Ważnym problemem teoretycznym i praktycznym w analizie działalności usługowej jest problematyka strukturyzowania sektora usług, a także klasyfikacja usług i działalności usługowej. Poniżej poruszymy niektóre aspekty ich podziału klasyfikacyjnego.
Opracowanie kryteriów klasyfikacji ma na celu identyfikację i wyselekcjonowanie najważniejszych cech typologicznych usług i działalności usługowych, co może pomóc w ich podziale na jednostki składowe (kierunki, odmiany, grupy). Ważne jest, aby cechy te nie były przypadkowe i nieistotne, ale odzwierciedlały istotne właściwości usługi, pozwalając na utworzenie najważniejszych jednostek typologicznych w oparciu o różnorodność rzeczywistych usług. Przykładowo kryterium takie jak „stopień masy” pozwala nam podzielić wszystkie usługi na dwa rodzaje: masowe i niemasowe. Z kolei wśród usług niemasowych, w oparciu o różne kryteria, można wyróżnić szereg dodatkowych jednostek grupujących (usługi elitarne, ekskluzywne itp.).
Rozwój kryteriów klasyfikacji ma niemałe znaczenie, ponieważ w różnych krajach istnieje obecnie wiele, czasem trudnych do porównania, podejść do tworzenia schematów klasyfikacji, co niezwykle utrudnia analizę działalności usługowej nawet w jednym kraju. Kryteria klasyfikacji w analizie naukowej mogą być szczególnie liczne. Przecież badacze często opracowują kryteria klasyfikacyjne w celu rozwiązania problemów czysto teoretycznych, nie zawsze uwzględniając wymagania praktyczne, które ułatwiają grupowanie działalności usługowych.
Praktyka relacji wewnątrzbranżowych w sektorze usług oraz stosunków państwowych i międzypaństwowych wymaga stosowania ogólnie przyjętych podejść i schematów klasyfikacyjnych, które można stosunkowo łatwo zastosować w procesie stosunków gospodarczych.
Szczególnie ważne jest uzgodnienie podziału usług według kryteriów merytorycznych i funkcjonalnych, tj. według najważniejszych cech działalności usługowej związanych z charakterem pracy, obszarem stosowania usług, ich przeznaczeniem itp. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż we współczesnym świecie stale mnożą się nowe rodzaje usług; usługi mają coraz bardziej złożony charakter i cel funkcjonalny.
Należy zauważyć dwa aspekty faktu, że różne kraje na całym świecie stosują różne krajowe modele klasyfikacji. Z jednej strony modele te pozwalają na ukazanie różnorodnych, czasem ukrytych, nieoczywistych cech działalności usługowej, ukazując tym samym szeroki wachlarz możliwości adaptacyjnych nowoczesnej usługi w stosunku do zmieniającego się świata. Z drugiej strony nieporównywalne modele utrudniają porównywanie usług na arenie międzynarodowej.
Zadanie opracowania jednolitych kryteriów i schematów klasyfikacji usług pozostaje w dalszym ciągu nierozwiązanym problemem na świecie. Najczęściej prace klasyfikacyjne prowadzone są w niektórych krajach w oparciu o ugruntowane tradycje gromadzenia statystyk rządowych lub rozwiązywania problemów stojących przed społeczeństwem w konkretnej sytuacji. Jako przykład podajemy model klasyfikacji usług przyjęty przy kontynent północnoamerykański, co oczywiście odzwierciedla historyczną praktykę rozwoju działalności usługowej w USA i Kanadzie. Model ten opiera się na kryteriach merytorycznych i funkcjonalnych i obejmuje następujące duże obszary działalności usługowej, które można uznać za jej najważniejsze obszary*:
♦ transport (kolejowy, lotniczy, towarowy, samochodowy itp.);
♦ łączność (telefon, telegraf, radio itp.);
♦ usługi publiczne (zaopatrzenie w energię elektryczną, wodę i gaz, itp.);
♦ działalność masowa (handel hurtowy i detaliczny);
♦ finansowanie, ubezpieczenia, w tym praca z nieruchomościami;
♦ obsługa bezpośrednia (hotele, usługi o charakterze osobistym, doradztwo w zakresie organizowania masowej przedsiębiorczości, naprawy samochodów, naprawy różnych przedmiotów, wypożyczanie filmów, rozrywka i rekreacja itp.);
♦ inne rodzaje usług.
W praktyce światowej poszukuje się sposobów przezwyciężenia trudności związanych z rozbieżnościami i nieporównywalnością schematów klasyfikacyjnych analiz przyjętych w różnych regionach i krajach świata. Istnieje zatem apel do analizy usług, które występują w krajach rozwiniętych uwzględniane przez władze statystyczne, co pozwala na wykorzystanie porównywalnych danych statystycznych dotyczących tych usług do badań porównawczych. Są to usługi:
♦ usługi biznesowe;
♦ usługi komunikacyjne;
♦ usługi budowlano-inżynierskie;
♦ usługi dystrybucyjne;
♦ ogólne usługi edukacyjne;
♦ usługi finansowe, w tym ubezpieczeniowe;
♦ opieka zdrowotna i społeczna;
♦ turystyka i podróże; usługi rekreacyjne;
♦ usługi transportowe;
♦ inne usługi.
Zwróćmy uwagę na stosowanie w praktyce międzypaństwowej szeregu krajów rozwiniętych klasyfikacji opartej na dwóch powiązanych ze sobą kryteriach: rodzaju usług i zakresie ich stosowania.
Tabela 2Rodzaje usług w różnych obszarach zastosowań
Do najważniejszych funkcji logistyki dystrybucji zalicza się:
w planowaniu, organizowaniu i zarządzaniu procesami transportowo-przeprowadzkowymi w systemie logistycznym w okresie poprodukcyjnym;
zarządzanie zapasami;
przyjmowanie zamówień na dostawę produktów i ich sprawną realizację;
kompletacja, pakowanie i wykonywanie szeregu innych operacji logistycznych mających na celu przygotowanie przepływów towarowych do wytworzenia;
organizowanie racjonalnej wysyłki;
zarządzanie dostawami i kontrola realizacji operacji transportowych i przemieszczania się w łańcuchach logistycznych;
planowanie, organizacja i zarządzanie usługami logistycznymi.
Działalność dystrybucyjna wymaga znacznych kosztów (wydatków) na swoją realizację. Większość tych kosztów związana jest z realizacją kluczowych operacji logistycznych: magazynowaniem, przetwarzaniem, transportem, spedycją, przygotowaniem produktów do spożycia w produkcji, gromadzeniem, przechowywaniem, przetwarzaniem i wydawaniem informacji o zamówieniach, zapasach, dostawach itp. Koszty te w swojej treści ekonomicznej częściowo pokrywają się z kosztami powstającymi w procesie produkcyjnym, jednak w dużej mierze są spowodowane kosztami transportu i magazynowania, kosztami opakowań i pojemników, a także kosztami związanymi z importem towarów i ich wysyłką do konsumentów oraz inne składniki kosztów dystrybucji. Całkowite koszty logistyki na poziomie lokalnym ustalane (i planowane) są na podstawie wielkości sprzedaży, wartościowo w przeliczeniu na jednostkę masy wyrobów gotowych przeznaczonych do sprzedaży lub jako procent kosztu produktów netto.
Podstawowa różnica pomiędzy logistyką dystrybucji a tradycyjnymi metodami marketingu i sprzedaży polega na tym, że:
w podporządkowaniu procesu zarządzania przepływami materiałów i informacji celom i założeniom marketingu;
systemowe powiązanie procesu dystrybucji z procesami produkcyjnymi i zakupowymi (w zakresie zarządzania przepływem materiałów);
systemowe połączenie wszystkich funkcji w ramach samej dystrybucji.
8.2. Zadania logistyki dystrybucji
Logistyka dystrybucji obejmuje cały zakres zadań związanych z zarządzaniem przepływem materiałów w obszarze „dostawca-konsument”, począwszy od momentu postawienia zadania realizacyjnego, a kończąc na momencie opuszczenia przez dostarczony produkt sfery uwagi dostawcy. Jednocześnie główną część zajmują zadania zarządzania przepływami materiałów, które są rozwiązywane w procesie promocji gotowych produktów konsumentowi.
Rozwiązanie pojawiających się problemów logistyki dystrybucji na każdym poziomie jest inne.
W procesie rozwiązywania problemów logistyki dystrybucji konieczne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
^ jakim kanałem dostarczyć produkty do konsumenta;
^ jak pakować produkty;
^ jaką trasą wysłać;
^ to sieć magazynów potrzebna na drodze od dostawcy do konsumenta;
^ jaki poziom usług zapewnić itp.
Uwzględniając specyfikę przedsiębiorstwa i wyznaczone cele, problemy rozwiązuje się na poziomie mikro i makro. Poziom przedsiębiorstwa Logistyka rozwiązuje następujące problemy:
planowanie procesu wdrożenia;
organizacja przyjmowania i realizacji zamówień;
organizacja sieci magazynów;
wybór rodzaju opakowania, podjęcie decyzji o opakowaniu, organizacja czynności bezpośrednio poprzedzających wysyłkę;
organizacja wysyłki produktów;
organizowanie kontroli dostaw i transportu;
organizacja obsługi posprzedażowej.
Na poziomie makro do zadań logistyki dystrybucji zalicza się:
wybór schematu dystrybucji przepływu materiału;
określenie optymalnej liczby centrów dystrybucyjnych (magazynów) na obsługiwanym obszarze;
określenie optymalnej lokalizacji centrum dystrybucyjnego (magazynu) na obsługiwanym obszarze.
Aby rozwiązać problemy optymalizacji dystrybucji, konieczne jest zapewnienie kontroli nad wszystkimi częściami systemu ruchu ładunku. Wybierając optymalny schemat dystrybucji, należy wziąć pod uwagę cały łańcuch przejścia ładunku do konsumenta końcowego: minimalny czas dostawy, maksymalny poziom usług, maksymalny poziom zysku, minimalne koszty.
Głównym wskaźnikiem udanej działalności jest uzyskany zysk, a głównymi obszarami działania na rzecz zwiększania zysków są działania związane z:
wraz ze stworzeniem jednolitego systemu transportowo-magazynowego (szybka dostawa do konsumenta);
ekonomiczne ujednolicenie produkcji i sprzedaży;
opracowanie optymalnych schematów magazynowania i uzupełniania itp.
Aby skutecznie prowadzić działalność gospodarczą, przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na pytania: w jakim stopniu koszty związane ze skróceniem czasu dystrybucji towarów są rekompensowane wzrostem przychodów ze zwiększonego wolumenu sprzedaży; czy przedsiębiorstwo może tolerować obniżenie poziomu obsługi klientów przy jednoczesnym zwiększaniu wolumenu dostaw; jak celowe jest przechowywanie towarów w miejscu produkcji lub bezpośrednio na rynku sprzedaży itp.
8.3. Funkcje logistyki dystrybucji dostawców i logistyki zakupów nabywców.
Rozważmy proces zarządzania przepływem materiałów na obszarze pomiędzy dwoma przedsiębiorstwami, z których jedno jest dostawcą towaru, a drugie odbiorcą hurtowym. Z pozycji pierwszego przedsiębiorstwa zarządzanie przepływem materiałów powinno odbywać się metodą logistyki dystrybucji, zaś z pozycji drugiego ten sam przepływ zarządzany jest metodami logistyki zakupów.
Sprzeczność tę rozwiązuje umowa sprzedaży, która określa moment, w którym dostawca zarządza tym przepływem i wykorzystuje metody logistyki zakupów.
Międzynarodowa Izba Handlowa opracowała system standardowych podstawowych warunków dostawy towarów – Incoterms, który określa ten punkt. W Incoterms podstawowe terminy są pogrupowane w cztery odrębne kategorie:
— moment przejścia ryzyka utraty i uszkodzenia ze sprzedającego na kupującego;
— moment, w którym koszty transportu ponosi sprzedawca, a następnie kupujący.
Rozważmy podstawowe warunki dostawy.
Pierwsza grupa mi zawiera jedno określenie EXW – ex-works. Gdy ten warunek jest uwzględniony w umowie kupna-sprzedaży, sprzedawca ponosi minimalne ryzyko strat i minimalne koszty transportu, ponieważ dostarcza towar kupującemu na swoim własnym terytorium (magazyn fabryczny) (ryc. 8.1).
Druga grupa F obejmuje terminy FCA (bezpłatny przewoźnik – bezpłatny przewoźnik), FAS (bezpłatny wzdłuż burty – bezpłatny wzdłuż burty), FOB (bezpłatny pokład – bezpłatny na pokładzie). W ramach warunków franco przewoźnika i free on board sprzedający pokrywa wszystkie koszty związane z towarem do momentu zakończenia załadunku, a kupujący pokrywa koszty transportu. W tym przypadku termin „bezpłatny na pokładzie” używany jest w przypadku transportu morskiego i rzecznego, a „bezpłatny przewoźnik” w przypadku dostawy dowolnym rodzajem transportu. W przypadku użycia określenia „bezpłatnie wzdłuż burty” sprzedawca nie płaci za załadunek. W tej grupie terminów ryzyko utraty i uszkodzenia przechodzi w momencie przekazania towaru od sprzedawcy na kupującego (ryc. 8.2).
W tym przypadku terminy CFR i CIF są używane do transportu morskiego i rzecznego, a reszta - do transportu dowolnym rodzajem transportu.
Czwarta grupa D obejmuje warunki: DAF (dostarczony na granicę) – dostawa do granicy; DES (dostarczony na statek) – dostawa ze statku; DEQ (dostawa na nabrzeże) - dostawa z nabrzeża; DDP (dostarczony, cło opłacone) – dostawa z opłaceniem cła; DDU (dostarczone, cło nieopłacone) - dostawa bez zapłaty cła. Pierwszy termin oznacza, że przeniesienie ryzyka i podział kosztów pomiędzy sprzedającym a kupującym następuje w uzgodnionym miejscu (ryc. 8.4).
8.4. Kanały logistyczne i łańcuchy dystrybucji
Ruch strumieni materiałów można uznać za ruch, który ma swoje źródło w różnych źródłach – źródle surowców, ośrodku produkcyjnym czy dystrybucyjnym. We wszystkich przypadkach ostatecznym celem ruchu przepływu materiałów jest bezpośrednie dotarcie do konsumenta. Na wszystkich etapach ruchu przepływu materiałów w logistyce następuje jego zużycie produkcyjne. Dopiero w końcowej fazie, zamykającej łańcuch logistyczny, przepływ materiałów wchodzi w sferę konsumpcji nieprodukcyjnej.
Konsumpcja produkcyjna- jest to aktualne wykorzystanie produktu społecznego na potrzeby produkcyjne jako środka i przedmiotu pracy.
Konsumpcja nieprodukcyjna- jest to aktualne wykorzystanie produktu społecznego do konsumpcji osobistej i konsumpcji ludności w instytucjach i przedsiębiorstwach nieprodukcyjnych.
Dostawca i odbiorca przepływu materiałów w ogólnym przypadku reprezentują dwa systemy mikrologistyki połączone tzw. kanałem logistycznym, inaczej – kanałem dystrybucji. Kanał logistyczny- jest to częściowo uporządkowany zbiór różnych pośredników, którzy realizują transfer przepływu materiałów od konkretnego producenta do jego konsumentów.
Zestaw jest częściowo zamawiany do czasu wyboru konkretnych uczestników procesu promowania przepływu materiałów od dostawcy do konsumenta. Następnie kanał logistyczny przekształca się w łańcuch dostaw. Podjęcie zasadniczej decyzji o sprzedaży produktów za pośrednictwem firmy agencyjnej i tym samym odmowa bezpośredniej współpracy z konsumentem służy jako wybór kanału dystrybucji.
Wybór konkretnej firmy agencyjnej, konkretnego przewoźnika, konkretnego ubezpieczyciela itp. - taki jest wybór łańcucha dostaw. Łańcuch logistyczny jest zbiorem uporządkowanym liniowo
uczestnicy procesu logistycznego, którzy realizują operacje logistyczne mające na celu sprowadzenie zewnętrznego przepływu materiałów z jednego systemu logistycznego do drugiego.
Dostawca i konsument są połączeni kanałem dystrybucji.
Po wybraniu konkretnych uczestników procesu promocji produktu (od dostawcy do konsumenta) spośród wielu różnych pośredników, kanał dystrybucji można nazwać łańcuchem dystrybucji.
Kanały dystrybucji mają różną strukturę. W systemie logistycznym z połączeniami bezpośrednimi w kanałach dystrybucji nie ma pośredników hurtowych. W systemach elastycznych takie kanały występują, a możliwość wyboru logistycznego kanału dystrybucji stanowi rezerwę dla zwiększenia efektywności procesów logistycznych.
Produkt może trafić bezpośrednio do konsumenta końcowego.
Początkowy koszt towaru w tym przypadku będzie najniższy, ponieważ pośrednicy zostaną wykluczeni z łańcucha, a koszt towaru wzrośnie jedynie ze względu na koszty dostarczenia towaru.
Szeroki asortyment tworzy wyspecjalizowana w tej dziedzinie hurtownia zlokalizowana w miejscu koncentracji konsumpcji. Pośrednik ten specjalizuje się w zapewnianiu maksymalnej obsługi konsumenta końcowego. Kanał dystrybucji poprzez dwie hurtownie (w miejscu produkcji i w miejscu konsumpcji) zapewni konsumentowi najlepszą obsługę, ale jednocześnie koszt produktu będzie najwyższy. Najbardziej opłacalna dystrybucja (dla konsumenta) odbywa się bezpośrednio przez centrum dystrybucyjne w miejscu konsumpcji.
8,5. Kanały dystrybucji produktów
Kanał dystrybucji- to zbiór organizacji lub osób, które przejmują lub pomagają w przekazywaniu innym organizacjom i osobom własności określonego produktu lub usługi na drodze od producenta do konsumenta.
Wykorzystanie kanałów dystrybucji niesie ze sobą określone korzyści dla producentów:
zmniejszenie wolumenu pracy związanej z dystrybucją produktów;
oszczędności finansowe na dystrybucji produktów;
sprzedaż produktów w bardziej efektywny sposób;
zapewnienie szerokiej dostępności towaru.
Kanał dystrybucji to droga, którą towary przemieszczają się od producenta do konsumenta. Wybrane kanały wpływają bezpośrednio na szybkość, czas, efektywność przemieszczania się i bezpieczeństwo produktów w trakcie dostawy. Kanał dystrybucji towarów można scharakteryzować liczbą poziomów składowych.
Poziom kanału to pośrednik, który wykonuje pracę mającą na celu przybliżenie produktu i jego własności konsumentowi końcowemu. Długość kanału zależy od liczby poziomów pośrednich między producentem a konsumentem.
Kanały dystrybucji pokazane na rys. 8.8, składają się z niezależnego producenta i jednego lub większej liczby niezależnych pośredników. Każdy uczestnik kanału reprezentuje odrębne przedsiębiorstwo, które stara się wydobyć maksymalny zysk. Jednocześnie żaden z uczestników kanału nie ma pełnej i wystarczającej kontroli nad działaniami pozostałych uczestników, tj. Wszystkie przedsiębiorstwa działają oddzielnie i nie są zorganizowane w system. Takie kanały dystrybucji nazywane są poziomymi.
Eksperci identyfikują także pionowe kanały dystrybucji, składające się z producenta i jednego lub większej liczby pośredników działających jako jeden system. Z reguły jeden z członków kanału jest właścicielem pozostałych firm lub zapewnia im określone przywileje.
8.6. Struktura kanałów dystrybucji
Pod strukturę kanału rozumie się liczbę poziomów i specyficzny skład uczestników kanału. Przy ustalaniu składu uczestników konieczne jest określenie rodzaju pośredników.
Pośredników można klasyfikować według kombinacji dwóch cech:
1) w imieniu którego pośrednik działa;
2) na koszt którego pośrednik prowadzi swoją działalność.
Można wyróżnić pięć typów pośredników.
1. Dealerzy to pośrednicy hurtowi (rzadziej detaliczni), którzy dokonują transakcji we własnym imieniu i na własny koszt. Towar nabywany jest przez nich na podstawie umowy dostawy, a sprzedawca staje się właścicielem produktu.
2. Dystrybutorzy to pośrednicy hurtowi i detaliczni działający w imieniu producenta, ale na własny koszt. Producent przyznaje dystrybutorowi prawo do sprzedaży swoich produktów na określonym terytorium przez określony czas. Dystrybutor nie jest właścicielem produktów. Zgodnie z umową nabywa jedynie prawo do sprzedaży.
3. Agenci prowizji są pośrednikami działającymi we własnym imieniu i na koszt producenta. Producent pozostaje właścicielem produktu do czasu przekazania go i opłacenia przez konsumenta końcowego.
Umowa dostawy z kupującym zawierana jest w imieniu agenta prowizyjnego. Ale jednocześnie ryzyko przypadkowego uszkodzenia towaru leży po stronie producenta, przed którym odpowiedzialny jest agent komisowy.
4. Agenci są pośrednikami działającymi w charakterze przedstawiciela innej osoby (zleceniodawcy). Za swoje usługi agent otrzymuje wynagrodzenie zarówno według taryf, jak i zgodnie z umową ze zleceniodawcą.
5. Brokerzy pośredniczą w zawieraniu transakcji, zrzeszając kontrahentów. W przeciwieństwie do agentów, brokerzy nie pozostają w stosunku umownym z żadną ze stron transakcji.
8.7. Budowa systemu dystrybucyjnego
Konstruując logistyczny system dystrybucji, stosuje się następującą kolejność wyboru optymalnej opcji dystrybucji:
badanie uwarunkowań rynkowych i określenie celów strategicznych systemu dystrybucyjnego;
określenie przewidywanej wielkości przepływu materiału przechodzącego przez system dystrybucji;
sporządzenie prognozy wymaganej wielkości zapasów dla systemu jako całości i w poszczególnych odcinkach materialnego łańcucha dostaw;
analiza sieci transportowej obszaru obsługi, sporządzenie diagramu przepływów materiałowych w systemie dystrybucyjnym;
badanie różnych opcji ruchu systemu dystrybucyjnego;
ocena kosztów logistyki dla każdej opcji;
wdrożenie jednego z opracowanych wariantów wybranych do realizacji.
Aby wybrać jedną z wielu opcji, należy ustalić kryterium wyboru, a następnie ocenić każdą z opcji według tego kryterium. Takim kryterium jest z reguły minimum danych kosztów, tj. koszty zredukowane do jednego pomiaru. Wartość danych kosztów wyznacza się ze wzoru
Do wdrożenia przyjmuje się taką wersję systemu dystrybucji, która zapewnia minimalną wartość obniżonych (rocznych) kosztów.
Warunkiem koniecznym możliwości wyboru kanału dystrybucji, a także optymalizacji całego procesu logistycznego, jest obecność na rynku dużej liczby pośredników.
Korzystanie z usług pośrednictwa dla wielu przedsiębiorstw jest warunkiem koniecznym skutecznej promocji towarów. Aby rozwiązać problem, co w tym przypadku bardziej się opłaca: skorzystać z usług pośredników, czy samodzielnie udać się do konsumenta, każde przedsiębiorstwo musi samodzielnie, tj. należy wziąć pod uwagę wszystkie zalety i wady konkretnego systemu dystrybucji. Na usługi pośrednika jest popyt, jeżeli ich koszt jest niższy od kosztów własnych wykonania jakiejkolwiek pracy.
Formalnie zależność tę można przedstawić w następujący sposób:
Optymalizacja kanału dystrybucji, a następnie łańcucha dystrybucji jest możliwa tylko w przypadku dużej liczby przedsiębiorstw na rynku produktowym, które pełnią rolę pośredników.
Rozważając koncepcję strategicznego zarządzania kosztami, można wyróżnić trzy podstawowe elementy:
1) łańcuchy wartości;
2) pozycjonowanie strategiczne;
3) czynniki generujące koszty.
Na etapie rozpatrywania łańcucha wartości konieczne jest zidentyfikowanie głównych obszarów dystrybucji. Proces organizacji rachunkowości zarządczej koncentruje się na procesach zachodzących w przedsiębiorstwie: zaopatrzeniu, wydatkach administracyjnych, przepływie materiałów. Kluczowym założeniem istniejącego mechanizmu jest uzyskanie maksymalnego dochodu poprzez maksymalizację różnicy pomiędzy zakupami i sprzedażą. Zintegrowane podejście logistyczne wykorzystujące łańcuchy wartości koncentruje się na wszystkich uczestnikach łańcuchów produkcyjnych i dostaw. Ze strategicznego punktu widzenia łańcuchy dystrybucji i związany z nimi rachunek kosztów pozwalają nam zidentyfikować pięć obszarów efektywności interakcji:
1) komunikacja z dostawcami;
2) komunikacja z konsumentami;
3) jedność powiązań technologicznych w ramach jednego działu;
4) powiązania pomiędzy działami w przedsiębiorstwie;
5) powiązania pomiędzy przedsiębiorstwami działającymi w ramach jednej sieci logistycznej.
Drugim podstawowym elementem systemu logistycznego jest pozycjonowanie strategiczne. Rola analizy i kierunek zarządzania kosztami będzie zależał od ścieżki, którą wybierze przedsiębiorstwo. Może to oznaczać przywództwo kosztowe lub różnicowanie produktów. Z reguły problem ten jest głęboko i kompleksowo rozpatrywany w ramach zarządzania strategicznego. Zauważmy tylko, że wybrana strategia będzie miała istotny wpływ na kształtowanie się systemu rachunku kosztów logistyki i konfigurację systemu informacyjnego.
Rozpatrując trzeci element – czynnik generujący koszty – należy go podzielić na strategiczne czynniki strukturalne i funkcjonalne.
Strategiczne czynniki strukturalne obejmują:
skala dystrybucji – wielkość inwestycji w różnych obszarach funkcjonalnych systemu logistycznego;
zasięg - integracja pionowa i pozioma;
doświadczenie;
technologie stosowane na każdym etapie łańcucha kosztów;
złożoność - szerokość asortymentu.
Czynniki funkcjonalne obejmują:
ciągłe doskonalenie procesów i siły roboczej;
zintegrowane zarządzanie jakością (TQM);
optymalne obciążenie pojemności;
efektywne planowanie instalacji;
efektywność projektu lub kalkulacji;
Wykorzystywanie relacji z dostawcami lub klientami z perspektywy łańcucha kosztów.
Aktywacja każdego z tych czynników lub ich grup może mieć istotny wpływ na wielkość i dynamikę kosztów. Szczególną i priorytetową rolę pełni jeden z wyróżnionych czynników funkcjonalnych – jakość.
Jakość, jako kluczowy element strategicznego zarządzania kosztami, należy postrzegać jako kompleksową funkcję obejmującą cały łańcuch wartości od dostawcy do konsumenta.
8.8. Związek logistyki i marketingu
Marketing to kierunek naukowy, który przyczynia się do osiągnięcia celów firmy poprzez jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów, dlatego marketing i logistyka dystrybucji są ze sobą ściśle powiązane. Na marketing był popyt ze względu na trudności napotykane w sprzedaży towarów w okresie wcześniejszym niż logistyka, która uzupełnia i rozwija marketing, łącząc konsumenta, transport i dostawcę w jeden system.Marketing monitoruje i
determinuje powstający popyt, tj. odpowiada na pytania: jaki produkt jest potrzebny, gdzie, kiedy, w jakiej ilości i jakiej jakości.
Logistyka zapewnia fizyczną promocję towarów, na które jest popyt, wśród konsumentów.
W tabeli 8.1 przedstawia porównawczy opis marketingu i logistyki.
Ogólnie uznane różnice pomiędzy procesem świadczenia usług a procesem produkcyjnym:
a) udział Klienta w procesie świadczenia usługi;
b) łączenie etapów zaspokajania zapotrzebowania klienta na produkt;
c) usługi nie mogą być przechowywane;
d) popyt na usługi jest zmienny;
e) niematerialność procesu obsługi dla Klienta;
f) trudno jest ocenić jakość usługi;
g) trudno jest ocenić skuteczność świadczenia usług.
A. Udział Klienta w procesie świadczenia usługi
Zgodnie z definicją procesu biznesowego79, wszelkie działanie w jego granicach skierowane jest do klienta lub konsumenta procesu. W produkcji przemysłowej produkt trafia w ręce klienta. Usługa z definicji jest procesem. Świadcząc usługę mającą na celu usatysfakcjonowanie klienta, klient jest zmuszony do zaangażowania się w ten proces. Jest to najważniejsza różnica pomiędzy procesami związanymi z usługami a procesami produkcyjnymi (ryc. 40).
Tym samym świadcząc usługi pracownicy mają bliższy kontakt z klientem niż na produkcji, co wymaga od nich posiadania nie tylko profesjonalnych kompetencji technologicznych, ale także umiejętności komunikacyjnych. Dzięki temu usługa jest projektowana z uwzględnieniem wpływu procesu jej świadczenia na Klienta.
Wiele firm może odnieść sukces manipulując stopniem zaangażowania klienta w proces biznesowy i jego w nim rolą. W pewnym momencie na rynki weszły samoobsługowe sklepy detaliczne. W nich, w porównaniu do tradycyjnej technologii sprzedawcy za ladą, zawęża się obszar świadczenia usług i rozszerza obszar produkcyjny, w którym klient pełni rolę pracownika sali sprzedaży, selekcjonując, sortując, pakując i transportując towar.
Wyłączenie klienta z procesu serwisowego usprawnia część produkcyjną procesu. Dlatego we współczesnym biznesie istnieje tendencja do dystansowania klienta od procesu obsługi poprzez wprowadzenie korespondencji lub obsługi zdalnej z wykorzystaniem telekomunikacji (np. przyjmowanie zamówień przez Internet i e-mail, zdalne monitorowanie stanu pacjenta itp.) .), korzystanie z automatów (np. wymiana walut, przyjmowanie płatności itp.).
B. Łączenie etapów zaspokojenia zapotrzebowania na produkt
Można zauważyć jeszcze jedną istotną różnicę pomiędzy usługami a procesem produkcyjnym. Każdy biznes można rozpatrywać na etapach wytwarzania wyniku, jego wdrażania i konsumpcji. W przypadku procesów produkcyjnych etapy te są od siebie oddzielone, gdyż klient jako taki, realizując proces konsumpcji, nie jest uczestnikiem procesu wytwarzania wyniku. W przypadku świadczenia usług etapy te mogą zbiegać się w czasie i przestrzeni lub występować naprzemiennie1. Przykłady tego podano w tabeli. 9.
Tabela 9
Przykłady połączenia różnych etapów produkcji usług Przykład organizacji Etap świadczenia usług produkcja sprzedaż konsumpcja Restauracja + + + Atelier + + Sklep + + 1 Fel A.V. Dekret. op. 128 W procesie konsumpcji większości usług, w odróżnieniu od konsumpcji produktów materialnych, klienci znajdują się bezpośrednio w miejscu ich świadczenia: w biurze, sali restauracyjnej, sali operacyjnej chirurgicznej, przedziale pociągu itp. (w zależności od branży). W sektorze produkcyjnym praca z towarami koncentruje się w działach podsystemu przetwarzania systemu operacyjnego. W sektorze usług działania na rzecz ich świadczenia występują we wszystkich pionach struktury organizacyjnej, w tym w podsystemach wspierających i zarządzających.
V. Usług nie można przechowywać
Usługi, będące procesem zaspokajania potrzeb klienta, nie mogą być magazynowane ani wstępnie magazynowane. Ogranicza to elastyczność samego procesu świadczenia usług i kładzie szczególny nacisk na planowanie wydajności. W produkcji, w okresach spadku popytu, możliwe jest gromadzenie zapasów wyrobów gotowych w celu ich sprzedaży w okresach zwiększonego zapotrzebowania i tym samym utrzymanie w miarę stabilnego poziomu wykorzystania mocy produkcyjnych i zatrudnienia kadr. Realizuje się to za pomocą strategii ustalania mocy produkcyjnych, która została omówiona w paragrafie 2.3.7 (patrz rys. 22).
W sektorze usług, z nielicznymi wyjątkami, konieczne jest zaspokajanie popytu w miarę jego pojawiania się. Można stosować strategie ustalania mocy produkcyjnych i podążania za produkcją wraz z popytem (por. rys. 21 i rys. 22), jednak przy opisie procesów produkcyjnych należy stosować modele operacyjne systemów operacyjnych różniące się od modeli omawianych w paragrafie 2.2.1. We wszystkich tych modelach (por. rys. 13 - ryc. 16) kluczową rolę odgrywają zapasy towarów, na co wskazują nazwy modeli: z zapasami wejściowymi i wyjściowymi, z zapasami wyjściowymi, z zapasami wejściowymi, bez zapasów.
W przypadku braku możliwości stworzenia zapasu usług, modele organizacji systemów operacyjnych stają się 1:1.
Pierwszorzędny model obsługi. 2.
„Tani” model usług. 3.
Model „nieefektywnej obsługi”. 1)
Model usług premium tworzy nadwyżkę mocy produkcyjnych, dzięki czemu każdy klient może otrzymać obsługę w punkcie kontaktowym (Rysunek 41). Redundancja zasobów powoduje okresowe przestoje sprzętu, marnotrawstwo materiałów i bezrobotny personel. W rezultacie wzrasta koszt i cena usługi. Nazwa usługa „pierwsza klasa” kojarzy się nie z oceną klienta dotyczącą jakości usługi, ale z segmentem rynku high-end, w którym ten model jest najczęściej wykorzystywany.
Ryż. 41. Model usług „pierwszej klasy” 2)
Niskokosztowy model usług celowo ogranicza wielkość dostępnych mocy produkcyjnych. Klienci zmuszeni są stać w kolejce w oczekiwaniu na obsługę (ryc. 42). Model ten z powodzeniem stosowany jest na rynku usług ekskluzywnych, a także na rynku segmentu ekonomia-minus. Niewystarczające moce produkcyjne pozwalają na redukcję bazy kosztowej i swobodne manipulowanie poziomem cen.
Ryż. 42. „Tani” model usług
Model stwarza możliwość „przechowywania” w kolejce nie usługi, a klientów (w tym także systemu rejestracji wstępnej). Ideę oddziaływania na popyt wykorzystuje się w celu zbilansowania go dostępnymi mocami produkcyjnymi (patrz paragraf 2.3.7). Wpływ ten można realizować poprzez manipulowanie długością kolejki 130 lub stosowanie systemu zniżek lub narzutów w okresach recesji lub wzrostu popytu.
3) W biznesie najczęściej spotykany jest „nieefektywny” model obsługi. Podczas jego użytkowania w niektórych okresach występuje nadwyżka mocy produkcyjnych, w innych w kolejce do klientów (ryc. 43). Widoczna nieefektywność modelu związana jest z sezonowymi wahaniami popytu na usługi (w ujęciu dobowym, tygodniowym, miesięcznym, sezonowym), prowadzącymi do okresowych przestojów zakładów produkcyjnych lub bezczynności klientów w kolejkach.
kolejka
Ryż. 43. Model usługi „nieskutecznej”.
d. Popyt na usługi jest zmienny
Całość popytu jest zmienna, natomiast popyt na usługi charakteryzuje się dużymi, złożonymi i szybkimi wahaniami. Wpływ wahań popytu na usługi, a co za tym idzie, wymagań dotyczących wydajności w usługowych systemach operacyjnych jest znacznie większy niż w systemie produkcyjnym. Wyjaśnia to trzy powody1: 1)
usługi nie podlegają przechowywaniu; 2)
klienci są zaangażowani w proces świadczenia usług; każdy ma inne potrzeby, inny poziom osobistych doświadczeń i może wymagać innej ilości kontaktu; 3)
Długość cyklu serwisowego zależy od zachowania klienta. 1)
Ze względu na brak możliwości magazynowania usług, jakość usług w dużej mierze zależy od wahań popytu. Stosując wszystkie modele działania usługowych systemów operacyjnych (por. rys. 41 - rys. 43) należy zwrócić uwagę na możliwość reagowania na krótkotrwałe zmiany popytu. Przykładowo podczas obsługi hal handlowych włączenie lub wyłączenie kasy w systemie obsługi pozwala na regulację długości kolejek klientów. Obecne dostosowania w procesie świadczenia usług wymagają specjalnego przeszkolenia personelu. 2)
Udział Klienta w procesie świadczenia usług powoduje możliwość odchylenia czasu obsługi każdego Klienta od zalecanego, co powoduje wahania w wykorzystaniu mocy produkcyjnych i zatrudnieniu personelu. 3)
Na zachowanie klienta podczas procesu obsługi może mieć wpływ szereg czynników organizacyjnych, technicznych, klimatycznych, demograficznych, ekonomicznych, politycznych i innych. Ma to wpływ zarówno na krótko-, jak i długoterminowe zmiany popytu, w tym na zmiany sezonowe. Wszystkie te wahania są w zasadzie przewidywalne.
Przy świadczeniu usług, aby osiągnąć maksymalną efektywność procesu, należy zapewnić 70% mocy produkcyjnych.
Taka pojemność „wystarcza, aby kanały obsługi były stale zajęte i miały wystarczająco dużo czasu na indywidualną obsługę klienta, a jednocześnie pozwala na pewną rezerwę przepustowości, tak aby zarządzanie procesem świadczenia usług nie stwarzało dla kadry kierowniczej szczególnych problemów personel”80. Określony stopień wykorzystania mocy produkcyjnych zależy od sektora usług. Tam, gdzie stopień niepewności i znaczenie świadczenia usług są duże, zaleca się wykorzystanie mocy produkcyjnych poniżej 70%. Świadczenie usług z dobrą przewidywalnością nakładu pracy lub bez bezpośredniego kontaktu z klientami pozwala zaplanować działania tak, aby moce produkcyjne były wykorzystane bliżej 100%. Zalecenia te odpowiadają działaniu produkcyjnych systemów operacyjnych jednego typu (patrz sekcja 3.1.3).
d. Niematerialność procesu obsługi dla Klienta
Materialne rezultaty każdego działania są wymierne. Proces świadczenia usługi charakteryzuje się niematerialnością dla klienta.
Aby usługa była bardziej namacalna dla klienta, projektując usługę, należy zwrócić uwagę na materialne, namacalne otoczenie usługi: lokalizację biura, jego wystrój, ubiór, mowę, wygląd personelu, zapachy itp. ., co powinno umożliwić klientowi prawidłowe zrozumienie jakiej usługi potrzebuje.
Niematerialność usługi może powodować następujące problemy1: 1.
Opracowanie specyfikacji usługi jest trudne, ponieważ klienci mogą w różny sposób rozumieć „prawidłowe” świadczenie usługi. 2.
Dogłębne zrozumienie potrzeb klienta jest ważne, ale bardzo trudne. 3.
Trudno jest ocenić jakość i efektywność świadczenia usług.
e. Trudno jest ocenić jakość usługi
Ze względu na niematerialność i zaangażowanie klienta w proces świadczenia usługi, dość trudno jest ją ocenić przez kierownictwo organizacji ją świadczącej. O jakości usługi decyduje klient, ale jej postrzeganie zależy nie tylko od jakości opracowanego procesu obsługi i jakości personelu. Istotna jest także jakość potrzeb klienta, a także jego umiejętność postrzegania usługi.
Najbardziej powszechnymi metodami oceny jakości usługi są ankiety i wywiady z klientami. W trakcie badania klienci oceniają każdą usługę według zaproponowanej skali. Celem badania jest uzyskanie informacji od firmy o tym, jakie czynniki są najważniejsze dla konsumentów jej usług.
Ponieważ przy świadczeniu usługi procesy produkcyjne i konsumpcyjne pokrywają się, nie można z góry sprawdzić jakości usługi, a także zagwarantować, że błędy powstałe w procesie świadczenia usługi zostaną zarejestrowane i poprawione, zanim klient je odkryje. Aby osiągnąć wymaganą jakość usług, należy je starannie zaprojektować, przeszkolić personel i rozwinąć pozytywne relacje z klientami. Sytuację komplikuje nieodłączna niematerialność usługi i związany z nią brak specyfikacji usługi.
I. Trudno ocenić skuteczność świadczenia usług
Udział Klienta w procesie świadczenia usługi, połączenie etapów produkcji i konsumpcji usługi, wahania popytu na usługę oraz brak możliwości wykorzystania zapasów podczas wykonywania usługi powodują częste odchylenia kosztów świadczenia usługi. usługę od planowanego rozmiaru. Trudno jest obiektywnie ocenić rezultaty usługi na podstawie danych uzyskanych z ankiet konsumenckich. W rezultacie trudno jednoznacznie ocenić skuteczność usługi.
Aby zapewnić efektywność działań przy świadczeniu usługi, często konieczne jest przeszacowanie jej pracochłonności. Rzeczywiście, im wyższy stopień interakcji z konsumentem, tym wyższy stopień indywidualizacji usługi i tym większa pracochłonność procesu jej świadczenia. Jednocześnie zapewnienie wysokiej efektywności ekonomicznej jest dość problematyczne.
PYTANIA TESTOWE 1.
Które z różnic pomiędzy procesem świadczenia usługi a procesem produkcyjnym mają charakter strategiczny? 2.
Jakie umiejętności personelu są Twoim zdaniem najważniejsze podczas świadczenia usługi? 3.
Jaka jest różnica między diagramami procesów biznesowych produkcji i usług? 4.
Wyraź swoją opinię na temat możliwości, wykonalności lub konieczności manipulowania stopniem kontaktu z klientem w procesie świadczenia usługi. 5.
Choć usługi jako procesu nie da się przechowywać, to możliwe jest wcześniejsze zaopatrzenie się w zasoby lub produkty potrzebne do wykonania usługi. Czy jest tu sprzeczność? Czego dokładnie nie można przechowywać w serwisie? 6.
Dlaczego niektóre słowa w cudzysłowie znajdują się w nazwach modeli organizacji systemu operacyjnego podczas świadczenia usług? Jaka tu jest konwencja? 7.
Które segmenty klientów zewnętrznych są celem każdego modelu organizacji systemu operacyjnego podczas świadczenia usług? 8.
Czy przy świadczeniu usług można wspólnie wykorzystywać różne modele organizacji systemów operacyjnych? Jeśli tak, to które dokładnie? 9.
Wyjaśnij, jak zrozumiałeś, że usługa jest przedmiotem niematerialnym?
10. Jakie metody oceny jakości możesz zaoferować podczas pracy z usługami? 5.3.
rodzaje USŁUG w BIZNESIE
Jak zauważono w paragrafie 2.1, z punktu widzenia systemu operacyjnego przedsiębiorstwa różnicę między ekonomicznym podziałem branż na przemysł i usługi można wyrównać. Jednocześnie zwyczajowo mówi się o usługach w innym, nieoperacyjnym sensie. Przykładowo identyfikują główne (podstawowe) usługi, jakie konsumenci otrzymują wraz z produktami (zgodność z zasadami technologii, uwzględnienie specyficznych wymagań konsumentów, terminowość dostaw i konkurencyjna cena)81.
Usługi o wartości dodanej to usługi dodatkowe, za które konsument zgadza się zapłacić. Są one wliczone w cenę produktu. Usługi tego typu dzielą się na cztery grupy82: 1)
usługi informacyjne; 2)
usługi towarzyskie; 3)
usługi przedsprzedażowe; 4)
serwis pogwarancyjny. 1)
Wsparcie informacyjne zapewnia dostarczenie kompleksowej informacji dotyczącej właściwości technicznych produktu, jego parametrów i kosztów zarówno klientom wewnętrznym (np. pracownikom zajmującym się rozwojem naukowym, technicznym i projektowym), jak i zewnętrznym. 2)
Usługi wsparcia świadczone są przez firmę produkcyjną i obejmują konsultacje ze specjalistami podczas instalacji i uruchomienia zakupionego produktu. 3)
Obsługa przedsprzedażowa obejmuje zestaw działań, które pomagają poprawić skuteczność działań marketingowych i zwiększyć wolumen sprzedaży (np. przeprowadzanie pokazów obsługi sprzętu, prasowanie odzieży itp.). 4)
Obsługa posprzedażowa pozwala na wymianę, wymianę, naprawę sprzedanego towaru, uzupełnienie jego dostępności w przestrzeniach handlowych itp.
Świadczenie usług tworzących wartość dodaną daje przedsiębiorstwu dwie główne korzyści: silną pozycję konkurencyjną na rynku oraz pozytywny związek z klientem83.
Niektóre branże wymagają obowiązkowej komunikacji z klientami zewnętrznymi. Należą do sektora usług. Są to np. bankowość, transport, usługi medyczno-prawne, przedsiębiorstwa handlowe, przedsiębiorstwa gastronomiczne.
Wszystkie organizacje biznesowe oferują usługi świadczone klientom wewnętrznym. W systemie operacyjnym przedsiębiorstwa działy podsystemu przetwarzającego są wewnętrznymi klientami oddziałów podsystemu wspierającego. Klientami podsystemu zarządzania są pracownicy całej organizacji.
W każdej organizacji kontakty z klientami wewnętrznymi lub zewnętrznymi można postrzegać z operacyjnego punktu widzenia jako usługi. Jednocześnie istnieje między nimi pewien związek. Przedstawiciele podsystemu przetwarzającego systemu operacyjnego, będący klientami wewnętrznymi podsystemu wspierającego, świadczą usługi klientom zewnętrznym (rys. 44). Zewnętrzny
Podziały
dostarczanie
podsystemy
Klient wewnętrzny – podziały podsystemu przetwarzającego Rys. 44. Komunikacja pomiędzy klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi organizacji
SPRAWDŹ PYTANIA 1.
Jakie kryteria klasyfikacji usług możesz zaproponować oprócz tych omówionych w podręczniku? 2.
W jaki sposób usługi przedsprzedażowe i posprzedażowe przyczyniają się do rozwoju strategicznych przewag firmy? 3.
Podaj przykłady strategicznego znaczenia usług informacyjnych. 4.
Dlaczego wzmacnianie relacji z klientami zwiększa pozycję konkurencyjną firmy na rynku? 5.
Wyjaśnij relacje pomiędzy klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi organizacji.
2.3.1. Koncepcja i zakres zastosowania
logistyka dystrybucji
Koncepcja logistyki dystrybucji
Logistyka dystrybucji to zespół powiązanych ze sobą funkcji realizowanych w procesie dystrybucji przepływu materiałów pomiędzy różnymi odbiorcami hurtowymi, tj. w procesie hurtowej sprzedaży towarów.
Głównym celem logistyki dystrybucji jest zapewnienie dostarczenia właściwych towarów we właściwe miejsce, we właściwym czasie i przy minimalnych kosztach.
W przeciwieństwie do marketingu, który zajmuje się identyfikacją i stymulowaniem popytu, logistyka dystrybucji ma na celu zaspokojenie popytu generowanego przez marketing przy minimalnych kosztach. W takim przypadku należy wyjść od celów zaspokojenia podstawowych potrzeb konsumenta produktu, do których należą: terminowa dostawa towaru, możliwość zaspokojenia pilnych potrzeb klienta, ostrożne obchodzenie się z towarem podczas załadunku i rozładunku, gotowość producenta do szybkiej wymiany wadliwych produktów i utrzymania określonego poziomu zapasów.
Obszary zastosowań logistyki dystrybucji
Istnieją dwa podejścia do definiowania funkcji logistyki dystrybucji. Pierwsza obejmuje zestaw operacji związanych z wysyłką gotowych produktów z magazynu dostawcy. Drugi jest szerszy. W tym przypadku przyjmuje się, że logistyka dystrybucji realizuje cały proces obiegu produktów materialnych, począwszy od momentu opuszczenia linii produkcyjnej, aż do momentu dotarcia do magazynu konsumenta. Należy pamiętać, że problemy dystrybucyjne rozwiązywane są na poziomie mikro- i makrologistyki.
Na poziomie mikro rozwiązuje się następujące zadania:
- planowanie procesu wdrożenia;
- dobór opakowań produktów, konfekcjonowanie i konserwowanie;
- organizacja wysyłki produktów;
- kontrola nad transportem do miejsca konsumpcji i dostawą produktów do konsumenta;
- organizacja obsługi posprzedażowej.
Na poziomie makro do zadań logistyki dystrybucji zalicza się:
- wybór schematu dystrybucji przepływu materiałów;
- tworzenie kanałów dystrybucji;
- rozmieszczenie centrów dystrybucyjnych.
2.3.2. Kanały dystrybucji produktów
Kanał dystrybucji i jego funkcje
Dostawca i konsument towarów reprezentują dwa systemy mikrologistyki połączone ze sobą kanałem logistycznym lub kanałem dystrybucji.
Kanał dystrybucji to zbiór organizacji lub osób, które przejmują lub pomagają przenieść własność określonego towaru lub usługi na inną osobę na drodze od producenta do konsumenta. Kanał logistyczny uporządkowany zbiór różnych pośredników, którzy realizują transfer przepływu materiałów od konkretnego producenta do konsumenta.
Wykorzystanie kanałów dystrybucji niesie ze sobą określone korzyści dla producenta, gdyż zapewnia najefektywniejszą sprzedaż produktów, pozwala na dotarcie produktów na rynki docelowe oraz pozwala na oszczędność kosztów dystrybucji.
Organizacje lub osoby tworzące kanał pełnią szereg funkcji. W okresie zawierania transakcji zbieramy informacje niezbędne do zapewnienia przepływu towarów przez kanał, podejmując ryzyko związane z funkcjonowaniem kanału. W okresie realizacji transakcji organizacja dystrybucji towarów (transportu i magazynowania), znalezienie i wykorzystanie środków finansowych zapewniających przepływ towarów przez kanał, przejęcie ryzyka związanego z funkcjonowaniem kanału.
Sam proces dystrybucji realizowany jest poprzez realizację następujących rodzajów prac: obsługa zamówień, magazynowanie produktów i utrzymywanie zapasów, transport towarów do miejsc konsumpcji.
Przetwarzanie zamówienia obejmuje: przyjęcie zamówienia od konsumenta, przesłanie informacji o zamówieniu do zainteresowanych działów przedsiębiorstwa, podjęcie decyzji o produkcji. Jeśli towary potrzebne konsumentowi znajdują się w magazynie, są wysyłane. W przypadku braku towaru na magazynie zlecenie na jego produkcję przekazywane jest na produkcję.
Magazynowanie. Po zakończeniu procesu produkcyjnego firma zmuszona jest przechować towar do czasu wysyłki. Wynika to z faktu, że cykle produkcyjne i konsumpcyjne rzadko pokrywają się.
Przedsiębiorstwo może wybrać różne formy przechowywania wyrobów gotowych:
- część towaru może być przechowywana w magazynie przedsiębiorstwa, część w magazynach na terenach konsumpcji produktów;
- wszystkie wyprodukowane produkty mogą być magazynowane w magazynach przedsiębiorstwa;
- przedsiębiorstwo może wynająć powierzchnię w magazynach publicznych;
- Do przechowywania towarów można wykorzystać magazyny długoterminowego składowania lub magazyny tranzytowe.
Utrzymanie zapasów. Aby zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie konsumenta w potrzebne mu towary, przedsiębiorstwo produkcyjne tworzy zapasy pozycji magazynowych, które są przechowywane w magazynach przedsiębiorstwa lub w obszarach konsumpcji. Zapasy utrzymywane są na poziomie wymaganym przez specjalne standardy.
Ostatnim etapem procesu wdrożenia jest transport towaru do miejsca konsumpcji i dostawy do konsumenta na warunkach określonych w umowie (umowie).
Struktura kanałów dystrybucji
Kanały dystrybucji mają różną strukturę, którą można scharakteryzować poprzez liczbę poziomów tworzących kanał.
Poziom kanału jest to pośrednik, który wykonuje pracę mającą na celu przybliżenie produktu i praw jego właściciela do konsumenta końcowego.
W systemach z połączeniami bezpośrednimi w ramach kanałów nie ma pośredników hurtowych. W systemach elastycznych lub warstwowych tacy pośrednicy istnieją. Na ryc. 2.3.1 pokazuje przykłady kanałów o różnych schematach konstrukcyjnych.
Ryż. 2.3.1. Schematy budowy kanałów dystrybucji
Tworząc kanał dystrybucji, na pierwszym miejscu pojawia się decyzja o strukturze kanału, tj. o liczbie poziomów i konkretnym składzie członków kanału. Identyfikując możliwe opcje kanałów dystrybucji, należy określić rodzaj wykorzystywanych pośredników. Ich klasyfikacja uwzględnia dwa kryteria: w czyim imieniu pośrednik działa i na czyj koszt prowadzi swoją działalność.
Istnieją cztery typy pośredników.
- Dealerzy pośrednicy hurtowi, rzadziej detaliczni, którzy dokonują transakcji we własnym imieniu i na własny koszt. Nabywają towary na podstawie umowy dostawy, po opłaceniu dostawy stają się ich właścicielami i sprzedają je konsumentom.
- Dystrybutorzy pośrednicy hurtowi i detaliczni prowadzący działalność w imieniu producenta i na własny koszt. Producent udziela dystrybutorowi prawa do sprzedaży swoich produktów na określonym terytorium i przez określony czas. Dystrybutor nie jest właścicielem produktów. Na mocy umowy nabywa prawo do jego sprzedaży.
- Agenci Komisji pośrednicy hurtowi i detaliczni prowadzący działalność we własnym imieniu i na koszt producenta. Agent prowizyjny nie jest właścicielem produktu. Za świadczone usługi pobierane jest wynagrodzenie w formie procentu od kwoty transakcji.
- Brokerzy pośrednicy w zawieraniu transakcji, skupiający kontrahentów. Brokerzy nie są właścicielami produktów i nie zarządzają nimi. Działają na podstawie instrukcji i ułatwiają sfinalizowanie transakcji. Nagrody są wypłacane wyłącznie za sprzedane produkty.
Po dokonaniu selekcji konkretnych uczestników procesu przepływu materiałów od dostawcy do konsumenta spośród wielu różnych pośredników, kanał logistyczny przekształca się w łańcuch dostaw.
2.3.3. Formy dostarczania towarów do konsumentów
Różnorodne formy dowozu towaru do konsumenta
O formach doprowadzenia produktu do konsumenta decyduje przede wszystkim charakter samego produktu, miejsce i warunki jego wytwarzania, możliwości konsumpcji oraz transportu.
Bezpośrednie połączenia poprzez system Door-to-Door, w którym towary dostarczane są od dostawcy do konsumenta, z pominięciem magazynów i obiektów magazynowych. Formularz ten stosowany jest w przypadku zakupu dużej partii produktów lub zakupu produktów unikalnych. Pozwala zminimalizować koszty transportu oraz koszty pośredniego składowania towaru. Połączenia bezpośrednie są skuteczne tylko w przypadku obsługi pobliskich konsumentów.
Ma to zastosowanie w przypadkach, gdy konsumenci są zlokalizowani daleko od dostawców lub w kilku regionach dostawa towarów poprzez magazyny (centra) firm dostawców. Agenci handlowi, przyjmując zamówienie na dostawę produktów, przesyłają je nie do centralnego biura sprzedaży, skąd przekazywane jest do jednego z przedsiębiorstw firmy, ale bezpośrednio do najbliższego centrum dystrybucyjnego.
Następną formą dowozu towaru do konsumenta jest korzystając z usług pośredników hurtowych. Dostawcy korzystają z usług przedsiębiorstw hurtowych sprzedając produkty do celów przemysłowych i technicznych. Formularz ten wykorzystywany jest głównie w celu poszerzenia rynków zbytu i, w razie potrzeby, ograniczenia kosztów, zorganizowania dodatkowego kanału sprzedaży tego samego produktu na różnych rynkach, gdy towary o standardowej jakości dostarczane są w dużych ilościach itp.
W ostatnich latach ta forma relacji między pośrednikami hurtowymi a przedsiębiorstwami przemysłowymi stała się powszechna, gdy tym pierwszym przydzielane są czynności konserwacyjne sprzętu znajdującego się u konsumenta. W takim przypadku przedsiębiorstwa produkcyjne są zwolnione z konieczności posiadania personelu do wykonywania takich operacji. Sprzedaż urządzeń przemysłowych, surowców i półproduktów możliwa jest na giełdach towarowych, za pośrednictwem brokerów i agentów.
Lokalizacja centrum dystrybucyjnego
Wybór optymalnej opcji lokalizacji centrum dystrybucyjnego dokonywany jest w przypadku, gdy na obsługiwanym obszarze znajduje się kilku odbiorców przepływu materiałów.
Przy wyborze opcji lokalizacji centrum dystrybucyjnego stosowana jest następująca sekwencja działań:
- badane są warunki rynkowe i opracowywana jest prognoza wielkości przepływu materiałów przez system logistyczny;
- opracowywany jest system dostaw towarów do konsumentów;
- sporządzane są diagramy rozkładu przepływów materiałowych w systemie logistycznym;
- wybór opcji lokalizacji centrum dystrybucyjnego odbywa się według kryterium minimalnych obniżonych kosztów. Podane koszty wyznacza się według następującego wzoru:
Gdzie Z P obniżone koszty opcji;
SE roczne koszty funkcjonowania centrum;
ST roczne koszty transportu;
DO inwestycje kapitałowe w budowę centrum dystrybucyjnego;
T okres zwrotu inwestycji kapitałowych.
Przejrzyj pytania
- Pojęcie logistyki produkcji.
- Funkcje zarządzania przepływem materiałów w produkcji.
- Cechy budowy lejkowego modelu systemu logistycznego.
- Zasady priorytetów w realizacji zamówień.
- Charakterystyka porównawcza systemów pchających i ciągnących w zarządzaniu przepływem materiałów.
- Związek pomiędzy organizacją i zarządzaniem przepływami materiałów w produkcji.
- Struktura przestrzenna systemu logistycznego i jej czynniki determinujące.
- Struktura cyklu realizacji zamówienia.
- Pojęcie formy organizacji przepływów materialnych.
- Podstawowe formy organizacji przepływów materiałowych.
- System zarządzania przepływem materiałów.
- Pojęcie logistyki dystrybucji.
- Problemy rozwiązywane przez logistykę dystrybucji na poziomie mikro i makro.
- Pojęcie i funkcje kanału dystrybucji.
- Procedura ustalania lokalizacji centrum dystrybucyjnego.
TEMAT 4. Specyfika produkcji w sektorze usług.
Charakterystyka usług.
Jak stwierdzono powyżej, działalność produkcyjną można rozpatrywać jako proces przekształcenia materiałów w gotowy produkt i możliwość dostarczenia tego produktu klientowi. Ważną cechą tego procesu jest to, że kupujący nie uczestniczy w procesie wytwarzania produktu, a gotowy produkt może być przechowywany w magazynie aż do momentu spożycia (wysyłki).
Praca Działanie, korzyść lub satysfakcja sprzedawane oddzielnie lub oferowane jednocześnie ze sprzedażą towarów.
Sektor usług z punktu widzenia zarządzania produkcją posiada szereg istotnych cech.
Po pierwsze, konsument jest zwykle obecny w procesie produkcyjnym, tj. Kontakt lub interakcja z konsumentem jest bardziej intensywna niż w przypadku produkcji przemysłowej.
Po drugie, w sektorze usług wymagany jest większy stopień dostosowania produktu do wymagań konsumentów.
Po trzecie, praca w sektorze usług jest znacznie bardziej pracochłonna niż w przemyśle.
Te trzy cechy sprawiają, że proces zarządzania operacjami usługowymi jest trudniejszy z punktu widzenia wydajności.
Im wyższy stopień interakcji z konsumentem, im wyższy stopień indywidualizacji produktów, im bardziej pracochłonny jest proces, tym trudniej zapewnić jego wysoką efektywność ekonomiczną.
To właśnie te cechy odróżniają sektor usług od produkcji przemysłowej pod względem działalności operacyjnej.
Rozważmy specyficzne cechy usług, które pozwalają manewrować jakością, zmniejszając ją lub zwiększając dla różnych kategorii konsumentów.
Udział kupującego.
W każdej działalności usługowej kupujący jest w mniejszym lub większym stopniu uczestnikiem tego procesu (na przykład usługi transportowe, supermarket itp.)
Organizując zajęcia należy wziąć pod uwagę potrzeby i możliwości klientów. Jeśli tego nie zrobią, od razu odnoszą wrażenie kiepskiej jakości obsługi. Klient, który nie może znaleźć cukru w supermarkecie lub nie potrafi rozczytać ogłoszeń na stacji kolejowej, może oczywiście być winien, ale mimo wszystko zamieni się w klienta niezadowolonego i nie zawaha się powiedzieć o tym kilkunastu innym osobom. jego niezadowolenie. Ponieważ koszt pozyskania nowego klienta może być ponad 5 razy wyższy niż koszt utrzymania starego, znaczenie zadowolenia klienta staje się oczywiste.
W branży usług osobistych, takiej jak sklep detaliczny, salon fryzjerski, restauracja, szpital, interakcje osobiste i środowisko odgrywają główną rolę w zadowoleniu klienta. Ponownie najważniejszy jest nie faktyczny stan, ale postrzeganie ich przez kupującego.
Główne różnice wynikające z obecności kupującego to: po pierwsze, jakości usługi nie można z góry zweryfikować, ponieważ jej produkcja i konsumpcja zachodzą jednocześnie; po drugie, jest bardzo prawdopodobne, że kupujący może być nieprzygotowany i nieprzewidywalny.
Usług nie można przechowywać.
Ponieważ produkcja i konsumpcja odbywały się jednocześnie, magazynowanie usług było niemożliwe. Jeśli pracownik banku, który może obsłużyć 20 klientów na godzinę, nie będzie miał klientów w godzinach 10-11, to nie będzie mógł obsłużyć 40 osób w godzinach 11-12. „Zdolność produkcyjna” usługi nie jest czymś stałym, zmiennym, bo jeśli usługa nie będzie działać, to zostanie utracona.
Popyt na usługi jest zmienny.
Każde zapotrzebowanie jest zmienne; popyt na usługi podlega jednak dużym, złożonym i szybkim wahaniom. Popyt na wszystkie usługi ma charakter sezonowy (zmienia się mniej więcej równomiernie w ciągu roku), ponadto występują także cykle krótsze (transport publiczny, restauracje, rozrywka).
Wszystkie te wahania są przewidywalne. Wyzwaniem jest jednak zaspokojenie zapotrzebowania w godzinach lub dniach szczytu, unikając jednocześnie nieefektywnej mocy wyczynowej w innych momentach. Nie da się utworzyć zapasów.
Niematerialność składnika usługi.
Niematerialność elementu usługowego każdej transakcji charakteryzuje się następującymi problemami:
1. Zwykle trudno jest stworzyć przejrzystą specyfikację, a co za tym idzie uzgodnić dokładny charakter usługi. Ludzie mają różne rozumienie „poprawności” świadczenia usług. Niektórzy klienci chcą, aby sprzedawca w sklepie samoobsługowym od razu podszedł do nich, inni zaś denerwują się tym (natrętność). Maksymalny czas oczekiwania jest zwykle stosowany jako wskaźnik przy projektowaniu usług. Nie da się jednak w pełni uwzględnić tego problemu (na przykład czekając w szpitalu).
2. Niektórzy lubią być witani przez obsługę, inni natomiast tego nie akceptują, uznając takie powitanie za sztuczne i nadmiernie służalcze. Ogólnie rzecz biorąc, osiągnięcie pełnego zrozumienia potrzeb klienta jest ważne, ale bardzo trudne.
3. Klienci mają tendencję do podkreślania w swoich opiniach namacalnych elementów transakcji, co może prowadzić do niezrównoważonego postrzegania jakości usług.
4. Ocena działalności usługowej jest dość trudna. Istnieje tendencja do cenienia tego, co można cenić, zamiast tego, co faktycznie ma znaczenie.
Pomiar czasu oczekiwania klienta jest stosunkowo prosty, jednak trudno zapewnić, aby wskaźnik ten rzeczywiście odgrywał ważną rolę.
Zagadnienia te rodzą dwa główne wyzwania w projektowaniu usług, które nie są oczywiste lub przynajmniej znacznie mniej istotne w projektowaniu wymiernych produktów (wydajność i jakość)
Wydajność usług.
Ponieważ kupujący zajmuje się produkcją, projekt działalności usługowej i projekt samej usługi stają się nierozłączne. Krytycznym momentem każdej działalności jest optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, a co za tym idzie kosztów produkcji. Szerokie i szybkie wahania popytu oraz wykorzystanie zapasów wyrobów gotowych jako amortyzatorów sprawiają, że zadanie opracowania efektywnej usługi jest bardzo, bardzo trudne.
Jakość usługi.
Trudno określić jakość bez jasnej specyfikacji (standaryzacji) produktu lub usługi. Nieodłącznie wysoki stopień niematerialności usług sprawia, że jasna standaryzacja jest prawie niemożliwa. Co więcej, postrzeganie tej samej usługi przez dostawcę i nabywcę może znacząco się różnić. Komplikację pogłębia tendencja klientów do krytykowania jedynie materialnych elementów usługi, niezależnie od tego, czy jest to istota, czy coś innego.
Ponieważ klient jest częścią procesu, tradycyjne metody kontroli jakości są niedopuszczalne. Nie da się zagwarantować jakości usługi przed jej wykonaniem. Obecność inspektora jakości wpływa na jakość i jest uciążliwa zarówno dla pracownika, jak i klienta.
Dziś na kwestie usług patrzy się z tej samej perspektywy, co na kwestie jakości: klient jest centralnym elementem wszystkich decyzji i działań każdej organizacji usługowej.
Filozofię usług można przedstawić w postaci trójkąta usług:
Rysunek 4.1. Filozofia Obsługi Klienta
Klient jest w centrum systemu obsługi. Postrzeganie usługi w ten sposób wzmacnia ogólną prawdę, że organizacja usługowa istnieje, aby służyć klientowi, a system i personel istnieją, aby umożliwić proces świadczenia usług.
Rola operacji w trójkącie usług jest najważniejsza. Operacje określają strukturę systemów obsługi (procedury, sprzęt, pomieszczenia) i zarządzanie pracą personelu obsługi.
Rodzaje systemów usług
W sektorze przemysłowym, w odróżnieniu od sektora usług, istnieją pewne terminy klasyfikujące operacje produkcyjne (np. produkcja seryjna, ciągła itp.), użyte w procesie produkcyjnym od razu ujawniają istotę procesu. Definicje te stosowane są także do opisu procesu świadczenia usługi, jednak aby rozróżnić podmioty będące w usłudze, odbiorca (klient) usługi jest włączony w system produkcyjny, potrzebne są dodatkowe informacje. Taka informacja, która odróżnia funkcję produkcyjną jednego systemu usług od drugiego, polega na ustaleniu stopnia kontroli z klientem podczas procesu świadczenia usługi. Definicja „kontaktu z usługobiorcą” odzwierciedla fizyczną obecność klienta w systemie. Dostawa usług wyświetla przepływ pracy używany do świadczenia określonej usługi.
„Stopień kontaktu” można ogólnie przedstawić jako odsetek czasu, przez który klient musi przebywać w systemie obsługi, do całkowitego czasu potrzebnego na cały proces jego obsługi. Im dłuższy jest kontakt systemu usług z usługobiorcą, tym wyższy jest stopień interakcji pomiędzy nimi w trakcie świadczenia tej usługi.
Na podstawie tej koncepcji można stwierdzić, że systemy usługowe o wysokim stopniu kontaktu z klientem są znacznie trudniejsze w zarządzaniu niż systemy o niskim poziomie kontaktu z klientem.
W pierwszym typie systemu klient ma duży wpływ na czas trwania usługi, skład usługi oraz jej rzeczywistą lub oczekiwaną jakość.
Tabela 4.1.
Wpływ obecności Klienta podczas świadczenia usług
|
Charakterystyka przedsiębiorstwa usługowego |
System o wysokim stopniu kontaktu z klientem (oddział banku) |
Niski system kontaktu z klientem (sprawdź centrum przetwarzania) |
|
Umiejscowienie punktu serwisowego |
Usługa musi być zlokalizowana w pobliżu usługobiorcy. |
Usługa realizowana jest przeważnie bliżej węzłów komunikacyjnych i źródeł pracy. |
|
Planowanie przestrzeni |
Należy wziąć pod uwagę psychologiczne i fizyczne wymagania oraz spostrzeżenia klientów. |
Głównym kryterium jest zapewnienie maksymalnej wydajności pracy. |
|
Determinowane przez otoczenie i fizyczną obecność klienta. |
Klient jest nieobecny. Usługę można zdefiniować za pomocą mniejszej liczby elementów. |
|
|
Umiejętności personelu |
Oprócz umiejętności zawodowych, głównym elementem obsługi jest bezpośrednia praca z klientem, dlatego też personel musi przejść specjalne szkolenie. |
Tylko umiejętności zawodowe. |
|
Kontrola jakości usług |
Obecność klienta jest kontrolowana i może ulec zmianie. |
Standard jakości można precyzyjnie ustawić. |
Jak widać z tabeli, obecność klienta podczas świadczenia usługi wpływa absolutnie na wszystkie cechy, które należy wziąć pod uwagę podczas obecności firmy usługowej.
Technologie w sektorze usług
Istnieją trzy główne technologie świadczenia usług:
1. Linie produkcyjne (np. poczta, McDonalds);
2. Samoobsługa (technologia ta jest powszechnie znana przy korzystaniu z automatów, samoobsługowych stacji benzynowych);
3. Indywidualne podejście do technologii.
Rozwój usług.
Projektując organizacje usługowe należy pamiętać: nie da się stworzyć zapasu usług.
W sektorze usług, z nielicznymi wyjątkami, konieczne jest zaspokajanie popytu w miarę jego pojawiania się. W tym kontekście niezwykle istotne jest kryterium przepustowości w obsłudze klienta (hotel, restauracja). Zatem jednym z najważniejszych pytań przy projektowaniu przedsiębiorstwa usługowego jest: jaka powinna być przepustowość (moc)? Nadmierna wydajność prowadzi do wzrostu kosztów, a niewystarczająca wydajność prowadzi do utraty klientów.
Możesz „zatrzymać” klientów, ustawiając ich w kolejce lub korzystając z systemu wcześniejszej rezerwacji. Stosowane są modele kolejkowania. Modele te pozwalają nam dokładniej odpowiedzieć na pytania, ilu pracowników powinno pracować na piętrze banku.
Strategia obsługi rozpoczyna się od wyboru celu operacyjnego, tj. wraz z ustaleniem realizowanych priorytetów, w oparciu o które firma będzie konkurować na rynku. Priorytety te obejmują:
1. pełne szacunku traktowanie klientów;
2. duża szybkość i łatwość świadczenia usług;
3. cena usługi;
4. różnorodność usług („kup wszystko na raz”);
5. jakość materiałów użytych przy świadczeniu usług;
6. unikalne umiejętności kształtujące poziom oferty usług, takie jak opracowywanie fryzur, przeprowadzanie operacji mózgu itp.
Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w branży usługowej wymaga integracji marketingu usług z procesem świadczenia usług.
Główne kierunki rozwiązywania problemów działalności usługowej.
Pierwszym kierunkiem jest industrializacja usługi, kiedy nacisk kładziony jest na efektywność i kontakt z klientami, a maksymalna możliwa część pracy jest przenoszona do „warsztatu”.
Drugi kierunek opiera się na identyfikacji tych cech usługi, które składają się na jej jakość.
Industrializacja w rozwoju usług.
Industrializacja w rozwoju usług obejmuje trzy podejścia:
1. Usuń kupującego z procesu tak długo, jak to możliwe i zastosuj strategie projektowania procesu przemysłowego do tej części procesu, w której kupujący nie uczestniczy.
2. Jeżeli obecność kupującego jest nieunikniona, wykorzystaj go jako siłę roboczą.
3. Zwiększ elastyczność personelu, aby dopasować możliwości do popytu.
Podejście biurowo-warsztatowe. Podejście to stara się określić minimalny akceptowalny stopień zaangażowania kupującego i przypisać odpowiednią czynność do „biura”. Wszystkie inne działania są ukryte przed oczami klienta w „warsztacie”, w którym można zastosować tradycyjne (przemysłowe) zasady organizacji produkcji (przykładowo dział mięsny w supermarkecie i dla porównania zwykły sklep mięsny). Oddzielenie biura od warsztatu poprawia efektywność, ale koszty utrzymania usługi, pogarszające się umiejętności personelu i zmniejszona satysfakcja z pracy mogą być wysokie.
Podejście „klient jako praca”. Cała koncepcja samoobsługi opiera się na wykorzystywaniu klientów jako siły roboczej. W tym przypadku „moce produkcyjne” dokładnie podążają za popytem. Często stosuje się ścisły podział na biuro i warsztat. Wady: Często nie można uzyskać porady i pomocy niedoświadczonemu klientowi.
Elastyczne podejście do siły roboczej zakłada powszechne korzystanie z pracy w niepełnym wymiarze godzin. Dzięki temu firmy mogą zmieniać swoją wydajność w zależności od zapotrzebowania, zamiast utrzymywać nadwyżkę siły roboczej poza godzinami szczytu. Ten typ organizacji pracy stwarza problemy.
Jakość usługi
Jakość mierzona zadowoleniem klienta pod względem jego utrzymania jest generalnie w dużym stopniu zależna od niematerialnych elementów usługi. Z tego punktu widzenia większość działań podejmowanych w celu zwiększenia produktywności poprzez „industrializację” odbywa się kosztem jakości usług.
W branży usługowej największym kosztem jest zapewnienie jakości, zarówno koszt samej usługi, jak i koszt błędu.
Ważnym aspektem przy określaniu postrzeganej przez klienta jakości usług jest stopień zaufania klienta. Usługę uznaje się za nieodpowiednią, gdy klient znajdzie się w stanie niepewności, ponieważ albo nie wie, jak się zachować, albo dostrzega niepewność i brak koordynacji ze strony samego usługodawcy. Wewnętrzna spójność systemu świadczenia usług jest ważna dla osiągnięcia wysokiej jakości poprzez maksymalizację zaufania klientów.
Rysunek 4.2. System świadczenia usług.
Rysunek pokazuje 4 połączone ze sobą elementy; personel serwisowy, zarządzanie usługą, sama usługa i czas trwania procesu jej świadczenia.
Spójność osiąga się poprzez dopasowanie każdego z tych elementów do potrzeb klienta oraz poprzez porozumienie pomiędzy personelem serwisowym a kierownictwem co do charakteru potrzeb i sposobu ich osiągnięcia.
Aby usługa była świadczona w wymaganej jakości i z wystarczającą wydajnością, należy wykonać następujące kroki:
1. Upewnij się, że koncepcja usługi jest jasno określona i zawiera wszystkie szczegóły.
2. Wyobraź sobie obraz, jaki koncepcja usługi stworzy na rynku. Jest to konieczne, aby zrozumieć oczekiwania konsumentów wobec usługi. Bez względu na to, jak dobra jest usługa, zostanie ona uznana za złą, jeśli nie spełni tych oczekiwań.
