych.

Praktyka rozwiązywania konfliktów w firmie polega na przeprowadzaniu ankiet, aby poprzez badanie odpowiedzi zyskać zrozumienie relacji kształtujących się pomiędzy pracownikami. W zależności od wyników takiego badania określa się głębokość sprzeczności konfliktowych, stopień aktywności osób znajdujących się w konflikcie, a także środki (administracyjne, psychologiczne lub pedagogiczne) wpływające na zachowania konfliktowe.

Ujawnia się na przykład konflikt o charakterze organizacyjnym, ukryty w formie i kierunku: pracownik nie jest zadowolony z wynagrodzenia za swoją pracę, którego wysokość ustala bezpośredni przełożony, ale nie wyraża otwarcie swojego niezadowolenia. W takiej sytuacji menedżer ma dwie możliwości: albo pójść na ustępstwo na rzecz podwładnego, zwiększyć jego zarobki, nie doprowadzając sprawy do otwartego konfliktu, albo aktywny protest ze strony produktywnego pracownika; lub zaniedbując ukryte niezadowolenie podwładnego, wskaż mu niedociągnięcia w jego pracy, które uniemożliwiają mu podniesienie kwestii podwyższenia wynagrodzenia. Zaleca się, aby menedżer realizował podobny „scenariusz” w przypadku wykrycia konfliktu emocjonalnego (kłótni) pomiędzy jego podwładnymi. Tylko w tym przypadku lider musi albo przekonać strony konfliktu do przestrzegania ustalonych „reguł gry”, ogólnie przyjętych norm postępowania, albo pełnić rolę mediatora i zachęcać przeciwników do pokojowego rozstrzygnięcia sporów.

Wniosek

Podsumowując badanie konfliktów organizacyjnych, można stwierdzić, że istnienie organizacji bez konfliktu nie jest możliwe. Nie da się kategorycznie nazwać konfliktu przejawem dysfunkcji organizacyjnych, dewiacyjnych zachowań jednostek i grup, najprawdopodobniej konflikt organizacyjny jest normą stosunków pracy,

Można zatem postawić tezę, że konflikt organizacyjny jest zjawiskiem wieloaspektowym, będącym procesem rozwoju interakcji pomiędzy podmiotami w zakresie różnic. Zatem zarządzanie konfliktem jest odrębną działalnością mającą na celu zapewnienie rozwoju interakcji konfliktowej. W takim rozumieniu konflikt staje się naturalnym warunkiem istnienia ludzi i staje się narzędziem rozwoju organizacji.

Problem konfliktu organizacyjnego jest ukazany w pracy z różnych perspektyw. Zidentyfikowano główne etapy zarządzania konfliktem, podano ich charakterystykę oraz ujawniono cechy i przyczyny sytuacji konfliktowych w organizacji. Na podstawie badań z zakresu konfliktologii przedstawiono opisy konfliktów, w tym podział konfliktów ze względu na czas trwania, objętość, cele, poziomy interakcji i źródła występowania.

Ponieważ więc konflikty w życiu organizacji są nieuniknione, należy nauczyć się nimi zarządzać, opierając się na doświadczeniu, na asymilacji wiedzy teoretycznej i praktycznej na ten temat. Ponadto należy nauczyć się zapobiegać konfliktom poprzez doskonalenie struktury organizacyjnej i zachodzących w niej relacji międzyludzkich. Wtedy powstałe konflikty nie będą zjawiskiem negatywnym, ale bodźcem do ruchu i rozwoju organizacji do przodu.

Dużą rolę w zarządzaniu konfliktem odgrywa także sam szef organizacji. W naszej pracy przedstawiliśmy rekomendacje dotyczące zarządzania konfliktem oraz opis działań zapobiegawczych, które należy wdrożyć w organizacji.

Analiza sytuacji, przemyślany wybór kierunku działania, efektywna dyskusja na temat sytuacji z jej uczestnikami, sposoby przekształcenia powstającego konfliktu w narzędzie skutecznego rozwiązania problemu, znalezienia najlepszego rozwiązania, a nawet środka na poprawę życia ludzi. relacje.

Bibliografia:

Główna literatura:

1. Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Konfliktologia. - M.: UNITY.2003, s.12-13

2. Allahverdova O.V. i wsp. Konfliktologia. – Petersburg: Łan. 2008, s. 2008 22

3. Borodkin F.M. Uwaga, konflikt!” – Nowosybirsk, 2000;

4. Vykhansky O.S. Naumov A.I. Zarządzanie.-M., 1999;

5. Grishina N.V. Wzorce powstawania interpersonalnych konfliktów przemysłowych - M, 2003;

6. Grishina N.V. Psychologia konfliktu. – M., 2006.

7. Grishina N.V. Psychologia konfliktu interpersonalnego – St.Petersburg, 2007.

8. Gromova O. N. Konfliktologia - M.: Ekmos. 2007. s. 17

9. Debolsky M. Psychologia komunikacji biznesowej - M., 1999;

10. Dmitriev A.V., Kudryavtsev V.N. Wprowadzenie do ogólna teoria konflikty - M. 2000;

11. Dmitriev A.V. Konfliktologia. - M.: Gardarika, 2000, s. 44

12. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem konfliktu w zachodniej psychologii społecznej // Psychological Journal.- T.1, nr 6.-2008;

13. Ershov A.A. Osobowość i zbiorowość - L., 2001;

14. Zaitsev A.K. Konflikt społeczny. – M., 2000.

15. Zdravomyslov A.G. Socjologia konfliktu. Rosja jest na dobrej drodze do przezwyciężenia kryzysu. - M.: Aspect Press, 2008 s. 34-35

16. Kovalev A.G. Zespołowe i społeczno-psychologiczne problemy zarządzania - M., 2009;

17. Cornelius H., Fair S. Każdy może wygrać. - M., 2001.

18. Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem... – M., 2001;

19. Kozyrev G.I. Wprowadzenie do konfliktologii. - M.: Włados. 2004, s. 2004 55-56

20. Lynchevsky E.E. Konflikty w komunikacji i komunikacja w konflikcie - St. Petersburg, 2000;

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M., 1999.

22. Petrovskaya L.A. O schemacie pojęciowym społeczno-psychologicznej analizy konfliktu // W zbiorze. Psychologia konfliktu (czytelnik) (opracowane przez N.V. Grishinę). – Petersburg, 2001;

23. Svenitsky A.L. Społeczna psychologia zarządzania - L., 1998;

24. Scott D.G. Konflikty i sposoby ich przezwyciężania – Kijów, 2006;

25. Travin V.V., Diatłow V.A. Podstawy zarządzania personelem - M., 2000;

26. Tutuszkina M.K. Praktyczna psychologia menedżerów. - M., 2004.

27. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie produkcją - M., 2004;

28. Fischer R., Yuri U. Droga do porozumienia lub negocjacji bez porażki – M., 2009.

29. Czerniak T.V. Konflikty w organizacjach i technologie ich rozwiązywania – Nowosybirsk, 1999;

Periodyki:

30. Boyko V.V., Kovalev A.G. Konflikty w zespole zawodowym i sposoby ich rozwiązywania // Dziennik Psychologiczny - 2000. - nr 9.

31. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem obiektywnych determinant konfliktu interpersonalnego w grupie // Biuletyn Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. Seria 14.Psychologia.-2008.-nr 5.-P.12-15

32. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem konfliktu w zachodniej psychologii społecznej // Czasopismo Psychologiczne - 2005. - nr 6.

33. Egides A.P. Psychologiczna korekta komunikacji konfliktowej // Dziennik psychologiczny - 1999. - nr 5.

34. Zacharow A.I. Psychologiczne cechy diagnostyki i optymalizacji relacji w sytuacji konfliktowej. - Zagadnienia psychologii, 2006, nr 3, s. 58-68

Krichevsky R.L. Jeśli jesteś liderem... – M., 2001;

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej

„PAŃSTWOWY UNIWERSYTET TECHNICZNY KUZBASS”

ODDZIAŁ KuzGTU w Nowokuźniecku

Departament Administracji Państwowej i Miejskiej

PRACA KURSOWA

przez dyscyplinęRozwój rozwiązań zarządczych

temat „Akceptacja”kierowniczyrozwiązań w sytuacjach konfliktowych”

Ukończył: student

gr. MU-031-2

Tomilowa Irina Aleksandrowna

Kierownik:

Chugina Nadieżda Władimirowna

Nowokuźnieck 2006

Wstęp

1 Cechy podejmowania decyzji w warunkach konfliktu

1.1 Pojęcie i ograniczenia podejmowania decyzji

1.2 Teoria gier jako metoda podejmowania decyzji

1.3 Strategie zachowań kierowniczych w sytuacjach konfliktowych

2 Podejmowanie decyzji w warunkach konfliktowych w praktyce Miejskiego Przedszkola Zakładu Wychowawczego „Przedszkole nr 41”

2.1 Specyfika i rodzaje konfliktów w organizacji

2.2 Przyczyny konfliktów w instytucji

2.3 Badania empiryczne nad rozwiązywaniem konfliktów

3.1 Metody podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych

3.2 Działania optymalizujące proces decyzyjny w warunkach konfliktowych

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

W Rosji przez długi czas nie zwracano należytej uwagi na problem szkolenia kadry kierowniczej. Stało się tak, ponieważ w systemie administracyjno-dowódczym główne decyzje zapadały na poziomie ministerstw i departamentów. Na szczeblu oddolnym decyzje te były jedynie realizowane, tu także podejmowano decyzje taktyczne, ale były one również kontrolowane przez władze wyższe. W kontekście przejścia do gospodarki rynkowej znacznie wzrasta odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji przez menedżerów wszystkich szczebli. Wynika to z faktu, że każda decyzja może mieć wpływ na pozycję konkretnej organizacji.

Teoretyczne znaczenie tego tematu jest bardzo duże. Pomimo dużej liczby publikacji poświęconych konkretnym stosowanym aspektom konfliktologii, praktycznie nie ma prac analizujących przyczyny konfliktów i ich wpływ na życie społeczeństwa w ogóle, a w szczególności jednostki. Jednocześnie problematyka konfliktu ma charakter czysto aplikacyjny. Jest bardzo poszukiwany przy rozwiązywaniu bardzo specyficznych sytuacji, w których występuje konflikt interesów dwóch lub więcej stron. Aby znaleźć optymalne rozwiązanie, niezbędna jest wiedza o tym, jak rozwijają się tego typu konflikty.

Z praktycznego punktu widzenia znaczenie pracy jest nie mniej istotne. Obecnie menadżerom na wielu poziomach brakuje elementarnej kultury zarządzania konfliktami, wiedzy o konfliktach i sposobach ich pokojowego rozwiązywania. Wielu menedżerów woli rozwiązywać pojawiające się sytuacje konfliktowe przy użyciu siły, nawet nie zdając sobie sprawy, że istnieją pokojowe i konstruktywne metody wyjścia z konfliktu, prowadzące do sytuacji, w której wygrywają obie strony.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji przenika całą działalność menedżera: od formułowania celów po ich realizację. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto stara się osiągnąć sukces w sztuce zarządzania.

Praca w ramach kursu składa się z trzech części.

Pierwsza część ma charakter teoretyczny – ukazuje aspekty związane z podejmowaniem decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych.

Część druga ma charakter praktyczny – odzwierciedla problematykę podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych na konkretnym przykładzie instytucji.

W trzeciej części przedstawiono działania optymalizujące proces decyzyjny w warunkach konfliktu.

Celem zajęć jest rozważenie głównych aspektów związanych z podejmowaniem decyzji zarządczych w warunkach konfliktowych, w szczególności odzwierciedlenie problemu w placówce wychowania przedszkolnego „Przedszkole nr 41”, a także zaproponowanie działań mających na celu poprawę proces rozwoju i podejmowania decyzji w napiętych sytuacjach.

Aby ustosunkować się do tematu, postawiono następujące zadania:

1. identyfikować znaczenie podejmowania decyzji zarządczych;

2. opisywać cechy podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych;

3. podkreślić kluczowe punkty dotyczące podejmowania decyzji w warunkach konfliktowych w Przedszkolu.

Do przeprowadzenia badań rozwiązujących postawione problemy jako przedmiot wybrano sferę aktywności człowieka w przedszkolnej placówce oświatowej „Przedszkole nr 41”.

Przedmiotem opracowania jest system podejmowania decyzji zarządczych w warunkach konfliktu.

Zastosowanymi metodami badawczymi były: obserwacja; wywiad z kierownikiem instytucji; analiza istniejącej dokumentacji i czasopism.

konflikt rozwiązań zarządczych

1 Specyfika podejmowania decyzji zarządczych w środowisku spółdzielczymNkonflikt

1.1 Pojęcie i ograniczeniapodejmowanie decyzji

Decyzje zarządcze należą do najbardziej złożonych rodzajów działalności człowieka. W ramach tej działalności nieustannie dochodzi do wielu napiętych sytuacji związanych z losami współpracowników, podwładnych i osób zaangażowanych w tę działalność. Często sytuacje konfliktowe chwilowo paraliżują proces rozwoju i podejmowania decyzji, a sytuacja może się jeszcze bardziej pogorszyć. Istnieje wystarczająca liczba definicji pojęcia „konflikt”.

Konflikt to walka o wartości i roszczenia do określonego statusu, władzy, zasobów, w której celem jest zneutralizowanie szkód lub zniszczenie przeciwnika.

Definicja ta jasno i wyraźnie wskazuje cele interakcji konfliktowej, możliwe działania w przypadku oporu ze strony przeciwnika, a działania uszeregowano według rosnącej siły.

Konflikt to zderzenie przeciwstawnych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów dwóch lub więcej osób.

W tej definicji nacisk położony jest na przedmiot zderzenia w postaci przeciwstawnych celów i interesów, a kwestia metod oddziaływania pozostaje nieznana.

Pracownik nie jest w stanie uwzględnić wszystkich możliwych sytuacji konfliktowych. Zdobycie doświadczenia w radzeniu sobie z napiętymi sytuacjami pozwala częściowo przygotować menedżerów do optymalnego zachowania podczas konfliktu oraz właściwej metodologii opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

Samo podejmowanie decyzji jest kompromisem. Podejmując decyzję, należy rozważyć sądy wartościujące, które obejmują czynniki ekonomiczne, wykonalność techniczną i konieczność naukową, a także czynniki społeczne i ludzkie. Podjęcie „właściwej” decyzji oznacza wybranie spośród możliwych alternatyw, które biorąc pod uwagę wszystkie te różnorodne czynniki, zoptymalizują ogólną wartość.

W niektórych przypadkach optymalny kompromis można znaleźć sięgając po naukowe metody podejmowania decyzji, czyli stosując matematyczne metody optymalizacyjne, teorię prawdopodobieństwa, statystykę matematyczną czy teorię użyteczności. W innych przypadkach podejmowanie decyzji jest sprawą niezwykle złożoną, subiektywną i wymaga nieilościowych czynników ludzkich oraz ocen wartości. Jednak najczęściej przy podejmowaniu decyzji brane są pod uwagę zarówno czynniki ilościowe, jak i jakościowe, które należy brać pod uwagę jednocześnie.

Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu, ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.

Menedżerowie mogą być tak przytłoczeni informacjami i wykonywaną pracą, że nie będą w stanie dostrzec szans. Doświadczenia każdej osoby mogą pokazać, jak postrzegają problemy i jak na nie reagują. Według jednego z badań menedżerowie różnie definiują ten sam problem w zależności od działów, którymi zarządzają.

Zachowanie tego ostatniego w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki menedżer wymienia informacje ze swoimi podwładnymi. Dlatego może panować pogląd, że „problemy są złe”, ponieważ „dobry wygląd” jest ważniejszy. Ludzie mogą nauczyć się tej postawy od swoich kolegów.

Lider może odrzucić określony kurs ze względu na osobiste preferencje lub lojalność wobec kogoś. Może zdecydować się nie wstrzymywać wątpliwej inwestycji lub projektu, ponieważ wspierał go przez długi czas. W efekcie trudno będzie mu obiektywnie ocenić aktualny stan zaawansowania inwestycji czy projektu. Podobnie menedżer może podjąć decyzję o wsparciu lub niewsparciu określonego projektu, ponieważ wcześniej nie poparł pomysłu wysuniętego przez menedżera.

W związku z tym na proces decyzyjny wpływa wiele czynników psychologicznych i cech osobowości.

1.2 Teoria gier jako m.inmimetoda podejmowania decyzji

Zdecydowana większość decyzji zarządczych musi być podejmowana z uwzględnieniem sprzecznych interesów związanych albo z różnymi osobami lub organizacjami, albo z różnymi aspektami rozpatrywanego zjawiska, albo z obydwoma. W zwykłych problemach ekstremalnych mówimy o wyborze rozwiązania przez jedną osobę i od tego wyboru zależy wynik decyzji, czyli determinują ją działania tylko jednej osoby. Taki schemat nie pasuje do sytuacji, w których decyzje optymalne dla jednej strony nie są wcale optymalne dla drugiej, a wynik decyzji zależy od wszystkich skonfliktowanych stron.

Konfliktowy charakter takich zadań nie oznacza wrogości między uczestnikami, ale wskazuje na odmienne interesy. Potrzeba analizy takich sytuacji zrodziła specjalny aparat matematyczny – teorię gier.

Teoria gier jest częścią szerokiej teorii badającej procesy podejmowania optymalnych decyzji. Zapewnia formalny język opisu procesów podejmowania świadomych, ukierunkowanych na cel decyzji z udziałem jednej lub większej liczby osób w warunkach niepewności i konfliktu spowodowanego zderzeniem interesów skonfliktowanych stron. Niepewność może wynikać nie tylko z chęci ukrycia przez przeciwników swoich działań w grze, ale także z braku informacji i danych na temat omawianego zjawiska.

Celem teorii gier jest opracowanie zaleceń dotyczących racjonalnego sposobu postępowania uczestników sytuacji konfliktowych, czyli określenie optymalnej strategii dla każdego z nich. Gra różni się od prawdziwej sytuacji konfliktowej tym, że rozgrywana jest według ściśle określonych zasad. Prawdziwe konflikty są zwykle trudne do formalnego opisania, dlatego każda gra jest uproszczeniem pierwotnego zadania, odzwierciedla jedynie główne, pierwotne czynniki, które odzwierciedlają istotę procesu lub zjawiska.

Istnieją różne modele teorii gier, które wyróżniają trzy główne typy problemów:

1. Znalezienie optymalnego wyniku – w zależności od treści problemu, sytuację można opisać zbiorem korzyści uzyskanych przez każdego gracza (wygrane), bądź też efektem może być wybór konkretnego kandydata, przyjęcie konkretnego projektu , umowa i tak dalej. W tym przypadku, w ogólnym przypadku, należy znaleźć strukturę koalicyjną i strategie koalicyjne, w których realizowany jest optymalny wynik.

2. Znalezienie optymalnego rezultatu przy ustalonej strukturze koalicji, czyli gdy wiadomo, że np. tworzenie koalicji jest zabronione, niemożliwe lub istniejąca struktura koalicyjna nie powinna ulec zmianie z powodów politycznych lub ekonomicznych. W tym przypadku ogólnym zadaniem jest znalezienie w koalicjach takich zasad podejmowania decyzji (kolejności wynagrodzeń jej członków), zgodnie z którymi dana struktura koalicyjna nie ulegnie rozpadowi, a co za tym idzie, system będzie funkcjonował zgodnie z interesami i możliwościami jej uczestników.

3. Znalezienie stabilnej struktury koalicyjnej z określonymi zasadami podejmowania decyzji (Konstytucja, regulaminy, karta przedsiębiorstwa itp.) w koalicjach. Z takimi problemami często spotykamy się przy rozwiązywaniu problemów społecznych.

Praktyczne znaczenie teorii gier polega zatem na tym, że stanowi ona podstawę do modelowania eksperymentów w grach, w szczególności gier biznesowych, które pozwalają określić optymalne zachowanie w złożonych sytuacjach.

1.3 Strategie zachowań menedżerów w warunkach współpracyNkonflikt

Często lider zmuszony jest pracować w warunkach konfliktu wewnątrz grupy. Można go obserwować „w poziomie” i „w pionie”.

Przed wyborem strategii podjęcia konkretnej decyzji zarządczej menedżer wybiera ogólne stanowisko, wyjście z obecnej sytuacji, w której znalazł się z własnej woli lub z woli innych osób: swoich menedżerów, współpracowników czy podwładnych. W warunkach działania konfliktowego formy zachowań menedżerów przyjmują postać następujących strategii:

1. strategia konfrontacji (konkurencji) – charakteryzująca się tym, że lider dąży do zdobycia roli dowódczej, dyktowania swoim kolegom wyjścia z sytuacji, wpływania na ich opinie i ostatecznie osiągnięcia sukcesu w swoich działaniach. Strategia ta opiera się na pozytywnej motywacji osiągnięcia sukcesu. Jej wybór opiera się na następujących przesłankach psychologicznych: wysoki stopień wolontariatu; świadomość znaczenia we własnych oczach i w oczach współpracowników; chęć podporządkowania współpracowników swoim wpływom.

2. strategia współpracy – jej działanie opiera się także na chęci osiągnięcia sukcesu w działaniu. Ale ta strategia opiera się na uzyskaniu pozytywnego wyniku przy jednoczesnym uwzględnieniu interesów współpracowników. O wyborze strategii współpracy decydują następujące przesłanki psychologiczne: chęć osiągnięcia sukcesu w działaniu; efekt pozytywnych postaw społecznych; umiejętność unikania sytuacji konfliktowych podczas dyskusji w grupie.

3. strategia kompromisu - charakteryzująca się postawą menedżera, która szuka sposobu na podjęcie decyzji zarządczej, osiągając ustanowienie godnych szacunku relacji międzyludzkich ze współpracownikami. W tym przypadku lider wybiera pozycję środkową pomiędzy oczywistą konfrontacją a współpracą. Strategia ma na celu bardziej nawiązanie kontaktów niż samo podjęcie decyzji. Wybór strategii może opierać się na następujących przesłankach psychologicznych: pozytywna motywacja do osiągnięcia porozumienia; chęć uniknięcia konfliktów; chęć uniknięcia ryzykownego podejmowania decyzji; strach przed odpowiedzialnością za podjęcie (lub niepodjęcie) decyzji.

4. strategia wyjścia (unikanie) – polega na unikaniu odpowiedzialności za realizację i wyznaczanie celu zarządczego. Menedżer świadomie lub intuicyjnie dąży do wykluczenia zadania kierowniczego ze strefy faktycznego znaczenia. Wybór strategii opiera się na następujących przesłankach psychologicznych: niemożności rozwiązania problemu związanego z wyborem środków rozwiązania; strach przed odpowiedzialnością i karą; niemożność porozumienia się ze współpracownikami.

5. strategia adaptacji lub uspokojenia – charakteryzująca się tym, że lider przy podejmowaniu decyzji nie wykazuje ani aktywności, ani zainteresowania osiągnięciem pozytywnych rezultatów. Ma na celu przede wszystkim unikanie konfliktowych relacji z innymi menedżerami i przełożonymi. Wybór strategii jest możliwy z następujących powodów psychologicznych: strach i niemożność podjęcia właściwych decyzji we właściwym czasie; obawa przed karą za negatywne wyniki pracy; chęć ucieczki od tej sytuacji.

Praktycy zarządzania uważają, że konieczne jest angażowanie personelu w podejmowanie niektórych decyzji zarządczych. Jednak wielu menedżerów stara się podejmować decyzje indywidualnie, biorąc za nie odpowiedzialność. Jeśli decyzja okaże się błędna lub niemożliwa do zrealizowania, menedżer musi ponieść osobistą odpowiedzialność za niewykonanie decyzji.

Jednak w praktyce zdarza się, że błędy w decyzji odkrywane są dopiero na etapie jej wykonania lub zakończenia. Skuteczną decyzją może być taka, którą podejmuje nie tylko menadżer, ale także sam wykonawca, mając na uwadze jakość tej decyzji.

Koszt błędu decyzji kierownictwa może być różny pod względem konsekwencji. Z jednej strony może to prowadzić do zakłóceń w trakcie produkcji, z drugiej strony mogą to być konflikty i inne negatywne aspekty psychologiczne. Dlatego przy podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę takie negatywne konsekwencje.

2 Podejmowanie decyzji w warunkach konfliktowych w praktyce Miejskiego Przedszkola Zespołu Wychowawczego „Przedszkole nr 41”

2.1 Specyfika i typyporozumieć siękto jest w instytucji

Przedszkole nr 41 powstało w 1937 roku. W tej instytucji wszyscy nauczyciele posiadają kategorię kwalifikacji: najwyższą lub pierwszą. Świadczy to o bardzo wysokim poziomie wyszkolenia personelu. Stale współpracujemy z personelem. Instytucja jest niezależna w realizacji procesu edukacyjnego. Równolegle z procesem edukacyjnym aktywnie prowadzona jest działalność prozdrowotna, doskonalone są prace nad leczeniem i poprawą zdrowia dzieci.

Konflikty w każdej organizacji, w szczególności w przedszkolu, są otwartą formą istnienia sprzecznych interesów, które powstają w procesie interakcji między ludźmi przy rozwiązywaniu problemów zawodowych i osobistych.

W niektórych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niepożądanych konfliktów generuje osobowość i działania samego przywódcy, zwłaszcza jeśli jest on skłonny do wprowadzania wielu drobnostek do zasadniczej walki opinii, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy i nie waha się przed publicznym wystąpieniem okazywać swoje upodobania i antypatie. Nietrzymanie moczu lidera, nieumiejętność właściwej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi powoduje konflikt.

Konflikt może przybierać różne formy. Niezależnie od charakteru konfliktu w zarządzaniu menedżerowie muszą umieć go analizować, rozumieć i zarządzać nim. Poniżej zostaną zaprezentowane rodzaje konfliktów występujących w Przedszkolu nr 41:

1. konflikt pomiędzy zwykłymi pracownikami – mogą to być wychowawcy z tej samej grupy, którzy mają te same kwalifikacje, ale dążą do awansu i wyższych wynagrodzeń. Na zewnątrz relacje między nauczycielami wyglądają przyzwoicie, ale w głębi duszy każdy jest gotowy zadać drugiemu „śmiertelny” cios. Walka między nimi toczy się w bardzo zawoalowany sposób, wykorzystując różne techniki: subtelne podpowiedzi; chęć zrobienia wrażenia zdolnego i odpowiedzialnego pracownika w oczach innych; przejawy wrogości. Podstawą konfliktów jest niezgodność interesów pracowników.

Możemy wyróżnić konflikty, które powstają w reakcji na przeszkody w osiąganiu osobistych celów pracowników w ramach wspólnych działań zawodowych, powstałe na przykład w wyniku niezadowolenia z harmonogramu urlopów, naliczania premii, dodatków i tak dalej.

2. konflikt pomiędzy dyrektorką przedszkola a jej podwładnymi – najczęściej opiera się na relacjach wyznaczanych przez oficjalny podział ról służebnych. Zespół składa się z menadżera i zwykłych pracowników. Jeśli między członkami zespołu nawiąże się relacja wzajemnego zrozumienia, przyczynia się to do ich harmonijnego funkcjonowania. Ale mogą także pojawiać się między nimi sprzeczności, generowane przez cechy osobowe ludzi i wpływające na wykonywanie przez nich ich ról. Wynika to przede wszystkim z problemów podporządkowania. Dlatego wychowawcom o autorytarnym typie osobowości trudno jest podporządkować się autorytetowi lidera. Kiedy mają do czynienia z twardą, nieugiętą menadżerką, są jej posłuszni tylko zewnętrznie. Osoby o tym typie osobowości mogą być źródłem konfliktów.

W życiu codziennym pojawiają się okoliczności, w których w relacji lider – podwładni powstaje napięcie, które może przerodzić się w konflikt. Przykładowo na wniosek Komisji Oświaty i Nauki, ale wbrew sumieniu, szef musi zwolnić pracownika. Niezastosowanie się grozi opóźnieniem awansu menedżera. W tym przypadku możliwe są dwa rozwiązania i oba mają negatywne konsekwencje. Takie sprzeczności przyczyniają się do powstania konfliktu między przywódcą a podwładnym.

Lider wystawiony na swoje oficjalne stanowisko wyznacza członkom zespołu zadania, czasem nie najprostsze. Ich realizacja wymaga pewnego wysiłku, poprawy organizacji pracy i rewizji istniejących pomysłów. W takim środowisku nie wszyscy pracownicy są w stanie od razu zrozumieć sytuację i szybko się dostosować. Niektórzy nadal będą działać jak dotychczas i uniemożliwiać zespołowi wykonanie zadania. Staje się oczywiste, że brak szybkiej regulacji może powodować napięcie. Ponieważ nowa menadżerka nie znała wystarczająco dobrze pracowników i nie ufała im, uznała, że ​​konieczna jest rygorystyczna dyscyplina. Nauczyciele oburzeni taką postawą zaczęli pracować gorzej. Ale ścisły nadzór nie pomógł rozwiązać problemu. I w efekcie powstało błędne koło, gdy obojętność pracowników na swoje obowiązki stała się przyczyną zaostrzenia dyscypliny, wywołując jeszcze większą obojętność i opór. Nauczyciele byli wrogo nastawieni, bo uważali, że menedżerka zachowuje się tak, jakby była „lepsza” od swoich podwładnych. Kompetentny i doświadczony lider przejmie kontrolę nad sytuacją, ustanowi normalne relacje międzyludzkie i zapobiegnie eskalacji sprzeczności w konflikt.

W przedszkolu mogą pojawić się konflikty, jeśli dyrektor i nauczyciele rozumieją stojące przed nimi zadania z różnych stanowisk.

Istota konfliktu pomiędzy dyrektorem a młodszymi nauczycielami była więc następująca: doskonalenie pracy nad leczeniem i promocją zdrowia dzieci polegało na skutecznym stosowaniu zestawu środków prozdrowotnych. Dyrektor podjął decyzję o wprowadzeniu systemu hartowania dzieci, a nauczyciele wyrazili niezadowolenie, bo obawiali się, że zwiększy się liczba przeziębień. Gdyby młodsi nauczyciele znali wszystkie warunki i wymagania, nie powstałaby sytuacja konfliktowa.

Do uregulowania relacji w zespole powołany jest kierownik przedszkola. O jej sukcesie zadecyduje stopień rozwoju cech biznesowych i osobistych, umiejętność osiągania kompromisów i unikania konfliktów interpersonalnych. Sukces zespołu i jego sukces osobisty zależą od standardów etycznych lidera, jego umiejętności komunikowania się z podwładnymi i siły jego wpływu na ludzi. Menedżer musi posiadać i rozwijać takie cechy, jak dyplomacja, elastyczność metod zarządzania i umiejętność kierowania się zasadami.

Wzajemna wrogość między menedżerem a podwładnymi może być generowana przez różne okoliczności: niedotrzymanie obietnic przez menedżera, jego nieuwaga na prośby i interesy pracowników. A w odpowiedzi - wrogość jego podwładnych wobec niego.

Należy zauważyć, że taką jakość, jak wrogość, mogą zainicjować sami wychowawcy. Może to ułatwić brak dyscypliny, upór i przeciwstawienie interesów osobistych interesom publicznym. Menedżer jest osobą najbardziej wpływową i autorytatywną w tworzeniu normalnych relacji międzyludzkich. Jeżeli nie zauważa swoich podwładnych i nie bierze pod uwagę ich opinii, może dojść do konfliktu.

3. konflikt pomiędzy pracownikami o różnych kwalifikacjach i w różnym wieku. Takie konflikty powstają, gdy wraz ze wzrostem intensywności pracy możliwe staje się podniesienie płac. Dlatego niektórzy nauczyciele pracują 1,5 - 2 razy szybciej, co przyczynia się do powstawania napięcia społeczno-psychologicznego w zespole.

Przedstawiciele różnych grup wiekowych mają określone przyczyny konfliktów. Przykładowo dla pracowników rozpoczynających karierę najbardziej palącym problemem jest adaptacja w zespole roboczym i relacje ze współpracownikami. Młody pracownik, który nie ma doświadczenia w pracy w zespole, może popaść w konflikt, ponieważ nie zna tradycji zespołu, jego standardów moralnych i nie akceptuje stylu przywództwa. W okresie adaptacyjnym pracownicy wpadają w konflikt, wynikający z niemożności sprostania wymaganiom zespołu, czyli nieumiejętności podporządkowania swoich interesów interesom biznesu.

W wieku dorosłym pracownik martwi się już innymi problemami: zaawansowanym szkoleniem, perspektywami rozwoju. Nierozwiązanie tych problemów, czyli rozbieżności między roszczeniami a możliwością ich realizacji, przyczynia się do wejścia w konflikt dojrzałej osoby.

Szczegółowe zbadanie rodzajów konfliktów organizacyjnych pozwala przejść do identyfikacji przyczyn, które je powodują.

2.2 Przyczyny konfliktów

Nawet w organizacjach posiadających skuteczne zarządzanie jakiś konflikt jest nie tylko możliwy, ale i pożądany. Oczywiście konflikt w organizacji nie zawsze jest pozytywny. W niektórych przypadkach może zakłócać zaspokajanie potrzeb jednostki i osiąganie celów organizacji jako całości.

Przykładowo zastępca dyrektora Przedszkola nr 41 ds. pracy wychowawczej i metodycznej, który kłóci się w radzie pedagogicznej tylko dlatego, że nie może powstrzymać się od kłótni, obniży stopień zaspokojenia potrzeby przynależności i szacunku oraz zmniejszy zdolność dziecka do zespół do podejmowania skutecznych decyzji. Członkowie zespołu mogą zaakceptować punkt widzenia dyskutującego tylko po to, aby uniknąć konfliktu i wszelkich kłopotów z nim związanych, nawet nie mając pewności, że postępują słusznie. Jednak w wielu przypadkach konflikt pomaga wydobyć różnorodność punktów widzenia, dostarcza dodatkowych informacji i pomaga zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów. Dzięki temu zespołowe podejmowanie decyzji jest bardziej efektywne, a także daje pracownikom możliwość wyrażenia swoich myśli, a tym samym zaspokojenia ich osobistych potrzeb w zakresie szacunku i władzy. Może również prowadzić do skuteczniejszej realizacji planów, strategii i projektów, ponieważ różne punkty widzenia na nie są omawiane przed ich faktyczną realizacją.

Zatem konflikt może mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do poprawy wydajności organizacji. Może też mieć charakter dysfunkcyjny i prowadzić do zmniejszenia satysfakcji osobistej, współpracy zespołowej i efektywności organizacyjnej. Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie się nim zarządza . Aby zarządzać konfliktem, musisz znać przyczyny jego wystąpienia.

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia. Konflikty interpersonalne ze współpracownikami i kierownictwem w grupie o tak wysokim statusie, jak nauczyciele przedszkoli, są powszechne. Przyczyny powstawania konfliktów można pogrupować:

Brak konsekwencji i niekonsekwencja celów jednostki grupy i pracownicy . Aby uniknąć konfliktów, konieczne jest wyjaśnienie celów i zadań każdego działu i pracownika poprzez przekazanie odpowiednich instrukcji ustnie lub pisemnie. Dość często do konfliktów dochodzi na skutek różnicy zdań w jakiejś kwestii omawianej na spotkaniu, niekoniecznie edukacyjnym, np. przy omawianiu wymogów dyscypliny pracy. Niektórzy pedagodzy uważają te wymagania za nieuniknione, inni mogą uznać je za czysto subiektywne i niezwiązane z procesem edukacyjnym (są to różnego rodzaju dyżury, dni obecności).

Przestarzała struktura organizacyjna, niejasny podział praw i obowiązków. Konsekwencją tego jest podwójne lub potrójne podporządkowanie wykonawców. Na przykład wpływ na nauczycieli, zarówno ze strony kierownictwa, jak i rodziców, pociąga za sobą pojawienie się napiętych sytuacji. Eliminacja konfliktu jest możliwa dzięki kompetentnemu podejściu menedżera.

Ograniczone zasoby. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo decyduje o tym, jak właściwie alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie jednemu większej części zasobów będzie oznaczać, że pozostali członkowie zespołu ich nie otrzymają, co spowoduje ich niezadowolenie i doprowadzi do różnego rodzaju konfliktów. Tym samym wszelkiego rodzaju zasiłki i dodatki wypłacane są pracownikom Przedszkola na podstawie zarządzenia dyrektora. Wysokość premii i dodatków ustalana jest jako procent oficjalnego wynagrodzenia. Dla nauczycieli przedszkoli ustala się premie stałe w wysokości od 10% do 30% oficjalnego wynagrodzenia za: wysokie osiągnięcia w pracy twórczej i produkcyjnej; aktywne podnoszenie poziomu kompetencji zawodowych i umiejętności przekazywania swojego doświadczenia dydaktycznego współpracownikom (zajęcia otwarte, dni otwarte); angażowanie się w działalność badawczą, wprowadzanie zmiennych programów i technologii itp.

Niewystarczający poziom przygotowania zawodowego. W takim przypadku możliwość powstania konfliktu wynika z nieprzygotowania zawodowego podwładnego. Nie powierza się mu wykonywania określonych rodzajów pracy, które wykonuje inny pracownik. W rezultacie niektórzy pedagodzy mają za mało pracy, a inni są nią przeciążeni.

Nieuzasadnione publiczne potępianie niektórych i niezasłużone (wcześniejsze) pochwały innych pracowników . W rezultacie pojawiają się „powiernicy” i „ulubieni”. Taka sytuacja zawsze wywołuje konflikt.

Sprzeczność pomiędzy funkcjami wchodzącymi w zakres obowiązków służbowych pracownika a tym, do czego jest on zmuszony na polecenie przełożonego. Ta sprzeczność jest szczególnie dotkliwa, gdy menedżer przestrzega biurokratycznych procedur. Brak dokładnego określenia obowiązków służbowych i funkcji wszystkich pracowników, a także przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych – problemy te mogą powstać lub pogłębić się w przypadku niepowodzenia menedżerów w opracowaniu i przekazaniu podwładnym dokładnych opisów stanowisk pracy.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych . Są ludzie, którzy nieustannie okazują agresywność i wrogość wobec innych i są gotowi kwestionować każde ich słowo. Tacy ludzie tworzą wokół siebie sytuację konfliktową. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach moralnych, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy pomiędzy członkami zespołu roboczego.

Niepewne perspektywy wzrostu. Jeśli pracownik nie ma perspektyw rozwoju lub wątpi w jego możliwość, to pracuje bez entuzjazmu, a proces pracy staje się dla niego bolesny i niekończący się. W takich warunkach prawdopodobieństwo konfliktu jest najbardziej oczywiste.

Niekorzystne warunki fizyczne. Obcy hałas, ciepło lub zimno, złe rozplanowanie miejsca pracy mogą również powodować konflikty. Przykładowo, ze względu na brak środków przeznaczonych z budżetu miasta na utrzymanie Przedszkola, kierownik nie jest w stanie samodzielnie zapewnić swoim pracownikom odpowiednio komfortowych warunków pracy.

Brak przychylnej uwagi ze strony menadżera. Przyczyną konfliktu może być nietolerancja menedżera na uczciwą krytykę, nieuwaga na potrzeby i obawy podwładnych, publiczne „walenie” i tym podobne. W związku z tym menedżer nie zawsze jest gotowy udzielić pomocy swoim pracownikom, na przykład w zapewnieniu czasu wolnego lub dni poprzedzających urlop.

Do konfliktów interpersonalnych dochodzi pomiędzy wychowawcami a liderami, którzy organizują nieformalne życie zespołu (różnego rodzaju podwieczorki z okazji świąt i urodzin). Konflikty pojawiają się przy zbieraniu środków na te wydarzenia.

Należy zaznaczyć, że konflikty w kadrze Przedszkola nr 41 są stale obecne, ale są całkowicie do przezwyciężenia. Menedżer ma możliwość przewidzenia początku sytuacji konfliktowej, w odpowiednim czasie interweniować w proces konfliktu, wprowadzić zmiany i doprowadzić sytuację konfliktową do optymalnego rozwiązania. Określając zachowanie w konflikcie, menedżer musi przede wszystkim poznać przyczynę konfliktu, określić cele przeciwnika (lub przeciwników), nakreślić obszary zbieżności punktów widzenia z przeciwnikiem i wyjaśnić cechy behawioralne przeciwnik. Należy pamiętać, że tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, tak też żadnego stylu rozwiązywania konfliktów (czy to konkurencja, współpraca, kompromis, uniki, adaptacja) nie można wyróżnić jako najlepszego.

2.3 Badania empirycznerozwiązywanie sytuacji konfliktowych

W celu ustalenia sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych w Przedszkolu nr 41 przeprowadzono badanie empiryczne. Wzięło w nim udział 15 osób – pracownicy przedszkola – pedagodzy, pracownicy medyczni, nauczyciele, młodsza kadra. Jako metodę badawczą wybrano obserwację.

Obserwacja to celowe i systematyczne postrzeganie zjawiska społecznego, którego cechy, odpowiednio sklasyfikowane, zostają przez badacza odnotowane. Formy i metody rejestracji mogą być różne: formularz lub dziennik obserwacji, aparat fotograficzny lub filmowy, sprzęt wideo i tym podobne.

Specyfika obserwacji, jako metody gromadzenia informacji pierwotnych, polega na możliwości analizy i odtworzenia zjawiska w jego integralności, w celu dostarczenia wszechstronnej i w miarę kompletnej informacji.

Podczas obserwacji można zarejestrować coś, czego nie da się uchwycić żadną inną metodą, czyli styl zachowania, gesty, mimikę, ruchy jednostek i całych grup. Obserwację wykorzystuje się w połączeniu z innymi metodami gromadzenia informacji, wzbogacając statystyki o żywy materiał percepcji. Obserwacja dostarcza głębszego materiału niż ankieta.

Istnieją dwa główne typy: zawarte i nie jest uwzględniony obserwacja.

Jeśli badacz bada pracowników z zewnątrz (rejestruje wszelkiego rodzaju działania, reakcje, formy komunikacji), to prowadzi obserwację nieuczestniczącą. Jeśli dostanie pracę w przedsiębiorstwie (uczestnictwo może być anonimowe lub nie), wówczas prowadzi obserwację uczestniczącą.

Na podstawie danych uzyskanych podczas obserwacji dokonuje się analizy towarzyskości i skłonności do zachowań konfliktowych.

Badanie polegało na ustaleniu poprzez obserwację opinii na temat każdego respondenta, jego cech osobowych i behawioralnych. Zastosowano metodę obserwacji uczestniczącej, gdyż badacz jest pracownikiem tej instytucji i współpracownikiem osób badanych. Wyniki obserwacji przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

przetestujęmiumyty	Cechy osobowości i zachowania
1. Grigus L.A.	Osoba życzliwa, spokojna, otwarta, towarzyska
2. Gileva N. V.	Asertywny, skryty, towarzyski, skłonny do zachowań konfliktowych
3. Merkusheva I. D.	Towarzyski, trochę wybredny, dobroduszny, wesoły, z dużym poczuciem humoru
4. Omelchuk T. S.	Mało komunikatywny, uparty, skryty, dobrze zna się na swoim fachu, skłonny do zachowań konfliktowych
5. Terina G. S.	Dociekliwy, otwarty, zawsze pomoże w rozmowie na każdy temat, łatwo się z nim porozumieć.
6. Somova R. P.	„Sam”, towarzyski, ale skryty, unika konfliktów, zawsze znajduje kompromis lub wymówkę
7. Sergeeva I. G.	Niepewny siebie, nieśmiały, łagodny, stara się zadowolić wszystkich
8. Kuźmina T. I.	Miękki, spokojny, towarzyski, przyjacielski
9. Agapova D. V.	Surowy, mało komunikatywny, skłonny do konfliktów
10. Shepel N.N.	Wybredny, towarzyski, dobroduszny, bezkonfliktowy
11. Nedesheva G. N.	Wesoły, gadatliwy, trochę irytujący, skłonny do tworzenia sytuacji konfliktowych
12. Volkova L. I.	Niecierpliwy, porywczy, towarzyski, konfliktowy
13. Fink O.V.	W komunikacji ostrożny, nieśmiały, mówi tylko rzeczowo, bezkonfliktowo
14. Badyina Yu. O.	Bezczelny, mówi sarkastycznie, żartuje niestosownie, jest skłonny do konfliktów
15. Ivneva T. N.	Cichy, spokojny, dobroduszny, bezkonfliktowy

Obserwacje te wskazują, że 6 osób w zespole ma skłonność do tworzenia sytuacji konfliktowych: 2 pracowników z nich wyróżnia się bystrością, asertywnością w komunikacji, jednocześnie są towarzyscy, choć często potrafią kreować sytuacje konfliktowe; 2 na 6 osób skłonnych do konfliktów to także osoby towarzyskie, ale jednocześnie są bezczelne, gadatliwe, opowiadają niestosowne dowcipy – są nieprzyjemne w komunikacji, przez co tworzą sytuacje konfliktowe; a dwie osoby w grupie konfliktowej charakteryzują się brakiem towarzyskości, tajemnicą i uporem.

W dalszej kolejności należy scharakteryzować bezkonfliktową grupę pracowników przedszkola, która liczy 9 ​​osób, wśród nich jest 4 pracowników, których wyróżnia pogodne usposobienie, gadatliwość, dobry charakter i otwartość; 3 osoby są spokojne, zrównoważone i przyjazne; 2 osoby są nieśmiałe, niepewne siebie i chcą zadowolić wszystkich.

Wyniki obserwacji wskazują więc, że w tej grupie 40% osób jest zdolnych do kreowania sytuacji konfliktowych, a 60% pracowników jest bezkonfliktowych w komunikacji.

3.1 Metodypodejmowanie decyzji w warunkachkonflikty

Skuteczne podejmowanie decyzji w warunkach konfliktu, przy minimalnej utracie zasobów i zachowaniu żywotnych struktur społecznych, jest możliwe, jeśli zostaną spełnione pewne niezbędne warunki i zostaną wdrożone zasady zarządzania konfliktem. Warunki te obejmują: obecność mechanizmu organizacyjno-prawnego rozwiązania konfliktu; menedżer ma doświadczenie w konstruktywnym rozwiązywaniu konfliktów; rozwój łączy komunikacyjnych; dostępność zasobów do wdrożenia systemu wynagrodzeń.

Wszystkie metody dzielą się na dwie grupy: negatywna, która obejmuje wszystkie rodzaje walki, których celem jest osiągnięcie zwycięstwa jednej strony nad drugą; pozytywne; przy ich stosowaniu zakłada się, że podstawa relacji między podmiotami konfliktu zostanie zachowana. Są to różnego rodzaju negocjacje i konstruktywna rywalizacja.

Menedżerowie powinni być świadomi niektórych częstych przyczyn konfliktów między pracownikami, które wynikają ze słabej komunikacji lub nieporozumień; różnice w planach, interesach i ocenach; konfrontacja w sytuacjach konfliktu grupowego; dokonywanie błędnych założeń na temat czyichś działań; brak empatii dla potrzeb i pragnień innych ludzi.

Po zidentyfikowaniu ukrytych przyczyn i źródeł konfliktu kolejnym krokiem jest naprawienie problemu poprzez ciągłą reakcję. Na przykład, jeśli konflikt jest spowodowany słabą komunikacją lub jej brakiem, odpowiedzią menedżera jest poszukiwanie sposobów poprawy komunikacji. Jeśli konflikt będzie wiązał się ze zmianą planów życiowych, reakcją będzie jeden z kompromisów wypracowanych w wyniku negocjacji i poszukiwania rozwiązań, w których zwycięży każdy uczestnik konfliktu. Jeśli przeszkodą są Twoje własne lęki i niezdecydowanie, rozwiązaniem jest opracowanie metod pozwalających pokonać te przeszkody po drodze.

Zadaniem menedżera nie jest unikanie konfliktu, co jest potencjalnie możliwe we wszystkich relacjach społecznych i sytuacjach wewnętrznego wyboru, ale rozpoznanie konfliktu i kontrolowanie go w celu uzyskania najlepszego wyniku.

Idealna z tego punktu widzenia jest racjonalno-intuicyjna metoda rozwiązywania konfliktów, opracowana przez amerykańską naukowiec Jeanie Graham Scott. Metoda ta od samego początku opiera się na świadomości i intuicji przy wyborze sposobu działania w sytuacji konfliktowej. Podejście to opiera się na ocenie okoliczności, charakteru, interesów i potrzeb osób zaangażowanych w konflikt, a także własnych celów, zainteresowań i potrzeb.

Jednym z pierwszych kroków do rozwiązania konfliktu jest stłumienie negatywnych emocji, jakie on generuje – własnych i emocji innych osób.

Kiedy emocje zostaną stłumione, możliwe staje się wykorzystanie odpowiednio rozumu lub intuicji do sformułowania możliwych rozwiązań, które będą akceptowalne dla wszystkich zainteresowanych stron.

Głównym sposobem zastosowania racjonalno-intuicyjnego podejścia do zarządzania konfliktem jest postrzeganie każdej sytuacji konfliktowej jako problemu oczekującego na rozwiązanie. Następnie wybierana jest odpowiednia metoda rozwiązywania problemów, wykorzystująca arsenał możliwych środków strategicznych w celu kontrolowania sytuacji konfliktowych. Wybrana strategia będzie zależała od etapu konfliktu (potencjalny konflikt, rozwijający się konflikt, otwarty konflikt), wagi konkretnej decyzji, oceny potrzeb i pragnień innych osób oraz charakteru emocji wyrażanych w konflikcie . Po wybraniu odpowiedniej metody ustalany jest najlepszy sposób jej zastosowania.

Skuteczne rozwiązanie konfliktu ostatecznie wymaga woli obu stron. Jeśli jednak taką chęć wykaże przynajmniej jedna ze stron, da to menedżerowi większe możliwości podjęcia właściwej decyzji.

3.2 Działania optymalizujące proces adopcjiRmirozwiązań w sytuacjach konfliktowych

Aby rozwiązać sytuacje konfliktowe w placówce, należy w pierwszej kolejności zorganizować pomoc psychologiczną.

Celem utworzenia pomocy psychologicznej jest ograniczenie rotacji personelu i zapobieganie sytuacjom konfliktowym w przedszkolu.

Głównymi zadaniami służby psychologicznej w zakresie rozwiązywania sytuacji konfliktowych powinna być staranna selekcja personelu przy zatrudnianiu; praca korygująca z ludźmi będącymi w konflikcie, jeśli ci ludzie są wartościowi.

Jeśli w zespole roboczym jest pracownik, który prowokuje konflikty, podczas konfliktu występuje jako aktywny „bojownik o sprawiedliwość”, a także odczuwa pewną satysfakcję, że doszło do konfliktu i wzrasta napięcie w zespole, należy zastosować następujące sposoby zarządzania pracownikowi będącemu w konflikcie zaleca się:

1. Obiektywna ocena pozytywnych wyników pracy pracownika będącego w konflikcie. Należy sformułować, jaką konkretną korzyść wnosi pracownik konfliktu do wspólnej sprawy. Jeśli pozytywny wynik jego pracy przewyższa osobiste braki, menedżer rezygnuje z obecności tego pracownika w swoim zespole.

2. Organizacja efektywnego „tandemu”. Technika, która okazała się skuteczna w praktyce zarządzania, polega na tym, że menedżer łączy się w parę z pracownikiem pogrążonym w konflikcie z pracownikiem, który ma przeciwne cechy osobiste i biznesowe: spokój, łagodność i przestrzeganie zasad – i który szczerze docenia cechy biznesowe, które konflikt stwarza. -osoba jeżdżona ma.

3. Praca edukacyjna. Z pracownikiem skonfliktowanym, jeśli jest on wartościowy merytorycznie, menadżer powinien prowadzić regularne rozmowy wyjaśniające wymagania i cele stojące przed zespołem.

4. Przenieś w inne miejsce. Dość często negatywne skutki konfliktów wywołanych przez konkretnego pracownika znacznie przekraczają „proporcjonalność wagi” pozytywnych rezultatów jego działań, a także niszczą wcześniej skonsolidowany zespół. W takim przypadku skutecznym sposobem na rozwiązanie konfliktów w zespole może być przeniesienie pracownika w inne miejsce lub nawet zwolnienie go z instytucji.

Charakterystyka psychologiczna osoby skonfliktowanej powoduje, że często ma ona skłonność do obwiniania innych ludzi za swoje niepowodzenia i ciągłe konflikty, a nie siebie. Widzi konflikt tam, gdzie go nie ma, a gdy swoim działaniem prowokuje konflikt, swoje wady przenosi na innych. Z psychologicznego punktu widzenia znacznie łatwiej jest mu zrzucić winę na innego „za wszystkie grzechy”, niż zaangażować się we własną reedukację, rozwój komunikatywnej samokontroli i powściągliwości.

Pierwszą rzeczą, jaką psycholog musi doradzić takiej osobie, jest zwrócenie na siebie całej potężnej energii swojej krytycznej analizy. Taka osoba musi zadać sobie pytania: „Co zrobiłem, że doszło do tego konfliktu?”, „Jakie cechy mojego charakteru powodują niezadowolenie wśród otaczających mnie ludzi, gdziekolwiek pracuję i gdziekolwiek się pojawiam?”

Początkiem pozytywnej zmiany siebie jest zdolność człowieka do refleksji komunikacyjnej – samopoznania, introspekcji i umiejętności spojrzenia na siebie z zewnątrz, z pozycji zewnętrznego obserwatora. Refleksja pomaga także przyjąć pozycję partnera komunikacji i zrozumieć, jak drugi reaguje na słowa i działania osoby będącej w konflikcie. Jak czuje się ta druga osoba? Co on myśli? Jakie konsekwencje mogą mieć okrutne i obraźliwe słowa, które osoba będąca w konflikcie wykrzykuje w ogniu gniewu i z wykrzywioną twarzą lub wypowiada groźnym szeptem?

Po drugie, zespół działań mających na celu skuteczne rozwiązanie problemu racjonowania pracy menedżerskiej. Konieczne jest obliczenie liczby pracowników na rok i uzasadnienie harmonogramu zatrudnienia instytucji. Konieczne jest poznanie wymagań kadrowych na przyszłość. Konieczność standaryzacji pracy menedżerskiej pojawia się przy obliczaniu obciążenia kadrą kierowniczą oraz racjonalnym podziale funkcji i zadań zarządczych pomiędzy działy i stanowiska. Wiadomo, że jednym ze wskaźników wydajności pracy i konstruktywnego podejmowania decyzji jest terminowa realizacja zaplanowanych zadań przewidzianych w opisach stanowisk.

Po trzecie, zasadne jest przyjęcie teorii A. Maslowa jako głównej teorii określania najpilniejszych potrzeb pracowników przedszkoli. Do najważniejszych potrzeb pracowników instytucji zalicza się: potrzebę szacunku, poczucia własnej wartości, kompetencji, uznania, potrzebę wyrażania siebie, realizacji własnego potencjału i rozwoju jako jednostka, społeczna potrzeba poczucia przynależność, interakcje społeczne i wsparcie.

Jako podstawowe zasady stymulacji i sposoby zaspokajania różnorodnych potrzeb pracowników Przedszkola bardziej wskazane jest przyjęcie następujących zasad:

1. Bodźce materialne jako metoda zarządzania konfliktem. W ten sposób wywiera się wpływ na pracowników, aby unikali dysfunkcjonalnych konsekwencji. Starsi nauczyciele, którzy przyczyniają się do osiągnięcia kompleksowych celów całej organizacji, pomagają młodszym nauczycielom i starają się podejść do rozwiązania problemu w sposób kompleksowy, powinni zostać nagrodzeni wdzięcznością, premią lub uznaniem ze strony dyrektora. Należy ustalić dodatki do wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Równie ważne jest, aby system wynagrodzeń nie zachęcał poszczególnych pracowników do niekonstruktywnych zachowań. Systematyczne, skoordynowane stosowanie systemów nagradzania tych, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów całej organizacji, pomaga pracownikom zrozumieć, jak powinni postępować w sytuacji konfliktowej w sposób zgodny z pragnieniami kierownictwa;

2. potrzeby społeczne: mechanizmy koordynacji i integracji mogą być stosowane jako metoda zarządzania sytuacją konfliktową. Jednym z najczęstszych mechanizmów jest łańcuch poleceń. Ustanowienie hierarchii władzy usprawnia interakcję pracowników, podejmowanie decyzji i przepływ informacji w instytucji. Jeśli dwóch lub więcej podwładnych nie zgadza się w jakiejś kwestii, konfliktu można uniknąć, kontaktując się z przełożoną i prosząc ją o podjęcie decyzji. Zasada jedności dowodzenia ułatwia wykorzystanie hierarchii do zarządzania sytuacją konfliktową, ponieważ podwładny wie, czyje decyzje musi wdrożyć. Jedną z najlepszych technik zarządzania zapobiegających konfliktom dysfunkcyjnym jest wyjaśnienie wymagań zawodowych. Konieczne jest wyjaśnienie, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika. Należy tu wymienić takie parametry, jak poziom oczekiwanych wyników, kto dostarcza i kto otrzymuje różne informacje, system władzy i odpowiedzialności oraz jasno określone polityki, procedury i zasady. Co więcej, menedżer nie ustala tych kwestii sam, ale przekazuje je swoim podwładnym, aby zrozumieli, czego się od nich oczekuje w danej sytuacji.

3. potrzeby szacunku: zapewnienie pracownikom możliwości szkoleń i rozwoju zawodowego; przekazywanie pozytywnej informacji zwrotnej o osiągniętych wynikach poprzez przygotowywanie półrocznych ulotek informujących o pracy instytucji, wynikach pracy każdego pracownika oraz tych, którzy wnieśli największy wkład w uzyskane wyniki.

Wreszcie konieczne jest utrwalenie pojawiającej się tendencji do stabilizacji kadrowej instytucji. Aby to osiągnąć, konieczne jest wdrożenie szeregu działań w sferze społecznej. Generalnie poziom zmiennego składnika funduszu wynagrodzeń w danej placówce jest znacznie niższy od poziomu stałego. Jest to konsekwencja maskowania pozycji wynagrodzeń uzależnionych od świadczenia usług dodatkowych, np. nauczania języków obcych, przeprowadzania zabiegów hartowniczych; konsekwencja zbyt skomplikowanego systemu organizacji wynagrodzeń, który ma na celu uzależnienie pracowników od kierownictwa pod każdym względem (dodatki za pracę w niepełnym wymiarze godzin, wykonywanie szczególnie ważnych zadań, różnorodne dodatki i premie).

Generalnie możemy stwierdzić, że praca kierownika instytucji zasługuje na pozytywną ocenę. Warto zwrócić uwagę na jej troskę o zwykłych pracowników, chęć stworzenia dla nich materialnych i moralnych warunków dobrej pracy.

Wniosek

Cele pracy kursu są przeglądane i analizowane. Wyznaczony cel został osiągnięty.

Oczywiście możliwe jest podejmowanie skutecznych decyzji w warunkach konfliktu, jeśli nauczysz się takiego zarządzania, w którym wszystko, co destrukcyjne, jest eliminowane poprzez celową współpracę z innymi.

Konflikt pomaga utrzymać dobrą kondycję pojedynczego zespołu roboczego i organizacji jako całości, pozwala określić, co jest potrzebne do rozwoju i doskonalenia wszystkich obszarów działania. Umiejętność zarządzania konfliktem może decydować o przetrwaniu zespołu jako całości.

Należy podkreślić, że rozwiązanie uważa się za gotowe dopiero wtedy, gdy zostaną osiągnięte pożądane rezultaty. Menedżer sam musi uczestniczyć we wszystkich etapach podejmowania decyzji, ale przede wszystkim jego rolą jest wybranie spośród proponowanych opcji najodpowiedniejszego rozwiązania i podjęcie ostatecznej decyzji.

Należy zatem usprawnić proces podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych w Przedszkolu. Najważniejsze punkty tej poprawy obejmują:

1. konieczne jest podjęcie wielu decyzji, które mają wspólne podejście do ich realizacji;

2. na etapie podejmowania ostatecznej decyzji podjęta decyzja nie może mieć alternatywy;

3. nie można dopuścić do tego, aby decyzje nakładały się na siebie, tzn. nie można było podejmować kilku decyzji w tej samej sprawie;

Podobne dokumenty

Istota i tryb procesu decyzyjnego. Krótka klasyfikacja decyzje zarządcze. Modele zarządzania zapasami. Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach ryzyka, konfliktu i niepewności. Model ograniczonej racjonalności.

praca na kursie, dodano 10.03.2013


praca na kursie, dodano 09.02.2012


Praca dyplomowa, dodano 25.12.2010


Rola decyzji zarządczych w procesie zarządzania, planowania, organizacji, koordynacji i kontroli. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności, potrzeba stosowania modelowania w organizacjach produkcyjnych. Analiza procesu decyzyjnego.

test, dodano 19.05.2010


Wsparcie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych. Wdrażanie decyzji w organizacji. Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach pewności i niepewności. Wdrażanie decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie Tsimus LLC.

praca na kursie, dodano 13.05.2010


Istota, rodzaje i zasady podejmowania decyzji zarządczych, czynniki wpływające na proces ich podejmowania. Główne etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych, cechy ich wykorzystania w zarządzaniu krajowym.

praca na kursie, dodano 25.03.2009


Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodano 12.10.2003


Niepewność w środowisku podejmowania decyzji zarządczych. Klasyfikacja zagrożeń, metody ich oceny i metody zwalczania. Zarządzanie ryzykiem przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Zasady i kryteria podejmowania decyzji w warunkach niepewności rynkowej.

praca na kursie, dodano 08.11.2014


Koncepcja, etapy rozwoju i metody wdrażania decyzji zarządczych; ich podział na operacyjne, deterministyczne, racjonalne i organizacyjne. Rozważenie specyfiki podejmowania decyzji w warunkach konfliktu na przykładzie firmy AKANTIT LLC.

praca magisterska, dodana 02.02.2011


Istota, koncepcja procesu podejmowania decyzji zarządczych, ich klasyfikacja. Charakterystyka i metodologia decyzji organizacyjnych, programowanych i nieprogramowanych. Podstawowe modele i etapy podejmowania decyzji, różne schematy strukturalne.

Dlaczego interesuje Cię ten temat? Tak naprawdę na to pytanie nie musisz odpowiadać, dziękuję Ci za to, że kiedy dostajesz pytanie, starasz się od razu na nie odpowiedzieć. Zwróć uwagę na to, co myślisz o swoich własnych odpowiedziach. Zawsze zatrzymuj się, gdy zadajesz pytanie. Tylko w tych momentach, gdy intuicyjnie znasz odpowiedź, powiedz ją od razu. Dotyczy to szczególnie odpowiedzialnych i ważnych decyzji. Kontynuujmy Twój trening. Teraz masz do czynienia z jednym z najbardziej fascynujących tematów - „Sytuacjami konfliktowymi”. Przestań się stresować. Pamiętasz? „Całe życie jest grą.” Tylko traktując każdą sytuację konfliktową jak kolejną grę, w której każdy może wygrać, lub w pewnym sensie filozoficznie, jak kolejną lekcję ze znakomitymi nauczycielami, będziesz w stanie z godnością wyjść z takiej sytuacji. Każda sytuacja konfliktowa sama w sobie jest niewygodna. I wcale nie ma znaczenia, jaka jest twoja rola. Dlatego, aby nie angażować się w epicentrum, użyj ważna zasada: „Spójrz na wszystko z sąsiedniej galaktyki, a wszystko będzie żartem”. Tu nie chodzi o obojętność. Chodzi raczej o jasność umysłu, akceptację tego, co się dzieje, subtelną analizę i prawidłowe wyliczenie własnych mocnych stron i konsekwencji. Konflikt jest zawsze czymś sprzecznym. Wiesz, podczas treningu w niektórych momentach byłeś w konflikcie ze sobą. Nie zwróciłeś uwagi? Przypomnij sobie, kiedy poczułeś dyskomfort, ponieważ musiałeś zrobić coś, czego nie chciałeś, co było niejasne lub być może wywołało niewytłumaczalny strach. Sam sobie zaprzeczałeś. Jest to tzw. konflikt wewnętrzny (z samym sobą). Istnieją także konflikty zewnętrzne. Już się tego domyśliłeś. Co najmniej dwie osoby są zaangażowane w konflikt zewnętrzny. Tylko, co dziwne, wszystko zaczyna się od jednego. Miejsca manifestacji są różne:

2) praca;

3) sklepy;

4) transport;

5) różne instytucje.

I tak dalej. Najpopularniejszymi miejscami dużych i częstych konfliktów są oczywiście rodzina i praca, na których spędza się najwięcej czasu.

Konflikt jest rzeczą zaraźliwą. Natychmiast angażują się w to masy aktywnych i biernych uczestników. Są ludzie, którzy nie potrafią żyć bez konfliktów. Dla nich takie sytuacje są swego rodzaju zachętą do dalszego osiągania sukcesów i uzyskiwania wymiernych efektów. Są chwile, kiedy jedna ze stron nawet nie rozumie lub nie zdaje sobie sprawy, że jest jednym z uczestników konfliktu. Ważne jest, abyś nauczył się rozpoznawać sytuacje konfliktowe w momencie ich powstania, monitorować dalszy rozwój sytuacji i, jeśli to możliwe, akceptować istniejącą sytuację jako nieuniknioną i jak najszybciej rozwiązywać wszelkie jej konsekwencje. Taka jest struktura każdego konfliktu.

Temat lub kwestia odnosi się do zderzenia przeciwstawnych opinii. Najczęściej strony zaangażowane w sytuację konfliktową po prostu nie chcą usłyszeć i zaakceptować innego (najprawdopodobniej odmiennego od ich własnego) punktu widzenia. Najczęściej nie jest to zderzenie stron, ale walka między dwoma stanowiskami zajmowanymi przez ludzi, którzy je zapewniają. Nie chcą widzieć sytuacji taką, jaka jest naprawdę. Głównym zadaniem każdego człowieka jest obrona swojej racji wszelkimi dostępnymi i niedostępnymi środkami. Najczęściej, jeśli kiedykolwiek byłeś zewnętrznym obserwatorem jakiegokolwiek konfliktu, dzieje się co następuje. Rozpoczynając od konfrontacji dwóch stanowisk, uczestnicy szybko nabiorą osobistego charakteru.

Istnieją różne strategie rozwiązywania problematycznych problemów:

1) agresja;

2) ofiara;

3) manipulator;

4) opinia o sposobie rozwiązania problemu (jako stanowisko), obrona własnej słuszności.

Każdy wybiera własną strategię. Jeśli są różne, pojawia się konflikt i w konsekwencji wybór nowej strategii. Podstawą (lub bazą) każdego stanowiska jest własny, głęboko zakorzeniony interes każdego z uczestników walczących stron.

Głębokie interesy stron z konieczności mają obszary przecięcia. Strefy te przynoszą pozytywne rozwiązanie.

Każdy przeciwnik chce w rezultacie uzyskać coś pozytywnego, ale tylko poprzez pewną walkę. Rozwiązanie konfliktu nastąpi dopiero po odnalezieniu opisanej powyżej strefy przecięcia głęboko zakorzenionych interesów. Zawsze pamiętaj o najważniejszym: przed konfliktem nie da się uciec. Każdy problem jest istotny i nie zniknie. Ty oczywiście możesz odwrócić się do niej tyłem, ale ku własnemu zaskoczeniu po chwili odkryjesz, że ona, jakby nic się nie wydarzyło, stoi przed twoim nosem. Tylko najprawdopodobniej w nieco rozszerzonej formie. Możesz przez to przejść, jak przez jakąś przeszkodę, a twój problem, kochanie, zepchnie cię w plecy. Konflikty i problemy wymagają uwagi. Jedyny skuteczna metoda rozstań się z obecną niewygodną sytuacją - przemyśl wszystko. Gotowy do nauki technik rozwiązywania konfliktów? Jesteś pewien? Przymocuj skrzydła do pleców. W tej grze wcielasz się w rolę anioła. Dlaczego? Ponieważ z góry będziesz widzieć lepiej, ponieważ zaczniesz patrzeć na sytuację obiektywnie i dlatego, że anioły zawsze działają w oparciu o prawdę, akceptację i bezwarunkową miłość do wszystkiego. Zamknij oczy, weź głęboki oddech i głośno wypuść powietrze. Wyprostuj ramiona (przepraszam, skrzydła), latajmy.

Naszym pierwszym celem są konflikty z samymi sobą. Te „zwierzęta” można spotkać wiele razy dziennie. I nie myśl o tym, jak bardzo sobie zaprzeczamy, przez co czasami wyrządzamy nieodwracalne szkody naszym własnym sprawom i zdrowiu. Dopiero gdy Twoje ciało jest wyczerpane i znajdujesz się w szpitalnym łóżku, zaczynasz zadawać sobie pytanie: „Co to jest ja?” Czas to rozgryźć. W sytuacji wewnętrznego konfliktu najlepsze wsparcie może zapewnić Ci własne ciało. Natychmiast wysyła ci sygnał, gdy tylko popadniesz w tę czy inną sprzeczność ze sobą. Bądź stale na bieżąco własne uczucia i co czujesz, szczególnie w tych chwilach, gdy ogarnia Cię niepokój lub jakiekolwiek zmartwienia. Postępuj zgodnie z prostym systemem.

1. Zaakceptuj to, co dzieje się z tobą i wokół ciebie ten moment.

2. Nie skupiaj się świat zewnętrzny, ale na twoim stanie wewnętrznym.

3. Zadaj sobie pytanie, zatrzymaj się i udziel jednosylabowej i konkretnej odpowiedzi.

(Przybliżoną listę pytań znajdziesz na warsztacie.) Twoim zadaniem jest znalezienie pierwotnej przyczyny własnych sprzeczności. Komunikując się ze sobą w procesie poszukiwania prawdy, szybciej się uspokoisz i uzyskasz odpowiedzi na wszystkie swoje pytania. Zawiera najważniejszą odpowiedź na pytanie, co dalej. Rozpoczęcie zajmie Ci trochę czasu, ale wtedy badania wykonasz znacznie szybciej. I stopniowo twój poziom samowiedzy i rozwiązywania osobistych sprzeczności wzrośnie do poziomu zawodowego.

Jeśli odczuwasz niewyjaśniony niepokój, wiedz, że jest to sprzeczność. Lub konflikt. Zacznij od razu szukać przyczyny. Można jej szukać wśród faktycznie zachodzących wydarzeń i bieżących sytuacji. Ale najprawdopodobniej to tylko Twoja podświadomość daje Ci znać, że „w domu Obłońskich nie wszystko jest w porządku”. Przejdź bezpośrednio do Kwestionariusza praktycznego. Nie pozostawiaj na długo własnego wewnętrznego dyskomfortu. Będąc w stanie zamętu, nie będziesz w stanie podjąć ani jednej zrozumiałej i jasnej decyzji. Jeśli naprawdę podjąłeś decyzję, najważniejsze jest dla Ciebie, aby zmienić coś we własnym życiu na lepsze, szczególnie w kwestiach związanych z jakimkolwiek wyborem, wtedy gdy pojawi się jakakolwiek sytuacja konfliktowa, nie ma znaczenia, czy jest to konflikt wewnętrzny lub konflikt zewnętrzny. Zawsze reaguj niezwłocznie po otrzymaniu odpowiedzi. Przestań niszczyć drogę do osiągnięcia swoich celów i własnego zdrowia. Weź odpowiedzialność za własne bezpieczeństwo. Twoje zmysły, we współpracy z ciałem, są zawsze w pełnej gotowości, aby Cię chronić, ostrzegać i zapewniać bezpieczeństwo. Zostań swoim własnym uważnym słuchaczem i oddanym przyjacielem.

Jeśli jeszcze nie zagłębiłeś się w rozdział 5, zrób to. Weź udział w kwestionariuszu i porozmawiaj ze sobą. Będziesz mile zaskoczony. Okazuje się, że zawsze jest o co zadać sobie pytanie. I, co dziwne, nie zawsze jest na co odpowiedzieć. Poćwicz słuchanie własnych odpowiedzi. Zadaj pytanie, a jeśli nie znajdziesz odpowiedzi od razu, po prostu bądź gotowy ją zaakceptować w każdej chwili. Oznacza to po prostu, że w tej chwili nie jesteś jeszcze gotowy, aby uświadomić sobie i zaakceptować to, co może nadejść. W takich przypadkach należy zachować ostrożność. Odpowiedź może nadejść zupełnie niespodziewanie. Można to osiągnąć także w świecie zewnętrznym. Rozejrzeć się. Twoje oko (lub ucho) może zwrócić Twoją uwagę na najprostsze rozwiązanie. W otaczającym Cię świecie istnieje wiele znaków, które pełnią rolę przewodników lub ostrzegają przed nierozważnie podejmowanymi decyzjami. Zwróć uwagę na to, co dzieje się wokół ciebie, zwłaszcza gdy jesteś w jakiejkolwiek konfrontacji. Jeśli Twój wzrok wyrywa z tłumu jakąś sytuację, napis, jakiś obiekt wizualny i utkwisz go w pamięci, zadaj sobie pytanie „dlaczego?” Wszystko, co ci powiem, może być niezrozumiałe, a może chcesz się teraz opierać? Wspaniały. Twój mózg się gotuje i nie rozumiesz o czym mówimy? Niesamowity. O jakich znakach mówię? Prosty przykład. Proszę pamiętać o podobnej sytuacji. Umówiliście się co do ważnego spotkania. Przygotowujesz się do tego odpowiedzialnie. Zaraz wyjdziesz i potkniesz się o próg. (Pierwszy znak oporu). Wychodzisz i już na progu przypominasz sobie, że zapomniałeś jakiegoś dokumentu. (Drugi znak). Wracasz i ktoś dzwoni, chaotycznie odpowiadasz, denerwujesz się i rozłączasz. (Trzeci znak). A mimo to nadal zmierzasz do celu. Wybiegniesz na ulicę, wrzucisz ciało do transportu (jeśli będziesz miał szczęście, spotkasz czwarty znak, zakaz transportu). Miejmy nadzieję, że Twój samochód nie został skradziony i po prostu nie odpalił. (Również próbuję cię ostrzec). Korki, czyli wszelkie sytuacje blokujące drogę, nie są tak naprawdę przeszkodami, ale bardzo ważnymi znakami ostrzegawczymi. Będąc w wewnętrznej sprzeczności i braku akceptacji tego, co się dzieje, po prostu postrzegasz to wszystko jako kolejną przeszkodę na drodze do własnego sukcesu. Rezultat twojego oporu może być taki. Może być ich kilka. Wybierz i podkreśl tego, którego już poznałeś.

1. Druga strona nie pojawiła się na spotkaniu, być może ono również było opóźnione. (Twoja umowa nie przyniesie pozytywnych rezultatów lub w ogóle nie dojdzie do skutku).

2. Spotkanie odbyło się pomyślnie po wybuchu konfliktu pomiędzy stronami.

3. Umowa została zawarta z dużymi ustępstwami z Twojej strony, co przyniosło pewne straty i mniejsze zyski. Naturalnie, twój.

4. I najbardziej nieprzyjemna i bolesna opcja. Doznałeś obrażeń fizycznych. Jak miękkie - utrata pieniędzy, rzeczy, uszkodzenie ubrań lub samochodu. Poważne - szkoda na zdrowie.

Czy jest coś znajomego? Twoja podświadomość i ciało Cię ostrzegały. Jeśli coś Cię po drodze powstrzymuje, zatrzymaj się, zastanów się, dlaczego i dlaczego tak się dzieje. Być może Twoja podświadomość, trzymając Cię w korku, po prostu ratuje Ci życie. Jeśli jesteś właścicielem samochodu, podziękuj czasowi za to, że musisz po prostu stać i czekać, aż samochód odpali, kiedy ta babcia ciągnie swoje małe ciałko przed maskę w miejsce zupełnie nieoczekiwane do przeprawy.

Bądź wdzięczny za takie sytuacje. Kontynuowałeś jazdę i zobaczyłeś wypadek przed oczami. Czy to się właśnie wydarzyło? Zostałeś po prostu zawieszony w bezpiecznej strefie. Co, nadal chcesz biec na oślep? Bądź otwarty, akceptujący i wdzięczny za każdy sprzeciw. Traktuj je jako znaki ostrzegawcze i ostrzegawcze.

Kiedy wszystko jest dla Ciebie bezpieczne i podążasz ścieżką sukcesu, wszystko Ci się układa: zielone światło, nieoczekiwane prezenty, wesołe towarzystwa, zabawne sytuacje, pieniądze pod nogami i wiele więcej. Zwróć uwagę na wszelkie znaki, które pojawiają się na Twojej drodze. Otrzymasz wiele informacji na temat zadanych pytań. Możesz nawet zastosować tę praktykę: zadaj pytanie i znajdź odpowiedź wśród napisów na plakatach. Pamiętaj tylko, że nie musisz czytać wszystkiego. Wszystko, co wpadnie Ci w oko, jest przeznaczone dla Ciebie. Pamiętaj tylko, jeśli prowadzisz samochód, nadal lepiej patrzeć na drogę. Z biegiem czasu zauważysz, że otacza Cię ogromna ilość informacji, która daje Ci możliwość podejmowania optymalnych decyzji prowadzących do sukcesu. Przestaniesz dokonywać wyborów w agonii i wątpliwościach. Jeśli nie widzisz w sobie odpowiedzi na propozycję, przestań jej tam szukać. Wyjdź na zewnątrz, odpocznij. Pozbądź się pragnienia uzyskania odpowiedzi tak szybko, jak to możliwe. Pozwól sobie na stan zadawania pytań. Po prostu żyj, patrz na to co dzieje się wokół Ciebie, zrób coś miłego dla siebie lub innej osoby. Co nadal nie pomaga? Przytłoczony zwykłym „no cóż, co powinienem zrobić?” Wiadomo, to ma swój plus. Więc jesteś gotowy, aby przejść dalej. Gotowy do podejmowania decyzji i bycia odpowiedzialnym za to, co dzieje się w Twoim życiu. Teraz podejdź odpowiedzialnie do tego, co Cię otacza. Rozważ szczegółowo każdy szczegół. Co widzisz, co czujesz? Jakie wrażenia się pojawiają? Jeśli chcesz coś zrobić, wstań i zrób to! A jeśli nie masz już sił i jesteś całkowicie pogrążony w konflikcie ze sobą, to pamiętaj, że nawet jeśli całe niebo jest zaciągnięte chmurami lub na zewnątrz jest ciemna noc, SŁOŃCE CIĄGLE ŚWIECI! Pomyśl o tym i zadaj sobie pytanie: „Dlaczego nie chcę tego zaakceptować?”

Życzę powodzenia w rozwiązaniu konflikty wewnętrzne i sprzeczności. Odniesiesz sukces, jeśli zdecydujesz się pozwolić sobie na różne punkty widzenia i pozwolić sobie na bycie innym. Dopiero akceptacja własnego „ja” decyduje o tym, jak akceptujesz otaczający cię świat, a co za tym idzie, jak na niego reagujesz.

Potrzebujesz chwili przerwy, zanim przejdziesz do kwestii podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych występujących w świecie zewnętrznym. Dlatego, aby wszystkie informacje ułożyły się w Twojej głowie i nie pomieszały, weź notatnik, zamknij książkę i zapisz wszystkie myśli, które Cię teraz odwiedzają. Pytania, refleksje, wątpliwości, odpowiedzi – cokolwiek uznasz za konieczne. I wróć do treningu, gdy zdasz sobie sprawę, że wylałeś wszystkie swoje myśli i jesteś gotowy na wypełnienie się nowymi informacjami. Możesz zastosować tę technikę drenażu, gdy twoja głowa jest pełna myśli. Możesz też po prostu powiedzieć wszystko na głos. Robiąc to, pozwalasz swojej świadomości zrobić miejsce dla Nowa informacja. Podobnie jak na komputerze wyrzucasz niepotrzebne rzeczy do kosza, robiąc miejsce na ważniejsze rzeczy, tak też jest z tą techniką. Do zobaczenia.

Jesteś na miejscu i jesteś zdeterminowany, aby dowiedzieć się, co i jak zrobić w sytuacji konfliktowej. Wspaniały. Zdradzę ci jeden sekret. Konflikt między ludźmi jest sposobem na osiągnięcie nowego poziomu relacji między wami. Czy możesz sobie wyobrazić, ile odkryć i lekcji przynoszą ci takie sytuacje? I nadal się im opierasz? Mam nadzieję, że po tym szkoleniu pokochasz tę stronę sprzeczności. Zawsze ważne jest, aby pamiętać, że pozycja osoby, z którą jesteś w konflikcie, nigdy się nie zmieni. Nie po to zbudował tę wysoką wieżę, aby potem móc ją poddać bez walki. Zrozum, że nie pójdziesz nigdzie dalej niż ten konflikt. Tylko rozwiązując tę ​​sytuację, możesz rozwiązać powstały problem. Aby rozwiązać sprzeczności między dwiema lub większą liczbą stron, pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest zorganizowanie spotkania tych stron. Zdarzają się sytuacje, gdy konflikt jest na tyle poważny lub trwa tak długo, że strony same nie chcą organizować spotkania. Co robić? (Och, te rosyjskie klasyki!). Jest tylko jedno wyjście. (Chociaż mówią, że nawet jeśli zostaniesz zjedzony, są dwa wyjścia). Poszukaj mediatora, osoby, która jest neutralna wobec obu stron i nie jest zainteresowana dopuszczeniem kontynuowania konfliktu. Jeśli mediator zaprasza skonfliktowane strony na spotkanie, do stołu negocjacyjnego, uważaj, że połowa problemu została rozwiązana. Jeśli strony pójdą na spotkanie, oznacza to, że przeciwnicy są gotowi porozumieć się na interesujący ich temat. Każda ze stron, która zgodziła się na spotkanie, bierze odpowiedzialność za rozwiązanie konfliktu. Mediator musi wybrać neutralne i najlepiej dość publiczne miejsce. Zwracając się do skonfliktowanych stron, należy przypomnieć im, że spotykają się w celu omówienia stanowisk, na których się opierają, i znalezienia rozwiązania. Schemat krok po kroku jest następujący.

Pierwszy krok. Spotkanie.

Drugi krok. Mediator przedstawia stanowisko każdej ze stron bez oskarżeń i ataków, a jedynie fakty. Prezentując swoje stanowisko, można robić szkice, pisać, rysować diagramy, ale należy unikać zbytniego osobistego podejścia. Podsumowując, należy stwierdzić, że jest to stanowisko jednej strony, ale stanowisko drugiej strony. I w podobny sposób przedstawiaj informacje na ten temat. Przeciwne strony konfliktu zdają sobie sprawę, że mediator nie akceptuje żadnej z istniejących stron. Warto, aby mediator o tym pamiętał, aby zachować bezstronność w procesie przedstawiania różnych stanowisk.

Krok trzeci. W procesie komunikacji konieczne jest poznanie i poznanie głębokich interesów każdej ze stron. W procesie przedstawiania stanowisk na powierzchni pojawiają się jedynie pozycje i emocje, czasami wykraczające poza skalę w swojej pasji. Ważne i konieczne jest wiedzieć, co jest pierwotnym składnikiem powstałego stanowiska. Najprościej jest zadać pytanie: „Czego chcesz?” Rozwiązać prawdziwe pragnienie. Dopiero wtedy będzie można rozpocząć same negocjacje. Dopiero od momentu wyjaśnienia leżącego u podstaw interesu rozpoczyna się rozwiązywanie sytuacji konfliktowej.

Na przykład powstał konflikt. Wymagane jest spotkanie osobiste.

Pan „N” ® do Pana „B”. „Dlaczego nie pracujesz ze mną?” (nie udzielaj informacji, nie ucz).

Pan „B” ® do pana „N”. „Dlaczego do mnie nie przyszedłeś (skontaktowałeś się ze mną)?”

Rozumowanie „B”: Jestem menadżerem, jestem najważniejszy, mam pracownika „N” (podwładnego, Nowa osoba). Potrzebuje, niech przyjdzie i zapyta (sugeruje, konsultuje).

Rozumowanie „N”: wciągnąłeś mnie w ten biznes, bądź tak miły i pomóż (wspieraj, ucz, udzielaj wszystkich niezbędnych informacji).

Działania pośrednika. Organizowanie spotkania. Za zorganizowane uważa się tylko to, które rzeczywiście miało miejsce.

Omówienie dotychczasowych stanowisk stron.

Alternatywnie, jedna ze stron jest głęboko zainteresowana ugruntowaniem swojej pozycji, zdobyciem zaufania i osiągnięciem niezależności finansowej.

Druga strona ma swój własny, głęboki interes. Oczywiście, aby się upewnić i po osiągnięciu niezależności finansowej zyskać pewność siebie. Jak to mówią, poczuj różnicę. Wiesz, zupełnie różni ludzie, w zasadzie, chcą tego samego.

Pan „B” oferuje wsparcie w procesach zakładania lub organizacji działalności gospodarczej.

Pan „N” deklaruje gotowość odczekania pewnego (omawianego czasu) czasu lub samodzielnego rozwiązania niektórych problemów.

Rezultatem jest jedna decyzja.

Kryterium sukcesu w tym przypadku jest to, że taki system będzie działał. Jeśli jesteś menedżerem na dowolnym szczeblu, Twoi pracownicy zaczną wdrażać Twój system rozwiązywania konfliktów. Współpracownicy będą uczyć się na Twoim doświadczeniu. Zobaczysz, że konflikty zaczęły być rozwiązywane znacznie szybciej i nie są to wojny wewnętrzne, ale nowy etap w relacjach. Przyniesie to pozytywne rezultaty, zwiększy efektywność Twojej organizacji i umożliwi osiągnięcie celów w krótszym czasie. Każdy podwładny patrzy na sukces własnego przywódcy. „Jeśli mój szef odniesie sukces, to ja też”. Jeśli konflikty w Twoim systemie pracy nie zostaną rozwiązane, to bezpiecznie zaczną rozprzestrzeniać się po całej organizacji. Dlaczego potrzebujesz pola bitwy zasłanego ciałami, a nie tętniącej życiem oazy? Dokonaj wyboru i podejmij odpowiedzialną decyzję o sukcesie własnego biznesu.

Wszystkie czynności, które musisz wykonać: wykonuj każdy krok w budowaniu i rozwijaniu własnego biznesu ściśle według planu, jeśli oczywiście do tego czasu go masz. O wyznaczaniu celów i opracowywaniu planu rozmawialiśmy już na wcześniejszym etapie treningu. Zobowiąż się do siebie, że zmierzasz do celu zamierzoną drogą. Aby uzyskać maksymalną wydajność, należy dokonywać korekt w odpowiednim czasie własny ruch. Sytuacje konfliktowe, które pojawiają się na Twojej drodze, dają szansę na ogromny krok naprzód, jeśli oczywiście znajdziesz siłę i chęć, aby profesjonalnie rozwiązać takie sytuacje. Zawsze pamiętaj, że jeśli skonfliktowane strony podjęły decyzję, ważne jest, aby każda ze stron podpisała tę decyzję. To obowiązkowe działanie w większości przypadków kończy konflikt. Jeśli rozmowa dotyczy konfliktów osobistych, podpis pod umową można zastąpić uściskiem dłoni, wspólną kolacją lub jakimkolwiek wspólnym wydarzeniem przyjemnym dla obu stron.

Zapewne w Twojej mądrej głowie pytanie „no cóż, jak podejmować decyzje w sytuacjach konfliktowych?” wciąż siedzi i drapie po korze mózgowej. Odpowiedź jest bardzo prosta. Zawsze podejmuj decyzje w oparciu o fakt, że musisz znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron. Im bardziej będzie to opłacalne dla drugiej strony, tym więcej korzyści w rezultacie otrzymasz. Negocjując, zapomnij o tym, że jesteś ważniejszy i że jesteś za coś winien. Przestań wymyślać rzeczy, które obecnie nie istnieją lub które wydarzyły się już jakiś czas temu. Na samym początku twojego szkolenia rozmawialiśmy o tym, że istnieje tylko teraźniejszość. Więc bądź w tym. To, co będzie dalej, zależy od Twojej decyzji w tej chwili, od tego, jak odpowiedzialnie podejdziesz do kwestii negocjacji. Bądź tu i teraz!

Ciesz się uczestnictwem w procesie konfliktu. Tylko proszę, nie myl tego z przechwałkami lub radością z zemsty. Graj, odkrywaj, buduj nowe relacje, oferuj rozwiązania. Pamiętaj, że jesteś w innej grze, w której obowiązują pewne zasady. A żeby wygrać, trzeba najpierw zadbać o szeroko rozumiane bezpieczeństwo. Niektóre konflikty przynoszą śmierć i zniszczenie w całym kraju. Więc uważaj. Dodatkowo, grając według zasad rozwiązywania konfliktów (o których szczegółowo pisaliśmy wcześniej), bądź przygotowany na wszelkie niespodzianki. Z każdym krokiem w stronę porozumienia stajesz się coraz bardziej pewny siebie, doświadczony i profesjonalny. Najważniejsze to być skupionym na tym, co się dzieje. Nie masz czasu na relaks. Zrób wszystko, aby każda ze stron zwyciężyła. Tylko wtedy możesz śmiało powiedzieć, że odniosłeś sukces. Pomyśl i zaoferuj korzyści każdemu negocjatorowi, oczywiście sugerując, że ty również pozostaniesz na zwycięskiej pozycji. Tylko w ten sposób można dokonać wielkich rzeczy. Jeśli przeciwne strony zobaczą i poczują, że myślisz i proponujesz możliwości rozwiązania konfliktu, biorąc pod uwagę korzyści dla wszystkich, wówczas wynik Twoich negocjacji będzie pozytywny. Zawsze wygrywa ten, kto jest zdeterminowany, aby odnieść sukces. Przestań bać się konfliktów. Jeszcze raz przypomnę, że jakakolwiek sprzeczność jest warunkiem rozpoczęcia nowego etapu w związku. Jeśli podchodzisz do takich sytuacji jak lekcje, kolejny krok w rozwoju (osobistym lub zawodowym) lub ciekawa i ryzykowna gra, to miej pewność, że sukces masz gwarantowany. I wiesz, jeśli uda ci się rozwiązać sytuację konfliktową, to wtedy opinia publiczna(nawet jeśli go nie słuchasz) powiedział na ten temat wspaniałe słowa: „Za jednego pobitego dają dwóch niepokonanych”. Jeśli wyszedłeś z sytuacji konfliktowej z godnością, bez strat, ze zdobytym doświadczeniem, z nowym poziomem relacji, to Twoja ocena w naturalny sposób wzrosła. Gratulacje!

Jest jeszcze jedna ważna rzecz. Jeśli jesteś w konflikcie ze sobą, a jednocześnie doskonale rozumiesz, że w Twój rozdarty stan maczała inna osoba, to idź na spotkanie. Konflikt jest dojrzały i należy go rozwiązać. Idź i komunikuj się. Kropka nad „i”. Zdobywaj nowe poziomy, poszerzaj granice własnych osiągnięć.

Dla większego sukcesu i Twojego bezpieczeństwa osobistego dam Ci kilka zaleceń. Będą Cię wspierać podczas procesu negocjacji. Skorzystaj z tych technik i skup się na tym, co dzieje się z tobą i wokół ciebie.

1. Jeśli lubisz osobę, pomimo istniejącego konfliktu, możesz spojrzeć mu w oczy.

2. Jeśli sytuacja jest napięta, a osoba naprzeciwko ciebie jest zła, staraj się nie patrzeć mu w oczy. Spójrz na grzbiet jego nosa, czubek nosa lub płatek ucha.

3. Jeśli „unosisz się”, tracisz koncentrację myśli, ostrość zanika, następnie uszczypnij się, mrugnij lub spójrz ostro na odległy obiekt, a następnie skup się na najbliższym. Opcjonalnie możesz masować płatek ucha ruchami masującymi.

4. Jeśli Twój rozmówca znajdzie się w podobnym stanie, spróbuj dotknąć jego dłoni (o ile jest to bezpieczne), delikatnym ruchem ręki (bardzo płynnie) przepędź nieistniejącą między Wami muszkę.

Nie obejmuje: zwiększania siły głosu, gwałtownych ruchów, rzucania na podłogę przedmiotów znajdujących się pod ręką oraz chwytania obecnych za piersi (zwłaszcza jeśli jest to kobieta). Z biegiem czasu możesz nauczyć się w prosty sposób przywracać uwagę rozmówcy nieoczekiwane pytanie, poza tematem. Na przykład: „Co lubisz bardziej, wiewiórki czy kangury?” Najprawdopodobniej ponownie zwrócą na Ciebie uwagę, pytając, jaki związek mają te wspaniałe zwierzęta z omawianą kwestią, oczywiście jeśli nie zajmujesz się handlem futrami. Możesz spokojnie odpowiedzieć, że straciłeś dużo energii i to zupełnie normalne, że jesteś trochę zmęczony lub że rozmowa utknęła w pewnym ślepym zaułku, żeby tylko rozładować sytuację lub zwrócić na siebie uwagę. Bardzo dobrze jest też mówić, co myślisz, w najbardziej intensywnych sytuacjach konfliktowych. Albo raczej to, co czujesz. Czasem trzeba uważać na swoje myśli. I porozmawiać o własne uczucia bezpieczny i użyteczny. Przekaż swoje uczucia, które wynikają z tego, co dzieje się z Tobą, do Twojej firmy. Nazywa się to „prawdą mikroskopową”. Komunikujesz, że jesteś zraniony, czujesz się źle z powodu tego, co się dzieje. Złościsz się i irytujesz nie z powodu tego, kto jest przed tobą, ale z powodu tego, co się dzieje. W takich momentach rozmawiasz nie z maskami osoby siedzącej przed tobą, ale z jej prawdziwą twarzą. Wyraź swoje uczucia, przestań obwiniać kogokolwiek za to, co się stało. Weź odpowiedzialność za to, co się dzieje. Powiedz, że jesteś odpowiedzialny za swoje czyny, działania i słowa, że ​​jesteś odpowiedzialny za pozytywny wynik spotkania. Bądź silny, zdeterminowany i otwarty na nowe wyniki i relacje. Ogłoś to swoim przeciwnikom. Wiedzą, że jesteś silnym przeciwnikiem, który chce współpracować wyłącznie na wzajemnie korzystnych warunkach. Jesteś gotowy dać więcej tylko dlatego, że otrzymasz od tego znacznie więcej dla obopólnej korzyści. Stosując tę ​​zasadę, możesz negocjować w każdej dziedzinie życia i widzieć świetne rezultaty. Pozycja „wygrana dla obu stron” przynosi sukces tylko pod warunkiem, że weźmiesz odpowiedzialność i wypełnisz swoje zobowiązania, które oczywiście zostaną spełnione. Tak, praca nad osiągnięciem własnego sukcesu, jeśli oczywiście tego potrzebujesz, jest ważna i konieczna w różnych kierunkach.

Poza tym będąc w sytuacji konfliktowej trzeba umieć stopniowo zbliżać się do celu, umieć mówić „TAK” i „NIE”. O tym, jak to zrobić w praktyce, porozmawiamy w następnym rozdziale. Przejdźmy zatem do ćwiczeń.

| |

Rozdział 4. Techniki podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych

Dlaczego interesuje Cię ten temat? Tak naprawdę na to pytanie nie musisz odpowiadać, dziękuję Ci za to, że kiedy dostajesz pytanie, starasz się od razu na nie odpowiedzieć. Zwróć uwagę na to, co myślisz o swoich własnych odpowiedziach. Zawsze zatrzymuj się, gdy zadajesz pytanie. Tylko w tych momentach, gdy intuicyjnie znasz odpowiedź, powiedz ją od razu. Dotyczy to szczególnie odpowiedzialnych i ważnych decyzji. Kontynuujmy Twój trening. Teraz masz do czynienia z jednym z najbardziej fascynujących tematów - „Sytuacjami konfliktowymi”. Przestań się stresować. Pamiętasz? „Całe życie jest grą.” Tylko traktując każdą sytuację konfliktową jak kolejną grę, w której każdy może wygrać, lub w pewnym sensie filozoficznie, jak kolejną lekcję ze znakomitymi nauczycielami, będziesz w stanie z godnością wyjść z takiej sytuacji. Każda sytuacja konfliktowa sama w sobie jest niewygodna. I wcale nie ma znaczenia, jaka jest twoja rola. Dlatego, aby nie angażować się w epicentrum, zastosuj ważną zasadę: „Spójrz na wszystko z sąsiedniej galaktyki, a wszystko będzie żartem”. Tu nie chodzi o obojętność. Chodzi raczej o jasność umysłu, akceptację tego, co się dzieje, subtelną analizę i prawidłowe wyliczenie własnych mocnych stron i konsekwencji. Konflikt jest zawsze czymś sprzecznym. Wiesz, podczas treningu w niektórych momentach byłeś w konflikcie ze sobą. Nie zwróciłeś uwagi? Przypomnij sobie, kiedy poczułeś dyskomfort, ponieważ musiałeś zrobić coś, czego nie chciałeś, co było niejasne lub być może wywołało niewytłumaczalny strach. Sam sobie zaprzeczałeś. Jest to tzw. konflikt wewnętrzny (z samym sobą). Istnieją także konflikty zewnętrzne. Już się tego domyśliłeś. Co najmniej dwie osoby są zaangażowane w konflikt zewnętrzny. Tylko, co dziwne, wszystko zaczyna się od jednego. Miejsca manifestacji są różne:

2) praca;

3) sklepy;

4) transport;

5) różne instytucje.

I tak dalej. Najpopularniejszymi miejscami dużych i częstych konfliktów są oczywiście rodzina i praca, na których spędza się najwięcej czasu.

Konflikt jest rzeczą zaraźliwą. Natychmiast angażują się w to masy aktywnych i biernych uczestników. Są ludzie, którzy nie potrafią żyć bez konfliktów. Dla nich takie sytuacje są swego rodzaju zachętą do dalszego osiągania sukcesów i uzyskiwania wymiernych efektów. Są chwile, kiedy jedna ze stron nawet nie rozumie lub nie zdaje sobie sprawy, że jest jednym z uczestników konfliktu. Ważne jest, abyś nauczył się rozpoznawać sytuacje konfliktowe w momencie ich powstania, monitorować dalszy rozwój sytuacji i, jeśli to możliwe, akceptować istniejącą sytuację jako nieuniknioną i jak najszybciej rozwiązywać wszelkie jej konsekwencje. Taka jest struktura każdego konfliktu.

Temat lub kwestia odnosi się do zderzenia przeciwstawnych opinii. Najczęściej strony zaangażowane w sytuację konfliktową po prostu nie chcą usłyszeć i zaakceptować innego (najprawdopodobniej odmiennego od ich własnego) punktu widzenia. Najczęściej nie jest to zderzenie stron, ale walka między dwoma stanowiskami zajmowanymi przez ludzi, którzy je zapewniają. Nie chcą widzieć sytuacji taką, jaka jest naprawdę. Głównym zadaniem każdego człowieka jest obrona swojej racji wszelkimi dostępnymi i niedostępnymi środkami. Najczęściej, jeśli kiedykolwiek byłeś zewnętrznym obserwatorem jakiegokolwiek konfliktu, dzieje się co następuje. Rozpoczynając od konfrontacji dwóch stanowisk, uczestnicy szybko nabiorą osobistego charakteru. Druga strona ma swój własny, głęboki interes. Oczywiście, aby się upewnić i po osiągnięciu niezależności finansowej zyskać pewność siebie. Jak to mówią, poczuj różnicę. Wiesz, zupełnie różni ludzie, w zasadzie, chcą tego samego.

Istnieją różne strategie rozwiązywania problematycznych problemów:

1) agresja;

2) ofiara;

3) manipulator;

4) opinia o sposobie rozwiązania problemu (jako stanowisko), obrona własnej słuszności.

Każdy wybiera własną strategię. Jeśli są różne, pojawia się konflikt i w konsekwencji wybór nowej strategii. Podstawą (lub bazą) każdego stanowiska jest własny, głęboko zakorzeniony interes każdego z uczestników walczących stron.

Głębokie interesy stron z konieczności mają obszary przecięcia. Strefy te przynoszą pozytywne rozwiązanie.

Każdy przeciwnik chce w rezultacie uzyskać coś pozytywnego, ale tylko poprzez pewną walkę. Rozwiązanie konfliktu nastąpi dopiero po odnalezieniu opisanej powyżej strefy przecięcia głęboko zakorzenionych interesów. Zawsze pamiętaj o najważniejszym: przed konfliktem nie da się uciec. Każdy problem jest istotny i nie zniknie. Ty oczywiście możesz odwrócić się do niej tyłem, ale ku własnemu zaskoczeniu po chwili odkryjesz, że ona, jakby nic się nie wydarzyło, stoi przed twoim nosem. Tylko najprawdopodobniej w nieco rozszerzonej formie. Możesz przez to przejść, jak przez jakąś przeszkodę, a twój problem, kochanie, zepchnie cię w plecy. Konflikty i problemy wymagają uwagi. Jedynym skutecznym sposobem na rozstanie się z obecną niewygodną sytuacją jest uporządkowanie wszystkiego. Gotowy do nauki technik rozwiązywania konfliktów? Jesteś pewien? Przymocuj skrzydła do pleców. W tej grze wcielasz się w rolę anioła. Dlaczego? Ponieważ z góry będziesz widzieć lepiej, ponieważ zaczniesz patrzeć na sytuację obiektywnie i dlatego, że anioły zawsze działają w oparciu o prawdę, akceptację i bezwarunkową miłość do wszystkiego. Zamknij oczy, weź głęboki oddech i głośno wypuść powietrze. Wyprostuj ramiona (przepraszam, skrzydła), latajmy.

Naszym pierwszym celem są konflikty z samymi sobą. Te „zwierzęta” można spotkać wiele razy dziennie. I nie myśl o tym, jak bardzo sobie zaprzeczamy, przez co czasami wyrządzamy nieodwracalne szkody naszym własnym sprawom i zdrowiu. Dopiero gdy Twoje ciało jest wyczerpane i znajdujesz się w szpitalnym łóżku, zaczynasz zadawać sobie pytanie: „Co to jest ja?” Czas to rozgryźć. W sytuacji wewnętrznego konfliktu najlepsze wsparcie może zapewnić Ci własne ciało. Natychmiast wysyła ci sygnał, gdy tylko popadniesz w tę czy inną sprzeczność ze sobą. Bądź stale dostrojony do własnych odczuć i tego, co czujesz, zwłaszcza w chwilach, gdy ogarnia Cię niepokój lub jakiekolwiek zmartwienia. Postępuj zgodnie z prostym systemem.

1. Zaakceptuj to, co w tej chwili dzieje się z Tobą i wokół Ciebie.

2. Skupiaj się nie na świecie zewnętrznym, ale na swoim stanie wewnętrznym.

3. Zadaj sobie pytanie, zatrzymaj się i udziel jednosylabowej i konkretnej odpowiedzi.

(Przybliżoną listę pytań znajdziesz na warsztacie.) Twoim zadaniem jest znalezienie pierwotnej przyczyny własnych sprzeczności. Komunikując się ze sobą w procesie poszukiwania prawdy, szybciej się uspokoisz i uzyskasz odpowiedzi na wszystkie swoje pytania. Zawiera najważniejszą odpowiedź na pytanie, co dalej. Rozpoczęcie zajmie Ci trochę czasu, ale wtedy badania wykonasz znacznie szybciej. I stopniowo twój poziom samowiedzy i rozwiązywania osobistych sprzeczności wzrośnie do poziomu zawodowego.

Jeśli odczuwasz niewyjaśniony niepokój, wiedz, że jest to sprzeczność. Lub konflikt. Zacznij od razu szukać przyczyny. Można jej szukać wśród faktycznie zachodzących wydarzeń i bieżących sytuacji. Ale najprawdopodobniej to tylko Twoja podświadomość daje Ci znać, że „w domu Obłońskich nie wszystko jest w porządku”. Przejdź bezpośrednio do Kwestionariusza praktycznego. Nie pozostawiaj na długo własnego wewnętrznego dyskomfortu. Będąc w stanie zamętu, nie będziesz w stanie podjąć ani jednej zrozumiałej i jasnej decyzji. Jeśli naprawdę podjąłeś decyzję, najważniejsze jest dla Ciebie, aby zmienić coś we własnym życiu na lepsze, szczególnie w kwestiach związanych z jakimkolwiek wyborem, wtedy gdy pojawi się jakakolwiek sytuacja konfliktowa, nie ma znaczenia, czy jest to konflikt wewnętrzny lub konflikt zewnętrzny. Zawsze reaguj niezwłocznie po otrzymaniu odpowiedzi. Przestań niszczyć drogę do osiągnięcia swoich celów i własnego zdrowia. Weź odpowiedzialność za własne bezpieczeństwo. Twoje zmysły, we współpracy z ciałem, są zawsze w pełnej gotowości, aby Cię chronić, ostrzegać i zapewniać bezpieczeństwo. Zostań swoim własnym uważnym słuchaczem i oddanym przyjacielem.

Jeśli jeszcze nie zagłębiłeś się w rozdział 5, zrób to. Weź udział w kwestionariuszu i porozmawiaj ze sobą. Będziesz mile zaskoczony. Okazuje się, że zawsze jest o co zadać sobie pytanie. I, co dziwne, nie zawsze jest na co odpowiedzieć. Poćwicz słuchanie własnych odpowiedzi. Zadaj pytanie, a jeśli nie znajdziesz odpowiedzi od razu, po prostu bądź gotowy ją zaakceptować w każdej chwili. Oznacza to po prostu, że w tej chwili nie jesteś jeszcze gotowy, aby uświadomić sobie i zaakceptować to, co może nadejść. W takich przypadkach należy zachować ostrożność. Odpowiedź może nadejść zupełnie niespodziewanie. Można to osiągnąć także w świecie zewnętrznym. Rozejrzeć się. Twoje oko (lub ucho) może zwrócić Twoją uwagę na najprostsze rozwiązanie. W otaczającym Cię świecie istnieje wiele znaków, które pełnią rolę przewodników lub ostrzegają przed nierozważnie podejmowanymi decyzjami. Zwróć uwagę na to, co dzieje się wokół ciebie, zwłaszcza gdy jesteś w jakiejkolwiek konfrontacji. Jeśli Twój wzrok wyrywa z tłumu jakąś sytuację, napis, jakiś obiekt wizualny i utkwisz go w pamięci, zadaj sobie pytanie „dlaczego?” Wszystko, co ci powiem, może być niezrozumiałe, a może chcesz się teraz opierać? Wspaniały. Twój mózg się gotuje i nie rozumiesz o czym mówimy? Niesamowity. O jakich znakach mówię? Prosty przykład. Proszę pamiętać o podobnej sytuacji. Umówiliście się co do ważnego spotkania. Przygotowujesz się do tego odpowiedzialnie. Zaraz wyjdziesz i potkniesz się o próg. (Pierwszy znak oporu). Wychodzisz i już na progu przypominasz sobie, że zapomniałeś jakiegoś dokumentu. (Drugi znak). Wracasz i ktoś dzwoni, chaotycznie odpowiadasz, denerwujesz się i rozłączasz. (Trzeci znak). A mimo to nadal zmierzasz do celu. Wybiegniesz na ulicę, wrzucisz ciało do transportu (jeśli będziesz miał szczęście, spotkasz czwarty znak, zakaz transportu). Miejmy nadzieję, że Twój samochód nie został skradziony i po prostu nie odpalił. (Również próbuję cię ostrzec). Korki, czyli wszelkie sytuacje blokujące drogę, nie są tak naprawdę przeszkodami, ale bardzo ważnymi znakami ostrzegawczymi. Będąc w wewnętrznej sprzeczności i braku akceptacji tego, co się dzieje, po prostu postrzegasz to wszystko jako kolejną przeszkodę na drodze do własnego sukcesu. Rezultat twojego oporu może być taki. Może być ich kilka. Wybierz i podkreśl tego, którego już poznałeś.

1. Druga strona nie pojawiła się na spotkaniu, być może ono również było opóźnione. (Twoja umowa nie przyniesie pozytywnych rezultatów lub w ogóle nie dojdzie do skutku).

2. Spotkanie odbyło się pomyślnie po wybuchu konfliktu pomiędzy stronami.

3. Umowa została zawarta z dużymi ustępstwami z Twojej strony, co przyniosło pewne straty i mniejsze zyski. Naturalnie, twój.

4. I najbardziej nieprzyjemna i bolesna opcja. Doznałeś obrażeń fizycznych. Jak miękkie - utrata pieniędzy, rzeczy, uszkodzenie ubrań lub samochodu. Poważne - szkoda na zdrowie.

Czy jest coś znajomego? Twoja podświadomość i ciało Cię ostrzegały. Jeśli coś Cię po drodze powstrzymuje, zatrzymaj się, zastanów się, dlaczego i dlaczego tak się dzieje. Być może Twoja podświadomość, trzymając Cię w korku, po prostu ratuje Ci życie. Jeśli jesteś właścicielem samochodu, podziękuj czasowi za to, że musisz po prostu stać i czekać, aż samochód odpali, kiedy ta babcia ciągnie swoje małe ciałko przed maskę w miejsce zupełnie nieoczekiwane do przeprawy.

Bądź wdzięczny za takie sytuacje. Kontynuowałeś jazdę i zobaczyłeś wypadek przed oczami. Czy to się właśnie wydarzyło? Zostałeś po prostu zawieszony w bezpiecznej strefie. Co, nadal chcesz biec na oślep? Bądź otwarty, akceptujący i wdzięczny za każdy sprzeciw. Traktuj je jako znaki ostrzegawcze i ostrzegawcze.

Kiedy wszystko jest dla Ciebie bezpieczne i podążasz ścieżką sukcesu, wszystko Ci się układa: zielone światło, nieoczekiwane prezenty, wesołe towarzystwa, zabawne sytuacje, pieniądze pod nogami i wiele więcej. Zwróć uwagę na wszelkie znaki, które pojawiają się na Twojej drodze. Otrzymasz wiele informacji na temat zadanych pytań. Możesz nawet zastosować tę praktykę: zadaj pytanie i znajdź odpowiedź wśród napisów na plakatach. Pamiętaj tylko, że nie musisz czytać wszystkiego. Wszystko, co wpadnie Ci w oko, jest przeznaczone dla Ciebie. Pamiętaj tylko, jeśli prowadzisz samochód, nadal lepiej patrzeć na drogę. Z biegiem czasu zauważysz, że otacza Cię ogromna ilość informacji, która daje Ci możliwość podejmowania optymalnych decyzji prowadzących do sukcesu. Przestaniesz dokonywać wyborów w agonii i wątpliwościach. Jeśli nie widzisz w sobie odpowiedzi na propozycję, przestań jej tam szukać. Wyjdź na zewnątrz, odpocznij. Pozbądź się pragnienia uzyskania odpowiedzi tak szybko, jak to możliwe. Pozwól sobie na stan zadawania pytań. Po prostu żyj, patrz na to co dzieje się wokół Ciebie, zrób coś miłego dla siebie lub innej osoby. Co nadal nie pomaga? Przytłoczony zwykłym „no cóż, co powinienem zrobić?” Wiadomo, to ma swój plus. Więc jesteś gotowy, aby przejść dalej. Gotowy do podejmowania decyzji i bycia odpowiedzialnym za to, co dzieje się w Twoim życiu. Teraz podejdź odpowiedzialnie do tego, co Cię otacza. Rozważ szczegółowo każdy szczegół. Co widzisz, co czujesz? Jakie wrażenia się pojawiają? Jeśli chcesz coś zrobić, wstań i zrób to! A jeśli nie masz już sił i jesteś całkowicie pogrążony w konflikcie ze sobą, to pamiętaj, że nawet jeśli całe niebo jest zaciągnięte chmurami lub na zewnątrz jest ciemna noc, SŁOŃCE CIĄGLE ŚWIECI! Pomyśl o tym i zadaj sobie pytanie: „Dlaczego nie chcę tego zaakceptować?”

Życzę sukcesów w rozwiązywaniu wewnętrznych konfliktów i sprzeczności. Odniesiesz sukces, jeśli zdecydujesz się pozwolić sobie na różne punkty widzenia i pozwolić sobie na bycie innym. Dopiero akceptacja własnego „ja” decyduje o tym, jak akceptujesz otaczający cię świat, a co za tym idzie, jak na niego reagujesz.

Potrzebujesz chwili przerwy, zanim przejdziesz do kwestii podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych występujących w świecie zewnętrznym. Dlatego, aby wszystkie informacje ułożyły się w Twojej głowie i nie pomieszały, weź notatnik, zamknij książkę i zapisz wszystkie myśli, które Cię teraz odwiedzają. Pytania, refleksje, wątpliwości, odpowiedzi – cokolwiek uznasz za konieczne. I wróć do treningu, gdy zdasz sobie sprawę, że wylałeś wszystkie swoje myśli i jesteś gotowy na wypełnienie się nowymi informacjami. Możesz zastosować tę technikę drenażu, gdy twoja głowa jest pełna myśli. Możesz też po prostu powiedzieć wszystko na głos. Robiąc to, pozwalasz swojej świadomości zrobić miejsce na nowe informacje. Podobnie jak na komputerze wyrzucasz niepotrzebne rzeczy do kosza, robiąc miejsce na ważniejsze rzeczy, tak też jest z tą techniką. Do zobaczenia.

Jesteś na miejscu i jesteś zdeterminowany, aby dowiedzieć się, co i jak zrobić w sytuacji konfliktowej. Wspaniały. Zdradzę ci jeden sekret. Konflikt między ludźmi jest sposobem na osiągnięcie nowego poziomu relacji między wami. Czy możesz sobie wyobrazić, ile odkryć i lekcji przynoszą ci takie sytuacje? I nadal się im opierasz? Mam nadzieję, że po tym szkoleniu pokochasz tę stronę sprzeczności. Zawsze ważne jest, aby pamiętać, że pozycja osoby, z którą jesteś w konflikcie, nigdy się nie zmieni. Nie po to zbudował tę wysoką wieżę, aby potem móc ją poddać bez walki. Zrozum, że nie pójdziesz nigdzie dalej niż ten konflikt. Tylko rozwiązując tę ​​sytuację, możesz rozwiązać powstały problem. Aby rozwiązać sprzeczności między dwiema lub większą liczbą stron, pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest zorganizowanie spotkania tych stron. Zdarzają się sytuacje, gdy konflikt jest na tyle poważny lub trwa tak długo, że strony same nie chcą organizować spotkania. Co robić? (Och, te rosyjskie klasyki!). Jest tylko jedno wyjście. (Chociaż mówią, że nawet jeśli zostaniesz zjedzony, są dwa wyjścia). Poszukaj mediatora, osoby, która jest neutralna wobec obu stron i nie jest zainteresowana dopuszczeniem kontynuowania konfliktu. Jeśli mediator zaprasza skonfliktowane strony na spotkanie, do stołu negocjacyjnego, uważaj, że połowa problemu została rozwiązana. Jeśli strony pójdą na spotkanie, oznacza to, że przeciwnicy są gotowi porozumieć się na interesujący ich temat. Każda ze stron, która zgodziła się na spotkanie, bierze odpowiedzialność za rozwiązanie konfliktu. Mediator musi wybrać neutralne i najlepiej dość publiczne miejsce. Zwracając się do skonfliktowanych stron, należy przypomnieć im, że spotykają się w celu omówienia stanowisk, na których się opierają, i znalezienia rozwiązania. Schemat krok po kroku jest następujący.

Pierwszy krok. Spotkanie.

Drugi krok. Mediator przedstawia stanowisko każdej ze stron bez oskarżeń i ataków, a jedynie fakty. Prezentując swoje stanowisko, można robić szkice, pisać, rysować diagramy, ale należy unikać zbytniego osobistego podejścia. Podsumowując, należy stwierdzić, że jest to stanowisko jednej strony, ale stanowisko drugiej strony. I w podobny sposób przedstawiaj informacje na ten temat. Przeciwne strony konfliktu zdają sobie sprawę, że mediator nie akceptuje żadnej z istniejących stron. Warto, aby mediator o tym pamiętał, aby zachować bezstronność w procesie przedstawiania różnych stanowisk.

Krok trzeci. W procesie komunikacji konieczne jest poznanie i poznanie głębokich interesów każdej ze stron. W procesie przedstawiania stanowisk na powierzchni pojawiają się jedynie pozycje i emocje, czasami wykraczające poza skalę w swojej pasji. Ważne i konieczne jest wiedzieć, co jest pierwotnym składnikiem powstałego stanowiska. Najprościej jest zadać pytanie: „Czego chcesz?” Odkryj swoje prawdziwe pragnienie. Dopiero wtedy będzie można rozpocząć same negocjacje. Dopiero od momentu wyjaśnienia leżącego u podstaw interesu rozpoczyna się rozwiązywanie sytuacji konfliktowej.

Na przykład powstał konflikt. Wymagane jest spotkanie osobiste.

Pan „N” ® do Pana „B”. „Dlaczego nie pracujesz ze mną?” (nie udzielaj informacji, nie ucz).

Pan „B” ® do pana „N”. „Dlaczego do mnie nie przyszedłeś (skontaktowałeś się ze mną)?”

Rozumowanie „B”: Jestem menadżerem, jestem najważniejszy, mam pracownika „N” (podwładnego, nową osobę). Potrzebuje, niech przyjdzie i zapyta (sugeruje, konsultuje).

Rozumowanie „N”: wciągnąłeś mnie w ten biznes, bądź tak miły i pomóż (wspieraj, ucz, udzielaj wszystkich niezbędnych informacji).

Działania pośrednika. Organizowanie spotkania. Za zorganizowane uważa się tylko to, które rzeczywiście miało miejsce.

Omówienie dotychczasowych stanowisk stron.

Alternatywnie, jedna ze stron jest głęboko zainteresowana ugruntowaniem swojej pozycji, zdobyciem zaufania i osiągnięciem niezależności finansowej.

Z książki Nie możecie być razem. Jak uratować związek autor Tseluiko Walentina

TYPOWE MODELE ZACHOWANIA MAŁŻONKÓW W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH Paradoks wielu sytuacji konfliktowych w rodzinie polega na tym, że nie da się odpowiedzieć na pytanie, czyj punkt widzenia jest słuszny, kto ma rację, a co za tym idzie, kto nie ma racji i musi się poddać, poddać jego

Z książki Mózg wykonawczy [płaty czołowe, przywództwo i cywilizacja] autor Goldberga Elchonona

Z książki Zmień swój mózg - Twoje życie się zmieni! przez Amen Daniela

Rekomendacja 6: Naucz się prawidłowo zachowywać w sytuacjach konfliktowych. W stosunkach międzyludzkich, podobnie jak w stosunkach między krajami, przestrzeganie zasady „pokoju za wszelką cenę” może doprowadzić do katastrofy. Wiele osób tak bardzo boi się konfliktu, że robi wszystko, co w jego mocy, aby go uniknąć

Z książki Gry godowe autor Szlachter Wadim Wadimowicz

Krok siódmy. Stwórz własne szczęście: jak utrzymywać relacje i zachowywać się w sytuacjach konfliktowych? Warsztat Schlachtera Mądrzy ludzie mówią: „Łatwo jest zdobyć fortunę, trudniej ją powiększyć, bardzo trudno fortunę utrzymać”. Te słowa można odnieść także do życia osobistego.

Z książki Jak komunikować się z zyskiem i cieszyć się tym autor Gumesson Elżbieta

Style zachowania w sytuacjach konfliktowych Każdy z nas ma swój indywidualny styl zachowania, zarówno podczas normalnej komunikacji, jak i podczas kłótni. Zachowanie w sytuacjach konfliktowych kształtuje się już w dzieciństwie, kiedy obserwujemy kłótnie pomiędzy rodzicami lub innymi osobami.

Z książki Komunikacja biznesowa. Kurs wykładowy autor Munin Aleksander Nikołajewicz

STRATEGIA ZACHOWANIA W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH Konflikty więc zawsze istniały, istnieją i będą istnieć jako integralna część relacji międzyludzkich. Możliwość konfliktów istnieje we wszystkich obszarach. Rodzą się z codzienności

Z książki Psychologia dominacji i uległości: czytelnik autor Czerniawskaja A. G.

SYSTEM PODEJMOWANIA DECYZJI Polityka Związku Radzieckiego, jak każdego państwa, reprezentuje realizację szeregu decyzji podjętych przez kierownictwo polityczne. Kto podejmuje decyzje polityczne w Związku Radzieckim? Wydaje się, że Konstytucja ZSRR zapewnia wyczerpujący charakter

Z książki Nieświadomy branding. Wykorzystanie najnowszych osiągnięć neurobiologii w marketingu autor Praeta Douglasa Wanga

Z książki Wojny informacyjne[Podstawy studiów nad komunikacją wojskową] autor Pocheptsov Georgy Georgievich

Teoria decyzji Podejmowanie decyzji to ważny element pracy organizacji, której zasadniczą cechą jest praca w nowym polu działania. W repertuarze organizacji nie było wcześniej takich elementów. Według badaczy w 80% przypadków jest to organizacja

Z książki Terytorium nieporozumień [Jakie błędy popełniają ludzie? mądrzy ludzie] przez Dobelli Rolfa

Dlaczego liczba decyzji decyduje o ich słuszności Zmęczenie podejmowaniem decyzji Pracujesz nad swoim projektem tygodniami. Pracowali aż do całkowitego wyczerpania. Folie ze slajdami prezentacji programu PowerPoint są polerowane na wysoki połysk. Zawartość każdej komórki w programie Excel

Z książki Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianami w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] autor Adizes Icchak Calderon

Z książki Psychologia komunikacji i relacji międzyludzkich autor Iljin Jewgienij Pawłowicz

17.11. Zachowanie nauczyciela w sytuacjach konfliktowych Przyczyny i warunki powstawania konfliktów między nauczycielami a uczniami Nauczyciele często zauważają, że główną trudnością w nawiązywaniu relacji z uczniami jest to, że dzieci są niegrzeczne, obraźliwe, znęcają się i dlatego radzą sobie z

Z książki Psychologia dorosłości autor Iljin Jewgienij Pawłowicz

Kwestionariusz „Charakter interakcji między małżonkami w sytuacjach konfliktowych” Autorzy: Yu. E. Aleshina, L. Ya. Gozman Metoda polega na pustym kwestionariuszu testowym zawierającym opis 32 sytuacji interakcji małżeńskich o charakterze konfliktowym. Metodologia

Z książki Zarządzanie konfliktami autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

6.3. Zapobieganie i rozwiązywanie konfliktów Działania Lidera w sytuacjach konfliktowych

Z książki Ściągawka dotycząca zarządzania konfliktami autor Kuźmina Tatiana Władimirowna

STRATEGIE ZACHOWANIA W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH Każda strona konfliktu wybiera taką formę zachowania, której będzie się trzymać przez cały okres interakcji konfliktowej. Wybór strategii jest zdeterminowany Cechy indywidulane i społeczne

Z książki Jak rozmawiać z kimkolwiek. Pewna komunikacja w każdej sytuacji przez Rhodesa Marka

Strategie podejmowania decyzji Mówiłem już o konieczności dowiedzenia się od rozmówcy, co jest dla niego ważne. Jest to przydatne również dlatego, że w ten sposób możemy określić, jaką strategię stosuje przy podejmowaniu decyzji. Na wszystko, co robimy w życiu, mamy własną strategię -