Typologia decyzji zarządczych. Ściągawka: Typologia decyzji zarządczych i ich charakterystyka Wpływ typologii zarządzania na kształtowanie się decyzji zarządczych

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej

„OMSK INSTYTUT (ODDZIAŁ) ROSYJSKIEGO PAŃSTWOWEGO UNIWERSYTETU HANDLU I EKONOMIKI”

(OI RGTEU)

Katedra Zarządzaniai marketingu»

PRACA KURSOWA

Przez dyscyplinę Decyzje zarządcze

Na temat „Typologia decyzji zarządczych”.

Ukończone przez studenta III roku grupy 1

Dzienne nauczanie

Specjalności 080507 „Zarządzanie organizacją”

Wodyanych Julia Aleksandrowna

Kierownik

Lizunow Władimir Wasiljewicz

Omsk 2013

PLAN

Wstęp

1. Podejmowanie decyzji zarządczych i zarządzanie

1.2 Związek między decyzjami zarządczymi a głównymi funkcjami zarządzania

1.3 Hierarchia rozwiązań

2.Podstawy typologii decyzji w procesie zarządzania

2.2 Główne grupy i rodzaje decyzji zarządczych

Wniosek

Literatura

WSTĘP

O znaczeniu pracy decyduje fakt, że efektywność przedsiębiorstw zależy od jakości decyzji zarządczych. Od tego zależy znaczenie każdego odpowiedzialnego pracownika aparatu zarządzającego, a tym bardziej menedżerów, posiadającego wiedzę teoretyczną i umiejętności w zakresie opracowywania decyzji zarządczych.

Decyzja zarządcza jako proces to wyszukiwanie, grupowanie i analiza wymaganych informacji, opracowanie, zatwierdzenie i wdrożenie decyzji zarządczej. Jako zjawisko decyzja kierownicza to plan działania, uchwała, polecenie ustne lub pisemne itp. Globalnym celem zarządzania, stanowiącym podstawę wszelkich decyzji, jest maksymalne zaspokojenie potrzeb i interesów jednostki, zespołu i społeczeństwa.

Podejmowanie decyzji zarządczych to wybór tego, jak i co planować, organizować, motywować i kontrolować.

Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji jest dużym ciężarem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Jednakże menadżerowie dowolnej rangi zajmują się majątkiem należącym do innych ludzi i poprzez to wpływają na ich życie. Jeśli menedżer zdecyduje się zwolnić podwładnego, ten ostatni może bardzo ucierpieć. Jeśli zły pracownik zostanie pozostawiony bez kontroli, organizacja może ucierpieć, co będzie miało negatywny wpływ na jej właścicieli i wszystkich pracowników. Dlatego lider z reguły nie może podejmować nieprzemyślanych decyzji.

Różnorodność rozwiązań stanowi pewien kompleks, którego zrozumienie ułatwia podejście systematyczne, które umożliwia ujawnienie ścisłego systemu rozwiązań. W takim systemie decyzji powinny pojawiać się zarówno cechy ogólne, jak i specyficzne cechy charakterystyczne dla poszczególnych typów decyzji.

Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy spośród szeregu opcji, aby osiągnąć określony cel zarządczy.

Przedmiotem pracy są decyzje zarządcze jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem.

Tematem pracy jest zarządzanie organizacją.

Celem pracy jest zbadanie teoretycznych i praktycznych aspektów związanych z typologią decyzji zarządczych.

Cele pracy:

1. Rozważ proces podejmowania decyzji zarządczych i zarządzania.

2. Przestudiować główne typologie decyzji w procesie zarządzania.

3. Ujawnić cechy charakterystyczne decyzji zarządczych podejmowanych przez menedżera w organizacji branżowej.

1. PODEJMOWANIE DECYZJI I ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIEM

hierarchia relacji decyzji zarządczych

Decyzja zarządu- 1) najważniejszy rodzaj pracy menedżerskiej oraz zespół powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań zarządczych, zapewniających realizację zadań zarządczych; 2) twórcze, wolicjonalne działanie podmiotu zarządzania, które opiera się na znajomości obiektywnych praw w sferze funkcjonowania zarządzanego systemu i analizie informacji o jego funkcjonowaniu. Działanie to polega na wyborze celu, programu i metod działania zespołu w obszarze rozwiązania problemu lub w obszarze zmiany celu.

Rozwiązanie zarządcze to rozwiązanie opracowane dla systemu społecznego. Jest on ukierunkowany na następujące aspekty:

· planowanie strategiczne;

· zarządzanie działalnością zarządczą;

· zarządzanie zasobami ludzkimi, takimi jak: produktywność, aktywizacja wiedzy i umiejętności;

· zarządzanie działalnością w zakresie produkcji i usług;

· zapewnienie ukształtowania systemu zarządzania firmą;

· doradztwo w zakresie zarządzania;

· zarządzanie komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczych

· Ważność naukowa;

· Konsystencja;

· Terminowość;

· Możliwość adaptacji;

· Rzeczywistość.

Warunki, w których opracowywane są wysokiej jakości decyzje zarządcze:

· wykorzystanie podejść naukowych z zakresu zarządzania w ich rozwoju;

· wstępna analiza w zakresie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność konkretnej decyzji zarządczej;

· zapewnienie procesu informowania osoby podejmującej decyzję zarządczą o niezbędnych, zweryfikowanych danych;

· organizowanie zastosowania metod analizy kosztów funkcjonalnych, prognozowania, modelowania i uzasadnienia ekonomicznego dla każdej konkretnej decyzji zarządczej;

· ustrukturyzowanie problemu i dalsze konstruowanie drzewa celów;

· zapewnienie możliwości porównywalności opcji rozwiązań;

· zapewnienie rozwiązań wariantowych;

· ważność podjętej decyzji z punktu widzenia procesu prawnego;

· zapewnienie automatyzacji procesu gromadzenia i przetwarzania informacji oraz procesu opracowywania i wdrażania decyzji;

· mechanizm rozwoju i działania systemu zapewniający odpowiedzialność, a także motywację do wysokiej jakości i skutecznego rozwiązania;

· zapewnienie funkcjonowania mechanizmu realizacji podjętej decyzji.

Skuteczność decyzji zarządczych

Skuteczność decyzji zarządczej zależy od następujących parametrów:

· Decyzja opiera się na realistycznych celach;

· Istnieje niezbędna ilość czasu i zasobów do wdrożenia rozwiązania;

· Można go zastosować do specyficznych warunków przeciętnej organizacji;

· Sytuacje ryzykowne są przemyślane z wyprzedzeniem;

· Decyzje oparte na prognozach nie powodują sytuacji konfliktowych;

· Uwzględnia się możliwość zmian w otoczeniu biznesowym i tle decyzji zarządczej;

· Daje możliwość monitorowania wykonania.

1.2 Związek pomiędzy decyzjami zarządczymi a zarządzaniem

Działalność każdego menedżera wiąże się z wykonywaniem funkcji zarządczych, które są realizowane w formie zamówień, instrukcji, zamówień, spotkań, zatwierdzania planu strategii rozwoju przedsiębiorstwa itp. Ostatecznie działalność ta wiąże się z poszukiwaniem, rozwojem i przyjęcie decyzji.

Proces decyzyjny odzwierciedla rzeczywiste problemy, relacje i powiązania, które rozwinęły się w organizacji, a ciągła sekwencja podejmowania decyzji charakteryzuje trwający proces zarządzania. Co więcej, badanie jedynie procesu poszukiwania, opracowywania i wdrażania decyzji pozwala ocenić merytoryczną stronę zarządzania, gdyż istota zarządzania objawia się w umiejętności podejmowania decyzji. Dlatego decyzje odgrywają ważną rolę w systemie zarządzania.

Zastanówmy się nad miejscem decyzji w systemie zarządzania. System sterowania (CS) podzielony jest na dwa podsystemy: menedżer I kontrolowane (Załącznik 1).

Menedżer podsystem to podmiot (reprezentowany przez jedną osobę lub grupę osób), który rozwija i podejmuje decyzje w zakresie finansów, personelu, informacji, materiałów, sprzętu itp.

Zarządzany podsystem to obiekt (reprezentowany przez jedną osobę lub grupę osób), który realizuje podjęte decyzje.

Menedżer podsystem wpływa na podsystem sterowany poprzez opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji. Podmiot podsystemu sterującego rejestruje stan obiektu sterującego oraz monitoruje środowisko wewnętrzne i zewnętrzne. W przypadku odchylenia lub zmiany sytuacji w systemie sterowania, a także w otoczeniu zewnętrznym, z podsystemu sterowanego do podsystemu sterowania wysyłany jest sygnał o konieczności podjęcia decyzji. Przyczyną tego może być pojawienie się na rynku nowych konkurentów, niezrealizowanie planu lub zamierzonych zadań lub pojawienie się przepisów prawnych, które będą ograniczać działalność przedsiębiorstwa.

Na przykład firma doradcza nie dostarczyła projektu klientowi w określonym terminie. Wcześniej firma zawsze realizowała zamówienia terminowo i dlatego znajdowała się w układzie równowagi. Niewykonując zamówienia w terminie, SU odstąpił od normy i utracił równowagę. Reakcja podmiotu zarządzania (menedżera firmy konsultingowej) na otrzymaną informację o zaistnieniu sytuacji problemowej zmusza go doprowadzić system do równowagi. Podsystem zarządzania będzie zaangażowany w identyfikację przyczyn niezrealizowania planu, opracowanie rozwiązań uwzględniających możliwości przedsiębiorstwa oraz stan środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Efektem zmiany obecnej sytuacji jest podejmowanie decyzji przedmiotu podsystemu sterującego, który będzie przekazywany w formie strumienia informacji do obiektu podsystemu sterowanego.

Proces zarządzania składa się z nieskończonego łańcucha opracowywania i wdrażania decyzji. Dlatego podejmowanie decyzji jest podstawą wszelkich działań zarządczych.

Podstawą są rozwiązania połączyć pomiędzy podsystemem sterującym i zarządzanym. Jeżeli w organizacji nie zostaną podjęte żadne decyzje, to system zarządzania nie będzie mógł funkcjonować. Okoliczność ta podkreśla decydującą rolę decyzji zarządczych w systemie zarządzania.

Pojęcie „rozwiązania” jest różnie interpretowane w różnych dziedzinach wiedzy.

W literaturze ekonomicznej pojęcie rozwiązanie postrzegana jest jako akt wyboru i wynik wyboru. Decyzja jako proces obejmuje przedział czasu, w którym jest opracowywana, przyjmowana i wdrażana.

Decyzja jako akt wyboru obejmuje etap podejmowania decyzji według szczególnych zasad. Decyzja będąca wynikiem wyboru jest aktem woli, skupionym na obecności alternatyw, towarzyszących im celów i motywów postępowania decydenta.

1.3 Hierarchia rozwiązań

Hierarchiczna struktura podejmowania decyzji zarządczych to struktura, w której zakres uprawnień decyzyjnych jest rozłożony pionowo i jest jasno określony. Każde stanowisko niższego szczebla jest nadzorowane i odpowiada przed stanowiskiem wyższego szczebla. Pozwala to uniknąć niepotrzebnej rywalizacji, spełnia dość proste i jasno określone zadania, a także zadania rutynowe, które dopuszczają możliwość błędu.

W hierarchicznej strukturze podejmowania decyzji zarządczych głównymi środkami oddziaływania są relacje władzy-podporządkowania, nacisk na osobę z góry poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych.

Prawo hierarchicznego podejmowania decyzji zarządczych polega na uporządkowaniu interakcji pomiędzy poziomami organizacji w kolejności od najwyższego do najniższego i uznaniu organizacji za złożony system wielopoziomowy.

Zgodnie z prawem hierarchii podejmowania decyzji zarządczych, każdy ze szczebli organizacji pełni rolę menedżera w stosunku do wszystkich niższych oraz zarządzanego, podległego w stosunku do wyższych.

W organizacji o strukturze hierarchicznej występuje zróżnicowanie strukturalne i funkcjonalne, tj. Każdy poziom specjalizuje się w wykonywaniu określonego rodzaju funkcji, a na wyższych poziomach hierarchii realizowane są przede wszystkim funkcje koordynacyjne i integracyjne.

Hierarchiczną strukturę podejmowania decyzji zarządczych w organizacji tłumaczy się tym, że zarządzanie w nich wiąże się z otrzymywaniem, przetwarzaniem i wykorzystywaniem dużych ilości informacji. Niższe poziomy korzystają z bardziej szczegółowych i konkretnych informacji, obejmujących jedynie wybrane aspekty funkcjonowania organizacji; wyższe poziomy otrzymują uogólnione informacje dotyczące organizacji jako całości.

Prawo hierarchicznego podejmowania decyzji w zarządzaniu przejawia się w tym, że struktura organizacji nigdy nie jest całkowicie sztywna: hierarchia z reguły łączy się z większą lub mniejszą autonomią niższych poziomów w stosunku do wyższych oraz w zarządzaniu organizacją wykorzystywane są możliwości samoorganizacji właściwe każdemu poziomowi.

Hierarchiczna struktura podejmowania decyzji zarządczych organizacji ma strukturę piramidy, na której szczycie znajduje się najwyższy menedżer, który rozdziela całą pracę organizacji i deleguje odpowiedzialność za każdą część ogólnego zadania swoim zastępcom. Ci drudzy z kolei delegują odpowiedzialność na niższe szczeble kierownictwa w ramach łańcucha dowodzenia, który dociera do każdego pracownika. W przeszłości w wielu dużych firmach kierownictwo składało się z dziesięciu lub więcej poziomów zarządzania, składających się z najwyższego menedżera i pracownika.

Wprowadzenie struktury dowodzenia było potężnym czynnikiem w uporządkowaniu dużych działów w przedsiębiorstwach. Struktura dowodzenia rozwiązywała potencjalne konflikty poprzez jasne przypisanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności za ostateczne rozwiązanie. Każdy menadżer i jego zastępcy w strukturze dowodzenia otrzymali pełne uprawnienia do rozwiązywania problemów lub pełnienia odrębnej funkcji, a także odpowiedzialność za jej wykonanie. To znacznie uprościło zadanie menedżera i dodało pewności co do wydajności zespołu.

Korzystanie z hierarchii V większość firm podejmuje decyzje w celu koordynowania działań i wzmocnienia centralizacji zarządzania.

W firmach amerykańskich menedżerowie zazwyczaj delegują swoje uprawnienia decyzyjne bliżej poziomu, na którym dostępne są bardziej potrzebne informacje i który jest bezpośrednio zaangażowany w realizację konkretnej decyzji. Podejmując decyzje, amerykańscy menedżerowie wolą nie nawiązywać bezpośrednich kontaktów z podwładnymi znajdującymi się o więcej niż jeden szczebel w hierarchii niżej, aby nie naruszyć zasady hierarchii dowodzenia w zarządzaniu.

Całość decyzji menedżerów różnych szczebli pozostających w stosunkach podporządkowania, stanowi hierarchię rozwiązań, która określa powiązania strukturalne pomiędzy nimi. W procesie kształtowania się hierarchii mogą dominować różne tendencje:

w dół w górę(tzn. ogólne decyzje na wyższych poziomach podejmowane są na podstawie prywatnych decyzji podejmowanych na niższych poziomach); taka struktura jest typowa dla rozwiązań informacyjnych;

z góry na dół, co jest typowe dla decyzji organizacyjnych;

w kierunku, gdy decyzje na niższych szczeblach rozwijają się (w odniesieniu do własnych warunków) i realizują decyzje na wyższych szczeblach, a decyzje na wyższych szczeblach podejmowane są z uwzględnieniem wcześniej podjętych decyzji na niższych poziomach; Konstrukcja ta jest typowa dla rozwiązań technologicznych.

Przepływy informacji krążą w hierarchii decyzyjnej, zapewniając odbiór i koordynację napływających danych. Stale zmieniający się system decyzji wraz ze związkami przyczynowymi między nimi tworzy logiczną podstawę, na której rozwija się cała działalność organizacji. Ponieważ każda decyzja podejmowana jest z uwzględnieniem powiązań z innymi, a przede wszystkim w oparciu o decyzję wyższą, powstają ograniczenia określające „stopnie swobody” dopuszczalnej zmienności danej decyzji. W ramach tych „stopni swobody” decyzja może się różnić, zmieniać i zostać przyjęta w tej czy innej wersji. Należy zaznaczyć, że dla zapewnienia spójności decyzji nie wystarczy spełnienie ograniczeń. Potrzebny jest także skoncentrowany, skoordynowany styl myślenia przywódców. Ogromne znaczenie ma treść decyzji na wyższych poziomach hierarchii i kontrola odgórna. Kontrola taka obejmuje także zatwierdzanie decyzji niższych szczebli na wyższych szczeblach.

2. PODSTAWY TYPOLOGII DECYZJI W PROCESIE ZARZĄDZANIA

2.1 Znaki klasyfikacji roztworów

W procesie zarządzania menedżer podejmuje ogromną liczbę różnych decyzji o różnych cechach. Decyzje zarządcze są klasyfikowane według następujących kryteriów.

? Według poziomu skali. Decyzje mogą być podejmowane na różnych poziomach: gospodarczym kraju, obejmującym kilka lub wszystkie sektory gospodarki narodowej; korporacyjny, obejmujący kilka przedsiębiorstw; poziom przedsiębiorstwa; poziom wydziału; poziom wydziału; poziom brygady itp.

? Według treści. Podejmowane decyzje mogą dotyczyć niektórych rodzajów działalności przedsiębiorstwa: ekonomiczne, techniczne, społeczne, organizacyjne itp. Decyzje ekonomiczne związane są ze zwiększeniem efektywności produkcji i usprawnieniem działalności przedsiębiorstwa. Podejmowane są decyzje techniczne mające na celu udoskonalenie technologii produkcji. Rozwiązania społeczne mają na celu poprawę warunków pracy. Decyzje organizacyjne mają na celu poprawę organizacji pracy.

? Przez czas działania. Decyzje mogą być podejmowane na długi okres (5 lat i więcej) i mają charakter strategiczny. Rozwiązania mogą być również średnioterminowe, projektowane na rok lub kwartał; krótkoterminowe, przeznaczone na miesiąc, tydzień i dzień. Decyzje krótkoterminowe obejmują bieżące decyzje operacyjne podjęte w celu rozwiązania bieżących, prywatnych sytuacji. Liczba decyzji operacyjnych podejmowanych w organizacji z reguły znacznie przewyższa liczbę decyzji strategicznych. Jeśli chodzi o czas poświęcony na opracowywanie decyzji, decyzje strategiczne pochłaniają najwięcej zasobów.

? Według formularza. Decyzje mogą być dokumentowane – w formie listu, schematu lub rysunku oraz nieudokumentowane (ustnie). Większość decyzji w aparacie zarządczym jest dokumentowana, jednak drobne, nieistotne decyzje, a także decyzje podejmowane w sytuacjach awaryjnych mogą nie zostać utrwalone w formie dokumentów.

? Według stopnia struktury. W zależności od sytuacji decyzje mogą być ustrukturyzowane lub nieustrukturyzowane. Ustrukturyzowane decyzje są wynikiem wdrożenia określonej sekwencji działań lub kroków w przeszłości. Do takich sytuacji zaliczają się zakupy towarów, tworzenie asortymentu, rekrutacja personelu itp. Rozwiązania ustrukturyzowane nazywane są programowalnymi, pozwalają opracować standardowe procedury i zaprogramować rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością. Według praktyki zagranicznej około 90% decyzji podejmowanych jest na podstawie typowych sytuacji. Decyzje nieustrukturyzowane podejmowane są w sytuacjach charakteryzujących się nowością, znaczną niekompletnością informacji, różnorodnością i złożonością wpływu różnych czynników. W takich sytuacjach opracowywane są odpowiednie, specyficzne procedury. Do decyzji nieustrukturyzowanych zalicza się decyzje związane z opracowaniem strategii rozwoju organizacji, badaniami rynku itp.

? Według stopnia wyjątkowości. Rozwiązania dzieli się na rutynowe, optymalne, racjonalne i innowacyjne.

? Według czasu trwania i stopnia wpływu na przyszłe decyzje. Istnieją operacyjne, taktyczne i strategiczne.

? Według rodzaju decydentów. Indywidualny, zbiorowy

? Według stopnia pewności (kompletności informacji). Wyróżnia się je: w warunkach pewności, w warunkach ryzyka, w warunkach niepewności (pewność probabilistyczna).

? Według charakteru (stopień przygotowania). Wybór organizacyjny to wybór, którego musi dokonać menedżer, aby móc wypełniać obowiązki związane ze swoim stanowiskiem. Celem decyzji organizacyjnej jest zapewnienie ruchu w stronę celów postawionych przed organizacją. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną będzie ta, która faktycznie zostanie wdrożona i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu. Decyzje organizacyjne można zakwalifikować jako zaprogramowane i niezaprogramowane. Zaprogramowany to wybór, do którego droga prowadzi przez określoną sekwencję etapów lub działań. Liczba możliwych alternatyw w tym przypadku jest zwykle ograniczona w ramach kierunków wyznaczonych przez organizację. Laureat Nagrody Nobla Herbert Simon użył terminu „zaprogramowany” zapożyczonego z języka technologii komputerowej, aby opisać wysoce ustrukturyzowane zadania. Zaprogramowane rozwiązanie jest wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań, podobnych do tych podejmowanych przy rozwiązywaniu równania matematycznego.

Programowanie można uznać za ważną pomoc w podejmowaniu skutecznych decyzji organizacyjnych. Określając, jaka powinna być decyzja, kierownictwo zmniejsza prawdopodobieństwo błędu. Oszczędza to również czas, ponieważ podwładni nie muszą opracowywać nowej, prawidłowej procedury za każdym razem, gdy pojawia się sytuacja.

Nic dziwnego, że kierownictwo często programuje rozwiązania dla sytuacji, które powtarzają się z pewną regularnością.

Bardzo ważne jest, aby menedżer miał pewność, że procedura decyzyjna jest rzeczywiście właściwa i pożądana. Oczywiście, jeśli zaprogramowana procedura stanie się niepoprawna i niepożądana, decyzje podejmowane w jej ramach będą nieskuteczne, a kierownictwo straci szacunek swoich pracowników i osób spoza organizacji, których dotyczą podejmowane decyzje. Co więcej, wysoce pożądane jest przekazywanie uzasadnień dla metodologii programowanego podejmowania decyzji tym, którzy z niej korzystają, zamiast po prostu oferować ją do wykorzystania. Brak odpowiedzi na pytania „dlaczego” w związku z procedurą decyzyjną często powoduje napięcie i obraża osoby, które muszą zastosować tę procedurę.

Niezaprogramowany to wybór, którego należy dokonać w nowej lub niepewnej sytuacji, z nieznanymi czynnikami wpływającymi, które są w pewnym stopniu nowe i nieustrukturyzowane wewnętrznie. Ponieważ nie da się z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi opracować procedurę podejmowania decyzji. Do nieprogramowanych można zaliczyć następujące rodzaje decyzji: jakie powinny być cele organizacji, jak udoskonalać produkty, jak ulepszać strukturę jednostki zarządzającej, jak zwiększać motywację podwładnych. W każdej z tych sytuacji (jak to najczęściej ma miejsce w przypadku decyzji niezaprogramowanych) prawdziwą przyczyną problemu może być którykolwiek z czynników. Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych okazuje się zaprogramowanych lub niezaprogramowanych w czystej postaci. Najprawdopodobniej są to skrajne odzwierciedlenie pewnego spektrum, zarówno w przypadku decyzji codziennych, jak i fundamentalnych. Prawie wszystkie decyzje kończą się gdzieś pomiędzy skrajnościami. Niewiele zaprogramowanych decyzji jest tak skonstruowanych, że osobista inicjatywa osoby je podejmującej jest całkowicie wykluczona. I nawet w sytuacji najtrudniejszego wyboru, metodologia podejmowania zaprogramowanych decyzji może się przydać.

Ponadto, badając proces podejmowania decyzji w organizacji, należy zawsze pamiętać, że jest on na tyle ściśle powiązany z procesem zarządzania jako całością, że przy założeniu realistycznego podejścia nie można ich rozpatrywać oddzielnie. Jak pokazano powyżej, wszystkie funkcje planowania i organizowania działań. motywacja i kontrola wymagają od menedżera podejmowania decyzji. Temat ten należy zasadniczo traktować jako wstęp do szerszej dyskusji na temat podejmowania decyzji organizacyjnych. Głównym celem jest przedstawienie podstaw, które pozwolą Ci skuteczniej podejmować tego typu decyzje. Najważniejszym i istotnym elementem tych ram będą osobiste decyzje zarówno liderów, jak i ludzi, którymi przewodzą.

Kompromis – należy zauważyć, że w prawie wszystkich przypadkach opisanych powyżej menedżerom byłoby trudno, jeśli nie niemożliwe, podjęcie decyzji, która nie miałaby negatywnych konsekwencji. Jak wskazuje badacz zarządzania Robert Katz, każda decyzja musi „równoważyć tak sprzeczne wartości, cele i kryteria, że ​​z dowolnego punktu widzenia będzie mniej niż optymalna. Każda decyzja lub wybór, który wpływa na całe przedsiębiorstwo, może mieć negatywne konsekwencje dla jakiejś jego części.” Dlatego na organizację należy patrzeć z perspektywy podejścia systemowego i brać pod uwagę możliwe konsekwencje decyzji zarządczej dla wszystkich części organizacji. Na przykład niektóre organizacje – Hewlett-Packard i Delta Airlines – zdecydowały się porzucić praktykę zwalniania pracowników. Uważają, że nawet w sytuacji pogorszenia koniunktury gospodarczej, spadającej sprzedaży i zysków, na dłuższą metę firma będzie w lepszej sytuacji, jeśli będzie w stanie utrzymać morale lojalności wobec firmy, gwarantując zatrudnienie wszystkim pracownikom. Chociaż decyzja ta wiąże się z dodatkowymi kosztami wynagrodzeń, organizacje te są przekonane, że w dłuższej perspektywie stracą więcej, szkodząc morale i lojalności pracowników poprzez zwolnienia.

Skuteczny lider rozumie i akceptuje jako fakt, że wybrana przez niego alternatywa może mieć wady, być może znaczące. Podejmuje tę decyzję, ponieważ biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, wydaje się to najbardziej pożądane z punktu widzenia efektu końcowego. Koncepcja kompromisów to temat, do którego będziemy często wracać. W biznesie wiodących organizacji jest bardzo niewiele sytuacji tak jednoznacznych, że najlepsza decyzja zakończy się wyłącznie dobrem.

Skuteczni przywódcy i ludzie odnoszący największe sukcesy w życiu codziennym to ci, którzy nie pozwalają, aby ewentualne niepowodzenia ich decyzji paraliżowały ich wolę. Są to ludzie, którzy rozumieją, że brak decyzji, taktyka „łopatkowa”, jest zwykle równie niezadowalająca lub nawet gorsza niż podjęcie złej decyzji. Są jednak sytuacje, w których oczywiste jest, że rezygnacja z wyboru byłaby dobrą decyzją. Na przykład, jeśli wkrótce mają zostać przekazane dodatkowe informacje, a czas nie jest czynnikiem krytycznym, może lepiej nie podejmować decyzji od razu.

? Stopień uzasadnienia. Można wyróżnić rozwiązania intuicyjne, logiczne i racjonalne. Ważność charakteryzuje sposób podejmowania decyzji i z reguły z góry określa jakość tej decyzji. W związku z tym należy zauważyć, że podjęcie jakiejkolwiek decyzji jest zawsze łatwe. Aby to zrobić, wystarczy dokonać wyboru, tj. wskazać jedną z możliwych alternatyw. Rzecz jednak w tym, że ciężko podjąć dobrą decyzję. Aby tego dokonać, należy nie tylko dokonać wyboru, ale także uzasadnić go przed sobą i innymi osobami, od których zależy wykonanie decyzji. Aby podejmować dobre decyzje, musimy umieć je uzasadnić. Z drugiej jednak strony podejmowanie decyzji jest złożonym procesem psychologicznym. Decyzje podejmują ludzie, a nie maszyny. Jednak każdy wie, że ludzkie zachowanie nie zawsze jest logiczne. Bardzo często zamiast kalkulacji czy sądów logicznych ludzie kierują się intuicją, uczuciami, emocjami i podejmują decyzje bez ścisłego i precyzyjnego uzasadnienia. Co zaskakujące, w wielu przypadkach takie decyzje prowadzą nas do sukcesu.

Większość decyzji osobistych i biznesowych opiera się na intuicji. Intuicyjne decyzje są podejmowane przez ludzi po prostu w oparciu o poczucie, że są właściwe. Jednocześnie decydent nie porównuje świadomie wszystkich zalet i wad każdej alternatywy. W tym przypadku decyzja podejmowana jest podświadomie, bez oczywistego logicznego uzasadnienia.

Intuicja to nieświadomy umysł, który pomaga rozwiązywać problemy bez rozumowania i wnioskowania. Intuicja objawia się jako pewnego rodzaju wgląd lub natychmiastowe zrozumienie sytuacji bez użycia racjonalnego myślenia.

Mechanizm intuicji ma bardzo złożony charakter i obecnie jest nadal słabo poznany. Niemniej jednak intuicja jest potężnym narzędziem decyzyjnym, które wymaga ciągłego rozwoju i powinno być aktywnie wykorzystywane w działaniach zarządczych.

Decyzje oparte na osądzie uważa się za bardziej rozsądne. Takie decyzje podejmowane są na podstawie wiedzy danej osoby i jej przeszłych doświadczeń. Nazwiemy je rozwiązaniami logicznymi. Podejmując logiczne decyzje, ludzie zwracają się do doświadczenia i zdrowego rozsądku, aby przewidzieć możliwe konsekwencje alternatyw i uzasadnić swoje działania w konkretnej sytuacji. W takim przypadku z reguły wybiera się alternatywę, która przyniosła już sukces w przeszłości lub można ją łatwo wyjaśnić za pomocą prostych zasad logicznych. Decyzje oparte na osądzie są bardzo przydatne w powtarzalnych sytuacjach, które powtarzają się w organizacjach. Dlatego w takich sytuacjach decyzje podejmuje się analogicznie, ponieważ „wcześniej podjęta decyzja może ponownie zadziałać nie gorzej niż poprzednio”.

Istotnymi zaletami decyzji intuicyjnych i logicznych jest skuteczność i „taniość” ich podejmowania. Jednak takie rozwiązania „działają” najskuteczniej tylko w stosunkowo znanych sytuacjach. Często jednak rzeczywiste sytuacje tylko wydają się znajome i proste, ale w rzeczywistości są zniekształcone przez wiele czynników, które na pierwszy rzut oka są niewidoczne. Jednocześnie należy zawsze pamiętać o błędach ludzkiej percepcji. Sytuacje, które wydają się proste, mogą okazać się niezwykle złożone. Jeśli sytuacja problemowa jest naprawdę wyjątkowa i złożona, logiczny osąd lub intuicja mogą nie wystarczyć do podjęcia właściwej decyzji. „Osąd nie może odnosić się do sytuacji, która jest naprawdę nowa, ponieważ menedżer nie ma doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór”. W nowej sytuacji zbyt wiele jest niezbadanych czynników, które trzeba wziąć pod uwagę, a „nagi” ludzki umysł zwykle nie jest w stanie ich zidentyfikować i porównać. Ponadto podejmując decyzje wyłącznie na podstawie osądu, ludzie mogą stać się niewolnikami własnego doświadczenia, które będzie dyktować ich zwykłe sposoby działania. W rezultacie menedżer może stracić z oczu nowe, skuteczniejsze rozwiązanie. Ponadto menedżerowie, kierując się zdobytym doświadczeniem, mogą świadomie lub nieświadomie przeciwstawiać się nowym pomysłom, które są wymagane w zmienionych warunkach. Dlatego w nowych lub wyjątkowych sytuacjach prawdopodobieństwo sukcesu wzrasta, jeśli liderzy podejmują racjonalne decyzje.

Racjonalne decyzje, w przeciwieństwie do logicznych, nie zależą od przeszłych doświadczeń. Opierają się na obiektywnej analizie złożonych sytuacji problemowych z wykorzystaniem metod naukowych i technologii komputerowej. W tym przypadku termin „racjonalny” charakteryzuje przede wszystkim sposób opracowania rozwiązania, a nie jego jakość. Racjonalne decyzje podejmowane są w drodze wieloetapowego procesu analitycznego, ale one również mogą być błędne. Jednocześnie racjonalny wybór nie wyklucza posługiwania się logiką i intuicją, które zawsze biorą czynny udział w procesie decyzyjnym. Dlatego racjonalne decyzje są uważane za najbardziej rozsądne, ponieważ w procesie ich opracowywania i przyjmowania wykorzystywane są wszystkie mechanizmy dostępne człowiekowi - intuicja, logika i kalkulacja.

? Możliwość realizacji. Wszystkie decyzje zarządcze muszą zostać wdrożone w działaniach organizacji. Dlatego każde rozwiązanie musi przede wszystkim zapewniać samą możliwość praktycznego wdrożenia. Na tej podstawie wyróżnia się dwa rodzaje decyzji – akceptowalne i niedopuszczalne.

Rozwiązania wykonalne to rozwiązania, które spełniają wszystkie ograniczenia i mogą zostać wdrożone w praktyce. Wszelkie decyzje zawsze podejmowane są w warunkach obiektywnych ograniczeń – zasobów, czasu, prawnych, organizacyjnych, etycznych itp. To właśnie w ramach danych ograniczeń kształtuje się obszar akceptowalnych opcji działania, czyli zestaw przedstawionych alternatyw do wyboru. Aby w przyszłości uniknąć trudności we wdrażaniu decyzji zarządczych, należy z wyprzedzeniem przewidzieć wpływ wszystkich czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, które działają jako ograniczenia. Analiza ograniczeń jest jednym z najważniejszych etapów podejmowania decyzji. Jeśli nie zostanie to zrobione lub przeoczone zostaną pewne ograniczenia, możesz podjąć niedopuszczalną decyzję, której nie można wdrożyć, a zatem nie ma ona praktycznej wartości.

Oprócz omówionych powyżej, istnieją inne przejawy klasyfikacji decyzji zarządczych. Na przykład według znak innowacji rozważają:

* Rutynowe rozwiązania- Są to dobrze znane metody działania mające na celu rozwiązanie problemu. Stanowią one jedynie standardową reakcję na typową sytuację i w istocie nie są rozwiązaniami. W przeciwieństwie do nich

* Rozwiązania selektywne obejmować wybór jednej alternatywy z określonego zestawu kierunków działania. W tym przypadku zakłada się, że zbiór alternatyw jest dany i jest dobrze znany decydentowi. Jedyne, co musi zrobić, to wybrać jedno z nich.

* Rozwiązania adaptacyjne są akceptowane w warunkach zmiany sytuacji i dlatego konieczna jest modyfikacja znanych opcji, biorąc pod uwagę cechy nowej sytuacji. Najtrudniejsze są

* Innowacyjne rozwiązania, które przyjmuje się w warunkach, w których problemu nie da się rozwiązać przy pomocy znanych metod działania lub ich modyfikacji i wymaga opracowania zasadniczo nowych rozwiązań, niestosowanych wcześniej.

Przez skala zmian, wprowadzone do organizacji, decyzje zarządcze można podzielić na:

* Rozwiązania sytuacyjne nie przewidują żadnych zmian globalnych i są związane z rozwiązywaniem bieżących problemów organizacji.

* Decyzje reorganizacyjne pociągać za sobą istotne zmiany, takie jak restrukturyzacja struktury organizacyjnej lub wybór nowej strategii organizacyjnej.

Wyróżniono także:

* Decyzje strategiczne ukierunkowane na osiągnięcie długoterminowych celów organizacji.

* Decyzje taktyczne zapewnić realizację celów strategicznych i dążyć do osiągnięcia średnioterminowych celów organizacji.

* Rozwiązania operacyjne są na co dzień akceptowane przez menedżerów do osiągania celów krótkoterminowych i wykonywania bieżącej pracy w organizacji.

* Zezwolenie i zakazanie decyzji- są to decyzje zarządcze typu „tak” lub „nie”, które po prostu dają zgodę lub zakazują określonych propozycji rozwiązania problemu. W takich przypadkach lider sam niczego nie oferuje, a jedynie pełni rolę sędziego, akceptując lub odrzucając pomysły innych osób. W przeciwieństwie do nich.

* Konstruktywne decyzje są proponowane przez menedżera samodzielnie i odzwierciedlają jego aktywne stanowisko w stosunku do rozwiązywanego problemu.

Wymienione typy nie wyczerpują całej gamy decyzji zarządczych. W rzeczywistości prawie niemożliwe jest przypisanie konkretnego rozwiązania któremuś z tych „czystych” typów. W rzeczywistości wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach są łączone, tj. mieszczą się w pewnym przedziale lub kontinuum znajdującym się pomiędzy „ekstremalnymi” typami rozwiązań. Na przykład tylko kilka decyzji zarządczych okazuje się zaprogramowanych lub niezaprogramowanych w czystej postaci. Żadna zaprogramowana decyzja nie wyklucza całkowicie osobistej inicjatywy menedżera, który może odejść od standardowej metodologii, jeśli uzna to za konieczne. Z drugiej strony, nawet w najtrudniejszych sytuacjach, które pojawiają się po raz pierwszy, przydatne mogą okazać się standardowe metody i zasady selekcji, które stosowano wcześniej.

2.2 Podejścia do klasyfikacji decyzji zarządczych

Ogólne podejściedo klasyfikacji decyzji zarządczych.

Powyższa definicja decyzji zarządczej ukazuje typowe cechy każdej decyzji zarządczej, niezależnie od przyczyn jej wystąpienia, treści i zakresu stosowania. Tymczasem rozwiązania stosowane w mechanizmie zarządzania społeczno-gospodarczego są bardzo zróżnicowane. Różne poziomy zarządzania powodują wiele decyzji. Istnieje wiele różnych ich przyczyn i podstaw, dotyczą one najróżniejszych obiektów i regulują różnorodne stosunki społeczne oraz relacje, które powstają we wszystkich sferach gospodarki i życia publicznego.

Ta różnorodność rozwiązań stanowi pewien kompleks, którego zrozumienie ułatwia podejście systematyczne, które pozwala ujawnić ścisły system i hierarchię decyzji, podporządkowanie i cykliczność. W takim systemie decyzji powinny pojawiać się zarówno cechy ogólne, jak i specyficzne cechy charakterystyczne dla poszczególnych typów decyzji.

W literaturze naukowej problematyka klasyfikacji decyzji zarządczych znalazła swoje pokrycie. Na przykład podejście V. G. Afanasjewa wyróżnia się szerokością, która dzieli decyzje w zależności od stopnia zakresu i złożoności regulowanych stosunków oraz celu, dla jakiego są przeznaczone; w zależności od okresu obowiązywania tych decyzji; według ich znaczenia i roli w rozwoju społeczeństwa; pod względem objętości i kierunku poleceń i zaleceń zawartych w decyzjach, wreszcie pod względem stopnia obligatoryjności wykonania decyzji przez zainteresowane osoby.

Decyzje gospodarcze zajmują w literaturze szczególne miejsce. Taka uwaga poświęcona decyzjom gospodarczym czy biznesowym pozwala uwydatnić wraz z nimi decyzje polityczne, społeczne, administracyjne, kulturalne itp.

Jako kryteria i podstawy podziału uwzględniające wszystkie rodzaje decyzji zarządczych Yu.A.Tichomirow wymienia:

1) relacje podmiot-przedmiot;

3) formę decyzji;

4) czas trwania decyzji.

Klasyfikacja decyzji zarządczych według kryteriów przedmiotowo-przedmiotowych

Wiodące miejsce wśród podmiotów decyzji zarządczych zajmuje państwo. Decyzje państwa obejmują całe społeczeństwo jako całość, wszystkie jego sfery i regulują postępowanie wszystkich bez wyjątku klas, warstw społecznych, grup i poszczególnych obywateli.

W hierarchii decyzji z zakresu zarządzania prawnego czołowe miejsce zajmują akty organów przedstawicielskich, a przede wszystkim prawo. Ustawy pełnią funkcję najwyższej formy prawa , mają najwyższą moc prawną i regulują najważniejsze stosunki społeczne. Ustalono specjalną procedurę ich stosowania i stosowania. Konkretne decyzje są także charakterystyczne dla lokalnych organów przedstawicielskich. Akty organów najwyższych i lokalnych charakteryzują się rozwiązywaniem najważniejszych problemów społeczno-gospodarczych, organizacyjnych i innych oraz zapewnieniem jak najbardziej stabilnej regulacji stosunków społecznych. Akty te stanowią podstawę działalności prawodawczej wszystkich organów i organizacji.

Najważniejszą część decyzji zarządczych stanowią akty organów rządowych. Akty te, przyjęte przez nie w toku działalności wykonawczej i administracyjnej na podstawie i na podstawie ustaw i innych aktów organów przedstawicielskich, mają na celu ustalenie zasad postępowania organów, organizacji, urzędników i obywateli, a także powstanie, zmiana i zakończenie określonych stosunków administracyjnych, prawnych i innych. Wielość aktów prawnych wydawanych przez organy władzy może powodować i rodzi szereg złożonych problemów. Obecnie wiele organów rządowych nie ma przypisanego odrębnego rodzaju aktu prawnego. Albo ta konsolidacja została zerwana. W rezultacie powstaje duża rozbieżność pomiędzy naturą i funkcjami tego organu a rodzajami i cechami wydawanych przez niego aktów prawnych. Innym rodzajem decyzji klasyfikowanych według kryteriów podmiotowo-przedmiotowych są decyzje podejmowane przez podmiot, który jednocześnie pełni rolę przedmiotu.

Dotyczy to przede wszystkim decyzji podejmowanych na gruncie samorządu publicznego. Obecnie proces ten intensywnie się rozwija, szczególnie w związku z korporatyzacją i powszechnym wzrostem roli zespołu produkcyjnego.

Klasyfikacja decyzji ze względu na formę, treść i czas trwania działania.

Kolejną cechą, według której klasyfikuje się decyzje zarządcze, jest ich zróżnicowanie ze względu na treść. Na przykład możemy nazwać decyzje gospodarcze, polityczne, decyzje w sprawach organizacyjnych itp. Decyzje ekonomiczne (ekonomiczne) działają w sferze zarządzania różnymi obiektami gospodarczymi i podejmowane są w kwestiach planu, finansów, technologii, zasobów pracy, dostaw, itp. Decyzje te z kolei można klasyfikować na różnych poziomach zarządzania w zależności od zakresu uwzględnienia różnych problemów lub wykorzystania informacji.

Decyzje pod względem treści można podzielić ze względu na stopień objęcia i uregulowania stosunków społecznych na decyzje ogólne, szczególne i indywidualne, a także według stopnia ważności i złożoności.

Treść decyzji charakteryzuje się także aspektem prawnym. . Z tego punktu widzenia możemy mówić o decyzjach o charakterze dyrektywnym, obowiązkowym lub o decyzjach o charakterze rekomendacyjnym, zawierających normy naukowe, techniczne i inne, mające na celu wywarcie wpływu metodologicznego, wprowadzenie metod planowania społecznego, moralnego i etycznego - wpływ psychologiczny itp.

Wreszcie rozwiązania różnią się zarówno ciężarem właściwym zawartych w nich elementów, jak i skupieniem , to znaczy w zależności od tego, na jakim etapie procesu zarządzania powstają i jakie zadanie mają rozwiązać. Tutaj można rozróżnić decyzje produkcyjne, regulacyjne, kontrolne, organizacyjne itp.

Trzecią cechą klasyfikującą rozwiązanie jest jego forma. Dominującą formą decyzji są decyzje pisemne . Taka forma podejmowania decyzji pozwala na wprowadzenie tego elementu stabilności, porządku i ewidencji informacji, bez którego zarządzanie nie jest możliwe. Niemniej jednak ustne decyzje dotyczące postępowania również odgrywają ważną rolę. , które w działalności aparatu zarządzającego i produkcyjnego stanowią jego najbardziej operacyjną część. Takie decyzje mogą dotyczyć ważnych kwestii i powinny być poparte odpowiedzialnością za wdrożenie. Wreszcie inną formą decyzji zarządczych są decyzje stosowane w systemach zautomatyzowanych. To są rozwiązania szyfrowane , stosowane do dokumentów specjalnych, tabulagramów, kart dziurkowanych, różnych nośników magnetycznych itp.

Klasyfikacja decyzji ze względu na formę pozwala także różnicować je w zależności od kolejności opracowania i przyjęcia. Prowadzi to do podziału decyzji na indywidualne, grupowe, mieszane i zbiorowe.

Czwartą cechą klasyfikacyjną jest różnica w decyzjach ze względu na czas działania. Rozwiązania mogą być długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe i jednorazowe. Istnieją rozwiązania działające w sposób ciągły i odwrotnie, rozwiązania dla ściśle określonych zadań i przez pewien okres czasu. Wyrażając efektywność i mobilność procesu zarządzania, decyzje odzwierciedlają jednocześnie stabilność zarządzania. Cel ten osiągany jest poprzez tzw. powtarzalne rozwiązania, które powstają w związku z już znanymi problemami.

Klasyfikacja rozwiązań wgich miejsce i funkcje w procesiekierownictwo.

Inna klasyfikacja rozwiązań jest możliwa, gdy zgodnie z podejściem zaproponowanym przez V.V. Druzhinina różnią się one miejscem i funkcjami, które realizują w procesach zarządzania.

Każde konkretne działanie poprzedzone jest analizą i oceną sytuacji, następnie ustaleniem planu działania, a następnie przygotowaniem do działania, czyli zorganizowaniem (siebie, swoich sił i środków). Ocena sytuacji (warunków zewnętrznych) zwykle wiąże się z przygotowaniem określonego działania, ale jednocześnie jest zadaniem samodzielnym. Przede wszystkim należy rozpoznać prawdziwość lub fałszywość poszczególnych komunikatów, a następnie określić, czy otrzymane dane są wystarczające. Ocena sytuacji polega na zbudowaniu jej modelu o określonej orientacji i stopniu szczegółowości, ustaleniu istotnych cech i zdecydowaniu dla każdej z nich, czy istnieje ona w danej konkretnej sytuacji. Tę samą sytuację można modelować i oceniać z różnych punktów widzenia w oparciu o różne cele.

Nie da się ocenić sytuacji jedynie poprzez wnioskowanie na podstawie osądów zawartych w informacjach wstępnych. Zwykle nie ma pełnej gwarancji prawidłowego rozpoznania prawdziwego stanu rzeczy i okoliczności. Dlatego konieczna jest interwencja czynnika wolicjonalnego. Tak jak nie można założyć jedynego możliwego sposobu działania i rozwoju wydarzeń, tak nie można zagwarantować absolutnej prawdziwości niektórych wydarzeń i absolutnej fałszywości innych w złożonej, nieprzewidzianej sytuacji. Praktyka społeczna dostarcza wielu pozytywnych i negatywnych przykładów wpływu czynnika wolicjonalnego na ocenę prawdziwości i kompletności treści przekazów. Żadna jednak znajomość historii nie jest w stanie zmienić charakteru stosunku człowieka do informacji, gdyż opiera się on na potrzebie momentów wolicjonalnych i motywacyjnych na początkowym i końcowym etapie jej postrzegania i oceny.

Ocena sytuacji obejmuje następujące punkty:

1) świadomość celu tej oceny;

2) reprodukcja mentalna;

3) omówienie w myślach podstaw wolicjonalnego działania związanego z oceną;

4) wolicjonalny aspekt działania w celu oceny sytuacji.

Zatem ocena samej sytuacji zawiera wszystkie główne oznaki przygotowania i podejmowania decyzji. Podjęcie decyzji o tym, które informacje należy uznać za prawdziwe, nazywa się decyzją informacyjną.

Rozwiązanie informacyjne polega na przekształceniu informacji w formę, która najlepiej odpowiada konkretnemu zadaniu zarządczemu. Przykładowo szef przedsiębiorstwa (organizacji) od pewnego czasu otrzymuje różnorodne informacje o stanie pracy w różnych obszarach. W wyniku przetworzenia tych informacji i porównania ich z informacjami wcześniejszymi, menedżer wypracowuje własny obraz sytuacji produkcyjnej, czyli tworzy jej model mentalny. To jest jego rozwiązanie informacyjne.

WNIOSEK

Podsumowując wykonaną pracę, zauważamy, że wszystkie początkowo postawione cele i zadania znalazły rozwiązanie w tekście zajęć.

W pierwszym rozdziale pracy zbadano teoretyczne podstawy decyzji zarządczych jako kategorii naukowej. Na podstawie krytycznej analizy istniejących podejść do odkrywania ich istoty uznano, że najwłaściwsze jest rozpatrywanie go w dwóch znaczeniach: wąskim i szerokim. Zatem w wąskim znaczeniu decyzja zarządcza to wynik pracy menedżera, wyrażający się w wyborze alternatyw i podejmowany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji oraz mający na celu osiągnięcie celów organizacji ; oraz szerzej – proces realizacji wpływu podmiotu zarządzania na przedmiot w celu osiągnięcia pożądanego stanu organizacji.

Również w pierwszym rozdziale ustalono kryteria, według których decyzje zarządcze można oddzielić od innych decyzji podejmowanych przez człowieka. Zdecydowano się na uwzględnienie takich kryteriów jak cele, konsekwencje, podział pracy i profesjonalizm.

Analizując decyzje zarządcze z praktycznego punktu widzenia, należy wziąć pod uwagę ich hierarchię, wysunąć i uzasadnić założenie o konieczności podporządkowania decyzji zarządczych ogólnej hierarchii celów i zadań organizacji.

W drugim rozdziale pracy, na podstawie analizy literatury pedagogicznej i metodologicznej, zidentyfikowano szereg podejść do systematyzowania decyzji zarządczych w postaci określonych typów, w zależności od kryterium stanowiącego podstawę klasyfikacji. Do takich kryteriów podziału decyzji zarządczych na poszczególne typy (typy) zalicza się orientację funkcjonalną, stopień powtarzalności, terminy realizacji, skalę oddziaływania, zakres oddziaływania i wiele innych.

W ramach proponowanego systemu kryteriów klasyfikacji decyzji zarządczych zaproponowano szereg ich systematyzacji ze względu na rodzaj, typ i grupy.

Różnorodność form, typów i typów decyzji zarządczych przedstawionych w tym kursie sugeruje działanie wielowymiarowe

LITERATURA

1. http://ru.wikipedia.org/ -decyzje zarządcze

2. http://library.fentu.ru/book/ - typologia decyzji zarządczych

3. http://odiplom.ru/menedzhment/ -Hierarchiczna struktura podejmowania decyzji zarządczych

4. http://quality.eup.ru/ - Proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych

5. http://coolreferat.com/- Klasyfikacja decyzji zarządczych

6. http://abc.vvsu.ru/-Typologia decyzji zarządczych

7. http://e-educ.ru/aisur5.html – Główne rodzaje decyzji zarządczych, krótki opis.

8. http://www.grandars.ru/ -podejmowanie decyzji w zarządzaniu.

9. N.L. Kardanskaya „Podstawy podejmowania decyzji zarządczych”, - Moskwa, „Rosyjska literatura biznesowa”.

APLIKACJE

Załącznik nr 1

Opublikowano na Аllbest.ru

...

Podobne dokumenty

Pojęcie, istota i cechy charakterystyczne decyzji zarządczych. Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Praktyczne wykorzystanie typologii decyzji zarządczych na przykładzie organizacji „Medenta” LLC.

praca na kursie, dodano 01.06.2015


Podejmowanie decyzji zarządczych jako integralna część każdej funkcji zarządczej. Decyzje zarządcze i ich jakość. Jakość decyzji zarządczych, ich rodzaje i rodzaje. Główna charakterystyka rodzajów decyzji zarządczych, cechy ich klasyfikacji.

streszczenie, dodano 23.04.2014


Klasyfikacja decyzji zarządczych. Pojęcie „ryzyka” w zarządzaniu nowoczesną organizacją. Zarządzanie ryzykiem przy opracowywaniu decyzji zarządczych. Ocena ryzyka. Podstawowe techniki i metody zarządzania ryzykiem przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

praca na kursie, dodano 19.11.2014


Istota decyzji zarządczych. Metodologia i metody podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji zarządczych w JSC „Vyatka Trading House”. Metody organizacyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

praca na kursie, dodano 23.08.2003


Istota decyzji zarządczych, wymagania wobec nich. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Zagraniczne doświadczenia udziału menedżerów w procesie decyzyjnym. Analiza jakości decyzji zarządczych podejmowanych we wspólnym przedsięwzięciu „KOP” OJSC „ORS Gomel”.

praca na kursie, dodano 13.06.2016


Teoretyczne aspekty zarządzania decyzyjnego. Rozważenie głównych funkcji zarządczych współczesnej organizacji. Podstawy metodologiczne analizy zarządzania decyzyjnego. Prognozowanie decyzji zarządczych w organizacjach rosyjskich.

praca na kursie, dodano 31.01.2018


Schemat logiczny bazy wiedzy „Typologia decyzji zarządczych”. Określenie rodzajów decyzji według kryteriów klasyfikacji. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Zgodność etapów opracowywania decyzji zarządczej z uzyskanymi wynikami.

test, dodano 13.11.2012


Istota i cechy charakterystyczne rozwiązań. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Charakterystyka podziału uprawnień decyzyjnych. Badanie struktury zarządzania i sposobów podejmowania decyzji zarządczych w organizacji Leader LLC.

praca na kursie, dodano 24.11.2014


Podejmowanie decyzji jako istota zarządzania przedsiębiorstwem. Rodzaje decyzji zarządczych, ich typologia. Treść i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych, formy ich realizacji. Charakterystyka hotelu i analiza relacji kontraktowych z personelem.

praca na kursie, dodano 21.03.2015


Proces podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji zarządczych w zakresie produkcji przemysłowej. Decyzje zarządcze w nauce. Specyfika podejmowania decyzji w marketingu, zarządzaniu personelem i świadczeniu usług przez przedsiębiorstwa.

Różnorodność rozwiązań stanowi pewien kompleks, którego zrozumienie ułatwia podejście systematyczne, które umożliwia ujawnienie ścisłego systemu rozwiązań. W takim systemie decyzji powinny pojawiać się zarówno cechy ogólne, jak i specyficzne cechy charakterystyczne dla poszczególnych typów decyzji.

Najbardziej ogólną klasyfikacją problemów jest klasyfikacja zaproponowana przez G. Simona, według której wszystkie problemy dzielą się na trzy klasy:

1) Problemy dobrze skonstruowane lub sformułowane ilościowo, w których podstawowe zależności są tak dobrze poznane, że można je wyrazić w liczbach lub symbolach, które ostatecznie otrzymują szacunki liczbowe;

2) Problemy nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające jedynie opis najważniejszych zasobów, cech i cech, pomiędzy którymi ilościowe relacje są całkowicie nieznane;

3) Problemy o złej strukturze lub mieszane, które zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, przy czym dominują jakościowe, niejasne i niepewne aspekty problemów.

Inną możliwą opcję klasyfikacji przedstawiono w tabeli. 1.2.

Tabela 1.2

Decyzje zarządcze
Przez skupienie funkcjonalne	Planowanie Organizacyjne Aktywizowanie Koordynowanie Controlling Informowanie
Według organizacji	Indywidualna Koleżeńska Korporacja
Koniec tabeli 1.2.
Z powodów	Nieoczekiwane: sytuacyjne i inicjatywne. Planowane: według recepty, programu, sezonowo
Według stopnia powtarzalności	Tradycyjny Nietradycyjny Innowacyjny
Według skali wpływu	Generał Szeregowy
Według czasu trwania	Strategiczne Taktyczne Operacyjne
Według czasu wdrożenia	Długoterminowe Średnioterminowe Krótkoterminowe
Ze względu na charakter rozwoju i wdrożenia	Zrównoważony Impulsywny Obojętny Ryzykowny Ostrożny
Według metod przetwarzania	Heurystyka algorytmiczna
Według liczby kryteriów	Jednokryterialne Wielokryterialne
Według kierunku wpływu	Zewnętrzne wewnętrzne
Przez formularz zgłoszeniowy	Jedyny kolegialny
Według strefy wpływów	Globalny lokalny
Według metody mocowania	Pisemne ustne
Charakter informacji	Deterministyczny probabilistyczny

Przyjrzyjmy się klasyfikacji bardziej szczegółowo.

Koncentracja funkcjonalna wyznaczana jest przez ogólną funkcję zarządzania, która inicjuje opracowywanie decyzji zarządczych. Można opracować rozwiązania umożliwiające realizację zaplanowanych działań - decyzji planistycznych. Decyzje te określają parametry niezbędne do strategicznego lub taktycznego planowania działań organizacji. Duża grupa decyzji zarządczych poświęcona jest organizacyjnym problemom zarządzania organizacją (na przykład doskonaleniu struktury zarządzania organizacją) - są to decyzje kierownictwa organizacji. W celu efektywnego zarządzania personelem opracowywane są rozwiązania dotyczące różnych aspektów usprawniania działań pracowników organizacji - Są to aktywizujące decyzje zarządcze. Koordynowanie decyzji zarządczych niezbędne do harmonizacji zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w celu zapewnienia koordynacji działań organizacji (na przykład decyzje związane ze zmianami w polityce zakupowej i sprzedażowej organizacji, zmiany kadrowe). Kontrolujące decyzje zarządcze mają na celu zapewnienie terminowej realizacji planów produkcyjnych i zaplanowanych kamieni milowych rozwoju (np. decyzje dotyczące metodologii przeprowadzania audytu wewnętrznego, rozliczania i monitorowania realizacji zamówień). Informowanie o decyzjach kierownictwa mające na celu usprawnienie pola informacyjnego dla pracowników organizacji i zapewnienie im niezbędnych informacji (na przykład list informacyjny od szefa organizacji do personelu z wiadomością o jego wyjeździe na forum gospodarcze w Davos).

Proces organizacji rozwoju i reorganizacji decyzji zarządczych opiera się na wyborze priorytetu w podejściu indywidualnym lub kolegialnym (grupowym). Indywidualne podejście do opracowywania decyzji zarządczych jest bardzo typowe dla organizacji. Takie podejście wymaga od menedżera pewności siebie, profesjonalizmu i kreatywnego podejścia. Takie rozwiązania wymagają mniej czasu na opracowanie. Twórca tego typu rozwiązania jest osobiście odpowiedzialny za rezultaty jego wdrożenia. Grupowe podejście do opracowywania decyzji zarządczych charakteryzuje się większą trafnością, rozwojem oryginalnych podejść i zaangażowaniem deweloperów w jego realizację. Takie podejście wydłuża czas potrzebny na przygotowanie rozwiązania. Podejście to ogranicza swobodę menedżerów w wyborze decyzji zarządczych i wymaga zachowania równowagi interesów specjalistów zaangażowanych w jego rozwój. Rozwiązania nazywane są korporacyjnymi, które podejmują zarówno jednostki, jak i zbiorowo (tzn. część decyzji podejmuje jednostka).

Przyczyny wpływające na rozwój decyzji zarządczych są bardzo zróżnicowane, ale sprowadzają się do dwóch grup: nieoczekiwanych i planowanych. Do nieoczekiwanych decyzji zarządczych zaliczają się decyzje sytuacyjne i inicjatywne, natomiast planowane decyzje nakazowe, programowe i sezonowe. Decyzje sytuacyjne są spowodowane zdarzeniami, które mogą zakłócić zaplanowany przebieg działań organizacji. Decyzje tego typu odnoszą się do codziennych decyzji menedżera. Decyzje inicjatywne to twórczy wkład lidera w działania organizacji w ramach powierzonych mu uprawnień. Decyzje te muszą uzupełniać główne decyzje menedżerów wyższego szczebla - obowiązki funkcjonalne podległego menedżera i są określone odpowiednimi przepisami. Decyzje dotyczące zarządzania oprogramowaniem to ukierunkowany programowo proces technologiczny, zgodnie z którym menedżer w danym momencie musi podjąć decyzję dotyczącą dalszej pracy swojego działu, uzupełnienia zasobów itp. Decyzje zarządcze sezonowe są trwalsze w czasie niż programowe i powiązane z datami kalendarzowymi (np. wiosną - przygotowanie harmonogramu urlopów, jesienią decyzje o prowadzeniu prac na obiektach izolacyjnych itp.).

Powtarzalność wdrażania decyzji zarządczych jest istotna dla prawidłowego ustanowienia standardów sterowalności w organizacji. Tradycyjne rozwiązania- to rozwiązania spotykane dotychczas w praktyce zarządzania. W takim przypadku wystarczy dokonać wyboru spośród już dostępnych alternatyw . Oryginalny Są to decyzje wymagające poszukiwania nowych alternatyw. Innowacyjne rozwiązania zazwyczaj dotyczą procesu restrukturyzacji i reformowania organizacji w celu zwiększenia jej konkurencyjności – są to rozwiązania złożone, a ich pracochłonność jest nawet większa niż w przypadku rozwiązań nietradycyjnych.

Skala wpływu decyzji zarządczych może być ograniczona do jednej osoby, jednego zespołu lub całego zespołu organizacji. Każda decyzja ma orientację docelową, która określa przedmiot decyzji zarządczych. Jeżeli decyzje są opracowywane w celu obowiązkowego wykonania przez cały personel, takie decyzje nazywane są ogólnymi. A rozwiązanie nazywa się prywatnym, przeznaczony dla jednej osoby(na przykład nieetyczne jest udzielanie pracownikowi nagany, o czym należy poinformować wszystkich pracowników organizacji, ale wskazane jest przekazanie pracownikowi wdzięczności do wiadomości wszystkich pracowników).

Czas trwania decyzji zależy od jej wagi. Istnieją strategiczne, taktyczne i operacyjne decyzje zarządcze. Decyzje strategiczne opracowywane są na długi okres (5...10 lat) obejmujący kluczowe decyzje strategiczne i opracowywane są na okres krótszy (1...3 lata) obejmujący część kluczowych elementów organizacji. Decyzje operacyjne opracowywane są, gdy pojawiają się możliwości lub sytuacje, które zmieniają przebieg realizacji decyzji taktycznych. Decyzje w zakresie zarządzania operacyjnego mają charakter krótkoterminowy.

Istnieją rozwiązania długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe oparte na ramach czasowych wdrożenia. Efekty wdrożenia obiecujących, długoterminowych rozwiązań mogą utrzymywać się przez kilka lat. Jeżeli pomiędzy przyjęciem decyzji a zakończeniem jej wykonania upłynie stosunkowo krótki okres czasu, decyzja będzie miała charakter krótkoterminowy.

Charakter opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych w dużym stopniu zależy od cech osobistych danej osoby. Można je podzielić na następujące grupy: zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne, ostrożne. Zrównoważone decyzje podejmują ludzie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Tacy ludzie zwykle mają sformułowany pomysł przed podjęciem decyzji. Decyzje impulsywne podejmują menedżerowie, którzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie potrafią ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzja w tej sprawie okazuje się niewystarczająco uzasadniona i wiarygodna, tj. są akceptowane zrywami. Roztwory obojętne są wynikiem uważnych poszukiwań. Dominują w nich działania kontrolne i wyjaśniające nad generowaniem pomysłów, w takich decyzjach trudno dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności. Słabo motywują pracowników do ich wdrażania. Ryzykowne decyzje podejmowane są bez uzasadnienia działań przez lidera, który jest pewny swoich umiejętności. Zazwyczaj tacy menedżerowie mają dobre wsparcie w postaci ciągłego wspierania przełożonych lub podwładnych. Nie boją się żadnych niebezpieczeństw. Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera, hiperkrytycznym podejściem do sprawy i dużą liczbą zgód.

Ze względu na metody przetwarzania informacji decyzje dzieli się na algorytmiczne i heurystyczne. Rozwiązania algorytmiczne wymagają ścisłego sformalizowania realizacji procedur i operacji w oparciu o reguły, algorytmy, wzory i dane statystyczne (np. obliczenie efektywności ekonomicznej nowej produkcji powinno odbywać się przy użyciu opracowanych algorytmów). Jednak w zarządzaniu nie wszystko da się zmierzyć ilościowo. Coś ocenia się jakościowo. Możesz przetwarzać i oceniać informacje w oparciu o intuicję, uogólnienia, pomysły, doświadczenie i skojarzenia. Poprzez rozmowę, dyskusję i zadawanie wiodących pytań możesz uzyskać nowe informacje od klienta lub partnera. Takie decyzje nazywane są heurystycznymi.

Ustalenie liczby kryteriów oceny opcji (alternatyw) decyzji zarządczych jest zadaniem trudnym. Kryteriami mogą być takie parametry jak komfort w miejscu pracy: światło, ciepło itp. Proste decyzje zarządcze porównuje się najczęściej według jednego kryterium i nazywa się je jednokryterialnymi, natomiast złożone decyzje porównuje się według kilku i nazywa się wielokryterialnymi.

Ze względu na kierunek oddziaływania decyzje zarządcze dzielimy na decyzje skierowane przeciwko otoczeniu wewnętrznemu lub zewnętrznemu organizacji, tj. rozwiązania wewnętrzne i zewnętrzne.

W zależności od formy podejmowania decyzji zarządczych, mogą one mieć charakter indywidualny lub kolegialny.. Decyzje wyłączne to decyzje podejmowane przez jedną osobę. Decyzje grupowe lub zbiorowe nazywane są kolegialnymi (w warunkach relacji rynkowych coraz częściej pojawiają się sytuacje i problemy, których rozwiązanie wymaga wszechstronnej analizy, czyli udziału grupy specjalistów).

Ze względu na strefę wpływów decyzje zarządcze dzielimy na globalne i lokalne. Decyzje, które wpływają na jeden lub więcej działów organizacji, nazywane są lokalnymi, a decyzje mające wpływ na pracę organizacji jako całości nazywane są globalnymi.

Sposób rejestrowania decyzji zarządczych może mieć formę ustną lub pisemną. Menedżerowie przekazują pisemne decyzje do kontroli prawnej, a następnie do wykonania. Ustne decyzje zarządcze również mają moc prawną i można się od nich odwołać do sądu, jeśli co najmniej dwie osoby wysłuchały tych decyzji.

W zależności od stopnia kompletności i wiarygodności informacji, którymi dysponuje menedżer, decyzje zarządcze mogą mieć charakter deterministyczny (podejmowany w warunkach pewności) lub probabilistyczny (podejmowany w warunkach niepewności i ryzyka). Decyzje deterministyczne podejmowane są w obecności pełnej i wiarygodnej informacji o rozwiązywanym problemie (przykładowo decyzja o wypuszczeniu nowego typu produktu zakłada, że ​​menadżer zna (w najbliższej przyszłości) poziom produkcji, gdyż koszt wynajmu , materiały budowlane i robociznę można obliczyć dość dokładnie). Decyzje podejmowane w ramach ryzyka zawierają informacje o problemie, wówczas można spróbować uzyskać dodatkowe informacje i ponownie przeanalizować problem, aby zmniejszyć jego nowość i złożoność. Kiedy nie ma wystarczająco dużo czasu i/lub środków na zebranie dodatkowych informacji, przy podejmowaniu decyzji należy polegać na przeszłych doświadczeniach i intuicji.

Skład, strukturę, treść i formę decyzji zarządczych określają określone zasady i kryteria klasyfikacji.

Główne wymagania dotyczące decyzji zarządczych i zapewnienia rozsądnej efektywności ich wdrażania i zrozumienia przez wykonawców to wykonalność (rzeczywistość); aktualność; systematyczny (powiązanie z innymi rozwiązaniami); racjonalność (efektywność, optymalność); legalność (ważność); władza (zgodność z poziomem uprawnień); konsystencja; ciągłość (powiązanie z wcześniejszymi decyzjami); prostota; przejrzystość; zwięzłość prezentacji.

Jeżeli decyzję zarządczą rozpatrywać jako wynik działalności zarządczej, to proces jej uzyskiwania reprezentuje samą działalność zarządczą. Naturalnie, jak w każdym działaniu, podstawą jest technologia jego wykonania.

Głównymi środkami działalności zarządczej determinującymi technologię jej realizacji są systemy informacyjne, w tym wsparcie informacyjne, technologia zarządzania organizacją, warunki działalności zarządczej (organizacja, miejsca pracy) oraz, oczywiście, cechy zawodowe, biznesowe, społeczno-psychologiczne i inne cechy osobiste przedmiot działalności.

Klasyfikacja rozwiązań

Proces zarządzania jest dynamiczny. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym powodują konieczność podejmowania różnorodnych decyzji zarządczych. Główne czynniki wpływające na organizację i funkcjonowanie systemu mają charakter techniczny, technologiczny, społeczno-ekonomiczny i regionalny. W tym zakresie można wyróżnić dwie grupy zadań wymagających rozwiązań: funkcjonalne i sytuacyjne. Funkcjonalne - zdeterminowane podziałem pracy w organizacji, uprawnieniami poszczególnych pracowników i mają głównie charakter standardowy. Sytuacyjne – pojawiają się w wyniku zakłóceń we współdziałaniu podsystemów i elementów w organizacji lub pod wpływem powyższych czynników.

Szybkość reakcji na nagłe zmiany sytuacji (warunków działania) charakteryzuje właściwości adaptacyjne organizacji, granicę jej możliwości zarządzania. Jeżeli sytuacja zmienia się szybciej niż czas reakcji przedsiębiorstwa, wówczas staje się ona niekontrolowana.

Istnieje pogląd, że strukturę przedsiębiorstwa należy (biorąc pod uwagę zapewnienie adaptacyjności) kształtować w oparciu, po pierwsze, o tradycyjną specjalizację funkcjonalną pracy zarządczej, po drugie, o potrzebę posiadania podziałów problemowych. Te jednostki sytuacyjne mogą funkcjonować tymczasowo iw razie potrzeby zostać zniesione.

Według źródła występowania decyzje dzielą się na inicjatywę, porządek i propozycję „od dołu”. W aspekcie psychologicznym największą trudność stanowi sytuacja opracowania rozwiązania zgodnie z instrukcją, gdyż systematyczne „narzucanie” decyzji może zaszkodzić przejawowi ludzkiej inicjatywy.

Według rejestracji prawnej decyzje mogą mieć formę planu, rozkazu, instrukcji, instrukcji; Ze względu na sposób zapisu dzieli się je na ustne i pisemne. Klasyfikując decyzje zarządcze w oparciu o formalizację prawną, warto pamiętać o różnicy pomiędzy nakazem a dyrektywą.

Rozkaz jest najbardziej kategoryczną formą decyzji, zobowiązującą podwładnych do dokładnego wykonania decyzji w określonym terminie. Podstawą zarządzenia są dekrety lub zarządzenia rządu, decyzje wyższych organów zarządzających, menedżerów.

Zarządzenie to rodzaj polecenia mającego na celu rozwiązanie kwestii prywatnych, pochodzącego nie tylko od menedżerów, ale także od innych osób objętych ich kompetencjami.

Zdaniem decydenta, wyróżniają się rozwiązania:

indywidualnym, zbiorowym i kolegialnym. Pierwsze są akceptowane osobiście przez menedżerów, drugie - przez zespoły przedsiębiorstw i organizacji, trzecie - przez ciała kolegialne (rady, zarządy itp.).

Według stopnia wyjątkowości Decyzje dzielą się na rutynowe i innowacyjne. Innowacyjne rozwiązanie wyróżnia się specyfiką w strukturze procesu decyzyjnego i treści poszczególnych jego etapów.

Według metod rozwoju rozróżniać rozwiązania ilościowe, w tym metody programowania matematycznego i metody statystyczne; a także decyzje heurystyczne oparte na wykorzystaniu logiki, intuicji, doświadczenia i wiedzy decydentów. Zastosowanie matematycznych metod programowania pozwala na znalezienie optymalnego rozwiązania w oparciu o zadane parametry.

W zależności od stopnia niepewności, W zależności od ilości informacji, którymi dysponuje decydent, decyzje dzielimy na deterministyczne – podejmowane w warunkach pewności, w obecności pełnej informacji; probabilistyczny – akceptowany w warunkach probabilistycznej pewności (ryzyka); niepewne – decyzje podejmowane w warunkach niepewności, tj. w przypadku braku niezbędnych informacji o problemie.

Decyzje zarządcze można klasyfikować także ze względu na liczbę uwzględnianych celów – na jednocelowe i wielocelowe.

Przez stopień regulacji, to znaczy, jak ściśle ustalane są zasady i warunki działań podwładnych, rozróżniaj decyzje regulujące, kierujące i rekomendujące.

Decyzje regulacyjne całkowicie kierują działalnością podwładnych, z wyłączeniem ich niezależności. W takim przypadku od podwładnych wymagana jest jedynie bezwarunkowa staranność.

Decyzje ukierunkowujące jednoznacznie określają jedynie główne aspekty działalności, natomiast przy rozwiązywaniu kwestii drugorzędnych dopuszcza się przejaw niezależności podwładnych.

Przez znak funkcjonalny(treści) decyzje mają charakter ekonomiczny, społeczny, techniczny, polityczny i organizacyjny.

Decyzje ekonomiczne wiążą się ze zwiększeniem efektywności produkcji i usprawnieniem działalności przedsiębiorstwa.

Rozwiązania społeczne mają na celu poprawę warunków pracy i odpoczynku członków zespołu przedsiębiorstwa itp.

Podejmowane są decyzje techniczne w celu ulepszenia polityki technicznej i technologii produkcji, ograniczenia wykorzystania pracy fizycznej itp.

Decyzje organizacyjne mają na celu poprawę organizacji pracy pracowników, doskonalenie standardów, norm oraz wprowadzenie UWAG.

Biorąc pod uwagę, że każda decyzja zarządcza opiera się na wstępnym prognozowaniu, decyzje wyróżniają się okresami działania: długoterminowym (prospektywnym) i operacyjnym.

Obiecujące rozwiązania są definiowane w sposób ogólny, wyznaczają jedynie kierunki osiągnięcia konkretnego celu. Na przykład w handlu osiąganie wskaźników wzrostu wydajności pracy, jakości usług itp.

Decyzje operacyjne obejmują środki służące realizacji prognoz rozwoju (konkretne rodzaje prac, terminy ich wykonania i wykonawcy).

2.2. Typologia rozwiązań

Całą różnorodność decyzji zarządczych, w zależności od charakteru problemów i sposobów ich rozwiązywania, można podzielić na typy (ryc. 6).

Tym samym, biorąc pod uwagę stereotypowe sytuacje i zastosowaną metodę, rozróżnia się rozwiązania programowalne i nieprogramowalne. Rozwiązania programowalne obejmują zazwyczaj rozwiązania standardowe i powtarzalne. Według praktyki zagranicznej około 90% decyzji podejmowanych jest na podstawie typowych sytuacji. Do takich sytuacji zaliczają się te związane z zakupem towaru, tworzeniem asortymentu, doborem personelu itp. Aby je rozwiązać, stosuje się dobrze znany model z niezbędnymi dostosowaniami dla określonych cech. Dzieje się tak, ponieważ praktycznie nie ma absolutnego powtórzenia wszystkich niuansów sytuacji.

Do decyzji nieprogramowalnych zalicza się decyzje podejmowane w nowych sytuacjach. Mogą mieć charakter jednorazowy, twórczy i w dużej mierze zależeć od zdrowego rozsądku i intuicji (na przykład rozwój nowych technologii, produktów, utworzenie nowej struktury).

rutynowe, selektywne, adaptacyjne i innowacyjne.

Pierwszy poziom to rutynowe decyzje. Przyjmuje się je zgodnie z ustalonym mechanizmem i istniejącym programem działania. Ważne jest, aby przestudiować specyfikę sytuacji, skorelować ją ze zgromadzonym doświadczeniem i przyjąć odpowiedzialność za konkretne działania. Nie trzeba wykazywać się kreatywnością, ponieważ wszystkie procedury rozwiązania są znane.

Drugi poziom to decyzje selektywne. Inicjatywa i swoboda działania na tym poziomie przejawiają się w ograniczonych granicach. Na przykład podczas oceny różnych znanych alternatyw i wyboru optymalnych.

Trzeci poziom to rozwiązania adaptacyjne. Planują dodatkowe, nieprzewidziane trudności. Z reguły ich rozwój łączy w sobie zastosowanie kreatywnego, niestandardowego podejścia opartego na nowych pomysłach z wcześniej opracowanymi możliwościami. Ważna jest osobista inicjatywa lidera w znalezieniu nowego rozwiązania znanego problemu.

Czwarty poziom jest innowacyjny. Decyzje na tym poziomie wiążą się ze złożonością i nieprzewidywalnością zdarzeń. Wymaga to podejmowania nadzwyczajnych decyzji zawierających innowacje.

Charakter problemu leży także u podstaw wykorzystania analizy systemowej jako jednej z metod uzasadniania decyzji. Istnieją trzy rodzaje problemów związanych z jego użytkowaniem:

Dobrze zorganizowany;

Słabo zorganizowany;

Nieustrukturyzowany.

Strukturyzacja rozumiana jest jako możliwość ilościowego wyrażenia zależności pomiędzy elementami sytuacji. Stopień sformalizowania problemu jako przejaw typizacji po raz pierwszy zaproponowali amerykańscy specjaliści G. Simon i A. Newell.

Problemy, w których zależności między elementami sytuacji mogą przyjmować wartości liczbowe lub symbole, uważa się za dobrze ustrukturyzowane. Metody ilościowe służą do rozwiązywania dobrze ustrukturyzowanych problemów

analizy: programowanie liniowe, nieliniowe, dynamiczne, teoria kolejek, teoria gier, której metodologia znana jest jako „badania operacyjne”.

Problemy o słabej strukturze są zazwyczaj złożone i różnią się przede wszystkim jakościowymi zależnościami elementów sytuacji. Jednakże problemy o słabej strukturze (lub mieszane) zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, przy czym ten pierwszy jest dominujący. Jest to obszar zastosowania analizy systemowej. Przy rozwiązywaniu takich problemów, choć nie zawsze, wyklucza się możliwość budowania modeli. Wszystko zależy od konkretnej sytuacji i przydatności połączenia metod ilościowych i heurystycznych.

Problemy nieustrukturyzowane (lub wyrażone jakościowo) zawierają jedynie opisy najważniejszych zasobów, cech i charakterystyk, pomiędzy którymi ilościowe relacje są całkowicie nieznane. Problemy nieustrukturyzowane rozwiązywane są metodami heurystycznymi, bazującymi na intuicji, logice, rozumowaniu teoretycznym, doświadczeniu i profesjonalizmie osoby lub organu kolegialnego podmiotu zarządzania. Jest to najliczniejsza klasa problemów.

W procesie strukturyzacji problemów należy minimalizować liczbę elementów nieformalizacyjnych w taki sposób, aby problem nabrał bardziej specyficznego charakteru. Rozwiązywany problem, niezależnie od jego rodzaju, musi być powiązany z celami zarządzania przedsiębiorstwem i na tej podstawie wskazane jest sformułowanie procedury rozwiązania sytuacji.

Problemy i ich rozwiązania

Problem (z języka greckiego) dosłownie oznacza przeszkodę, trudność, zadanie. Jako koncepcja wyraża pytanie lub zbiór pytań, które obiektywnie powstają w trakcie rozwoju poznania, a których rozwiązanie ma istotne znaczenie praktyczne lub teoretyczne. Cały przebieg rozwoju ludzkiego poznania można przedstawić jako proces przejścia od formułowania problemów do ich rozwiązania, a następnie do formułowania nowych problemów.

Należy zauważyć, że w metodologii nauki nie ma zgody co do definicji pojęcia „problem”. W literaturze istnieje ponad dwadzieścia definicji, które łącznie odnotowują szereg ogólnych właściwości problemów:

Jeśli jest to problem, zdecydowanie należy się nim zająć;

Wyjątkowość wybranej sytuacji (sytuacje absolutnie się nie powtarzają);

Trudności w rozważaniu alternatywnych rozwiązań problemu;

Niepewność konsekwencji decyzji;

Konieczność uwzględnienia wielu czynników;

Obecność czynnika ludzkiego (decydenta lub grupy osób opracowujących rozwiązanie)”, a co za tym idzie, subiektywne argumenty dotyczące wyboru rozwiązań.

Wewnętrzna struktura problemu składa się z takich elementów jak przedmiot, przedmiot, przedmiot, powiązania, cel orzeczenia.

Temat problemu charakteryzuje się główną powstałą sprzecznością, która wyraża się w pytaniu: „Jaka jest istota problemu?”

Obiekt problemu odpowiada na pytanie: „Gdzie wystąpił problem?” (W zespole, na miejscu, w warsztacie, sprzęcie, zespole itp.).

Podmiotem problemu jest ten, kto jest z nim związany (jego element społeczny, intelektualny).

Połączenia problemowe charakteryzują zarówno strukturalne połączenia międzyelementowe (wiązania), jak i relacje z innymi problemami. Znajdują one odzwierciedlenie w pytaniu: „W czym jest problem?”

Cel rozwiązania problemu wyraża się w pytaniu: „Dlaczego konieczne jest rozwiązanie problemu?”

Opis problemu musi odzwierciedlać te elementy. Na przykład, jeśli sklep nr 2 jest przepełniony (dyrektor M.I. Ivanova), składnikami problemu będą:

temat - nadmierne gromadzenie zapasów;

obiekt - sklep 2;

temat - Ivanova M.I., reżyser;

połączenia - uszkodzenie towaru, zwiększone koszty magazynowania (wewnętrzne), zwiększone koszty dystrybucji organizacji (zewnętrzne);

Celem rozwiązania problemu jest doprowadzenie zapasów do standardu, obniżenie kosztów handlu, zwiększenie zysku sklepu i organizacji jako całości.

Każdy element problemu może mieć podproblemy, tj. problemy niższego rzędu. Aby rozwiązać problem, niezwykle ważne jest jego prawidłowe sformułowanie. W tym względzie należy zauważyć, że problem polega na rozróżnieniu między „nazwą” a „słownictwem”. Nie można ich mieszać. Nazwa, czyli nazwa problemu, z reguły jest krótka i symboliczna.

AV Szewrew, dogłębnie badając „problem problemów”, proponuje schemat struktury problemu w kontekście technologii jego rozwiązania. W lekko zinterpretowanej formie wygląda to tak:

Rozwiązywanie problemów, podobnie jak zarządzanie, to proces obejmujący sekwencję powiązanych ze sobą kroków. Specyficzne cechy problemu są kluczem do jego rozwiązania. Aby dogłębnie przestudiować i wyjaśnić cechy problemu, przydatne jest trzymanie się określonych sposobów myślenia o nim i sekwencji rozumowania.

Sposoby przemyślenia problemu obejmują:

1. Podział problemu na części.

2. Identyfikacja głównych i drugorzędnych cech problemu.

3. Ustalenie związków przyczynowo-skutkowych dla wszystkich możliwych rozwiązań problemu.

4. Prognozowanie i analiza wymaganych działań.

Zastanawiając się nad problemem, warto zadać kilka pytań kontrolnych:

1. Czy można zmniejszyć skalę problemu i go uprościć?

2. Jak wygląda sytuacja (jakie skojarzenia budzi)?

3. Czy istnieją analogie w praktyce gospodarczej?

4. Czy były precedensy w działalności przedsiębiorstwa?

5. Czy istnieje możliwość zmiany terminu i jakości?

6. Co można wymienić, skompresować, zagęścić?

7. Czym ryzykujesz? Jakie jest ryzyko?

8. Co masz?

9. Jakie są możliwe rozwiązania problemu? Prowadzenie badań naukowych” w zakresie tworzenia sztucznej inteligencji spowodowało zwiększenie uwagi na badanie problemów, w szczególności na modelowanie procesu ich formułowania. Pomimo tego, że prace w tym kierunku prowadzone są od lat sześćdziesiątych XX wieku, nie nastąpił jeszcze poważny postęp. Jak zauważają eksperci: „Nawet logiczna struktura problemu jako formy myślenia nie została przeanalizowana”. Znany specjalista, akademik Bekhtereva N., badając mechanizm ludzkiej aktywności umysłowej jako hipoteza robocza dopuszcza możliwość udziału przestrzeni w tym procesie.

Wybierając metodę rozwiązania problemu, należy najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy problem wymaga kompleksowego rozwiązania?

Czy to problem, czy szansa?

Jak sklasyfikować problem?

Czy jest to problem rzeczywisty czy wyimaginowany?

Czy jest to problem finansowy, czy ma to związek z relacjami międzyludzkimi?

Co się stanie, jeśli nie podejmiesz żadnej decyzji?

Czy ten problem jest wyjątkowy?

Czy istnieje kolejność rozwiązywania problemu?

Kolejność orzeczeń precyzujących problem z tych stanowisk jest następująca:

Powiązana informacja.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie, istota i cechy charakterystyczne decyzji zarządczych. Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych. Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Praktyczne wykorzystanie typologii decyzji zarządczych na przykładzie organizacji „Medenta” LLC.

praca na kursie, dodano 01.06.2015


Istota decyzji zarządczych, wymagania wobec nich. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Zagraniczne doświadczenia udziału menedżerów w procesie decyzyjnym. Analiza jakości decyzji zarządczych podejmowanych we wspólnym przedsięwzięciu „KOP” OJSC „ORS Gomel”.

praca na kursie, dodano 13.06.2016


Istota i właściwości decyzji zarządczych. Klasyfikacja decyzji zarządczych, kryteria ich jakości. Charakterystyka przedsiębiorstwa LLC „Statek”. Charakterystyka struktury organizacyjnej kierownictwa i personelu. Sposoby poprawy jakości podejmowanych decyzji.

praca na kursie, dodano 22.09.2010


Podejmowanie decyzji zarządczych jako integralna część każdej funkcji zarządczej. Decyzje zarządcze i ich jakość. Jakość decyzji zarządczych, ich rodzaje i rodzaje. Główna charakterystyka rodzajów decyzji zarządczych, cechy ich klasyfikacji.

streszczenie, dodano 23.04.2014


Istota i klasyfikacja decyzji zarządczych. Proces i system podejmowania decyzji zarządczych jako podstawa działania menedżera. Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Rozwój i skuteczność działań usprawniających decyzje zarządcze.

teza, dodano 20.10.2011


Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodano 12.10.2003


Istota decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i typologia. Proces podejmowania decyzji, zasady i etapy. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w Household Equipment LLC. Sposoby poprawy efektywności podejmowania decyzji w działalności przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 26.01.2015

Typologia (od greckiego „typ” - odcisk, forma; „logia” - słowo, powiedzenie, nauczanie, wiedza) to metoda naukowa, której podstawą jest podział systemów obiektów i ich grupowanie za pomocą uogólnionego modelu lub typu ; wykorzystywane do celów badań porównawczych istotnych cech, informacji, funkcji, relacji, poziomów organizacji obiektów. Głównymi pojęciami stosowanymi w typologii jest typ, klasyfikacja, taksonomia itp. W odniesieniu do decyzji zarządczych, typologia rozumiana jest jako narzędzie wyszukiwania, analizy, oceny i selekcji decyzji zarządczych.

Aby opisać i przeanalizować wszystkie złożone relacje pomiędzy różnymi decyzjami w systemie hierarchicznym obejmującym dużą liczbę decydentów (DDM), opracowano typologię decyzji: decyzja przedmiotowa, decyzja organizacyjna i decyzja komunikacyjna.

DO rozwiązania obiektowe Należą do nich wszelkiego rodzaju decyzje, które w zasadzie może podjąć przedsiębiorca, takie jak decyzje dotyczące wielkości produkcji, cen, poziomu zapasów, sekwencji produkcyjnej, wykorzystania maszyn, czy informacji o właściwościach produktu przekazywanych konsumentom.

Decyzje przedmiotowe mogą mieć charakter decyzji wstępnych: w tym przypadku z wyboru początkowo wyklucza się jedną lub więcej możliwych alternatyw przedmiotowych, natomiast ostateczna decyzja pozostaje otwarta. Wstępna decyzja o alternatywach obiektu charakteryzuje się tym, że nie ustala dokładnie wartości wszystkich zmiennych obiektu; W przypadku niektórych lub wszystkich zmiennych przynajmniej zdecydowano, że powinny one znajdować się w określonym przedziale. Wstępne decyzje zapadają przede wszystkim przy sporządzaniu planów globalnych na przyszłe okresy. Plany takie wyznaczają ogólne ramy przyszłych działań, choć nie precyzują, w jaki sposób zostaną podjęte szczegółowe decyzje (szczegóły ustalane są najpóźniej w kolejnych decyzjach przedmiotowych w trakcie realizacji planów).

Decyzja obiektywna (jak każdy inny rodzaj decyzji) jest zawsze poprzedzona działalnością decydenta, która kształtuje możliwe alternatywy dla decyzji i jednocześnie potrzebę jej podjęcia. Na przykład konieczne jest ustalenie, jak szczegółowy powinien być opracowany model podejmowania decyzji, jakie rodzaje działań należy poddać ocenie i czy konieczne jest najpierw zebranie dodatkowych informacji, aby ocenić konsekwencje alternatywnych działań. W skrócie: należy określić wartości determinant decyzyjnych.

Decyzje organizacyjne - jest to wybór środków zarządzania realizacją rozwiązań obiektowych. W systemie hierarchicznym istnieje co najmniej jedna władza, której zadaniem jest zarządzanie decyzjami podejmowanymi przez podwładnych.

Z reguły najwyższa władza w hierarchii przedsiębiorstwa podejmuje decyzje przedmiotowe tylko częściowo i mniej więcej w przybliżeniu. Pozostałe decyzje przedmiotowe i ich realizacja delegowane są na podległych członków organizacji. Powstaje zatem system przenikających się wspólnych decyzji i ich wspólnej realizacji. Jednocześnie hierarchii powierzono także zadanie zarządzania decyzjami podległych członków organizacji.

Najwyższe kierownictwo może wpływać na zachowanie decydentów w następujący sposób:

• 1. Zapewnia się lub eliminuje zdolność decydenta do zarządzania czynnikami (zasobami) produkcji.
• 2. Decydent wyznacza normy postępowania, które mniej lub bardziej precyzyjnie regulują prawa (np. prawo do dysponowania czynnikami produkcji) i obowiązki.
• 3. Stosowane są środki „dodatkowe” w celu zapewnienia zgodności (możliwości spełnienia) norm postępowania.

Decyzja organizacyjna władzy służy przede wszystkim delegowaniu podwładnym części decyzji przedmiotowych, które nie są w pełni ustalone przez władzę i (lub) nie są przez nią realizowane, a także kierowaniu i kontrolowaniu dalszej pracy lub wykonywania pracy. Podwładny sam rozwiązuje problem organizacyjny. W ramach przyznanych mu kompetencji pracownik ten może także przenieść część swoich przedmiotowych decyzji i (lub) ich realizację na podległych mu członków organizacji; podejmuje decyzję organizacyjną i dzięki temu staje się autorytetem.

Zarządzanie procesem decyzyjnym (DPR) jest ważnym zadaniem przede wszystkim dla kierownictwa przedsiębiorstwem. Dotyczy to największych przedsiębiorstw, gdzie nie jest możliwe podjęcie całości decyzji przedmiotowych przez władzę wyższą i wskazane jest przekazanie kompetencji decyzyjnych podwładnym. Dlatego też decyzje organizacyjne mające na celu zarządzanie procesem decyzyjnym tych pracowników stają się szczególnie ważne.

Decyzje organizacyjne muszą wreszcie zapewnić podwładnym podejmowanie „dobrych” decyzji przedmiotowych i dodatkowo ich „dobrą” realizację (możliwość realizacji). Ponieważ decyzje przedmiotowe różnych decydentów przenikają się, ważną rolę odgrywają aspekty koordynacyjne.

Normy zachowań formułowane w ramach działań organizacyjnych mogą bezpośrednio odnosić się do decyzji obiektowych (np. ustalane są limity cenowe dla osoby podejmującej decyzje o cenach sprzedaży produktów). Mogą także służyć do kontroli podejmowania decyzji organizacyjnych przez podwładnych, np. poprzez mniej lub bardziej precyzyjne ustalenie zasad, według jakich zasad powinny być przydzielane działy. Działania mające na celu zarządzanie podejmowaniem decyzji organizacyjnych, choć nie wpływają bezpośrednio na decyzje obiektowe, ostatecznie służą zarządzaniu ich przyjęciem. Dlatego też działania takie należy oceniać pod kątem ich (prawdopodobnego) wpływu na decyzje obiektowe.

Kompetencje w zakresie podejmowania decyzji przedmiotowych z jednej strony i organizacyjnych z drugiej mogą być przekazywane różnym pracownikom w różnym stopniu. Decydenci mogą mieć szeroką przestrzeń decyzji przedmiotowych i wąską przestrzeń decyzji organizacyjnych, podczas gdy w przypadku innych decydentów zasada może być dokładnie odwrotna.

Decyzje przedmiotowe i organizacyjne wymagają różnych cech. Tym samym hierarchia liniowa może zapewnić centrali znaczną przestrzeń decyzji przedmiotowych, sama zaś zachowa monopol na decyzje dotyczące tego, w jaki sposób, np. za pomocą poleceń, zachęt i kontroli, kierować działaniami podwładnych, tak aby aby przyjęte decyzje przedmiotowe dało się „dobrze” wdrożyć w praktyce.

Związek pomiędzy decyzjami obiektowymi i organizacyjnymi. Przy każdym podziale obszarów odpowiedzialności za podejmowanie decyzji obiektowych i organizacyjnych istnieje między nimi ścisły związek: z jednej strony działania organizacyjne służą zarządzaniu decyzjami obiektowymi; Podejmując decyzje dotyczące działań organizacyjnych (na przykład przydział działów i działów oraz obsadę kadrową), należy sporządzać prognozy w zakresie, w jakim możliwe będzie podejmowanie wysokiej jakości decyzji obiektowych. Z kolei decyzje organizacyjne służą realizacji decyzji przedmiotowych podjętych przez władzę wyższą; Podejmując decyzję obiektową należy zatem wziąć pod uwagę zarówno możliwości organizacji, jak i problemy realizacyjne.

Granica pomiędzy decyzjami przedmiotowymi i organizacyjnymi nie zawsze jest bowiem wyraźna. W ramach problemów decyzyjnych w przedsiębiorstwie decyzje przedmiotowe i organizacyjne często podejmowane są równolegle. Jedna propozycja menedżera może zawierać zarówno cel, jak i decyzję organizacyjną. Na przykład menedżer omawia problem ze swoimi pracownikami, czy należy wymienić wadliwy sprzęt lub zwierzęta. Po pewnym czasie podejmuje decyzję: sprzęt nie zostanie wymieniony (decyzja obiektowa) i pracownik W musi go naprawić (decyzja organizacyjna). Pracownik W podejmuje dalsze decyzje obiektowe, np. o tym, kiedy rozpocząć naprawę i jakie części zamienne zostaną użyte.

Związek pomiędzy decyzjami przedmiotowymi i organizacyjnymi przy organizacji procesu jest szczególnie ścisły. Przedmiotem organizacji procesu może być zarówno działalność czysto wykonawcza (praca), jak i PPR. Teoria organizacji procesowej i stworzone w tym celu modele decyzyjne ograniczają się jednak głównie do analizy i strukturyzacji działań o charakterze czysto wykonawczym. W efekcie proces pracy rozpatrywany jest jako system przenikających się typów działań operacyjnych. Organizując proces, mówimy o określeniu treści pracy (tzw. czynności operacyjne, które należy wykonać) oraz przestrzennej i czasowej organizacji pracy (decyzje obiektowe). Jednocześnie podejmowane są decyzje o tym, jakie osoby i jakimi środkami powinny wykonywać pracę (decyzje organizacyjne).

Rozwiązania komunikacyjne - są to decyzje o przekazaniu określonej informacji menadżerowi lub innemu członkowi organizacji, który nie jest powiązany w hierarchicznej drabinie z nośnikiem informacji. Jeżeli władza przekazuje informację podwładnemu, aby wpłynąć na jego zachowanie (w zakresie podejmowania decyzji), to mówimy o wyniku decyzji organizacyjnej (czyli działalności kierowniczej władzy wyższej). Informacje w organizacji przekazywane są nie tylko od menedżerów do podwładnych. Pracownicy przekazują także informacje swoim przełożonym, dodatkowo wymieniają się informacjami między sobą (informacja może być nawet sygnałem, że pracownik potrzebuje informacji).

Decyzje komunikacyjne odnoszą się do decyzji pracownika co do tego, czy informacja powinna zostać przekazana tym członkom organizacji, którzy nie są mu hierarchicznie podporządkowani (osoba informująca); Jeśli tak, to jaki? Partnerzy komunikacji mogą należeć do tego samego lub różnych poziomów hierarchii.

To, czy podejmując decyzje o działaniach informacyjnych, mówimy o decyzji organizacyjnej, czy komunikacyjnej, zależy także od kierunku wymiany informacji i od partnera wymiany.

Treść przekazywanych informacji może być różna: komunikaty o zaobserwowanych wskaźnikach i wnioskach, jakie należy wyciągnąć z ich wartości, odnośnie podjętych decyzji lub konkretnych konsekwencji decyzji; przekazywane informacje mogą obejmować zachęty, propozycje lub zalecenia, które mogą bezpośrednio wpłynąć na decyzje osoby podejmującej decyzję; możemy mówić o prośbach, tj. komunikaty o konieczności podania jednego z powyższych rodzajów informacji.

Z wyjątkiem najwyższej władzy, której podlegają wszyscy pozostali członkowie organizacji, wszyscy decydenci muszą także podejmować decyzje komunikacyjne. Ich liczby nie da się ocenić w sposób ogólny: istotne są nie tylko decyzje celowe i organizacyjne podejmowane przez decydenta, ale także oczekiwania wobec decyzji pozostałych członków organizacji.

Często działania organizacyjne służą właśnie zarządzaniu decyzjami komunikacyjnymi podwładnych. Przykładami są:

• - przyznanie decydentom prawa do korzystania i rozporządzania urządzeniami do przechowywania danych i kanałami komunikacji;
• - ustalone przez decydenta normy postępowania, które mniej więcej dokładnie charakteryzują, w którym przypadku jakie informacje należy przekazać innym członkom organizacji.

Każdą organizację można interpretować i analizować jako system decyzji przedmiotowych, organizacyjnych i komunikacyjnych. Jednak przy podejmowaniu decyzji organizacyjnych ostatecznie chodzi o zapewnienie „dobrych” decyzji obiektowych. Wpływ na decyzje obiektowe często odbywa się nie bezpośrednio, ale poprzez pośrednie decyzje organizacyjne i komunikacyjne.

Decyzje organizacyjne dotyczą przede wszystkim sfery działania kierownictwa przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie widoczne w dużych przedsiębiorstwach, w których różnorodne decyzje przedmiotowe nie mogą być podejmowane przez samo kierownictwo i delegowane na podwładnych. Szczególnego znaczenia nabierają decyzje dotyczące zarządzania zachowaniami uczestników organizacji (w zakresie podejmowania decyzji).