Proces zarządzania rozwojem kariery urzędnika służby cywilnej. Sarkisjan T.A. Rozwój kariery w państwowej służbie cywilnej. Kultura organizacyjna pracowników gmin

Nowoczesne formy zarządzania karierą urzędników obejmują zapewnianie możliwości rozwoju kariery, co zapewnia wraz z awansem kariery doskonalenie wiedzy i umiejętności zawodowych, tj. oraz rozwój zawodowy i wzrost zatrudnienia Dakhno E.V. Zarządzanie rozwojem kariery urzędników służby cywilnej w warunkach reformy służby cywilnej w Rosji // Streszczenie rozprawy o stopień kandydata nauk socjologicznych. Rostów nad Donem, 2012. Dział personalny i służby zarządzania personelem pełnią rolę organizatorów procesu rozwoju kariery urzędników służby cywilnej. Starają się rozwiązać dwa główne problemy:

1. Wzbudzaj zainteresowanie pracowników rozwojem kariery.

2. Zapewnij im narzędzia umożliwiające rozpoczęcie zarządzania własną karierą.

Technologie personalne pełnią określone funkcje zarządcze: w różny sposób wpływają na system relacji w organizacji w celu zaspokojenia jej potrzeb w zakresie cech ilościowych i jakościowych pracowników; zapewnić racjonalne włączenie możliwości zawodowych pracownika w system przydzielonych i zawodowych ról w organizacji; na ich podstawie tworzy się mechanizm reprodukcji i zapotrzebowania na doświadczenie zawodowe pracownika. Jednocześnie technologie personalne umożliwiają rozwiązywanie problemów i funkcji charakterystycznych dla technologii ogólnego zarządzania, zachęcając osobę do zmiany roli w organizacji, tworząc klimat zaufania i satysfakcji z pracy.

Rozważmy główne rodzaje technologii personalnych stosowanych w zarządzaniu personelem państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej.

1. Selekcja kandydatów na stanowiska w służbie cywilnej.

Wybór kandydatów przeprowadzono trzema podejściami:

· Podejście wewnętrzne, które realizowane jest poprzez wykorzystanie wewnętrznych zasobów ludzkich. Ta ścieżka jest najtańsza dla obiektu zarządzania, promuje zainteresowanie jego pracowników poprawą poziomu zawodowego i efektywności systemu, powiązaniem interesów osobistych, zbiorowych i organizacji jako całości, a także tworzy korzystny klimat społeczno-psychologiczny ;

· Podejście zewnętrzne obejmuje kształcenie urzędników służby cywilnej z zewnątrz. Takie podejście ma swoje pozytywne i negatywne strony. Pozytywem jest to, że w organizacji pojawiają się nowi ludzie z nowymi pomysłami. Wadą jest to, że nowi pracownicy w organizacji potrzebują długiego okresu adaptacji, aby wykazać się swoimi umiejętnościami. Podejście to jest pracochłonne, gdyż wiąże się z pewnymi kosztami publikacji ogłoszeń konkursowych, kosztami dojazdu wnioskodawców oraz opłaceniem usług pośredników i osób zajmujących się rekrutacją.

· Dobór pracowników na podstawie konkurencji jest najskuteczniejszą metodą rekrutacji personelu. Jego istotą jest ogłoszenie konkursu na wolne stanowisko, wskazując główne cechy i wymagania dotyczące tych stanowisk. Kandydaci, którzy pomyślnie przejdą ten konkurs, zawierają państwową umowę o pracę. Następnie są powoływani na odpowiednie stanowiska.

Kandydaci oceniani są według kryteriów opracowanych na podstawie analizy pracy urzędnika służby cywilnej i opisujących model odnoszącego sukcesy specjalisty na wolnym stanowisku. Model ten pozwala na dostosowanie się do niemal każdej specjalizacji państwowej służby cywilnej.

2. Ocena urzędników służby cywilnej: egzamin certyfikujący i kwalifikacyjny.

Do najpowszechniejszych form oceny urzędników służby cywilnej zalicza się:

· certyfikacja,

· egzamin kwalifikacyjny,

Certyfikacja jest wydarzeniem personalnym, na podstawie którego podejmowana jest decyzja o przydatności urzędnika służby cywilnej na zajmowane stanowisko, biorąc pod uwagę wyniki jego działalności zawodowej. Ważną rolę w certyfikacji pełnią roczne sprawozdania z wyników działalności urzędnika oraz bieżąca ocena jego działalności przez kierownika. Menedżer powinien mieć możliwość skierowania pracownika na certyfikację nadzwyczajną, jeśli jakość jego pracy jest systematycznie niska.

Certyfikacja przeprowadzana jest w celu ustalenia przydatności urzędnika służby cywilnej na stanowisko zajmowane w państwowej służbie cywilnej na podstawie oceny jego osiągnięć zawodowych. Ma to coś wspólnego z celami certyfikacji pracowników różnych branż. Ale jednocześnie certyfikacja urzędników państwowych odbywa się w ścisłej zgodności z ramami prawnymi Federacji Rosyjskiej.

Certyfikacja ma przyczynić się do kształcenia kadr w państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej, podniesienia poziomu zawodowego urzędników służby cywilnej, rozwiązania problemów związanych z ustaleniem preferencyjnego prawa do obsadzania stanowisk w służbie cywilnej w przypadku redukcji stanowisk w służbie cywilnej w agencja rządowa, a także kwestie związane ze zmianami warunków wynagradzania urzędników służby cywilnej.

Na podstawie wyników certyfikacji urzędnika komisja certyfikująca podejmuje jedną z następujących decyzji:

a) odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej;

b) odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej i zaleca się włączenie go w przewidziany sposób do rezerwy kadrowej do obsadzenia wolnego stanowiska w służbie cywilnej w kolejności awansu stanowiskowego;

c) odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej, pod warunkiem pomyślnego ukończenia przekwalifikowania zawodowego lub szkolenia zaawansowanego;

d) nie odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej.

Wyniki certyfikacji przekazywane są dyplomowanemu urzędnikowi służby cywilnej niezwłocznie po spisaniu wyników głosowania; wpisuje się w kartę zaświadczeń urzędnika, sporządzoną na formularzu zgodnie z załącznikiem.

W ciągu miesiąca od zaświadczenia, na podstawie jego wyników, organ państwowy wydaje akt prawny lub przedstawiciel pracodawcy podejmuje decyzję, że urzędnik:

a) podlega zaliczeniu w przewidzianym trybie do rezerwy kadrowej na wolne stanowisko w służbie cywilnej w kolejności awansu zawodowego;

b) jest kierowany na przekwalifikowanie zawodowe lub szkolenie zaawansowane;

c) zdegradowany ze stanowiska służby cywilnej.

Jeżeli urzędnik służby cywilnej odmawia przekwalifikowania zawodowego, doskonalenia zawodowego lub przeniesienia na inne stanowisko w służbie cywilnej, przedstawiciel pracodawcy ma prawo zwolnić urzędnika z zajmowanego stanowiska w służbie cywilnej i zwolnić go ze służby cywilnej zgodnie z przepisami art. Federacji Rosyjskiej w sprawie państwowej służby cywilnej. Urzędnik służby cywilnej ma prawo odwołać się od wyników certyfikacji zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. Certyfikacja urzędnika służby cywilnej przeprowadzana jest raz na trzy lata.

Do egzaminu kwalifikacyjnego przystępują urzędnicy służby cywilnej zajmujący stanowiska w służbie cywilnej w kategoriach „specjaliści” i „specjaliści wspierający” bez ograniczenia kadencji, a w przypadkach określonych przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej, stanowiska w służbie cywilnej w kategorii „menedżerowie” Kategoria.

Egzamin kwalifikacyjny przeprowadza się przy podejmowaniu decyzji o nadaniu urzędnikowi stopnia służby cywilnej w celu uzupełnienia stanowiska w służbie cywilnej w miarę potrzeb, nie częściej jednak niż raz w roku i nie rzadziej niż raz na trzy lata.

Egzamin kwalifikacyjny przeprowadzany jest w określonej formie w celu oceny wiedzy, umiejętności i zdolności (poziomu zawodowego) urzędnika służby cywilnej przez komisję konkursową lub certyfikującą. Urzędnik służby cywilnej ma prawo odwołać się od wyników egzaminu kwalifikacyjnego zgodnie z niniejszą ustawą federalną.

Wynikiem egzaminu kwalifikacyjnego jest przypisanie rangi w klasie. Konieczne jest powiązanie stopni klasowych różnych rodzajów służby publicznej ze sobą, a także ze stopniami wojskowymi i innymi. Ranga klasowa urzędnika służby cywilnej każdego rodzaju służby publicznej musi wskazywać na obecność odpowiedniego poziomu wiedzy i kwalifikacji.

3. Motywacja urzędników.

Aby zwiększyć motywację urzędników służby cywilnej do skutecznego wykonywania obowiązków służbowych, zapewnić ochronę prawną i socjalną urzędników służby cywilnej, wzmocnić stabilność składu zawodowego personelu służby cywilnej oraz w celu zrekompensowania ograniczeń ustanowionych przez ustawę federalną Rosji Federacja „O podstawach służby publicznej” i inne przepisy federalne gwarantują urzędnikom służby cywilnej:

· jednakowe warunki wynagradzania, a także porównywalne wskaźniki oceny efektywności wyników pracy zawodowej przy obsadzaniu odpowiednich stanowisk w służbie cywilnej, chyba że niniejsza ustawa federalna stanowi inaczej;

· prawo urzędnika służby cywilnej do terminowego i pełnej wysokości wynagrodzenia;

· warunki pełnienia służby cywilnej, zapewniające wykonywanie obowiązków służbowych zgodnie z przepisami urzędowymi;

· wypoczynek zapewniony poprzez ustalenie normalnego wymiaru czasu pracy, zapewnienie dni wolnych i dni wolnych od pracy, a także corocznych płatnych urlopów podstawowych i dodatkowych;

· ubezpieczenie zdrowotne urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny, także po przejściu urzędnika służby cywilnej na emeryturę w związku ze stażem pracy, zgodnie z niniejszą ustawą federalną oraz ustawą federalną o ubezpieczeniu medycznym urzędników Federacji Rosyjskiej;

· obowiązkowe państwowe ubezpieczenie społeczne na wypadek choroby lub utraty zdolności do pracy w okresie pełnienia służby cywilnej lub zachowania wynagrodzenia w przypadku czasowej niezdolności do pracy, a także podczas badań lekarskich w specjalistycznym zakładzie opieki zdrowotnej zgodnie z prawem federalnym;

· płatności z tytułu obowiązkowego ubezpieczenia państwowego w przypadkach, procedurach i kwotach określonych odpowiednio w ustawach federalnych i ustawach podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej;

· zwrot wydatków związanych z podróżami służbowymi. Tryb i warunki wysyłania urzędnika służby cywilnej określa odpowiednio dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjne akty prawne podmiotu Federacji Rosyjskiej;

· zwrot wydatków związanych z przeniesieniem urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny w inne miejsce w przypadku przeniesienia urzędnika służby cywilnej do innego organu administracji rządowej. Tryb i warunki zwrotu wydatków urzędnikowi służby cywilnej określa odpowiednio uchwała Rządu Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjne akty prawne podmiotu Federacji Rosyjskiej;

· ochrona urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny przed przemocą, groźbami i innymi działaniami niezgodnymi z prawem w związku z wykonywaniem przez niego obowiązków służbowych w przypadkach, w trybie i na warunkach określonych przez prawo federalne;

· państwowe zabezpieczenie emerytalne w trybie i na zasadach określonych w ustawie federalnej o państwowym zaopatrzeniu emerytalnym obywateli Federacji Rosyjskiej pełniących służbę publiczną i ich rodzin.

Istnieją dodatkowe gwarancje rządowe dla urzędników służby cywilnej.

Urzędnicy służby cywilnej, pod pewnymi warunkami przewidzianymi w niniejszej ustawie federalnej lub innych regulacyjnych aktach prawnych Federacji Rosyjskiej, ustawach lub innych regulacyjnych aktach prawnych podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej, mogą uzyskać prawo do:

1) przekwalifikowania zawodowego, doskonalenia zawodowego i stażu z zachowaniem stanowiska w służbie cywilnej oraz wynagrodzenia za ten okres;

2) usługi transportowe świadczone w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych, w zależności od kategorii i grupy zajmowanego stanowiska w służbie cywilnej, a także wynagrodzenie za korzystanie z transportu osobistego do celów służbowych oraz zwrot wydatków związanych z jego korzystaniem, w przypadkach i w sposób odpowiednio ustalonych regulacyjnych aktów prawnych Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjnych aktów prawnych podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej;

3) zastąpienie innego stanowiska w służbie cywilnej w trakcie reorganizacji lub likwidacji organu państwowego albo redukcji stanowisk w służbie cywilnej;

4) jednorazową dotację na zakup lokalu mieszkalnego jednorazowo przez cały okres pełnienia służby cywilnej w trybie i na warunkach określonych odpowiednio uchwałą Rządu Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjnym aktem prawnym organu podmiot Federacji Rosyjskiej.

4. Planowanie rozwoju zawodowego i zawodowego urzędników służby cywilnej.

Szczególną uwagę w praktyce wykorzystania mechanizmów personalnych do zarządzania personelem w państwowej służbie cywilnej należy zwrócić na rozwój technologii zarządzania karierą (wzrostem zatrudnienia) urzędników służby cywilnej. Jest to szczególne zadanie dla technologii personalnych – aby rozwój kariery urzędników państwowych odpowiadał zarówno potrzebom systemowym państwowej służby cywilnej, jak i osobistym oczekiwaniom pracownika organu państwowego, a wszystko to opierało się na realizacji przez urzędników służby cywilnej o ich możliwościach zawodowych, doświadczeniu, cechach osobistych i biznesowych, kompetencjach zawodowych itp.

Tworzenie rezerwy kadrowej do awansów na stanowiska kierownicze jest bezpośrednio związane z procesem planowania rozwoju kariery urzędników państwowych.

Jedną z form rozwoju zawodowego są szkolenia, tworzące warunki do rozwoju zawodowego, które mogą znaleźć swoją realizację w:

· przekwalifikowanie,

· zaawansowane szkolenia,

· seminaria,

· udział w konferencjach.

Przekwalifikowanie i doskonalenie pracowników opiera się na następujących zasadach:

· obowiązkowe szkolenia okresowe;

· budowanie systemu szkoleń w oparciu o modele kwalifikacji;

· organiczne powiązanie szkoleń z wynikami certyfikacji i karierą zawodową;

· połączenie celów uczenia się z indywidualnymi potrzebami;

· Organiczne powiązanie działalności szkoleniowej z rozwiązywaniem ogólnych i szczegółowych problemów pracy z personelem.

Szkolenie i doskonalenie zawodowe (przekwalifikowanie) urzędników służby cywilnej odbywa się z reguły tradycyjnie w tych samych instytucjach edukacyjnych, które od dawna zajmują się dokształcaniem urzędników. Niestety wiele programów edukacyjnych nie spełnia współczesnych wymagań i często jest niekonkurencyjnych na rynku usług edukacyjnych.

Programy szkoleniowe dla urzędników służby cywilnej powinny być wybierane w drodze konkursu, co wpłynie na poprawę ich jakości. Nie powinno być żadnych barier ograniczających dostęp uczestników rynku edukacyjnego do doskonalenia zawodowego różnych kategorii urzędników służby cywilnej. Jednocześnie, aby dotrzymać wymaganego poziomu świadczenia usług edukacyjnych, konieczne jest opracowanie, przetestowanie i utrwalenie w aktach prawnych standardów programowych, opracowanie i wdrożenie systemu monitorowania ich jakości.

5. Utworzenie rezerwy kadrowej.

Tworzenie rezerwy kadrowej polega na poszukiwaniu i szkoleniu utalentowanych pracowników i menedżerów, zapewniając warunki do stałego podnoszenia ich kwalifikacji i maksymalnego wykorzystania ich możliwości.

Celem współpracy z rezerwą jest uzupełnienie kadry kierowniczej wysoko wykwalifikowanymi pracownikami, terminowe obsadzanie wolnych stanowisk, podnoszenie poziomu doboru i obsadzania kadry kierowniczej zdolnej do rozwiązywania zadań powierzonych organom rządowym. Z formalnego punktu widzenia rezerwa kadrowa państwowej służby cywilnej to grupa urzędników służby cywilnej i innych obywateli, charakteryzująca się kompetencjami, inicjatywą i twórczym podejściem do wykonywania obowiązków służbowych, zdolna, po dodatkowym przeszkoleniu, do osiągnięcia zgodności z przepisami wymagania kwalifikacyjne na stanowiska, na które planuje się ich nominować.

Przy wyborze kandydata na wolne stanowisko zadaniem jest wybranie spośród możliwych kandydatów najodpowiedniejszego. W tym przypadku ze szczególną uwagą ocenia się specyfikę pracy w danym obszarze oraz te cechy kandydata, które w tym przypadku stają się szczególnie istotne. Do rezerwy zaliczają się kandydaci, którzy ze względu na poziom swoich kwalifikacji i doświadczenia są w stanie w najbliższej przyszłości zająć wyższe stanowisko. Podstawą efektywnej organizacji pracy z rezerwą jest rozliczanie personelu i planowanie ruchów kadrowych.

Utworzenie rezerwy kadrowej składa się z następujących etapów:

· uzyskanie uogólnionych ocen eksperckich wszystkich pracowników;

· wyróżnianie pracowników, którzy otrzymali wysokie oceny i dane osobowe spełniające wymogi regulacyjne dla odpowiednich stanowisk;

· podjęcie decyzji o włączeniu pracowników do rezerwy, zatwierdzenie składu rezerwy;

· szkolenie, staż w rezerwie;

· wyjaśnienia, korekty, informacje o rezerwie na podstawie wyników szkoleń;

· organizacja staży,

· organizacja zawodów dla osób znajdujących się w rezerwie;

· procedura powoływania na stanowiska kierownicze.

Technologia tworzenia rezerwy personelu jako technologia ma wiele form:

· prowadzona jest wieloetapowa selekcja kadr rezerwowych według opracowanego programu;

· zorganizowana jest niezbędna kontrola i pomoc menadżerów;

· realizować zadania wykraczające poza zakres obowiązków służbowych;

· odbywają się staże;

· wykorzystywane są zajęcia edukacyjne.

Prace nad utworzeniem systemu rezerw kadrowych powinny być ściśle powiązane z tworzeniem rejestrów stanowisk w służbie cywilnej – rejestru stanowisk w federalnej służbie cywilnej, służby cywilnej podmiotów Federacji Rosyjskiej, jednolitego rejestru stanowisk.

Zarządzanie karierą to jeden z obszarów pracy personalnej w organizacji, skoncentrowany na ustalaniu strategii oraz etapów rozwoju i awansu specjalistów. Jest to proces porównywania potencjalnych możliwości, zdolności i celów człowieka z wymaganiami organizacji, strategią i planami jej rozwoju, wyrażający się w opracowaniu programu rozwoju zawodowego i zawodowego.

Zarządzanie karierą urzędnika odbywa się poprzez przejrzyste planowanie i kontrolę – od chwili przyjęcia pracownika do służby aż do proponowanego zwolnienia należy organizować systematyczne awanse poziome i pionowe pracowników poprzez system stanowisk lub stanowisk pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy w perspektywie krótko- i długoterminowej, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans.

Głównym zadaniem planowania i realizacji kariery zawodowej jest zapewnienie interakcji pomiędzy karierą zawodową i wewnątrzorganizacyjną. Interakcja ta polega na realizacji szeregu zadań, a mianowicie: osiągnięciu związku pomiędzy celami organizacji a indywidualnym pracownikiem; zapewnienie, że planowanie kariery zawodowej koncentruje się na konkretnym pracowniku, aby uwzględnić jego specyficzne potrzeby i sytuację; zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą; eliminowanie „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników; poprawa jakości procesu planowania kariery; tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery stosowanych przy konkretnych decyzjach zawodowych; badanie potencjału zawodowego pracowników; zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań; określenie ścieżek kariery, których wykorzystanie pozwoli zaspokoić ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

Dla pomyślnego rozwoju kariery ważna jest nie tylko pomyślna praca organów zarządzających, ale także osobista inicjatywa pracownika. Znajomość swoich zainteresowań, umiejętności i możliwości to punkt wyjścia w Twojej karierze. Główna odpowiedzialność za planowanie i rozwój własnej kariery spoczywa na samym pracowniku i możliwościach jego samoorganizacji. Szef organu i kierownictwo pełnią rolę mentora lub sponsora pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne do pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami i zarządza procesem organizacji wszystkich działań zespołu roboczego. Służby zarządzania zasobami ludzkimi pełnią rolę konsultantów i organizatorów procesu rozwoju kariery pracowników. Dążą do wzbudzenia zainteresowania pracowników rozwojem kariery.

Nowoczesny system zarządzania organizacją służby cywilnej powinien pomóc zoptymalizować rozwój i wdrażanie nowoczesnych systemów zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej, uwzględniając wzorce ich rozwoju i specyfikę ich działania.

Nowoczesny system zarządzania rozwojem kariery urzędników powinien opierać się na stworzeniu systemu motywowania rozwoju zawodowego pracowników na zasadzie identyfikacji kryteriów i parametrów profesjonalizmu oraz utrzymywania stałej równowagi zgodności pomiędzy osobowością a wymaganiami działalność zawodowa. Główne kryteria profesjonalizmu urzędników służby cywilnej we współczesnych warunkach rosyjskich to: kompetencje zawodowe; kreatywne podejście do pracy; zgodność zawodu z typem psychospołecznym pracownika; wysoka motywacja do osiągania szczytów doskonałości na polu zawodowym i statusie społecznym; umiejętność planowania rozwoju kariery i przewidywania wyników działań zawodowych; profesjonalne zaangażowanie w swoją pracę. Współczesne warunki reformowania służby cywilnej prowadzą zatem do konieczności stworzenia systemu zarządzania organizacyjnego służbą cywilną odpowiadającego wymogom czasu. Konieczne jest rozwijanie i stosowanie skutecznych technologii HR, metod zarządzania procesami adaptacyjnymi, prognozowania i doskonalenia mechanizmów motywowania działań pracowników służb publicznych i zwiększania efektywności ich pracy w trakcie rozwoju kariery zawodowej.

Wstęp

Kształtowanie efektywnej służby publicznej odpowiadającej przemianom politycznym i gospodarczym jest jednym z wiodących kierunków budowy państwowości rosyjskiej. Na obecnym etapie rozwoju służba cywilna podlega ciągłym zmianom i reformom w celu zwiększenia efektywności pracy i służby społeczeństwu. Aby osiągnąć te cele, państwo potrzebuje specjalistów, którzy będą właściwie wykonywać powierzone im zadania i funkcje.

W toku rozwijającej się reformy administracyjnej konieczna jest optymalizacja struktury i funkcji aparatu państwowego, aby zapewnić większą efektywność w zarządzaniu rozwojem zawodowym potencjału kadrowego władz publicznych. Istnieje coraz większa potrzeba stworzenia solidnych i spójnych ram regulacyjnych dla administracji publicznej i szkolenia zawodowego urzędników państwowych.

W warunkach rosyjskich ważne jest przezwyciężanie niekorzystnych trendów w procesie kształtowania zasobów ludzkich, ograniczanie konfliktów pomiędzy urzędnikami w relacji do żądań społecznych i potrzeb społeczeństwa obywatelskiego.

Ważne jest także racjonalne wykorzystanie rezerw rozwoju organizacyjnego systemu doskonalenia zawodowego urzędników służby cywilnej w oparciu o prognozowaną charakterystykę kadr, co wiąże się z identyfikacją wzorców i trendów w rozwoju służby cywilnej. Należy wziąć pod uwagę, że wdrażanie polityki personalnej państwa w służbie cywilnej ma zarówno pozytywne aspekty, jak i wady.

Rozwój zarządzania karierą jako stosunkowo nowego kierunku w krajowej teorii i praktyce socjologii zarządzania nastąpił dość intensywnie w ostatniej dekadzie. Opracowano podstawowe ustalenia dotyczące przedmiotu, celów, zadań i funkcji, mechanizmów i technologii zarządzania prywatnymi procesami zarządzania personelem, opisano doświadczenia zagraniczne i warunki ich wykorzystania w rosyjskiej rzeczywistości itp. Znaczący wkład w te osiągnięcia wnieśli m.in. T.Yu. Bazarow, V.B. Bychin, M.V. Grachev, P.V. Żurawlew, G.G. Zaitsev, V.A. Diatłow, A.P. Egorshin, A.Ya. Kibanov, A.A. Łobanow, E.V. Masłow, V.G. Makushin itp.

Szereg badań odzwierciedla socjologiczne, organizacyjne i informacyjne aspekty rozwoju zawodowego kadry kierowniczej, w tym w systemie administracji publicznej (V.M. Anisimov, V.A. Dyatlov, A.P. Egorshin, V.I. Zhukov, V.N. Ivanov, V.V. Labekin, V.I. Patrushev, B.F. Usmanov itp. .)

Teoretycznymi przesłankami podjętego problemu są także badania kariery we współczesnej socjologii zarządzania, rozpatrywanie karier z perspektywy podejścia procesowego, statusowego i wartościowego (V.G. Ignatov, A.I. Turchinov); identyfikacja specyfiki ścieżki kariery w hierarchii organizacyjnej (A.I. Prigozhin, I.D. Ladanov); określenie treści celów zawodowych (A.Ya. Kibanov); uwzględnienie modeli kariery (A.P. Egorshin) i strategii kariery (V.L. Romanov).

Analiza prac naukowych poświęconych problematyce kształcenia i rozwoju kariery urzędników służby cywilnej wykazała, że pod uwagę brano wiele składowych tych procesów. Widzimy jednak potrzebę wyciągnięcia nowych wniosków w oparciu o analizę procesów karier pracowników służby cywilnej. Tym samym problematyka zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej jest bardzo istotna i powiązana ze wszystkimi głównymi problemami działalności zawodowej urzędników służby cywilnej, co wyznacza kierunek naszych badań.

Przedmiot badań: urzędnicy administracji ZATO Aleksandrowsk

Temat badań: potencjał zawodowy urzędników służby cywilnej.

analizować istotę i treść procesów formacji i rozwoju kariery urzędników służby cywilnej;

ujawnić koncepcję profesjonalizmu i rozwoju kariery urzędników służby cywilnej;

eksplorować mechanizmy pracy działu personalnego w strukturze rządowej oraz pracy związanej z przezwyciężaniem procesów adaptacyjnych;

Aby empirycznie zbadać potencjał zawodowy pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk, przeprowadziliśmy badanie wśród większości pracowników administracji – 42 osoby.

O praktycznym znaczeniu pracy decyduje możliwość wykorzystania wyników badań do opracowania mechanizmów i rekomendacji w procesie rozwoju kariery urzędników służby cywilnej.

Struktura projektu dyplomowego. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów obejmujących 8 akapitów, zakończenia, spisu wykorzystanych źródeł i zastosowań.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty zarządzania karierą personelu

1 Organizacja kariery pracowników państwowych i komunalnych w kontekście reformy administracyjnej

Zawód urzędnika państwowego jest jednym z najbardziej znaczących społecznie, skomplikowanych, wymagających wielu czasu i pieniędzy na przygotowanie. Nowoczesna reforma służby cywilnej dokonuje się w interesie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i wzmocnienia państwa, mając na celu radykalne zwiększenie efektywności służby cywilnej i poprawę jakości usług świadczonych przez państwo. Skuteczność realizowanych reform w Rosji zależy od zwiększenia efektywności działań urzędników, co można zapewnić poprzez wykorzystanie nowych technologii społecznych w zarządzaniu, co przyczyni się do rozwoju potencjału osobistego i zawodowego kadr państwową służbę cywilną.

Wybór kariery jest jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez człowieka w jego życiu, ponieważ osiągnięcia danej osoby w określonej dziedzinie działalności zależą od dopasowania jej osobowości do charakteru pracy, a także od połączenia osobistych oczekiwania zawodowe z możliwościami organizacji.

Pojęcie kariery istnieje w szerokim i wąskim znaczeniu.

W szerokim znaczeniu kariera to awans zawodowy, rozwój zawodowy, etapy wchodzenia pracownika do profesjonalizmu. Efektem kariery urzędnika jest wysoki profesjonalizm i osiągnięcie uznanego statusu zawodowego.

W wąskim znaczeniu kariera to awans zawodowy, osiągnięcie określonego statusu społecznego w działalności zawodowej, zajęcie określonego stanowiska. Jest to świadomie wybrana i realizowana przez pracownika droga awansu służbowego, dążenie do zamierzonego statusu (społecznego, urzędowego, kwalifikacji), która zapewnia pracownikowi samoafirmację zawodową i społeczną zgodnie z poziomem jego kwalifikacji.

Kariera to proces poruszania się na ścieżce opanowania pewnych wartości, korzyści uznawanych w społeczeństwie lub organizacji, którymi są:

poziomy stanowisk, poziomy hierarchii;

stopnie drabiny kwalifikacji i powiązane z nimi kategorie różnicujące umiejętności i wiedzę osób według poziomu umiejętności;

rangi statusowe, odzwierciedlające wielkość wkładu pracownika w rozwój organizacji (staż pracy, racjonalne propozycje itp.), jego pozycję w zespole;

poziomy władzy jako stopień wpływu w organizacji (udział w podejmowaniu ważnych decyzji, bliskość kierownictwa);

poziom wynagrodzeń materialnych, dochody (poziom wynagrodzeń i różnorodność świadczeń socjalnych).

Zgodnie z kierunkami przemieszczania się pracownika w strukturze organizacji wyróżnia się następujące rodzaje karier:

Kariera pionowa polega na wzniesieniu się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej. Najczęściej kariera utożsamiana jest z tym typem.

Kariera pozioma to przeniesienie pracownika do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnienie określonej roli służbowej na poziomie, który nie ma ścisłego formalnego wzmocnienia w strukturze organizacyjnej (pełnienie roli kierownika zadania tymczasowego siła itp.). Kariera pozioma to także kariera specjalistyczna. Zbiór stanowisk odpowiadający temu rodzajowi kariery nazywany jest równoległą drabiną kariery i podkreśla jej alternatywę dla drabiny kariery.

Etapy kariery biznesowej.

Etap wstępny obejmuje naukę w szkole, kształcenie na poziomie średnim i wyższym trwa do 25 lat. W tym okresie człowiek może zmienić kilka różnych zawodów w poszukiwaniu zajęcia odpowiadającego jego potrzebom i możliwościom. Jeśli od razu znajdzie tego typu aktywność, rozpoczyna się proces samoafirmacji swojej osobowości, dba o bezpieczeństwo swojej egzystencji.

Następnie następuje etap formacyjny, który trwa około pięciu lat od 25 do 30 lat. W tym okresie pracownik opanowuje wybrany zawód, zdobywa niezbędne umiejętności, kształtują się jego kwalifikacje, następuje samoafirmacja i pojawia się potrzeba ustanowienia niezależności. W dalszym ciągu obawia się o bezpieczeństwo swojej egzystencji i obawia się o swoje zdrowie. Zazwyczaj w tym wieku zakłada się i kształtuje rodziny, pojawia się więc chęć otrzymania wynagrodzenia, którego poziom byłby wyższy niż minimum egzystencji.

Etap zaawansowania trwa zwykle od 30 do 45 lat. W tym okresie następuje proces podnoszenia kwalifikacji, pracownik przesuwa się po szczeblach kariery. Gromadzi się bogate doświadczenie praktyczne, nabywa umiejętności, rośnie potrzeba samoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej niezależności, zaczyna się wyrażanie siebie przez pracownika jako jednostki. W tym okresie znacznie mniej uwagi poświęca się zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika skupiają się na kwestiach związanych z podwyższeniem wynagrodzeń i opieką zdrowotną.

Etap konserwatorski charakteryzuje się działaniami utrwalającymi osiągnięte rezultaty i trwa od 45 do 60 lat. Szczyt podnoszenia kwalifikacji następuje w wyniku aktywnej pracy i specjalnego szkolenia. Pracownik jest zainteresowany przekazywaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Okres ten charakteryzuje się twórczą ekspresją siebie, możliwe jest wspinanie się na nowe poziomy kariery. Osoba osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Zasłużony szacunek pojawia się zarówno dla siebie, dla innych, którzy swoją pozycję osiągnęli uczciwą pracą, jak i dla siebie od innych. Choć w tym okresie wiele potrzeb pracownika jest zaspokajanych, w dalszym ciągu interesuje go poziom wynagrodzenia, a także rośnie zainteresowanie innymi źródłami dochodów (na przykład udziałem w zyskach, kapitałem własnym i innych organizacji , zakup akcji, obligacji).

Etap ukończenia trwa od 60 do 65 lat. Pracownik zaczyna przygotowywać się do przejścia na emeryturę. W tym okresie prowadzone są aktywne poszukiwania godnego zastępstwa i szkolenia kandydata na wolne stanowisko. Choć okres ten charakteryzuje się kryzysem kariery (pracownik odczuwa mniejszą satysfakcję z pracy i doświadcza stanu dyskomfortu psychicznego i fizjologicznego), to wyrażanie siebie i szacunek do siebie i innych, jak i otaczających go osób, osiąga najwyższy punkt w ciągu całej kariery zawodowej okres. Pracownikowi zależy na utrzymaniu poziomu wynagrodzenia. Ma jednak na celu zwiększenie innych źródeł dochodów, które zastąpiłyby pensje na emeryturze i byłyby dobrym dodatkiem do świadczenia emerytalnego.

Różnorodność i złożoność zjawiska kariery znajduje odzwierciedlenie w różnorodności jej typów i różnorodności podejść do jej typologii. Aby sklasyfikować typy kariery, można zidentyfikować wiele różnych podstaw, cech i kryteriów. W zależności od środowiska kariery tradycyjnie dzieli się je na zawodowe i wewnątrzorganizacyjne.

Kariera u władzy wiąże się albo z formalnym wzrostem wpływów w organizacji poprzez awans w hierarchii kierowniczej, albo ze wzrostem nieformalnego autorytetu pracownika w organizacji.

Kwalifikująca się kariera zakłada rozwój zawodowy i poruszanie się po szczeblach skali płac w danym zawodzie.

Kariera statusowa to podniesienie statusu pracownika w organizacji, wyrażające się albo przez nadanie kolejnej rangi za staż pracy, albo przez tytuł honorowy za wybitny wkład w rozwój firmy.

Kariera pieniężna to podwyższenie poziomu wynagrodzenia pracownika, a mianowicie: poziomu wynagrodzenia, wielkości i jakości zapewnianych mu świadczeń socjalnych.

W zależności od charakteru kursu rozróżnia się liniowe i nieliniowe typy kariery. Przy typie liniowym rozwój następuje równomiernie i w sposób ciągły, natomiast typ nieliniowy charakteryzuje się ruchem zachodzącym w postaci skoków lub przełomów. Jako szczególny przypadek tego typu wyróżnia się stagnację (stagnację, ślepy zaułek), czyli etap braku znaczących zmian w karierze zawodowej.

Jeśli to możliwe, karierę dzieli się na potencjalną (osobiście zbudowaną ścieżkę kariery danej osoby w oparciu o jej plany, potrzeby, zdolności, cele) i rzeczywistą (co udało się osiągnąć w określonym czasie). Na podstawie szybkości i kolejności przejść po szczeblach drabiny kariery rozróżniają karierę szybką, normalną, pełną przygód, pełną przygód, typową, sekwencyjną i kryzysową oraz inne rodzaje kariery.

Kariera pracowników państwowych i komunalnych w świetle powyższego jest najtrudniejszym typem kariery.

Po pierwsze, obejmuje wszystkie wymienione rodzaje procesu kariery i absorbuje wszystkie właściwości charakterystyczne dla kariery w ogóle. Można to wyrazić zarówno w awansie usługi po szczeblach hierarchii, jak i w podnoszeniu jej profesjonalizmu w miarę poruszania się pracowników po ogniwach funkcjonalnych struktury organizacyjnej.

Po drugie, sam zawód „urzędnika służby cywilnej”, czyli typ przywódcy nastawionego na działanie w gospodarce rynkowej, jest kształceniem złożonym, do jego opanowania konieczne jest posiadanie jak najwyżej zorganizowanych cech i zdolności osobistych, posiadanie najbardziej złożonych umiejętności praktycznych, a to wszystko ma ogromny wpływ na charakterystykę kariery w tej działalności zawodowej

Po trzecie, będąc ważną postacią w organizacji, pracownik poprzez swój rozwój zawodowy w dużej mierze determinuje rozwój organizacji jako całości, a cechy organizacji są w dużej mierze współzależne od cech osobowości pracownika, co także pozostawia po sobie ślad. silny wpływ na charakter kariery. Jako przewodnicy po życiu programów służących osiągnięciu celów organizacji, odpowiedzialni za powodzenie ich realizacji, pracownicy państwowi i samorządowi uosabiają w istocie samą organizację, będąc nośnikami jej kultury i wizerunku.

Po czwarte, pracownik państwowy lub komunalny, będący w większym lub mniejszym stopniu (wszystko zależy od jego pozycji w hierarchii) będący zarówno twórcą, jak i konsumentem systemu ruchu karier. Tworzy kontekst społeczny, sens pracy w organizacji zarówno dla podwładnych, jak i dla siebie.

Lotova I. wyróżnia sześć asocjacyjnych typów kariery zawodowej urzędnika państwowego.

"Wspinacz". Urzędnik państwowy realizujący karierę zawodową świadomie, z pełnym zaangażowaniem i samokontrolą. Z reguły jest specjalistą najwyższej klasy, cieszy się zasłużonym autorytetem wśród współpracowników i kierownictwa, konsekwentnie przechodzi przez wszystkie szczeble hierarchiczne w organizacji od dołu do góry.

"Symulator". Osoba taka dąży do wyżyn kariery i jest pewna swoich możliwości, ale ma tendencję do większego wykorzystywania sprzyjających okoliczności zewnętrznych. Mistrz „pozorów” woli „pojawiać się” niż „być”. Z łatwością przyswaja zewnętrzne oznaki wizerunku osoby odnoszącej sukcesy i wie, jak je wykorzystać. Ma tendencję do komunikowania się z pracownikami, którzy odnoszą sukcesy w swojej karierze. Umiejętnie organizuje pracę innych i nawet drobne sukcesy potrafi przedstawić w jak najlepszym świetle.

"Gospodarz". Interesują go nowe obszary działalności, często kojarzone z ryzykiem i koniecznością opanowania zawodów pokrewnych oraz rozwiązywania niestandardowych i złożonych problemów. Osiągnąwszy to, co zaplanowano, może stracić zainteresowanie pracą. Nie interesuje go wspinanie się po szczeblach kariery. Najważniejsze jest poczucie, że idziesz do przodu (nie w górę). Potrafi podejmować nieoczekiwane dla innych decyzje dotyczące przeniesienia się do innego miejsca pracy lub nawet zmiany charakteru wykonywanego zawodu.

"Mrówka". Taki pracownik pracuje ściśle według zadania, które musi być jasno sformułowane. Różni się ciężką pracą i wydajnością, zwiększoną odpowiedzialnością. Jako wykonawca jest bardzo cenny, potrzebuje jednak stałego zewnętrznego wsparcia ze strony kierownictwa. Ważny jest dla niego nie tyle awans po drabinie hierarchicznej, ile uznanie jego zasług przez kierownictwo i osoby mu autorytatywne.

„Wieczny student”. Chce osiągnąć wyżyny kariery, ale ma ciągłe zwątpienie, brakuje mu inicjatywy i ostrożnie podchodzi do nowych rzeczy. Zwykle bierze udział w kilku zaawansowanych kursach szkoleniowych i zdobywa dodatkowe wykształcenie. Tworząc strategię kariery, opiera się bardziej na opinii menedżera lub specjalistów HR.

"Organizator". W życiu polega głównie na sobie, pnie się po szczeblach kariery, kierując się przede wszystkim dumą, a nie chęcią realizowania się zawodowo. Bardzo mu przeszkadza nieufność do kolegów i skłonność do samokontroli. Czuje się odpowiedzialny za wszystko, co dzieje się w organizacji. Działa z powodzeniem w stabilnej sytuacji. Wie, jak podejmować właściwe decyzje zarządcze, ale jego zdaniem inni powinni doprowadzić sprawę do ostatecznego rezultatu. W trudnych i bliskich ekstremalnych warunkach decyzje podejmowane są spontanicznie, chaotycznie, a czasem błędnie.

Również na podstawie swoich badań I. Lotova identyfikuje interesującą typologię rozwoju kariery urzędników służby cywilnej. „Typowa” kariera zawodowa to stopniowe awansowanie urzędnika na sam szczyt hierarchii służbowej w miarę wzrostu jego profesjonalizmu. Czas trwania takiej kariery z reguły jest równy czasowi aktywnej pracy (średnio 35-40 lat). W tym czasie urzędnik może sukcesywnie przechodzić od 8 do 12 stanowisk.

Karierę „szybką” cechuje szybki, ale jednak konsekwentny awans zawodowy urzędnika wzdłuż pionu struktury organizacyjnej. Pod względem czasowym taka kariera jest od dwóch do trzech razy krótsza niż typowa. Jeśli w pierwszym przypadku średni czas trwania stażu wynosi od trzech do czterech lat, to w „szybkiej” karierze wynosi on od jednego do dwóch lat.

„Lądującą” karierę zawodową wyróżnia fakt, że tego typu urzędnicy są gotowi objąć każde stanowisko, a obsadzenie stanowiska następuje najczęściej samoistnie.

„Powolna” kariera zawodowa charakteryzuje się tym, że urzędnik pozostaje na określonych stanowiskach dłużej niż pięć–sześć lat (zatrzymanie, stagnacja).

Możliwa jest także „nietypowa” kariera zawodowa, gdy awans zawodowy urzędnika charakteryzuje się szybkimi wzlotami i upadkami, przeskakiwaniem jednego, a nawet dwóch szczebli drabiny hierarchicznej.

Idealną formą procesu kariery jest rozwój po linii rosnącej (typu ciągłego progresywnego), gdy każdy kolejny etap różni się od poprzedniego wyższym poziomem wykorzystania umiejętności i poszerzaniem zakresu działania. Jeżeli awans w górę po drabinie hierarchicznej odbywa się w formie okresowych wzlotów i upadków, uzasadnione jest mówienie o procesie kariery progresywno-przerywanej (cyklicznej). Jeśli w długim okresie (pięć-osiem lat) nie nastąpią żadne istotne zmiany, mamy do czynienia ze stagnacją. W takim przypadku konieczna jest analiza jego przyczyn i aktywne działania ze strony służb personalnych lub samego pracownika. Oceniając sytuację, należy wziąć pod uwagę, na jakim etapie kariery zawodowej znajduje się dany pracownik.

Odkąd Rosja wkroczyła na drogę przemian demokratycznych, w sferze służby publicznej na pierwszym miejscu znalazło się połączenie interesów jednostki i organizacji. Na przykład w Związku Radzieckim system zarządzania personelem miał charakter organizacyjny i administracyjny (administracyjny), działania człowieka były ściśle regulowane, etapy jego kariery były podyktowane przez wyższe władze, ale teraz główna odpowiedzialność za pomyślny rozwój kariery leży w jego gestii. Termin „kariera” nabrał większego znaczenia i wyraźniejszych zarysów. Rosyjscy pracownicy nauczyli się, że proces awansu zawodowego podlega badaniu, prognozowaniu i zarządzaniu. Otworzyła się szansa na „zrobienie” kariery. Kierownictwo organizacji zrozumiało potrzebę zarządzania karierami swoich pracowników. Zrozumienie kryteriów zawodowych, umiejętności i wartości pracownika jest najważniejsze dla optymalizacji wzrostu i rozwoju personelu. Rozwój personelu jest z kolei niezbędny do realizacji planu strategicznego organizacji i zwiększenia produktywności.

2 Technologie personalne w zarządzaniu rozwojem kariery pracowników państwowych i komunalnych

Nowoczesne formy zarządzania karierą urzędników obejmują zapewnianie możliwości rozwoju kariery, co zapewnia wraz z awansem kariery doskonalenie wiedzy i umiejętności zawodowych, tj. oraz rozwój zawodowy i wzrost zatrudnienia. Dział HR i służby zarządzania personelem pełnią rolę organizatorów procesu rozwoju kariery urzędników służby cywilnej. Starają się rozwiązać dwa główne problemy:

1.Wzbudzaj zainteresowanie pracowników rozwojem kariery.

2.Daj im narzędzia, aby mogli zacząć zarządzać własną karierą.

Rozważmy główne rodzaje technologii personalnych stosowanych w zarządzaniu personelem państwowej służby cywilnej Federacji Rosyjskiej.

1. Selekcja kandydatów na stanowiska w służbie cywilnej.

Selekcja kandydatów odbywa się za pomocą trzech podejść:

· Podejście wewnętrzne, które jest realizowane poprzez wykorzystanie wewnętrznych zasobów ludzkich. Ta ścieżka jest najtańsza dla obiektu zarządzania, promuje zainteresowanie jego pracowników poprawą poziomu zawodowego i efektywności systemu, powiązaniem interesów osobistych, zbiorowych i organizacji jako całości, a także tworzy korzystny klimat społeczno-psychologiczny ;

· Podejście zewnętrzne polega na formowaniu urzędników służby cywilnej z zewnątrz. Takie podejście ma swoje pozytywne i negatywne strony. Pozytywem jest to, że w organizacji pojawiają się nowi ludzie z nowymi pomysłami. Wadą jest to, że nowi pracownicy w organizacji potrzebują długiego okresu adaptacji, aby wykazać się swoimi umiejętnościami. Podejście to jest pracochłonne, gdyż wiąże się z pewnymi kosztami publikacji ogłoszeń konkursowych, kosztami dojazdu wnioskodawców oraz opłaceniem usług pośredników i osób zajmujących się rekrutacją.

2. Ocena urzędników służby cywilnej: egzamin certyfikujący i kwalifikacyjny.

Do najpowszechniejszych form oceny urzędników służby cywilnej zalicza się:

· certyfikacja,

· egzamin kwalifikacyjny,

Na podstawie wyników certyfikacji urzędnika komisja certyfikująca podejmuje jedną z następujących decyzji:

a) odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej;

c) odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej, pod warunkiem pomyślnego ukończenia przekwalifikowania zawodowego lub szkolenia zaawansowanego;

d) nie odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie cywilnej.

W ciągu miesiąca od zaświadczenia, na podstawie jego wyników, organ państwowy wydaje akt prawny lub przedstawiciel pracodawcy podejmuje decyzję, że urzędnik:

a) podlega zaliczeniu w przewidzianym trybie do rezerwy kadrowej na wolne stanowisko w służbie cywilnej w kolejności awansu zawodowego;

b) jest kierowany na przekwalifikowanie zawodowe lub szkolenie zaawansowane;

c) zdegradowany ze stanowiska służby cywilnej.

3. Motywacja urzędników.

· równe warunki wynagradzania, a także porównywalne wskaźniki oceny skuteczności wyników pracy zawodowej przy obsadzaniu odpowiednich stanowisk w służbie cywilnej, chyba że niniejsza ustawa federalna stanowi inaczej;

· prawo urzędnika służby cywilnej do terminowego i pełnej wysokości wynagrodzenia;

· warunki pełnienia służby cywilnej, zapewniające wykonywanie obowiązków służbowych zgodnie z przepisami urzędowymi;

· wypoczynek zapewniony poprzez ustalenie normalnego wymiaru czasu pracy, zapewnienie dni wolnych i dni wolnych od pracy, a także corocznych płatnych urlopów podstawowych i dodatkowych;

· ubezpieczenie zdrowotne urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny, także po przejściu urzędnika na emeryturę ze względu na staż pracy, zgodnie z niniejszą ustawą federalną oraz ustawą federalną o ubezpieczeniu medycznym urzędników Federacji Rosyjskiej;

· obowiązkowe państwowe ubezpieczenie społeczne na wypadek choroby lub niepełnosprawności w okresie służby cywilnej lub zachowania wynagrodzenia w przypadku czasowej niezdolności do pracy, a także na czas badań lekarskich w specjalistycznej placówce opieki zdrowotnej zgodnie z prawem federalnym;

· zwrot wydatków związanych z przeniesieniem urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny do innego obszaru w przypadku przeniesienia urzędnika służby cywilnej do innego organu administracji rządowej. Tryb i warunki zwrotu wydatków urzędnikowi służby cywilnej określa odpowiednio uchwała Rządu Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjne akty prawne podmiotu Federacji Rosyjskiej;

· ochrona urzędnika służby cywilnej i członków jego rodziny przed przemocą, groźbami i innymi działaniami niezgodnymi z prawem w związku z wykonywaniem przez niego obowiązków służbowych w przypadkach, trybie i na warunkach określonych przez prawo federalne;

· państwowe zabezpieczenie emerytalne w trybie i na zasadach określonych w ustawie federalnej o państwowym zabezpieczeniu emerytalnym obywateli Federacji Rosyjskiej pełniących służbę publiczną i ich rodzin.

Istnieją dodatkowe gwarancje rządowe dla urzędników służby cywilnej.

) przekwalifikowanie zawodowe, doskonalenie zawodowe i staż z zachowaniem stanowiska w służbie cywilnej oraz wynagrodzenia za ten okres;

) usługi transportowe świadczone w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych, w zależności od kategorii i grupy zajmowanego stanowiska w służbie cywilnej, a także wynagrodzenie za korzystanie ze środka transportu osobistego do celów służbowych oraz zwrot wydatków związanych z jego korzystaniem , w przypadkach i w sposób określony odpowiednio przepisami aktów prawnych Federacji Rosyjskiej i aktów prawnych podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej;

) zastąpienie innego stanowiska w służbie cywilnej w trakcie reorganizacji lub likwidacji organu administracji publicznej albo redukcji stanowisk w służbie cywilnej;

) jednorazową dotację na zakup lokalu mieszkalnego jednorazowo na cały okres pełnienia służby cywilnej w trybie i na warunkach określonych odpowiednio uchwałą Rządu Federacji Rosyjskiej oraz regulacyjnym aktem prawnym podmiotu wchodzącego w jego skład Federacji Rosyjskiej.

4. Planowanie rozwoju zawodowego i zawodowego urzędników służby cywilnej.

Tworzenie rezerwy kadrowej do awansów na stanowiska kierownicze jest bezpośrednio związane z procesem planowania rozwoju kariery urzędników państwowych.

Jedną z form rozwoju zawodowego są szkolenia, tworzące warunki do rozwoju zawodowego, które mogą znaleźć swoją realizację w:

przekwalifikowanie,

· zaawansowane szkolenia,

·seminaria,

· udział w konferencjach.

Przekwalifikowanie i doskonalenie pracowników opiera się na następujących zasadach:

· obowiązkowe szkolenia okresowe;

· budowanie systemu szkoleń w oparciu o modele kwalifikacji;

· organiczne połączenie szkoleń z wynikami certyfikacji i posunięciami zawodowymi;

· łączenie celów uczenia się z indywidualnymi potrzebami;

· organiczne powiązanie działań szkoleniowych z rozwiązywaniem ogólnych i szczegółowych problemów pracy z personelem.

5. Utworzenie rezerwy kadrowej.

Utworzenie rezerwy kadrowej składa się z następujących etapów:

· uzyskanie uogólnionych ocen eksperckich wszystkich pracowników;

· wyróżnianie pracowników, którzy otrzymali wysokie oceny i dane osobowe spełniające wymogi regulacyjne dla odpowiednich stanowisk;

· podjęcie decyzji o włączeniu pracowników do rezerwy, zatwierdzenie składu rezerwy;

· szkolenie, staż w rezerwie;

· wyjaśnienie, dostosowanie, informacja o rezerwie na podstawie wyników szkolenia;

· organizacja staży,

· organizacja zawodów dla osób znajdujących się w rezerwie;

· procedura powoływania na stanowiska kierownicze.

Technologia tworzenia rezerwy personelu jako technologia ma wiele form:

· prowadzona jest wieloetapowa selekcja kadr rezerwowych według wcześniej opracowanego programu;

· zorganizowana jest niezbędna kontrola i pomoc menedżerów;

· realizujemy zadania wykraczające poza zakres obowiązków służbowych;

· odbywają się staże;

· wykorzystywane są działania szkoleniowe.

3 Zagraniczne doświadczenia w organizacji procesów karier w służbie publicznej

Służba cywilna większości krajów ewoluowała w ciągu długiego rozwoju historycznego. Główne cele i zadania funkcjonowania władz państwowych, strukturę i funkcje służby wyznaczały wymagania państwa i społeczeństwa w danym okresie historycznym. We współczesnym świecie istnieją różne modele służby publicznej. Każde społeczeństwo wypracowuje własne rozumienie funkcji państwa w zależności od cech społecznych, filozofii narodowej, mentalności i ideologii, przekonań i tradycji. Jednocześnie, pomimo różnorodności struktury społecznej krajów, można doszukać się pewnych podobieństw oraz pewnych powiązań politycznych i kulturowych. W strukturze organizacyjno-prawnej służby cywilnej oraz jej regulacji administracyjno-prawnej można wyróżnić następujące modele:

Model kontynentalny lub rzymsko-germański, reprezentowany głównie przez kraje europejskie, Amerykę Łacińską, Bliski Wschód, a także francuskojęzyczne kraje Afryki, Japonię i Indonezję.

Model anglosaski (system prawa zwyczajowego), który obejmuje kraje anglojęzyczne i pośrednio wszystkie stany Wspólnoty Brytyjskiej.

Służba cywilna krajów o orientacji islamskiej.

Model robotniczy (radziecki) (ChRL, Kuba, pośrednio byłe kraje orientacji socjalistycznej).

Rzymsko-germański system prawa administracyjnego charakteryzuje się tendencją do kodyfikacji norm, dążeniem do prostoty i dokładności. Służbę cywilną krajów romańsko-germańskich można zaliczyć do typu „karierowego”, charakteryzującego się szczegółowym opracowaniem aktów prawnych, szczegółowym uregulowaniem codziennych czynności urzędników oraz funkcjonowaniem służby cywilnej według zasady hierarchii , kasta i lojalność wobec państwa.

Anglosaski system administracji publicznej stanowi alternatywę dla hierarchicznego modelu kariery romańsko-germańskiej. Kultura administracyjna samej służby cywilnej jest zorientowana bardziej na decyzje indywidualne, przepisy ogólne wywodzą się z aspektów personalnych. Generalnie w krajach anglojęzycznych tradycja pewnego rodzaju „bezpaństwowości” jest bardziej rozwinięta, władza państwowa ma charakter wieloelementowy i pluralistyczny. Natomiast w Europie kontynentalnej podejście „zintegrowanej” władzy państwowej jest bardziej rozwinięte, często postrzegane przez obywateli w sposób abstrakcyjny i bezosobowy.

Ogólną strategię rozwoju aparatu państwowego w krajach o orientacji islamskiej określa „Ustawa o reorganizacji kadr ministerstw, instytucji państwowych i podległych państwu”. Najwyższa Komisja Kontroli realizuje zadania reorganizacji kadr, wydaje regulaminy oraz monitoruje „rodzaje i naruszenia” szczegółowo określone w ustawie.

Służba cywilna w modelu pracy (radzieckiej) służby cywilnej jest w wielu przypadkach utożsamiana z ogólną działalnością zawodową i identyfikowany jest status prawny urzędników i pracowników (pracowników).

Głównymi czynnikami organizującymi system awansu zawodowego i urzędowego urzędników służby cywilnej za granicą są:

swobodny dostęp do usług publicznych bez względu na pochodzenie, płeć, rasę, religię, przekonania religijne lub polityczne, powiązania osobiste i biznesowe;

gwarantowane zatrudnienie;

zasada powoływania na stanowisko (w odróżnieniu od wyboru);

konkurencyjna selekcja do służby cywilnej;

podporządkowanie hierarchiczne i podporządkowanie stanowisk;

awans zależny od cech zawodowych, osobistych i moralnych oraz odpowiadający mu wzrost płac;

regularne szkolenia zawodowe, sprawdzanie efektywności działań poprzez certyfikację, zdanie egzaminów kwalifikacyjnych itp.;

honorową rezygnację i wypłatę emerytury państwowej.

System awansów zawodowych i oficjalnych urzędników służby cywilnej za granicą opiera się na zasadach stabilności, bezstronności, bezstronności i lojalności. Powołanie kandydata na stanowisko następuje po ukończeniu instytucji edukacyjnej i pomyślnym zdaniu egzaminów przez niezależną komisję państwową. W takim przypadku wstępne powołanie na stanowisko uważa się za powołanie do służby cywilnej jako całości, a nie za powołanie do konkretnego organu państwowego. W większości krajów zagranicznych urzędnik jest mianowany na niższe stanowisko w hierarchii służbowej i otrzymuje awans w zależności od stażu pracy, poziomu profesjonalizmu i wyników pracy. Ma gwarancję zatrudnienia przez całe życie, odpowiednich warunków pracy i pakietu zabezpieczeń socjalnych. Wynagrodzenie uzależnione jest od zajmowanego stanowiska. Po zakończeniu kariery zawodowej i osiągnięciu wieku emerytalnego urzędnik otrzymuje emeryturę gwarantowaną i honorową.

Struktura organizacyjna organów zarządzających służbą cywilną w obcych krajach różni się zasadniczo. W wielu krajach organ zarządzający personelem służby cywilnej podlega wyspecjalizowanemu ministerstwu. Zatem w Szwajcarii Federalne Ministerstwo Personelu jest kontrolowane przez Departament Finansów i Ceł. W Niemczech zarządzanie służbą publiczną sprawuje Ministerstwo Spraw Wewnętrznych oraz Federalna Komisja Personalna. W innych krajach za kwestie związane z zarządzaniem personelem odpowiada premier lub głowa państwa. I tak w Argentynie zarządzanie korpusem urzędników służby cywilnej sprawowane jest przez Prezydencję Krajową za pośrednictwem Sekretariatu Służby Publicznej.

W niektórych krajach utworzono wyspecjalizowane struktury kierownicze, których zadaniem jest koordynacja zarządzania systemem służby cywilnej. I tak we Francji funkcje zarządcze i kontrolne powierzono Generalnej Dyrekcji Administracji i Służby Cywilnej. W Japonii takim organem zarządzającym jest Izba Spraw Personalnych.

Znaczące miejsce w zarządzaniu służbą publiczną za granicą zajmują związki zawodowe, które chronią interesy pracowników i biorą udział w tworzeniu regulacji dotyczących zagadnień służby publicznej. I tak we Francji organizacje związkowe biorą udział w pracach Najwyższej Rady Służby Cywilnej oraz w różnych ciałach doradczych. Cechą charakterystyczną powstawania i rozwoju systemów zarządzania usługami publicznymi w obcych krajach jest fakt, że w większości krajów do urzędników służby cywilnej zaliczają się pracownicy pełniący funkcje kierownicze w rządzie i otrzymujący wynagrodzenia z budżetu państwa.

Zatem system usług publicznych ma dwa poziomy: pierwszy poziom obejmuje urzędników państwowych - pracowników sektora publicznego gospodarki (nauczyciele akademiccy, nauczyciele, pracownicy kolei państwowych, urzędów pocztowych itp.). Drugi poziom składa się bezpośrednio z pracowników rządowych - są to urzędnicy pracujący w ministerstwach i departamentach.

W Japonii główną strukturą organizacyjną odpowiedzialną za zarządzanie służbą cywilną jest Izba Spraw Kadrowych, której zakres określa Ustawa o urzędnikach państwowych z dnia 21 października 1947 r. Głównym celem Izby Spraw Kadrowych jest:

w organizacji i prowadzeniu wydarzeń mających na celu poprawę płatności i

warunki pracy urzędników służby cywilnej,

w ochronie interesów pracowników w związku z wydawaniem im rekomendacji,

przy ustalaniu układu stanowisk i poziomów usług,

przy powoływaniu i zwalnianiu pracowników,

przy ustalaniu warunków egzaminów,

przy opracowywaniu kryteriów wynagradzania,

przy rozpatrywaniu skarg, postępowań dyscyplinarnych, kar urzędowych itp.

Jednocześnie stanowi prawnie, że decyzje zarządcze dotyczące urzędników państwowych podejmowane są przy udziale Izby Spraw Personalnych. Duże znaczenie społeczne działalności Izby oraz szeroki zakres uprawnień jej członków determinują dość rygorystyczny system powoływania na stanowiska w Izbie Spraw Personalnych. Powołanie następuje na podstawie rekomendacji Rady Ministrów za zgodą obu izb parlamentu, biorąc pod uwagę walory moralne kandydatów, wiedzę zawodową oraz wiek (nie mniej niż 35 lat). Ustanowiono bezpośrednie podporządkowanie działalności Izby Gabinetowi Ministrów. Działalność Izby nie podlega przepisom ustawy o organizacji administracji publicznej i sprawuje samodzielnie kontrolę nad swoją strukturą wewnętrzną. Wynagrodzenia członków Izby Spraw Personalnych określa specjalna ustawa.

Kształtowanie się systemu zarządzania służbą cywilną w Stanach Zjednoczonych Ameryki było w dużej mierze zdeterminowane szczególnymi warunkami kształtowania się państwa amerykańskiego i federalnego typu rządu. Uformowanie państwa w formie republiki prezydenckiej, obecność dwóch rodzajów służby publicznej - mecenatu i kariery, rozwój po reformie specjalnego systemu kadrowego w 1978 r. - Służba Przywódców Wyższych, istnienie dwu- poziom systemu administracji publicznej, odpowiednio dwa poziomy służby publicznej – federalny i stanowy, wprowadzenie zasady otwartości służby cywilnej w postaci „otwartych drzwi i swobodnego wstępu” – określiło szczególny status i funkcje amerykańskiej służby cywilnej System zarządzania. Obecnie system zarządzania służbą cywilną w USA składa się z trzech poziomów:

Najwyższe władze ustawodawcze i organy regulacyjne uchwalają rozporządzenia w sprawach służby cywilnej, oceniają skuteczność służby cywilnej oraz monitorują działalność ministerstw i departamentów;

organy międzyresortowe – Służba Zarządzania Kadrami i Rada Ochrony Systemu Zasługi – ustalają politykę kadrową wobec personelu służby cywilnej, monitorują wdrażanie przepisów oraz zapewniają praktyczną pomoc ministerstwom i departamentom;

Służby personalne w ministerstwach i departamentach prowadzą praktyczne prace nad zarządzaniem personelem w oparciu o zasadę „systemu zasług” i ogólną politykę państwa.

Służba Zarządzania Personelem odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu służbą cywilną. Dyrektora Służby i jego pierwszego zastępcę powołuje Prezydent na wniosek i zgodę Senatu na okres czterech lat. Do głównych funkcji Służby Zarządzania Personelem należy zapewnienie centralizacji i koordynacji pracy z personelem w aparacie administracji publicznej. Służba ustala politykę personalną, opracowuje zasady i instrukcje dotyczące systemu zarządzania personelem.

System zarządzania służbą cywilną Republiki Francuskiej opiera się na postanowieniach Konstytucji Francji z 1958 r., Deklaracji Praw Człowieka i Obywatela, a także postanowieniach Statutu Ogólnego Służby Cywilnej. Francuska służba cywilna to zamknięty system kariery, oparty na jednolitych zasadach służby. Ponieważ Francja jest państwem unitarnym, posiada scentralizowany system zarządzania służbą cywilną. Historycznie rzecz biorąc, służbą cywilną zarządzał specjalny organ administracyjny, który przeznaczał środki finansowe (personelowe, finansowe, rzeczowe i techniczne) na wykonywanie funkcji administracji publicznej. Obecnie we Francji trwa aktywny proces decentralizacji służby cywilnej, powierzenia organom regionalnym części funkcji rządowych, co prowadzi do zmiany struktury organizacyjnej zarządzania.

Prezydent Republiki mianuje na najwyższe stanowiska cywilne i wojskowe, dokonuje nominacji określonych przez Radę Ministrów i wymienionych w specjalnej ustawie (członkowie Rady Stanu, prefekci, ambasadorowie itp.). Rząd uchwala regulacje dotyczące służby cywilnej, zatwierdza ustawy określające status urzędników oraz wydaje dekrety dotyczące urzędników „specjalnych”. Za politykę personalną w ministerstwach odpowiadają ministrowie, natomiast Minister Gospodarki i Finansów ma szersze kompetencje, gdyż ustala politykę w zakresie wynagrodzeń, urlopów i emerytur. Ministrowie podejmują decyzje personalne w sprawie mianowania urzędników, ich awansu, przejścia na emeryturę, środków dyscyplinarnych itp. Nie mają jednak uprawnień do zmiany ani uzupełnienia zapisów statutu dotyczących urzędników, tj. nie pełnią funkcji normatywnych.

W systemie organów zarządzających służbą publiczną szczególne miejsce zajmuje Generalna Dyrekcja Administracji i Służby Cywilnej podległa Prezesowi Rady Ministrów. Praktyczne kierownictwo Dyrekcji Generalnej sprawuje Minister Służby Cywilnej lub Sekretarz Stanu. Dyrekcja Generalna jest odpowiedzialna za następujące funkcje:

za opracowanie głównych kierunków polityki personalnej w systemie usług publicznych,

nadzorowanie realizacji postanowień Statutu Generalnego,

do planowania personelu i koordynacji nominacji na stanowiska;

o ustalanie norm i zasad działalności zawodowej,

za opracowanie systemu wynagradzania i wynagradzania itp.;

do realizacji funkcji koordynacyjnych i kontrolnych, organizowania międzyresortowych konkursów na obsadę stanowisk rządowych,

dla nadzoru nad okręgowymi instytutami administracji i państwową szkołą administracji jako głównymi źródłami doskonalenia kadr itp.

Jedną z najważniejszych zasad francuskiej służby cywilnej jest zasada udziału urzędników w samorządzie i ustalaniu warunków pracy, co znajduje odzwierciedlenie w tworzeniu doradczych organów zarządzających. Istnieją cztery kategorie organów doradczych: Najwyższa Rada Centralnej Służby Cywilnej, komisje administracyjne ds. parytetu, komitety techniczne ds. parytetu oraz komisje ds. higieny i bezpieczeństwa.

Obecnie w wielu krajach trwa proces modernizacji służby cywilnej, dostosowujący system administracji publicznej do nowych warunków społecznych. Proces reformowania służby cywilnej wiąże się przede wszystkim ze zmianą roli państwa w świecie, które musi być w stanie wyrażać ogólny projekt rozwoju społeczeństwa, integrować wspólne interesy i harmonię społeczną. musi ustanowić nowe wartości, rozwinąć swoją wrażliwość na zmiany społeczne i wymagania społeczne. Główne cele reformy służby cywilnej wiążą się ze zwiększeniem efektywności organów władzy publicznej, wprowadzeniem nowych praktyk decyzyjnych w organach władzy oraz rozwojem opartych na zaufaniu relacji państwo-obywatel.

Rozdział 2. Analiza kariery zawodowej pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk

1 Analiza działu rozwoju kariery pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk

Dział Rozwoju Kariery prowadzony jest w Administracji przy Departamencie Ogólnym. Pracownicy wydziału ogólnego zajmują się porządkowaniem i prowadzeniem dokumentacji kadrowej pracowników administracji oraz kierowników instytucji miejskich i przedsiębiorstw podległych administracji.

Struktura Departamentu zapewnia skuteczną realizację celów określonych w Regulaminie i obejmuje:

zasoby ludzkie i sektor usług komunalnych;
sektor pracy administracyjnej.
Kierownik Departamentu kieruje Departamentem w oparciu o jedność komendy i jest odpowiedzialny za realizację zadań powierzonych Departamentowi.
Kierownik Katedry w zakresie swoich kompetencji: rozdziela obowiązki specjalistów Departamentu; przedstawia kierownikowi administracji ZATO Aleksandrowsk propozycje dotyczące struktury i personelu Wydziału, powoływania i zwalniania stanowisk, pociągania do odpowiedzialności dyscyplinarnej i zachęcania oraz podnoszenia kwalifikacji specjalistów Wydziału; organizuje pracę Departamentu zgodnie z wymogami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, ustawodawstwa dotyczącego służby komunalnej Federacji Rosyjskiej i obwodu murmańskiego.
W przypadku nieobecności kierownika Oddziału jego obowiązki wykonuje specjalista z Oddziału na zlecenie administracji ZATO Aleksandrowsk.
Kontrolę nad działalnością Departamentu sprawuje kierownik administracji ZATO Aleksandrowsk. Zgodnie z procedurą i terminami określonymi w aktach prawnych administracji Departament raportuje szefowi administracji ZATO Aleksandrowsk, kierownikowi administracji ZATO Aleksandrowsk, o stanie i wynikach swojej działalności.
Zadania wydziału ogólnego z punktu widzenia prowadzenia dokumentacji kadrowej: prowadzi się rejestry pracowników administracji miejskiej; przygotowuje projekty instrukcji (rozkazów) dla personelu w sprawie powoływania kandydatów do służby miejskiej, przyjmowania pracowników do administracji, mianowania kierowników podległych administracji instytucji miejskich ZATO Aleksandrowsk oraz sporządza odpowiednie dokumenty.
obowiązków lub zwolnień przez pracowników działu ogólnego:
- przewiduje się konieczność obsadzenia stanowisk w służbach komunalnych;
- uczestniczy w planowaniu ścieżki kariery pracowników komunalnych;
- organizuje rozpatrywanie kandydatów na stanowiska w służbach komunalnych;
Zgodnie z przepisami dotyczącymi usług komunalnych i rozdziałem 4 „Procedura przyjmowania do służby miejskiej, jej przejścia i zakończenia” ustawy obwodu murmańskiego z dnia 29.06.2007 nr 860-01-ZMO „O służbie miejskiej w obwód murmański”, pracownicy wydziału ogólnego kontrolują kompletność i poprawność wypełniania dokumentów związanych z wykonywaniem usług komunalnych na podstawie umowy o pracę, a także monitorują ważność umów o pracę zawartych z pracownikami komunalnymi i pracownikami.
Podczas certyfikacji pracowników komunalnych wydział ogólny:
-przygotowuje projekty uchwał (rozporządzeń) administracji ZATO Aleksandrowsk zatwierdzające skład komisji certyfikacyjnej administracji i zasady jej pracy;
zapewnia wsparcie organizacyjne działalności komisji certyfikacyjnej administracji;
kontroluje terminy certyfikacji, harmonogramy certyfikacji, terminowość zapoznawania pracowników komunalnych z wynikami certyfikacji oraz prawidłowość wykonania odpowiednich dokumentów;
Na podstawie wyników certyfikacji przygotowuje propozycje włączenia pracowników komunalnych do rezerwy na awans na wyższe stanowiska oraz realizację innych decyzji komisji certyfikującej.
W odniesieniu do okresów pełnienia obowiązków służbowych komunalnych oraz czasu pracy (biurowego):
-przygotowuje projekty zarządzeń dla personelu w sprawie udzielania pracownikom gminnym i pracownikom administracji, kierownikom instytucji (przedsiębiorstw) miejskich ZATO Aleksandrowsk, podległym administracji urlopów podstawowych, dodatkowych, urlopów macierzyńskich, wychowawczych i innych;
prowadzi ewidencję czasu pracy (pracy) i udzielonych dodatkowych dni odpoczynku;
rozpatruje skargi pracowników gmin na podstawie wyników certyfikacji i konkursów, a także innych kwestii związanych z wykonywaniem usług komunalnych;
przygotowuje projekty dokumentów organizacyjno-administracyjnych związanych z obsługą komunalną, wyjazdami służbowymi, przestrzeganiem dyscypliny pracy oraz regulaminami wewnętrznymi pracowników i pracowników komunalnych;
bada stan pracy z personelem w działach strukturalnych administracji i instytucji miejskich ZATO Aleksandrowsk, przedstawia propozycje jego ulepszenia;
sprawuje kontrolę nad obowiązkowym ubezpieczeniem medycznym pracowników i robotników komunalnych;
miesięcznik przekazuje szefowi administracji ZATO Aleksandrowsk informacje o urodzinach pracowników administracji, kierowników przedsiębiorstw komunalnych i instytucji miejskich ZATO Aleksandrowsk, kierowników struktur szczebla regionalnego i federalnego;
organizuje pracę pracowników gmin w zakresie oświadczeń majątkowych i osobistych.
Po odejściu z pracy:
przygotowuje niezbędne dokumenty do obliczenia stażu pracy w celu przyznania emerytur i rent pracownikom komunalnym;
przygotowuje projekty instrukcji (rozkazów) dla personelu w sprawie zwolnień pracowników komunalnych i robotników;
przygotowuje w wymagany sposób dokumenty niezbędne pracownikom samorządowym do dalszego zatrudnienia.

W zakresie pracy (działań) z określonymi grupami pracowników miejskich administracji Departament uczestniczy w prowadzeniu działań edukacyjnych, metodycznych i innych, mających na celu podnoszenie poziomu zawodowego pracowników miejskich, w tym znajdujących się w rezerwie na mianowanie na wyższe stanowiska w służbę miejską.

W zakresie doskonalenia zawodowego pracowników gmin

Dział administracji:

-analizuje cechy zawodowe i kwalifikacyjne pracowników gmin, opracowuje propozycje podnoszenia poziomu zawodowego pracowników gmin;

-uczestniczy w organizacji szkoleń zawodowych dla pracowników gmin, analizuje ten obszar działalności i opracowuje działania mające na celu jego doskonalenie;

-wspólnie z zainteresowanymi jednostkami strukturalnymi uogólnia i planuje aktualne zagadnienia (problemy) niezbędne do szkolenia pracowników komunalnych w trakcie studiów zawodowych.

doradza pracownikom gmin w kwestiach kadrowych i obsługi komunalnej;

bada pozytywne doświadczenia innych gmin w kwestiach zapewnienia polityki kadrowej do późniejszej realizacji w służbie miejskiej;

uczestniczy w przeprowadzaniu kontroli wewnętrznych w związku z naruszeniami dyscypliny służbowej (pracy) przez pracowników i pracowników komunalnych.

W zakresie organizacyjnego i analitycznego wsparcia pracy z pracownikami administracji Departament: corocznie analizuje stan dyscypliny i praktyki dyscyplinarnej w służbie miejskiej, przedstawia propozycje mające na celu ich poprawę; przygotowuje projekty aktów prawnych dotyczących spraw kadrowych, dokumentów informacyjnych i referencyjnych, sprawozdawczych i analitycznych dotyczących spraw personalnych dla szefa administracji ZATO Aleksandrowsk.

Departament prowadzi prace organizacyjno-kadrowe: analizuje i przygotowuje propozycje utworzenia, reorganizacji i likwidacji pionów strukturalnych; analizuje efektywność wykorzystania zasobów ludzkich, praktykę wykorzystania czasu pracy (biurowego), przedstawia propozycje poprawy organizacji pracy pracowników komunalnych i robotników; uczestniczy wraz z zainteresowanymi działami w przygotowaniu projektów dokumentów organizacyjnych i administracyjnych; prowadzi kadrę i obsady kadrowe, ewidencję stanu zatrudnienia pracowników komunalnych i robotników; przygotowuje propozycje struktury i obsady kadrowej pracowników i robotników komunalnych; prowadzi prace informacyjne i referencyjne dotyczące stanów istniejących i upadłych.

W zakresie prowadzenia akt osobowych, raportowania, rejestracji, przechowywania i przygotowywania dokumentów w administracji Dział: formuje, prowadzi i przechowuje akta osobowe, księgi pracy pracowników gminnych, pracowników administracji, kierowników gminnych instytucji (przedsiębiorstw) ZATO Podległy administracji Aleksandrowsk zapewnia bezpieczeństwo i dokładność danych osobowych, ich terminową aktualizację, a także ustalony sposób dostępu do nich; przekazuje ustalone sprawozdania z pracy z personelem szefowi administracji ZATO Aleksandrowsk, kierownikowi administracji ZATO Aleksandrowsk, do statystyk; wystawia świadectwa podróży, a także uwzględnia pracowników gmin, którzy wyjechali i przyjechali w podróż służbową; prowadzi ewidencję zachęt i kar dla pracowników i pracowników komunalnych; przygotowuje i w określony sposób przesyła do odpowiednich struktur władz rządowych dokumenty dotyczące spraw nadawania odznaczeń resortowych i państwowych, nadania tytułów honorowych Federacji Rosyjskiej, obwodu, szefa administracji ZATO Aleksandrowsk; organizuje wręczanie nagród państwowych i resortowych pracownikom i robotnikom komunalnym, składa sprawozdania z wykonanej pracy odpowiednim władzom; organizuje prace nad rozpatrzeniem kwestii ustalenia miesięcznego dodatku do emerytury pracowniczej dla osób zajmujących stanowiska w służbie komunalnej, w oparciu o nagrody; sporządza, w zakresie swoich kompetencji, na żądanie pracowników i pracowników komunalnych, zaświadczeń i innych dokumentów; rozpatruje wnioski, wnioski, skargi pracowników gmin i administracji, innych obywateli w sprawach należących do kompetencji Wydziału; Przyjmuje obywateli w sprawach wchodzących w zakres kompetencji Departamentu.

Pracownik lub konsultant Działu musi wiedzieć:

Zagadnienia związane z zarządzaniem kadrami i biurem;
kwestie tworzenia, przechowywania i zapewnienia bezpieczeństwa dokumentów personelu administracji ZATO Aleksandrowsk zgodnie z zatwierdzoną nomenklaturą akt przed przekazaniem do archiwum miejskiego;
zasady etyki komunikacji biznesowej;
zasady działania technologii komputerowej, łączności i łączności;
zasady i przepisy ochrony pracy.
Konsultantowi Departamentu przypisuje się następujące funkcje:
prowadzenie ewidencji rezerwy kadrowej pracowników miejskich w administracji ZATO Aleksandrowsk;
przygotowanie w określony sposób projektów zarządzeń dla personelu w sprawie mianowania kandydatów do służby miejskiej, przyjęcia pracowników do administracji ZATO Aleksandrowsk i przygotowanie odpowiednich dokumentów.
Po powołaniu na stanowisko, przydział tymczasowy
obowiązki, zwolnienie ze stanowiska Konsultant organizuje rozpatrywanie kandydatów na stanowiska w służbach komunalnych; zgodnie z przepisami o służbie komunalnej kontroluje kompletność i prawidłowość wypełniania dokumentów, dostarczając dokumenty związane z wykonywaniem usług komunalnych na podstawie umowy o pracę; zapewnia kontrolę nad przestrzeganiem przez pracowników komunalnych ograniczeń związanych z wykonywaniem usług komunalnych; sprawuje kontrolę nad okresami obowiązywania umów o pracę zawieranych z pracownikami komunalnymi i robotnikami.
Podczas certyfikacji pracowników gmin Konsultant:
- przygotowuje projekty zarządzeń administracji ZATO Aleksandrowsk zatwierdzające skład komisji certyfikującej administracji ZATO Aleksandrowsk;
- zapewnia wsparcie organizacyjne działalności komisji certyfikującej;
- kontroluje terminowość certyfikacji, harmonogramy certyfikacji, terminowość zapoznawania pracowników komunalnych z wynikami certyfikacji oraz prawidłowość wykonania odpowiednich dokumentów;
- na podstawie wyników certyfikacji przygotowuje propozycje włączenia pracowników komunalnych do rezerwy na awans na wyższe stanowiska oraz realizację innych decyzji komisji certyfikującej.
Konsultant przygotowuje dla personelu zamówienia na zapewnienie pracownikom władz miejskich i administracji ZATO Aleksandrowska urlopów podstawowych, dodatkowych, urlopów macierzyńskich, wychowawczych i innych; prowadzi kartę czasu pracy; przygotowuje projekty zarządzeń administracji ZATO Aleksandrowsk dotyczące obsługi komunalnej, podróży służbowych, przestrzegania dyscypliny pracy oraz regulaminów wewnętrznych pracowników i robotników komunalnych.
W przypadku zwolnienia ze służby komunalnej Konsultant przygotowuje projekty zarządzeń w sprawie ustalenia (wyznaczenia) emerytury za wysługę lat dla pracowników komunalnych oraz miesięcznego dodatku do renty pracowniczej dla osób zajmujących stanowiska komunalne i stanowiska w służbie komunalnej; przygotowuje projekty zarządzeń dla personelu w sprawie zwolnień pracowników komunalnych i robotników; przygotowuje w wymagany sposób dokumenty niezbędne pracownikom samorządowym do dalszego zatrudnienia.
Corocznie oblicza zapotrzebowanie na przekwalifikowanie zawodowe i doskonalenie pracowników gmin, biorąc pod uwagę propozycje kierowników wydziałów
W celu zapewnienia warunków skutecznego profesjonalisty
działalności pracowników miejskich administracji ZATO Aleksandrowsk, konsultant udziela pisemnych i ustnych porad w zakresie przejścia służby komunalnej pracowników komunalnych, a także w kwestiach kadrowych. Bierze udział w przeprowadzaniu wewnętrznych kontroli w zakresie naruszeń dyscypliny służbowej (pracy) przez pracowników i pracowników komunalnych.
Konsultant uczestniczy w przygotowaniu projektów dokumentów organizacyjnych i administracyjnych; kontroluje terminy certyfikacji, harmonogramy certyfikacji, terminowość zapoznawania pracowników komunalnych z wynikami certyfikacji oraz prawidłowość wykonania odpowiednich dokumentów; Na podstawie wyników certyfikacji przygotowuje propozycje włączenia pracowników komunalnych do rezerwy na awans na wyższe stanowiska oraz realizację innych decyzji komisji certyfikującej.
Przygotowuje zarządzenia w sprawie udzielenia pracownikom gminnym i pracownikom administracji ZATO Aleksandrowsk urlopów podstawowych, dodatkowych, urlopów macierzyńskich, a także wychowawczych i innych, a także przygotowuje projekty zarządzeń administracji ZATO Aleksandrowsk w zakresie obsługi komunalnej, podróży służbowych, przestrzeganie dyscypliny pracy i regulaminów wewnętrznych pracowników i robotników komunalnych; prowadzi kartę czasu pracy;
Konsultant zajmuje się zagadnieniami prowadzenia dokumentacji kadrowej w przypadku zwolnienia z pracy:
- przygotowuje projekty zarządzeń w sprawie ustalenia (wyznaczenia) emerytury za wysługę lat dla pracowników komunalnych oraz miesięcznego dodatku do renty pracowniczej dla osób zajmujących stanowiska gminne i stanowiska w służbie komunalnej;
- przedkłada kierownikowi projekty zarządzeń kadrowych w sprawie zwolnień pracowników komunalnych i robotników;
- przygotowuje w wymagany sposób dokumenty niezbędne pracownikom komunalnym do dalszego zatrudnienia.
W zakresie prowadzenia dokumentów personalnych, raportowania, rejestracji, przechowywania i przygotowywania materiałów dokumentacyjnych dla administracji konsultanta ZATO Aleksandrowsk:
organizuje tworzenie, prowadzenie i przechowywanie akt osobowych, prowadzenie i przechowywanie zeszytów pracy pracowników miejskich, pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk, zapewnia bezpieczeństwo i wiarygodność danych osobowych, ich terminową aktualizację, a także ustalony reżim dostępu do nich;
przekazuje ustalone sprawozdania z pracy z personelem szefowi administracji ZATO Aleksandrowsk, szefowi ogólnego wydziału administracji ZATO Aleksandrowsk, do statystyk;
wystawia świadectwa podróży, a także uwzględnia pracowników gmin, którzy wyjechali i przyjechali w podróż służbową;
prowadzi ewidencję zachęt i kar dla pracowników i pracowników komunalnych;
sporządza, w zakresie swoich kompetencji, na żądanie pracowników i pracowników komunalnych, zaświadczeń i innych dokumentów;
rozpatruje propozycje, wnioski, skargi pracowników miejskich i pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk, innych obywateli w sprawach wchodzących w zakres jego kompetencji;
przyjmuje obywateli w sprawach leżących w jego kompetencjach.

Organizuje tworzenie, prowadzenie i przechowywanie akt osobowych, prowadzenie i przechowywanie zeszytów pracy kierowników instytucji podległych administracji ZATO Aleksandrowsk, zapewnia bezpieczeństwo i wiarygodność danych osobowych, ich terminową aktualizację, a także ustalony reżim dostępu do nich;

przygotowuje projekty zarządzeń dla personelu w sprawie przyjęcia, zwolnienia, premii, oddelegowania, kar, udzielenia urlopów podstawowych i dodatkowych, urlopów macierzyńskich, a także wychowawczych i innych urlopów dla kierowników instytucji podległych administracji ZATO Aleksandrowsk.

Widzimy zatem, że praca Działu Ogólnego i Konsultantów ma na celu stworzenie kompetentnej i efektywnej pracy dla wszystkich pracowników Administracji. Dział ogólny pełni ważne zadania i funkcje podczas zatrudniania, dostosowywania pracowników i wspierania pracowników podczas ich pracy w tej organizacji.

2 Badanie potencjału zawodowego pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk

Potencjał zawodowy pracownika to cechy, które dana osoba posiada, aby móc budować swoją karierę. Przede wszystkim są to wiek, doświadczenie zawodowe, staż pracy, uzyskane wykształcenie, zaawansowane szkolenie, staże zagraniczne, posiadanie prawa jazdy, znajomość języków obcych, cechy osobiste pracowników (wytrwałość, skrupulatność, pedanteria, uważność, brak konfliktu , umiejętność pracy w zespole, umiejętność szybkiego uczenia się, bystry umysł).

Potencjał karierowy organizacji to kompleksowa cecha, która pozwala ocenić dynamikę postaw pracowników wobec własnej kariery i ich aktywności w realizacji indywidualnych planów zawodowych. Obejmuje takie indywidualne cechy, jak:

· nastrój zawodowy pracowników (liczba pracowników mających jasne cele zawodowe) oraz motywy awansu zawodowego i rozwoju zawodowego,

· wyobrażenia na temat realiów kariery w danej organizacji oraz świadomości pracowników na temat istniejących i oczekiwanych

· pracownicy mają indywidualne plany zawodowe,

· czynniki funkcjonujące w organizacji, które sprzyjają i utrudniają rozwój zawodowy pracowników oraz istniejąca praktyka w zakresie organizacji awansów na stanowiska kierownicze i ocena tej praktyki przez pracowników organizacji.

Aby poznać potencjał zawodowy administracji ZATO Aleksandrowsk, przeprowadziliśmy badanie pracowników organizacji w oparciu o ankietę. Łącznie organizacja zatrudnia 73 osoby, co wskazano poniżej w Tabeli 1. W celu określenia potencjału zawodowego przeprowadziliśmy wywiady z większością pracowników administracji – 42 osoby (Załącznik 1).

Tabela 1

Nazwa kategorii pracowników Liczba zatwierdzonych jednostek kadrowych na dzień bilansowy Liczba pracowników na dzień 1 października 2012 r. (osoby) rzeczywista średnia na liście Pracownicy samorządowi 76 473 070,5 Pracownicy jednostek samorządu terytorialnego niebędący pracownikami gmin 25 424 022,5 Pracownicy instytucji komunalnych 3274,22815,02756, 5

Aby poznać potencjał zawodowy administracji ZATO Aleksandrowsk, przeprowadziliśmy badanie pracowników organizacji w oparciu o ankietę.

Średni wiek pracowników wynosi 38,6 lat, co świadczy o doświadczeniu zespołu i znajomości zawiłości pracy. Pracownicy z doświadczeniem zawodowym i życiowym są spokojniejsi i bardziej celowi w osiąganiu swoich celów, w rzadkich sytuacjach zdarzają się wybuchy emocji, co pozytywnie wpływa na jakość pracy.

Wszyscy pracownicy administracji, z którymi rozmawialiśmy, posiadają wykształcenie wyższe i w 10% przypadków je kończą. Co prawda wykształcenie nie zawsze jest specjalistyczne (45%), ale jednocześnie ukończono zaawansowane szkolenia lub osoba otrzymuje drugie wyższe wykształcenie specjalistyczne. Punkt ten pozwala nam również ocenić wysoki potencjał zawodowy personelu administracyjnego, ponieważ specjaliści z wyższym wykształceniem doskonale rozumieją swoją pracę.

Urzędnicy służby cywilnej są podzieleni według stażu pracy w następujący sposób:

do 1 roku - 10%,

do 5 lat - 45%,

do 10 lat - 25%,

do 15 lat - 10%,

powyżej 15 lat - 10%

Uzyskane dane wskazują na wysoki potencjał usługi publicznej. Wraz ze wzrostem stażu pracy na stanowiskach publicznych następuje przechodzenie od stanowisk niższych do stanowisk wyższych.

Pracownicy administracji regularnie przechodzą szkolenia przekwalifikowujące i doszkalające. W 35% przypadków wskazano aż 8 różnych kursów. Byli oczywiście młodzi specjaliści, którzy nie przeszli jeszcze zaawansowanych szkoleń (10%), ale Wydział Generalny pracował w tym kierunku. W większości przypadków pracownicy wskazali 2 kursy dokształcające lub dokształcające. Wszystkie te dane świadczą o dość wysokim poziomie potencjału zawodowego pracowników administracji. Pracując w tak poważnej organizacji, pracownicy starają się uczyć, zdobywać nową wiedzę i doskonalić się w swoim zawodzie.

Pracownicy rzadko wysyłani są w zagraniczne podróże służbowe – 5% zanotowało wyjazdy do Norwegii. 35% pracowników odnotowało częste wyjazdy służbowe do obwodu murmańskiego, pozostali pracownicy (głównie młodzi profesjonaliści, którzy niedawno wrócili do pracy) nie odbywają obecnie podróży służbowych. Liderzy administracji wolą wysyłać doświadczonych specjalistów w podróże służbowe, a najpierw szkolić młodych specjalistów w podstawowych zawiłościach zawodu, co również świadczy nam o wysokim poziomie potencjału zawodowego organizacji.

Na pytanie „Jakiej wiedzy potrzebujesz najbardziej?” 59% urzędników administracji wskazało, że jest to wiedza z zakresu polityki kulturalnej państwa, na drugim miejscu znalazł się brak wiedzy z zakresu działalności informacyjno-analitycznej, podstaw prawnych działalności gospodarczej, na trzecim miejscu brak wiedzy wiedzy z zakresu zarządzania personelem, pracy personalnej, relacji ze społeczeństwem.

Potencjał zawodowy urzędników służby cywilnej w dużej mierze zdeterminowany jest motywami ich działalności służbowej. Jak wynika z badania, dominującym motywem jest „chęć realizacji siebie w zarządzaniu” (40%), co koreluje z największą potrzebą samorealizacji, na drugim miejscu znajduje się „zajęcie godnego miejsca w społeczeństwie” (17%). Wśród 15% pracowników dominują takie motywy, jak „gwarancja stałej pracy” i „stabilna pozycja”, „chęć rozwiązania problemów finansowych” – 17%, „posiadanie perspektyw rozwoju zawodowego” – 18%.

Zatem 38% pracowników ma motywy do podejmowania działań w pracy, które odpowiadają obszarowi potrzeb niższego poziomu, w szczególności bezpieczeństwa. W konsekwencji pracownicy, motywowani głównie gwarancją stałej pracy i chęcią rozwiązania problemów materialnych, będą dążyć do kariery, ale będzie ona promowana pod wpływem obawy przed możliwością utraty takiej gwarancji. O tym, że taka możliwość jest realna świadczy fakt, że jedynie 24% pracowników wyraża całkowitą pewność co do stabilności swojego stanowiska, 66% nie ma całkowitej pewności, a prawie 18% takiej pewności nie ma.

Niepewność co do stabilności swojego oficjalnego stanowiska rodzi kolejny czynnik, który wyraźnie nie sprzyja pełnoprawnej karierze – służbę. Analizując zależność satysfakcji z pracy od motywów działania, należy zauważyć, że najbardziej zadowoleni z usługi są osoby pragnące realizować się w zarządzaniu (42%), poszukujące stałej pracy, godnego miejsca w społeczeństwie i korzyści materialne są mniej zadowolone. Jeden z pracowników, człowiek o najwyższym stopniu motywacji, wskazał, że jest całkowicie niezadowolony ze swojego oficjalnego stanowiska. Może to wynikać ze specyfiki płci, co zostanie omówione poniżej. Istnieje pewna zależność pewności co do stabilności swojej pozycji od stopnia osiągnięcia celów zawodowych: 25% osób całkowicie pewnych stabilności swojej pozycji osiągnęło już swoje cele zawodowe, 59% osób „nie do końca pewni” „częściowo” osiągnęli swoje cele. 16% osób niepewnych swojej pozycji twierdzi, że nie osiągnęło swoich celów zawodowych.

Odmienne są ogólne nastroje zawodowe urzędników administracji: 33% stwierdziło, jak ważna jest dla nich kariera zawodowa i wyraziło chęć awansu na wyższe stanowisko. Wiodącym motywem aktywności zawodowej tej grupy pracowników jest „chęć realizacji siebie w zarządzaniu”, a awans zawodowy jest dla nich procesem celowym i zaplanowanym. Warto zaznaczyć, że tę grupę reprezentują pracownicy do 40. roku życia. 25% pracowników było niezdecydowanych co do chęci rozwoju swojej kariery, 25% respondentów wskazało na niechęć do rozwoju kariery, gdyż osiągnęli już swoje cele zawodowe (osoby po 50. roku życia).

Jeśli chodzi o perspektywy rozwoju kariery, 42% ma o tym jasne pojęcie, a 58% uważa, że posiada wszystkie niezbędne warunki do rozwoju kariery. Około 40% pracowników wskazało w swoich odpowiedziach, że organizacja ta ma możliwości rozwoju zawodowego i awansu zawodowego, jednak 17% uważa, że takiej możliwości nie ma. 43% respondentów ma trudności z odpowiedzią na to pytanie.

Opinia urzędników na temat ich własnego znaczenia w organizowaniu kariery jest niejednoznaczna: 50% ankietowanych zauważa, że awans zależy od samego pracownika, 25% od kierownika, 25% wskazuje na zbieg okoliczności.

Zdaniem zdecydowanej większości urzędników administracji najważniejszymi cechami wpływającymi na pomyślny rozwój kariery zawodowej są profesjonalizm i kompetencje. Świadczy to o wysokim profesjonalizmie menedżerów, ich zainteresowaniu budowaniem potencjału zawodowego organizacji i każdego pracownika oraz o tym, że coraz częściej profesjonalizm urzędników staje się podstawą awansu zawodowego. Część respondentów zwróciła uwagę na pracowitość, odpowiedzialność, przyzwoitość i uczciwość. 9% uważa, że patronat wpływowych osób jest ważny.

Tym samym analiza potencjału zawodowego urzędników w administracji ZATO Aleksandrowsk, przeprowadzona na podstawie badania ankietowego, pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

poziom wykształcenia i przygotowania zawodowego urzędników administracji jest dość wysoki, co samo w sobie jest istotnym warunkiem rozwoju kariery zawodowej;

skład wiekowy personelu (średni wiek do 40 lat) jest warunkiem wstępnym przyczyniającym się do rozwoju ogólnego ruchu zawodowego;

Niektórzy pracownicy mają jasno określoną orientację zawodową, a wiodącym motywem oficjalnej działalności jest „chęć realizowania się w zarządzaniu”, co jest bardzo ważnym punktem, ponieważ „silna motywacja” jest głównym warunkiem wysoce efektywnej służby publicznej;

około połowa pracowników nie ma jasnego wyobrażenia o perspektywach rozwoju kariery i możliwości awansu zawodowego i zawodowego.

3 Proces planowania kariery zawodowej pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk

Narzędziami, za pomocą których zarządza się awansem zawodowym pracowników, są technologie personalne (selekcja, doskonalenie i przekwalifikowanie, egzaminy kwalifikacyjne, certyfikacja, staże, praca z rezerwą kadrową).

W administracji za pracę personalną odpowiada wiodący specjalista działu ogólnego. W wyniku analizy dokumentacji i przesłuchań urzędników służby cywilnej widzimy, że głównymi technologiami personalnymi w zarządzaniu karierą w tej organizacji są certyfikacja i konkursy na obsadę wolnych stanowisk (Załącznik 2).

I tak od 2008 do 2013 r. Administracja przeprowadziła 3 certyfikacje i certyfikowała 17 osób. Wszyscy certyfikowani zostali uznani za odpowiednich na swoje stanowiska. W kartach atestacyjnych nie wskazano jednak uwag i sugestii zgłaszanych przez członków komisji atestacyjnej. Nie ma także zaleceń komisji certyfikującej w sprawie awansu pracownika na stanowisko, nadania kolejnej kategorii kwalifikacyjnej, zaliczenia do rezerwy na wyższe stanowisko czy skierowania go na szkolenia zaawansowane. Dopiero zgodnie z wynikami ostatniej certyfikacji, która odbyła się w listopadzie 2012 roku, w rezerwie kadrowej znalazło się 2 pracowników. Tym samym certyfikacja jako główne narzędzie zarządzania karierą pracowników w administracji praktycznie nie jest wykorzystywana. Świadczą o tym reakcje pracowników. Ponad 58% respondentów jako główny czynnik awansu zawodowego w organizacji wskazało „rekomendację menedżera”, „wyniki certyfikacji” – 0%. Jednak ważnymi zadaniami certyfikacji jest identyfikacja potencjalnych możliwości urzędnika w celu jego awansu, zapewnienia rzeczywistego funkcjonowania mechanizmu awansu zawodowego. Certyfikacja powinna być swego rodzaju informacją zwrotną dla jednostki, koordynować wzajemne oczekiwania organizacji i pracownika. Głównymi formami certyfikacji w administracji są wywiady i analiza rekomendacji, jednak metody te nie pozwalają na obiektywną i pełną ocenę walorów zawodowych, biznesowych i moralnych urzędników. Można założyć, że ukierunkowana praca z personelem w oparciu o certyfikaty zapewni szansę na rozwój samodoskonalenia i rozwój kariery pracowników.

Za lata 2008-2013. Administracja przeprowadziła egzamin kwalifikacyjny 3 razy. Na podstawie wyników egzaminu urzędnicy otrzymali wyższe kategorie kwalifikacji. Ogłoszono 6 konkursów na wolne stanowiska rządowe. Około 40% pracowników uważa konkurencję za dominującą metodę awansu zawodowego, choć analiza dokumentacji wskazuje na dość duży odsetek pracowników zatrudnionych na wolne stanowisko „z zewnątrz”, co jest czynnikiem destabilizującym rozwój kariery proces w organizacji.

Administracja sporządziła listę osób znajdujących się w rezerwie kadrowej na powołanie na wyższe stanowisko, na której tylko 2 osoby pochodzą z aparatu administracyjnego (wg wyników ankiety nie należą one do liczby pracowników zorientowanych na karierę ), pozostali wnioskodawcy to pracownicy różnych instytucji niebędący urzędnikami służby cywilnej.

Główną formą pracy z rezerwą kadrową jest przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane. Nie stosuje się takich form jak rotacja, staż, przydział w celu rozwiązania kwestii planistycznych, udział w podejmowaniu decyzji na spotkaniach, przesłuchaniach, doradztwo zawodowe.

W kwietniu 2010 r. administracja sporządziła wieloletni harmonogram zaawansowanych szkoleń pracowników na okres pięciu lat, który określa warunki szkoleń w RANEPA oraz Instytucie Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników. W ciągu ostatnich trzech lat 90% pracowników przeszło szkolenia przekwalifikowujące i zaawansowane, a jedynie 10% ich jeszcze nie ukończyło. Przekwalifikowanie i doskonalenie specjalistów administracji odbywa się bezcelowo i nie wiąże się z podniesieniem oficjalnego statusu urzędników służby cywilnej. Ale to wiedza, umiejętności, umiejętności nabyte w procesie uczenia się i wzbogacone praktycznymi działaniami mają głęboką siłę i stają się ważnym warunkiem kariery.

Zatem charakterystyczne cechy planowania rozwoju kariery w systemie służby cywilnej administracji ZATO Aleksandrowsk powinny obejmować wysoki poziom potencjału zawodowego urzędników, o czym świadczy poziom wykształcenia i szkolenia zawodowego personelu, wysoki odsetek „ silna motywacja” do działań zawodowych oraz liczba awansów pracowników zorientowanych na karierę.

Należy zwrócić uwagę na niską efektywność służby personalnej w organizacji oraz niezadowalający poziom wykorzystania technologii personalnych w zarządzaniu karierą w systemie usług publicznych. Podobna sytuacja jest typowa dla organów rządowych, o czym świadczą ogólnorosyjskie statystyki. Przyczyną słabego zarządzania karierą w systemie usług publicznych jest to, że praca ta ma charakter spontaniczny, nie jest wspierana ani od strony prawnej, ani naukowej, metodologicznej, ani organizacyjnej. Nie ma specjalistów przeszkolonych do pracy w tym obszarze, nie ma pracy z rezerwą kadrową specjalistów starających się o rozwój kariery.

Rozdział 3. Doskonalenie rozwoju kariery zawodowej pracowników miejskich administracji ZATO Aleksandrowsk

3.1 Sposoby rozwoju kariery zawodowej pracowników miejskich administracji ZATO Aleksandrowsk

kariera kadrowa pracownika miejskiego

Na podstawie analizy i badania rozwoju kariery pracowników administracji ZATO Aleksandrowsk przedstawiamy rekomendacje dotyczące doskonalenia kariery zawodowej urzędników służby cywilnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to niezwykle złożone zadanie. Nawet po wyłonieniu specjalisty do pracy w organie rządowym, zgodnie ze wszystkimi kryteriami formalnymi, spełniającego wymagania stanowiska, kierownictwo organizacji musi podjąć decyzje dotyczące jego jak najbardziej racjonalnego wykorzystania, kolejnych ruchów (pionowych i poziomych), określić stopień jego zgodności z zajmowanym stanowiskiem itp.

Konieczne jest wyznaczenie celów na czele działu ogólnego: uzyskanie pracy bardziej sensownej i adekwatnej do zainteresowań i skłonności zawodowych; rozwój umiejętności zawodowych poprzez organizację; zapewnienie możliwości samorealizacji i w efekcie podniesienie poziomu satysfakcji z wykonywanej pracy.

Proponujemy opracowanie szeregu dokumentów, które będą kierować działem ogólnym w procesie wdrażania polityki personalnej

Regulamin Kariery jest dokumentem regulującym proces zarządzania karierą w organizacji.

Opracowano karty karier umożliwiające awans zawodowy specjalistów administracji. Zawierają definicje stanowisk pracy, opisy wymagań stawianych kandydatom, formy i metody oceny wiedzy, umiejętności, zdolności, wyników pracy itp. Karta kariery przedstawia plan rozwoju kariery pojedynczego pracownika, a także plan podnoszenia jego profesjonalizmu, ponieważ wzrost profesjonalizmu staje się środkiem utrzymania urzędnika na stanowisku, a w przyszłości czynnikiem nowego rozwoju kariery i realizacji swoich umiejętności.

Służbę i awans zawodowy można przedstawić za pomocą określonej sekwencji etapów.

Pierwszy etap to praca z seniorami podstawowych placówek oświatowych w regionie oraz studentami wysyłanymi na staże do organów rządowych. Najbardziej wyspecjalizowaną kadrę można znaleźć wśród absolwentów uniwersytetów w Murmańsku. Specjaliści działów zarządzania personelem wraz z kierownikami wydziałów strukturalnych organów przyjmujących studentów na staże dokonują selekcji najzdolniejszych z nich, skłonnych do pracy na stanowiskach kierowniczych i zapisują wybranych kandydatów do rezerwy kadrowej w celu mianowania (w przypadku wolnych miejsc pracy ) na stanowiska specjalistyczne. Przede wszystkim należy zwrócić większą uwagę na ten etap. Od tego może rozpocząć się rozwój kariery specjalisty. Błąd na tym etapie może skutkować nieracjonalnym zarządzaniem karierą pracownika w przyszłości.

Drugi etap to praca z młodymi specjalistami zatrudnionymi w administracji. Na tym etapie przez określony czas (zwykle do roku) kierownik organu zarządzającego monitoruje pracę młodego specjalisty, analizuje jego skłonność do podejmowania samodzielnych decyzji zarządczych i wyciąga wniosek co do celowości jego zatrudnienia w rezerwie na awanse na stanowiska kierownicze niższego szczebla kierowniczego. Podczas certyfikacji można dokonać odpowiednich notatek w charakterystyce pracownika.

Trzeci etap to praca z menadżerami niższego szczebla. Na tym etapie wybrani menedżerowie niższego szczebla (szefowie działów) przydzielani są jako rezerwowi menedżerowie liniowi średniego szczebla i zastępują ich podczas nieobecności. Pod warunkiem pomyślnego wykonywania pracy na tych stanowiskach menedżerowie niższego szczebla kierowani są do rezerwy, a w przypadku pojawienia się wakatów powoływani na wyższe stanowiska.

Czwarty etap to praca z kadrą zarządzającą średniego szczebla (szefowie działów, komisje itp.). Na tym etapie do utworzonego już grona młodych menedżerów organu zarządzającego mogą dołączyć obiecujący menedżerowie z zewnętrznych organizacji. Każdej osobie powołanej na stanowisko przez menedżera średniego szczebla warto „przypisać” mentora – menedżera wyższego szczebla, który będzie z nią indywidualnie współpracował.

Czwarty etap powinien obejmować także zaawansowane programy szkoleniowe i staże dla menedżerów średniego szczebla w wiodących organizacjach, a także okresowe testy sprawdzające ich umiejętności zawodowe, umiejętność kierowania zespołem i umiejętnego rozwiązywania złożonych problemów zarządczych. Na podstawie analizy praktycznej działalności konkretnego menedżera, z uwzględnieniem wyników testów, formułowane są propozycje jego dalszego awansu.

Piąty etap to praca z menedżerami wyższego szczebla. Powoływanie kadry kierowniczej na wyższe stanowiska to delikatny i złożony proces. Jedną z głównych trudności jest tutaj wybór kandydata spełniającego wiele wymagań. Menedżer wyższego szczebla (ministerstwa, rządu, administracji itp.) musi posiadać dobrą wiedzę z zakresu odpowiedniej branży lub obszaru zarządzania, a także podległej mu organizacji. Musi mieć doświadczenie w pracy w głównych podsystemach funkcjonalnych organizacji, aby poznać wszystkie zawiłości procesu technologicznego w odpowiedniej strukturze, poruszać się w kwestiach finansowych i personalnych oraz kompetentnie działać w sytuacjach ekstremalnych. Biorąc to pod uwagę rotacja, czyli tzw. Przechodzenie pracownika z jednego działu organizacji do drugiego powinno rozpocząć się z wyprzedzeniem, gdy menedżerowie znajdują się na niższych i średnich stanowiskach kierowniczych.

Najbardziej wskazane jest wybieranie kandydatów do nominacji i obsadzania wolnych stanowisk kierowniczych wyższego szczebla w drodze konkursu. Sensowne jest nadanie tego uprawnienia specjalnej komisji składającej się z menedżerów wyższego szczebla organizacji. W prace takiej komisji powinni być zaangażowani specjaliści z odpowiednich działów zarządzania personelem, a w razie potrzeby niezależni eksperci.

Jak pokazuje praktyka, właściwa strategia obsadzania stanowisk pracownikami organizacji wymaga ich okresowego przekwalifikowania i doskonalenia zarówno w celu awansu na wyższe stanowisko, jak i w celu podniesienia ich profesjonalizmu na zajmowanych stanowiskach. Wiele agencji rządowych obecnie specjalnie finansuje te wydarzenia. Administracja prowadzi także programy podnoszenia kwalifikacji kadr.

Podnoszenie kwalifikacji każdego pracownika zarządzającego ułatwia zapewnienie mu możliwości wykonywania obowiązków niemal wszystkich pracowników tego samego lub wyższego (niższego) szczebla w różnych działach zarządzania.

Takie podejście do kształcenia zawodowego pracowników przyniesie pozytywne rezultaty. Rezultatem będzie szybki awans po szczeblach kariery.

Skuteczne zarządzanie rozwojem kariery zakłada stałe monitorowanie stopnia zgodności specjalisty lub menedżera z zajmowanym stanowiskiem, tj. bieżąca ocena jego cech biznesowych i osobistych. W systemie administracji publicznej, której wyniki podlegają ocenie i zapada decyzja o przyszłej pozycji pracownika w organizacji.

Istnieje potrzeba znalezienia nowych form certyfikacji w organach rządowych. Za jedną z tych postępowych technologii niektórzy naukowcy uważają praktykowaną w wielu krajach metodę ośrodka oceny. Istotą tej metody jest to, że certyfikacja pracowników administracji publicznej odbywa się w oparciu o specjalnie zaprojektowane ćwiczenia symulujące główne aspekty działalności zarządczej.

Zachowanie osoby certyfikowanej oceniane jest przez specjalnie przeszkolonych niezależnych ekspertów z ośrodka oceny. Ćwiczenia służące ocenie mają na celu zapewnienie równych szans uzewnętrznienia walorów zawodowych wszystkim ocenianym. Aby wyeliminować możliwość stronniczego podejścia obserwatorów (ekspertów) do ocenianych, każdy z nich jest oceniany przez każdego obserwatora osobiście.

Wyniki oceny omawiane są przez asesorów po ukończeniu wszystkich ćwiczeń oceniających podczas sesji końcowej, podczas której obserwatorzy porównują swoje wyniki dla każdego ocenianego.

Taki sposób certyfikacji personelu organów władzy publicznej pozwala na zapewnienie obiektywizmu w ocenie certyfikowanych osób, zastosowanie w miarę adekwatnych kryteriów oceny, określenie zarówno indywidualnych cech certyfikowanych, jak i ich potencjalnych możliwości, a także uzyskanie pełniejszego obrazu osób posiadających certyfikaty potwierdzające ich kwalifikacje zawodowe, biznesowe i osobiste oraz kierunki ich dalszego rozwoju.

3.2 Propozycje i ocena ich efektywności ekonomicznej

Skuteczność proponowanych rozwiązań poprawiających efektywność zarządzania karierą urzędnika zostaje ostatecznie przesądzona dopiero po pewnym czasie. Warunkiem skuteczności takich decyzji jest ciągłe doskonalenie i dokształcanie pracowników, pozwalające im planować i budować swój rozwój w organizacji.

Ulepszona polityka kadrowa administracji umożliwi celowe szkolenie i selekcję wyraźnie bardziej wykwalifikowanej kadry. Pozwoli poszerzyć pole interakcji z wyspecjalizowanymi uczelniami. Zmusi Cię to do zwrócenia większej uwagi na młodych specjalistów i być może pozwoli niektórym z nich szybko zająć wysokie stanowiska. Będzie to miało pozytywny wpływ na pracę całego działu. Ale jednocześnie może pojawić się problem przesycenia personelem, co może prowadzić do stagnacji wykwalifikowanego pracownika na pewnym poziomie drabiny kariery.

Zmiana systemu certyfikacji może znacząco zoptymalizować proces sprawdzania kwalifikacji zawodowych pracowników. stosowność. Certyfikacja to proces oceny efektywności wykonywania przez pracownika obowiązków służbowych, przeprowadzany przez jego bezpośredniego przełożonego. Wprowadzenie certyfikatów nadzwyczajnych oraz zmiany w samej formie ich realizacji opierają się na wymaganiach podyktowanych charakterystyką nowo proponowanego stanowiska i nowych obowiązków. Jednocześnie identyfikowane są potencjalne możliwości pracownika i poziom jego przygotowania zawodowego do zajęcia wyższego stanowiska. Podobne podejście można zastosować przy certyfikacji menedżera (specjalisty) przy przenoszeniu go do innej jednostki strukturalnej, jeśli zakres obowiązków i rozwiązywanych zadań znacząco się zmienią.

Działania mające na celu poprawę metodologii i systemu oceny personelu organizacji mogą skrócić czas poświęcany na certyfikację. W szczególności, wprowadzając technologie komputerowe umożliwiające identyfikację najważniejszych i najmniej ważnych cech pracowników organizacji, można znacznie skrócić czas poświęcany na certyfikację. To z kolei doprowadzi do warunkowego zwolnienia personelu i oszczędności w funduszu wynagrodzeń członków komisji certyfikacyjnej.

Oszczędność czasu oblicza się według wzoru:

Gdzie - godziny pracy komisji certyfikacyjnej przed i po wydarzeniach;

Liczba certyfikowanych pracowników.

Redukcję kosztów w wyniku oszczędności na funduszu wynagrodzeń oblicza się według wzoru:

Gdzie jest średnia godzinowa pensja członka komisji certyfikacyjnej, rub.;

Współczynnik uwzględniający stawkę jednolitego podatku socjalnego,%

Liczba pracowników komisji certyfikacyjnej, osoby.

Obliczamy efektywność ekonomiczną działań usprawniających system certyfikacji kadr administracyjnych.

Liczba certyfikowanych pracowników - 52

Czas spędzony na certyfikowanego pracownika - 0,5

Liczba pracowników objętych komisją certyfikującą - 4

Przeciętne wynagrodzenie członka komisji certyfikującej na godzinę wynosi 42,7

Oszczędność czasu pracy będzie wynosić:

Redukcja kosztów w wyniku oszczędności na funduszu wynagrodzeń wyniesie:

Bieżący (roczny) efekt ekonomiczny jest równy wzrostowi zysku w wyniku redukcji kosztów:

Oczywistym jest również, że usprawnienie systemu rekrutacji i selekcji personelu w przedsiębiorstwie przyczyni się do obniżenia kosztów rekrutacji pracowników.

Koszty rekrutacji () obliczane są według wzoru:

gdzie jest koszt rekrutacji organizacyjnej;

Współczynnik zmiany liczby na koniec okresu obliczeniowego

(analizowany) okres do liczby na początku obliczeń

(analizowany) okres;

Wskaźnik rotacji personelu.

Obliczamy oszczędności w rekrutacji personelu administracyjnego.

Koszty rekrutacji organizacyjnej - 15 000 (przed wydarzeniami)/13 500 (po)

Wskaźnik rotacji personelu - 0,926 (przed wydarzeniami)/0,026 (po)

Liczba pracowników - 42 (przed wydarzeniami) / 55 (po)

Współczynnik zmiany liczby personelu będzie wynosić:

B = 42/55 = 1,04

Koszty rekrutacji będą wynosić:

Bieżący (roczny) efekt ekonomiczny będzie wynosił:

Widzimy zatem niewątpliwą skuteczność proponowanych działań, która przejawia się obniżeniem kosztów doboru personelu administracyjnego o 38,0 tys. rubli rocznie, oszczędzając czas o 9,36 godziny.

Wniosek

Po przeprowadzeniu badania poświęconego analizie efektywności służby personalnej w zarządzaniu procesami rozwoju kariery urzędników służby cywilnej można wyciągnąć następujące wnioski:

Służba cywilna na obecnym etapie reform w Rosji jest najważniejszym elementem infrastruktury gospodarczej i społecznej. Kluczowym czynnikiem decydującym o jej efektywności jest aktywność zawodowa urzędników. Zarządzając personelem służb publicznych, należy pamiętać, że rozsądne planowanie, rozwój i wdrażanie kariery ma dalekosiężne konsekwencje. Jeśli organizacja posiada skuteczny system rozwoju kariery, zapewnia on realizację nie tylko celów wewnątrzorganizacyjnych, ale jednocześnie wspiera stabilność zawodową pracowników. Ponadto trwała kariera w służbie publicznej jest jednym z wiodących motywów aktywności zawodowej urzędników służby cywilnej. Problem zarządzania karierą jest złożony i wieloaspektowy, wymaga zintegrowanego podejścia opartego na aspektach społeczno-psychologicznych, administracyjnych, prawnych i organizacyjnych

Kariera to awans zawodowy, rozwój zawodowy, etapy wchodzenia pracownika do profesjonalizmu. Efektem kariery urzędnika jest wysoki profesjonalizm i osiągnięcie uznanego statusu zawodowego.

Profesjonalizm to najwyższy stopień doskonałości w danym rodzaju działalności, to najwyższy poziom umiejętności, to także wykonanie zadania w stopniu najwyższym.

Głównym celem systemu zarządzania personelem służby cywilnej jest zapewnienie organizacji wysoce profesjonalnej kadry i efektywne jej wykorzystanie, rozwój zawodowy i osobisty w interesie służenia społeczeństwu

Przeprowadzone badania, analiza akt osobowych urzędników administracji oraz danych statystycznych kadr pozwoliły stwierdzić, że istnieje szereg problemów w praktycznym wdrażaniu zarządzania karierą w służbie publicznej. Wydaje się, że praca w organizacji w tym obszarze powinna obejmować badanie motywacji pracowników, dobór specjalistów zaangażowanych w rozwój kariery i uczynienie z nich przedmiotu strategii kariery organizacji, organizowanie pracy z rezerwą kadrową, rotację stanowisk i rotację stanowisk, karierę zawodową doradztwo: ocena nie tylko cech zawodowych, ale także moralnych i osobistych pracowników, zarządzanie autogeniczne według programu samodoskonalenia.

Wykaz używanej literatury

Przepisy prawne

1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. Przyjęty w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r. - M.: Literatura prawnicza, -2001-68 s.

Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej. Część 1 i 2. - M.: Yurist, 2008. - 324 s.

Karta formacji miejskiej zamkniętej formacji administracyjno-terytorialnej Aleksandrowska w Murmańsku (zmieniona decyzjami Rady Deputowanych formacji miejskiej ZATO Aleksandrowsk obwodu murmańskiego z dnia 30 marca 2010 r. Nr 48 z dnia 7 czerwca , 2011 nr 72, z dnia 30 maja 2012 nr 52) // Dokument wewnętrzny

Lista kadrowa administracji ZATO Aleksandrowsk na dzień 11 stycznia 2012 r. // Dokument wewnętrzny

Opis stanowiska Konsultanta Wydziału Ogólnego - starsze stanowisko służby miejskiej z dnia 08.11.10// Dokument wewnętrzny

Regulamin hotelu ogólnego administracji ZATO Aleksandrowsk z dnia 23.06.10// Dokument wewnętrzny

Podręczniki i tutoriale

8. Anisimov, O.S. Nowe myślenie zarządcze: istota i sposoby formowania/O.S. Anisimov, - M.: Norma, 2008. - 173 s.

Anisimov, OS, Derkach, AA Akmeologia ogólna i zarządcza/O.S. Anisimow, A.A. Derkach – M.: Norma, 2009. – 95 s.

Atamanchuk, S.G., Matirko, V.I. Służba publiczna: potencjał kadrowy / S.G. Atamanchuk., V.I. Matirko - M: Norma, 2011. - 206 s.

Bazarow, T.Yu. Zarządzanie personelem: Podręcznik elektroniczny / wyd. T.Yu. Bazarova - M.: UNITY-DANA, 2008. - 620 s.

Blinov, A.O., Wasilewskaja, O.V. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. wieś/A.O. Blinov, O.V. Wasilewska - M: Norma, 2008.-326 s.

Borisova, E. A. Ocena i certyfikacja personelu. / E. A. Borisova - St. Petersburg: Peter, 2008. - 167 s.

Borisova, E. A. Zarządzanie personelem dla współczesnych menedżerów. / E. A. Borisova. - Petersburg: Piotr, 2008. - 184 s.

Bierieznyakowski, V.S. Metody oceny kadry kierowniczej w organizacjach spółdzielczych: podręcznik / V.S. Bierieznyakowski. - M.: Norma, 2009.- 97 s.

Wasyutin, Yu.S. Kształcenie zawodowe kadr służby cywilnej i samorządowej / Yu.S. Wasiutin. - Orel.: Wydawnictwo ORAGS, 2008.- 263 s.

Vesnin, V.R. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka/V.R. Vesnin, - M.: Prospect (podręcznik elektroniczny), 2009. - 496 s.

Obołoński, A.V. Usługa publiczna (podejście zintegrowane): akademickie. zasiłek / A.V. Obolonsky.- M.: Norma, 2009.- 328 s.

Służba cywilna i urzędnicy służby cywilnej we Francji - M. - 2008 r. - 174 godz.

Derkach, A.A. Psychologia rozwoju zawodowego. Podręcznik./AA Derkach. -M.:Norma, 2009.- 305 s.

Egorshin, A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Jegorszyn. - N. Nowogród:: NIMB, 2007. - 428 s.

Emelyanov, A.L. Typologia poziomów profesjonalizmu urzędnika służby cywilnej // Psychologiczne problemy aktywności zawodowej personelu służby cywilnej. Pod generałem wyd. AA Derkach./ A.L. Emelyanov - M.: Norma, 2009.- 406 s.

Iwanow, V.P. Służba cywilna Federacji Rosyjskiej: podstawy zarządzania personelem / V.P. Ivanova, - M .: Wydawnictwo „Izwiestia”, 2009. - 410 s.

Kibanov, A.Ya., Zakharov, D.K. Utworzenie systemu zarządzania personelem / A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharow - M.: Norma, 2010. - 326 s.

Komissarova, T.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi / T.A. Komisarova- M.: Norma, 2009.- 378 s.

Lazarev, S.K. Prawo konstytucyjne obcych krajów: Podręcznik dla uniwersytetów./ Lazarev S.K. - M.: Norma, 2009. - 476 s.

Litvintseva, E.A. Analiza doświadczeń zagranicznych w zakresie regulacji prawnych państwowej służby cywilnej / E.A. Litvintseva - M.: Wydawnictwo RAGS, 2008. - 274 s.

Magura, M. I. Ocena pracy personelu: przygotowanie i certyfikacja / M. I. Magura. - M.: Norma, 2008.- 163 s.

Masłow, E.V. Organizacja pracy personelu: podręcznik. zasiłek / E.V. Masłow, - Nowosybirsk: Wydawnictwo NGUEU, 2008. - 280 s.

Odegov, Yu. G. Personel audytu i kontroli: podręcznik / Yu. G. Odegov T. - M .: Norma, 2008. - 403 s.

Ponomarenko, B.T., Labekin, V.V. Profesjonalizm i kompetencje urzędników państwowych: stan i drogi rozwoju / B.T. Ponomarenko, V.V. Labekin – M.: Norma, 2008. – 195 s.

Pochebut, L. G. Organizacyjna psychologia społeczna: podręcznik. zasiłek / L. G. Pochebut. - M.:UNITY, 2009.- 507 s.

Obsługa prawna służby publicznej za granicą: Proc. podręcznik: W trzech częściach - M: Norma, 2008. - 528 s.

Sotnikova, S.I. Zarządzanie karierą: akademickie. wieś/SI Sotnikova. - M.: Norma, 2011. - 402 s.

Turczynow, A.I. Zarządzanie personelem: Podręcznik / A.I. Turchinov. - M.: Norma, 2008.- 395 s.

Turczynow, A.I. Profesjonalizacja i polityka personalna. Problemy rozwoju teorii i praktyki / A.I. Turchinov.- M.: UNITI, 2008.- 252 s.

Bazarov, T.Yu., Ermin, B.L. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Norma, 2010. - 404 s.

Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji: podręcznik dla uniwersytetów / Kibanov A. Ya. - M.: Norma, 2008. - 357 s.

Turchinov, A.I. Zarządzanie personelem / A.I. Turchinova- M.: UNITI, 2010.- 321 s.

Fetiskin, N.P. Diagnostyka społeczno-psychologiczna rozwoju osobowości i małych grup./ N.P. Fetiskin, - M.: Wydawnictwo Instytutu Psychoterapii, 2008. - 437 s.

Shekshnya, S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji: podręcznik/P. V. Shekshnya.-M.: Norma, 2009.- 437 s.

Szczukina, T.V. Polityka personalna w systemie państwowej służby cywilnej podmiotów Federacji Rosyjskiej: podejścia koncepcyjne oraz regulacje administracyjno-prawne: monografia / T.V. Shchukina, - Woroneż: IPC „Scientific Book”, - 2009. - 650 s.

Periodyki

42. Bondar, A.Yu. Profesjonalizm, kształcenie zawodowe i kariera urzędników służby cywilnej / A.Yu. Bondar // Oficjalny - 2012. - Wydanie nr 601 (16) - s. 2012-2012 36-44.

Gryzunova, G.V. O profesjonalizmie urzędników służby cywilnej: perspektywy kulturocentryzmu / G.V. Gryzunova // Badania socjologiczne - 2010. - nr 9 - s. 17-25.

Dakhno, E.V. Zarządzanie rozwojem kariery urzędników służby cywilnej w Rosji / E.V. Dakhno //Myśl historyczna i społeczno-oświatowa.- 2012.- nr 2-s. 27-36.

Mataeva, S.K., Bokenova, G.K. Zarządzanie karierą w służbie publicznej / S.K. Mataeva, G.K. Bokenova // Biuletyn KASU - 2008. - nr 4. - 33-37.

Kosenok, E.N. Cechy zarządzania karierą urzędników państwowych w Federacji Rosyjskiej na obecnym etapie / E.N. Kosenok //EGO: Ekonomia. Państwo. Społeczeństwo - 2010.- nr s. 2 7-14.

Lotova, I. Kariera zawodowa urzędników: podejście zmienne / I. Lotova // Człowiek i praca - 2008.- nr 10- s.24-29.

Rumyantseva, Z., Salomatin, N. Zarządzanie karierą biznesową w organizacji / Z. Rumyantseva, N. Salomatin // Służba miejska - 2012. - nr 4. - s. 10-12. 25-31.

Zasoby elektroniczne

49. O ogólnych zasadach organizacji samorządu lokalnego w Federacji Rosyjskiej: Ustawa federalna z dnia 6 października 2003 r. N 131-FZ // Consultant-Plus (zasoby elektroniczne): system wyszukiwania informacji prawnych. - Tryb dostępu:[#"justify">. Podstawy ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej w zakresie kultury: Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 09.10.1992. Nr 3612-1 // Konsultant-Plus (zasoby elektroniczne): system wyszukiwania informacji prawnych. system wyszukiwania informacji prawnych. - Tryb dostępu:[#"justify">. W sprawie zatwierdzenia Regulaminu certyfikacji pracowników komunalnych w organach samorządu terytorialnego CATU Aleksandrowsk / Regulacyjne akty prawne Federacji Rosyjskiej

Aneks 1

Drogi pracowniku!

Zapraszamy do wzięcia udziału w badaniu rozwoju kariery pracowników naszej organizacji. Mamy nadzieję, że szczerze odpowiadając na pytania zawarte w tej ankiecie, identyfikując punkty, na które kierownictwo i dział HR powinny zwrócić uwagę, pomożecie nie tylko sobie, ale także przyszłym nowicjuszom, szybciej oswoić się z firmą. Dziękuję!

Lp. Pytanie Odpowiedź 1 Imię i nazwisko oraz dane kontaktowe 2 Twój wiek 3 Twoje wykształcenie podstawowe (seminaria zawodowe, kursy dokształcające, szkolenia zaawansowane, szkolenia) 4 Krótko wskaż poprzednie miejsca pracy i czas jej trwania 5 Podaj powody opuszczenia pracy ostatnie miejsca pracy 7 Czy masz wyjazdy służbowe? Lokalna, zagraniczna9Jakiej wiedzy potrzebujesz najbardziej10Motywy swojej działalności zawodowej: chęć realizacji się w zarządzaniu, potrzeba samorealizacji, zajęcie godnego miejsca w społeczeństwie, gwarancja stałej pracy, stabilna pozycja, chęć rozwiązywać problemy finansowe, mieć perspektywy rozwoju zawodowego. 11Satysfakcja ze stanowiska pracy12Motywy wykonywania pracy13Perspektywy rozwoju kariery zawodowej14Własne znaczenie w organizacji kariery. Awans zawodowy zależy od: samego pracownika, menedżera, splotu okoliczności, wyników certyfikacji15 Najważniejsze cechy wpływające na pomyślny rozwój kariery16 Czego brakuje Ci przed pełnym ujawnieniem się jako jednostka i jako profesjonalista? Co robisz, aby wyeliminować te przeszkody?17. Opisz swój najbardziej udany projekt

Załącznik 2

PROCEDURA PRZEPROWADZENIA KONKURSU NA OBsadzić STANOWISKO SŁUŻBY KOMUNALNEJ W ORGANACH SAMORZĄDU ZAMKNIĘTEJ FORMACJI ADMINISTRACYJNO-TERYTORIALNEJ ALEKSANDROWSK, REGION Murmański

(Decyzja Rady Deputowanych ZATO Aleksandrowsk nr 110 z dnia 26 października 2010 r.)

Procedura przeprowadzenia konkursu na stanowisko służby miejskiej w organach samorządu terytorialnego zamkniętej formacji administracyjno-terytorialnej Aleksandrowska obwód murmański (zwana dalej Procedurą) została opracowana zgodnie z ustawą federalną z dnia 2 marca 2007 r. Nr 25-FZ „O służbie miejskiej w Federacji Rosyjskiej”, Ustawa obwodu murmańskiego z dnia 29 czerwca 2007 r. Nr 860-01-ZMO „O służbie miejskiej w obwodzie murmańskim” określa tryb i warunki odbywania konkurs na obsadę wolnego stanowiska w służbie miejskiej w samorządzie gminy zamkniętej jednostki administracyjno-terytorialnej Aleksandrowska obwodu murmańskiego (zwanego dalej - organami samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk), w administracji ZATO Aleksandrowsk, który może poprzedzają zawarcie umowy o pracę i powołanie na stanowisko. Za wolne stanowisko w służbie miejskiej uważa się stanowisko nieobsadzone przez pracownika miejskiego, przewidziane w planie zatrudnienia organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organu administracyjnego ZATO Aleksandrowsk. Konkurs na wolne stanowisko służb komunalnych w organach samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organach administracji ZATO Aleksandrowsk (zwany dalej konkursem) zapewnia obywatelom Federacji Rosyjskiej prawo równego dostępu do usług komunalnych. Konkurs polega na ocenie poziomu zawodowego kandydatów na wolne stanowiska w służbach komunalnych oraz spełnianiu przez nich ustalonych wymagań kwalifikacyjnych na stanowiska w służbach komunalnych.

Konkurs odbywa się na podstawie decyzji kierownika organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organu administracji ZATO Aleksandrowsk, sformalizowanej dekretem (zarządzeniem) naczelnika, po powołaniu na stanowiska służb komunalnych należących do do grup wyższych, kierowniczych i głównych stanowisk służby miejskiej.

Konkurs nie odbywa się:

a) przy zawieraniu umowy o pracę na czas określony;

b) przy mianowaniu pracownika komunalnego (obywatela) znajdującego się w rezerwie kadrowej w celu obsadzenia wolnych stanowisk w służbie miejskiej;

c) z chwilą powołania na stanowisko w służbie miejskiej należące do grupy niższych stanowisk w służbie miejskiej;

d) z chwilą powołania na stanowisko w służbie miejskiej, którego wykonywanie obowiązków służbowych wiąże się z wykorzystaniem informacji stanowiących tajemnicę państwową, zgodnie z wykazem stanowisk zatwierdzonym dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej.

W konkursie mają prawo wziąć udział obywatele Federacji Rosyjskiej, którzy ukończyli 18 lat, władają językiem państwowym Federacji Rosyjskiej i spełniają wymagania kwalifikacyjne na wolne stanowisko w służbie komunalnej określone w obowiązujących przepisach o służbie komunalnej. . Pracownik gminy ma prawo brać udział w konkursie na zasadach ogólnych, niezależnie od tego, jakie stanowisko w służbie miejskiej pełni w okresie ogłoszenia konkursu.

Na podstawie zarządzenia (rozporządzenia) szefa organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organu administracji ZATO Aleksandrowsk, aparatu Rady Deputowanych ZATO Aleksandrowsk, ogólnego wydziału administracji ZATO Aleksandrowsk, jednostki strukturalnej (pracownik) wykonujący pracę personalną w organach administracji ZATO Aleksandrowsk (zwany dalej działem personalnym) przygotowuje i przesyła ogłoszenie o konkursie do oficjalnej drukowanej publikacji organu samorządu terytorialnego CATU Aleksandrowsk w celu jego publikacji nie później niż 20 dni kalendarzowych przed rozpoczęciem zawodów, a także umieszcza wspomniane ogłoszenie na oficjalnej stronie internetowej właściwego organu samorządu terytorialnego CATU Aleksandrowsk.

Ogłoszenie o konkursie musi zawierać:

nazwa wolnego stanowiska w służbie miejskiej;

wymagania wobec kandydata do obsadzenia określonego stanowiska;

wykaz dokumentów, które należy złożyć zgodnie z ust. 6 niniejszej Procedury;

daty rozpoczęcia i zakończenia przyjmowania dokumentów do konkursu;

miejsce i czas otrzymania określonych dokumentów;

data, miejsce i godzina zawodów;

warunki konkursu;

projekt umowy o pracę w celu obsadzenia stanowiska w służbie miejskiej;

inne materiały informacyjne, w tym informacje o źródle

po więcej informacji.

Obywatel lub pracownik gminy, który wyraził chęć wzięcia udziału w konkursie (zwany dalej wnioskodawcą) składa do działu personalnego:

a) oświadczenie osobiste;

b) własnoręcznie wypełniony i podpisany formularz zgłoszeniowy na ustalonym formularzu wraz ze zdjęciem o wymiarach 3 x 4;

c) kopię paszportu lub dokumentu go zastępującego (odpowiedni dokument należy okazać osobiście po przybyciu na zawody);

d) kopię książeczki pracy, z wyjątkiem przypadku, gdy działalność zawodowa (oficjalna) jest wykonywana po raz pierwszy, lub inne dokumenty potwierdzające działalność zawodową (oficjalną) obywatela, poświadczoną przez notariusza lub służby personalne w miejsce pracy (usługi);

e) kopie dokumentów dotyczących kształcenia zawodowego, a także (według uznania wnioskodawcy) dodatkowego kształcenia zawodowego, nadania stopnia naukowego, tytułu naukowego, poświadczone notarialnie lub służb kadrowych w miejscu pracy (obsługa );

f) orzeczenie placówki medycznej o braku choroby uniemożliwiającej podjęcie służby komunalnej;

g) informacje o dochodach, majątku i zobowiązaniach majątkowych;

h) inne dokumenty przewidziane obowiązującymi przepisami, jeżeli zostały wskazane w ogłoszeniu o konkursie.

Dział HR sprawdza złożone przez wnioskodawcę dokumenty pod kątem zgodności z wymogami określonymi w ogłoszeniu o konkursie.

Podstawą odmowy udziału w konkursie jest:

a) złożenie dokumentów niekompletnie lub z naruszeniem ich wykonania;

b) niespełnienia przez kandydata ustalonych wymagań kwalifikacyjnych na wolne stanowisko w służbie miejskiej;

c) wnioskodawca ma ograniczenia ustanowione przez obowiązujące przepisy dotyczące usług komunalnych w zakresie wejścia do służby komunalnej i (lub) jej ukończenia.

Jeżeli podczas kontroli zostaną ustalone okoliczności stanowiące podstawę odmowy udziału wnioskodawcy w konkursie, kierownik działu personalnego sporządza, podpisuje zaświadczenie wskazujące przyczyny odmowy i przedkłada je kierownikowi lokalnego wydziału organ rządowy ZATO Aleksandrowsk, który podejmuje decyzję o odmowie udziału wnioskodawcy w konkursie

Kierownik działu kadr przesyła wnioskodawcy wskazany certyfikat w terminie nieprzekraczającym 14 dni kalendarzowych od dnia złożenia dokumentów.

Zgłaszającemu, któremu odmówiono udziału w konkursie, przysługuje prawo odwołania się od tej decyzji zgodnie z ustawodawstwem cywilnym Federacji Rosyjskiej.

Dokumenty złożone przez wnioskodawcę, któremu odmówiono udziału w konkursie, są mu zwracane przez dział personalny pocztą w terminie nieprzekraczającym 30 dni kalendarzowych od dnia podjęcia odpowiedniej decyzji przez kierownika organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organ administracyjny ZATO Aleksandrowsk.

Dział Kadr generuje listę kandydatów dopuszczonych do udziału w konkursie (zwanych dalej kandydatami) nie później niż na 7 dni kalendarzowych przed terminem konkursu. W konkursie uczestniczy co najmniej dwóch kandydatów.

Kierownik organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organ administracyjny ZATO Aleksandrowsk, w terminie nieprzekraczającym 7 dni kalendarzowych przed terminem konkursu, dekretem (zarządzeniem) tworzy komisję do przeprowadzenia konkursu na wolne stanowisko w służbie miejskiej (zwanej dalej komisją) składającej się z siedmiu osób, w tym przewodniczącego, wiceprzewodniczącego, sekretarza i członków komisji, działającej w trybie niestałym.

W skład komisji wchodzi przedstawiciel kierownika organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organu administracji ZATO Aleksandrowsk i (lub) upoważnieni przez niego pracownicy samorządowi, w tym specjaliści z działu personalnego, działu prawnego i jednostki strukturalnej, w której działa znajduje się wolne stanowisko w służbie miejskiej, co najmniej dwóch zastępców Rady Deputowanych ZATO Aleksandrowsk (w porozumieniu z przewodniczącym Rady Deputowanych ZATO Aleksandrowsk).

W prace komisji mogą być zaangażowani przedstawiciele instytucji naukowych, oświatowych i innych organizacji, zapraszani na podstawie umowy jako niezależni eksperci-specjaliści w sprawach związanych z obsługą komunalną.

Formą pracy komisji są posiedzenia. Posiedzenie jest ważne, jeżeli uczestniczy w nim co najmniej dwie trzecie jego członków. Datę i godzinę posiedzenia komisji wyznacza przewodniczący, a w przypadku jego nieobecności – zastępca przewodniczącego komisji.

Komisja w swojej pracy kieruje się obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, obwodu murmańskiego, niniejszą Procedurą i innymi regulacyjnymi aktami prawnymi CATU Aleksandrowsk.

Komisja ocenia kwalifikacje zawodowe i biznesowe kandydatów, ich zgodność z ustalonymi wymogami kwalifikacyjnymi na stanowisko służby miejskiej, prowadzi i sporządza protokoły z posiedzeń (zwane dalej protokołami) oraz podejmuje decyzje.

Oceniając cechy kandydatów, komisja opiera się na podstawowych wymaganiach dla pracownika miejskiego: znajomości Konstytucji Federacji Rosyjskiej, federalnych ustaw konstytucyjnych, ustaw federalnych, Karty Obwodu Murmańskiego, prawa Obwodu Murmańskiego, innych federalnych regulacyjne akty prawne i regulacyjne akty prawne obwodu murmańskiego, Statut Zamkniętego Okręgu Administracyjnego Aleksandrowska i inne regulacyjne akty prawne ZATO Aleksandrowsk w związku z wykonywaniem obowiązków na odpowiednim stanowisku miejskim; zdolności organizacyjne i kierownicze, które wpływają na efektywność działań służbowych pracownika gminy. Ocena kwalifikacji zawodowych kandydatów odbywa się na podstawie zakresu obowiązków służbowych, uprawnień i wymagań kwalifikacyjnych na konkretnym stanowisku samorządowym.

Komisja ocenia kandydatów na podstawie przedstawionych przez nich dokumentów dotyczących wykształcenia, zatrudnienia, a także na podstawie procedur konkursowych, stosując metody oceny kwalifikacji zawodowych i osobistych kandydatów, które nie są sprzeczne z obowiązującymi przepisami, w tym rozmowy indywidualne, kwestionariusze, dyskusje grupowe, pisanie wypracowań czy testowanie zagadnień związanych z pełnieniem obowiązków służbowych na wolne stanowisko w służbie miejskiej, na które aplikują kandydaci.

Przebieg posiedzenia, wyniki głosowania oraz decyzje komisji zapisuje się w protokole sporządzonym według wzoru określonego w załączniku do niniejszego Regulaminu, który podpisuje przewodniczący, sekretarz oraz członkowie komisji biorący udział w głosowaniu .

Na podstawie wyników konkursu komisja podejmuje jedną lub więcej z następujących decyzji:

a) wybrać kandydata do powołania na wolne stanowisko

c) zalecić kierownikowi organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organowi administracji ZATO Aleksandrowsk włączenie kandydata (kandydatów), który nie przeszedł selekcji, do rezerwy kadrowej w celu obsadzenia wolnych stanowisk w służbie miejskiej. Za wybranego uważa się kandydata, który w głosowaniu otrzymał największą liczbę głosów członków komisji. Konkurs kończy się tymi działaniami.

Kierownik organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organ administracyjny ZATO Aleksandrowsk, na podstawie protokołu przedstawionego przez przewodniczącego komisji, w terminie nie dłuższym niż 10 dni roboczych od dnia zakończenia konkursu, stwierdza umowę o pracę i powołuje na stanowisko urzędnika miejskiego kandydata wybranego przez komisję na podstawie wyników konkursu.

Dokumenty złożone przez wnioskodawców wraz z protokołem przewodniczący komisji przekazuje do działu personalnego.

Wraz z tą czynnością działalność komisji zostaje zakończona.

Dokumenty prowizyjne przechowywane są w dziale personalnym przez rok od dnia zakończenia konkursu, po czym ulegają zniszczeniu.

Wyniki konkursu przekazywane są kandydatom w formie pisemnej przez kierownika działu kadr w terminie 14 dni kalendarzowych od dnia jego zakończenia. Informacje o konkursie i jego wynikach publikowane są w oficjalnych mediach drukowanych oraz na stronie internetowej organów samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk i organów administracji ZATO Aleksandrowsk.

Dokumenty kandydatów niezakwalifikowanych na wolne stanowisko w służbie miejskiej, nieuwzględnionych w rezerwie kadrowej, wydział personalny zwraca im pocztą w terminie nie dłuższym niż 30 dni od dnia zakończenia konkursu.

Wydatki związane z udziałem w konkursie (dojazd i powrót z miejsca konkursu, wynajem lokalu mieszkalnego, zakwaterowanie, korzystanie z usług komunikacyjnych itp.) kandydaci pokrywają we własnym zakresie.

Kandydatowi przysługuje prawo zaskarżenia aktu prawnego kierownika organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, organu administracyjnego ZATO Aleksandrowsk, wydanego w wyniku konkursu, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Dodatek 3

POZYCJA

w sprawie prowadzenia certyfikacji pracowników komunalnych w organach samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk

Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy Regulamin określa tryb przeprowadzania certyfikacji pracowników komunalnych w organach samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk.

2. Certyfikacji dokonuje się w celu stwierdzenia przydatności pracownika komunalnego na stanowisko urzędnika miejskiego, które ma być obsadzone, na podstawie oceny jego osiągnięć zawodowych.

Certyfikacja ma przyczynić się do kształcenia kadr służby komunalnej w organach samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, podniesienia poziomu zawodowego pracowników komunalnych, a także zagadnień związanych ze zmianami warunków wynagradzania pracowników komunalnych.

3. Pracownicy gmin nie podlegają certyfikacji:

osoby, które na dotychczasowym stanowisku w służbie miejskiej przepracowały krócej niż rok;

osiągnęli wiek 60 lat;

kobiety w ciąży;

osoby przebywające na urlopie macierzyńskim i rodzicielskim do ukończenia przez dziecko trzeciego roku życia. Certyfikacja tych pracowników komunalnych jest możliwa nie wcześniej niż po roku od zakończenia urlopu;

obsadzanie stanowisk w służbach komunalnych na podstawie umowy o pracę (umowy) na czas określony*.

4. Certyfikacja pracownika gminy przeprowadzana jest raz na trzy lata.

Przed upływem trzech lat od poprzedniej certyfikacji można przeprowadzić nadzwyczajną certyfikację pracownika komunalnego.

5. Certyfikacja nadzwyczajna może być przeprowadzona:

Za zgodą stron umowy o pracę (umowy), z uwzględnieniem wyników rocznego sprawozdania z osiągnięć zawodowych pracownika komunalnego;

decyzją przedstawiciela pracodawcy (pracodawcy) po podjęciu decyzji w przewidziany sposób:

w sprawie redukcji stanowisk służb komunalnych w organie gminy;

w sprawie zmiany warunków wynagradzania pracowników gmin.

1.6. Na podstawie wyników zaświadczenia nadzwyczajnego pracownicy samorządowi, którym przysługuje pierwszeństwo w obsadzaniu stanowisk w służbach komunalnych, mogą otrzymać do obsadzenia inne stanowiska w służbach komunalnych, w tym w innym organie gminy.

2. Organizacja certyfikacji

2.1. W celu przeprowadzenia certyfikacji pracowników komunalnych, decyzją przedstawiciela pracodawcy (pracodawcy), wydawany jest akt prawny zawierający przepisy:

w sprawie utworzenia komisji certyfikacyjnej;

po zatwierdzeniu harmonogramu certyfikacji;

w sprawie sporządzania wykazów pracowników komunalnych podlegających certyfikacji;

w sprawie przygotowania dokumentów niezbędnych do pracy komisji certyfikacyjnej.

2.2. Komisja certyfikująca jest utworzona na mocy aktu prawnego organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk. Określona ustawa określa skład komisji certyfikacyjnej, warunki i tryb jej pracy.

W skład komisji certyfikacyjnej wchodzi przedstawiciel pracodawcy (pracodawcy) i (lub) upoważnieni przez niego pracownicy samorządowi (w tym z działu personalnego, działu prawnego (prawnego) i wydziału, w którym pracownik miejski, podlegający certyfikacji, pełni służbę komunalną stanowisko), a także przedstawiciele instytucji naukowych, edukacyjnych i innych organizacji, zapraszani jako niezależni eksperci – specjaliści ds. zagadnień związanych z obsługą komunalną, bez podawania danych osobowych ekspertów. Liczba niezależnych ekspertów musi stanowić co najmniej jedną czwartą całkowitej liczby członków komisji certyfikującej.

Skład komisji certyfikacyjnej do spraw certyfikacji pracowników komunalnych zajmujących stanowiska w służbie miejskiej, których wykonywanie obowiązków służbowych wiąże się z wykorzystaniem informacji stanowiących tajemnicę państwową, ustala się z uwzględnieniem przepisów ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej o tajemnicach państwowych.

Skład komisji certyfikującej jest uformowany w taki sposób, aby wykluczyć możliwość wystąpienia konfliktu interesów, który mógłby mieć wpływ na decyzje podejmowane przez komisję certyfikującą.

W zależności od specyfiki obowiązków służbowych pracowników komunalnych w jednostce samorządu terytorialnego może zostać utworzonych kilka komisji certyfikujących.

3. Komisja certyfikująca składa się z przewodniczącego, zastępcy przewodniczącego, sekretarza i członków komisji. Wszyscy członkowie komisji certyfikującej mają równe prawa przy podejmowaniu decyzji.

2.4. Harmonogram certyfikacji jest zatwierdzany corocznie przez przedstawiciela pracodawcy (pracodawcy) i podawany do wiadomości każdego certyfikowanego pracownika gminy co najmniej na miesiąc przed rozpoczęciem certyfikacji.

2.5. Harmonogram certyfikacji wskazuje:

Nazwa organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk, jednostki strukturalnej, w której przeprowadzana jest certyfikacja;

lista pracowników komunalnych podlegających certyfikacji;

data, godzina i miejsce certyfikacji;

datę złożenia niezbędnych dokumentów komisji certyfikującej, wskazując kierowników odpowiednich jednostek strukturalnych organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk odpowiedzialnych za ich złożenie.

2.6. Nie później niż na dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji do komisji certyfikacyjnej przekazywana jest recenzja wykonywania obowiązków służbowych przez pracownika gminnego podlegającego certyfikacji na okres certyfikacji, podpisana przez jego bezpośredniego przełożonego i zatwierdzona przez przełożonego ( Załącznik nr 1, 2 do niniejszego Regulaminu).

2.7. Przegląd, o którym mowa w ust 2 pkt 6 niniejszego Regulaminu, musi zawierać następujące informacje o pracowniku komunalnym:

Pełne imię i nazwisko;

zajmowane stanowisko w służbie komunalnej w momencie certyfikacji i dzień powołania na to stanowisko;

listę głównych zagadnień (dokumentów), w rozwiązaniu (opracowaniu), w których rozwiązaniu brał udział pracownik gminy;

motywowana ocena cech zawodowych, osobistych i wyników pracy zawodowej pracownika gminy.

8. Do informacji zwrotnej dotyczącej wykonywania obowiązków służbowych przez pracownika komunalnego podlegającego certyfikacji za okres certyfikacji dołącza się informację o zrealizowanych przez pracownika zadań służbowych oraz sporządzone przez niego projekty dokumentów na oznaczony okres, zawarte w protokole rocznym. sprawozdania z pracy zawodowej pracownika gminy.

Przy każdej kolejnej certyfikacji do komisji certyfikacyjnej przekazywana jest także karta zaświadczenia pracownika gminy zawierająca dane z poprzedniej certyfikacji.

9. Dział personalny organu samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk nie później niż na tydzień przed rozpoczęciem certyfikacji jest obowiązany zapoznać każdego certyfikowanego pracownika miejskiego z przedstawioną informacją zwrotną dotyczącą wykonywania przez niego obowiązków służbowych w okresie certyfikacji. W takim przypadku certyfikowany pracownik samorządowy ma prawo złożyć komisji certyfikacyjnej dodatkowe informacje dotyczące jego osiągnięć zawodowych za oznaczony okres, a także oświadczenie o braku zgody na złożoną recenzję lub notę wyjaśniającą w sprawie przeglądu jego bezpośredniej oceny. kierownik.

3. Przeprowadzenie certyfikacji

3.1. Certyfikacja przeprowadzana jest na podstawie zaproszenia certyfikowanego pracownika gminy na posiedzenie komisji certyfikacyjnej. Jeżeli pracownik gminy nie stawi się na posiedzeniu tej komisji bez ważnej przyczyny lub odmówi wydania certyfikatu, zostanie wobec niego pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej zgodnie z przepisami prawa pracy, a wydanie certyfikatu zostanie przełożone na późniejszy termin.

Komisja certyfikująca rozpatruje złożone dokumenty, wysłuchuje sprawozdań certyfikowanego pracownika gminy, a w razie potrzeby jego bezpośredniego przełożonego, na temat pracy zawodowej pracownika gminy. Dla celów obiektywnej certyfikacji, po rozpatrzeniu dodatkowych informacji przekazanych przez certyfikowanego pracownika gminy na temat jego osiągnięć zawodowych w okresie certyfikacji, komisja certyfikująca ma prawo przełożyć certyfikację na kolejne posiedzenie komisji.

2. Dyskusja na temat walorów zawodowych i osobistych pracownika gminy w odniesieniu do jego pracy zawodowej powinna mieć charakter obiektywny i przyjazny.

Aktywność zawodową pracownika miejskiego ocenia się na podstawie stwierdzenia spełniania przez niego wymagań kwalifikacyjnych na zajmowane stanowisko służby miejskiej, jego udziału w rozwiązywaniu zadań powierzonych właściwemu organowi samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk (jednostka strukturalna ), złożoności wykonywanej przez niego pracy, jej efektywności i efektywności.

W takim przypadku należy wziąć pod uwagę wiedzę zawodową i doświadczenie zawodowe pracownika gminy, przestrzeganie przez pracownika gminy ograniczeń, brak naruszeń zakazów, spełnianie wymogów postępowania służbowego i obowiązków przewidzianych przez prawo, a przy zaświadczaniu pracownik samorządowy posiadający uprawnienia organizacyjno-administracyjne w stosunku do innych pracowników samorządowych, - także umiejętności organizacyjne.

3. Posiedzenie komisji certyfikującej uważa się za ważne, jeżeli uczestniczy w nim co najmniej dwie trzecie jej członków.

4. Decyzję komisji certyfikującej podejmuje się w przypadku nieobecności certyfikowanego pracownika samorządowego i jego bezpośredniego przełożonego w głosowaniu jawnym, zwykłą większością głosów obecnych na posiedzeniu członków komisji certyfikacyjnej. W przypadku równości głosów za pracownika komunalnego uważa się stanowisko odpowiadające stanowisku pełnionej służby miejskiej.

Na okres certyfikacji pracownika gminy będącego członkiem komisji certyfikacyjnej jego członkostwo w tej komisji ulega zawieszeniu.

3.5. Na podstawie wyników certyfikacji pracownika miejskiego komisja certyfikacyjna podejmuje jedną z następujących decyzji:

odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie miejskiej;

odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie miejskiej i zaleca się włączenie go w przewidziany sposób do rezerwy kadrowej w celu obsadzenia wolnego stanowiska w służbie miejskiej w kolejności awansu stanowiskowego;

odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie komunalnej, pod warunkiem pomyślnego ukończenia przekwalifikowania zawodowego lub szkolenia zaawansowanego;

nie odpowiada stanowisku zajmowanemu w służbie miejskiej.

6. Wyniki certyfikacji przekazywane są uprawnionym pracownikom gmin niezwłocznie po sporządzeniu wyników głosowania.

Wyniki certyfikacji wpisuje się do karty zaświadczeń pracownika komunalnego (załącznik nr 3 do niniejszego Regulaminu). Protokół certyfikacji podpisują przewodniczący, wiceprzewodniczący, sekretarz oraz obecni na posiedzeniu członkowie komisji certyfikacyjnej.

Pracownik gminy zapoznaje się z kartą zaświadczenia pod podpisem.

Świadectwo pracownika komunalnego, który przeszedł zaświadczenie oraz informację zwrotną z wykonywania przez niego obowiązków służbowych za okres zaświadczania, przechowuje się w aktach osobowych pracownika gminnego.

Sekretarz komisji certyfikującej prowadzi protokół z posiedzenia komisji, w którym odnotowuje jej decyzje oraz wyniki głosowań. Protokół z posiedzenia komisji certyfikującej podpisują przewodniczący, wiceprzewodniczący, sekretarz oraz obecni na posiedzeniu członkowie komisji certyfikacyjnej.

7. Materiały do zaświadczeń pracowników komunalnych przedstawiane są przedstawicielowi pracodawcy (pracodawcy) nie później niż w terminie siedmiu dni od dnia ich przeprowadzenia.

3.8. W ciągu miesiąca od certyfikacji, na podstawie jej wyników, organ samorządu terytorialnego ZATO Aleksandrowsk wydaje akt prawny lub przedstawiciel pracodawcy (pracodawcy) podejmuje decyzję, że:

Pracownik gminny podlega zaliczeniu w przewidzianym trybie do rezerwy kadrowej w celu obsadzenia wolnego stanowiska w służbie gminnej, według kolejności awansu;

pracownik gminy zostaje skierowany na przekwalifikowanie zawodowe lub szkolenie zaawansowane;

zdegradowanie pracownika komunalnego ze stanowiska służbowego za zgodą pracownika komunalnego.

3.9. Jeżeli pracownik gminny odmawia przekwalifikowania zawodowego, doskonalenia zawodowego lub przeniesienia na inne stanowisko w służbie komunalnej, przedstawiciel pracodawcy (pracodawcy) ma prawo zwolnić pracownika gminnego z zajmowanego stanowiska służby komunalnej i zwolnić go ze stanowiska służby komunalnej świadczenie usług zgodnie z przepisami prawa pracy.

Jeżeli pracownik komunalny nie zgadza się na degradację lub nie ma możliwości przeniesienia za jego zgodą na inne stanowisko w służbie komunalnej, przedstawiciel pracodawcy (pracodawcy) może w terminie nie dłuższym niż miesiąc od dnia certyfikacji, zwolnić go ze służby komunalnej ze względu na nieadekwatność zajmowanego stanowiska wynikającą z niewystarczających kwalifikacji, potwierdzonych wynikami certyfikacji. Po upływie określonego terminu nie jest dopuszczalne zwolnienie pracownika komunalnego lub jego degradacja na podstawie wyników tego zaświadczenia. Do wyznaczonego okresu nie wlicza się czasu choroby oraz corocznego płatnego urlopu pracownika gminy.

3.10. Pracownikowi gminy przysługuje prawo zaskarżenia wyników zaświadczenia do sądu.

<*>stanowiska służb komunalnych utworzone w celu bezpośredniego zapewnienia wykonywania uprawnień osoby piastującej stanowisko gminne, zastępowane przez pracowników komunalnych poprzez zawarcie umowy o pracę na czas pełnienia funkcji określonej osoby.

Wprowadzenie 3

1. Teoretyczne i prawne podstawy rozwoju kariery urzędników służby cywilnej 5

1.1 Istota rozwoju kariery urzędników służby cywilnej 5

1.2 Zasady zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej 9

1.3 Ramy prawne zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej 13

2. Cechy organizacji awansu pracowników w służbie cywilnej 16

2.1 System kształcenia i doskonalenia zawodowego urzędników służby cywilnej 16

2.2 Problemy oceny i rozwoju kompetencji zawodowych urzędników służby cywilnej 21

2.3 Perspektywy awansu urzędników w służbie cywilnej 26

Wniosek 30

Bibliografia 32

Wstęp

Adekwatność tematu badań. We współczesnej niestabilnej sytuacji politycznej i gospodarczej profesjonalizm urzędników decyduje o efektywności rządzenia. Znaczenie inwestycji ekonomicznych w kapitał pracy, tworzenie najbardziej efektywnych warunków wykorzystania wszelkich zdolności i zdolności jednostki, poprzez rozwój kompetencji zawodowych i zwiększoną aktywność zawodową - wymagania nowej ery zarządzania personelem.

Utworzenie wysoce profesjonalnej i kompetentnej służby cywilnej jest jednym ze strategicznych zadań współczesnej administracji publicznej, najważniejszym warunkiem pomyślnej realizacji reform i zrównoważonego rozwoju społeczeństwa rosyjskiego. Od profesjonalizmu i kompetencji kadr rządowych zależy skuteczność i efektywność całego systemu administracji publicznej. Każdy pomysł, każda podjęta decyzja kierownictwa jest poprzedzona kontyngentem urzędników państwowych.

Jednakże problematyka rozwoju kompetencji zawodowych pracowników w zakresie zarządzania państwem i gminą w dalszym ciągu pozostaje w pewnym stopniu na peryferiach dyskursu naukowego, nie doczekały się praktycznych rekomendacji dotyczących rozwoju umiejętności osobistych i zawodowych współczesnych urzędników służby cywilnej. wystarczająco rozwinięty.

Tym samym problem organizacji doskonalenia zawodowego urzędników wymaga wprowadzenia do tradycyjnych technologii oceniania podejścia kompetencyjnego i stworzenia struktur organizacyjnych – ośrodków oceny i rozwoju zawodowego pracowników.

Przedmiotem studiów jest doskonalenie zawodowe urzędników służby cywilnej.

Tematem opracowania są możliwości kariery zawodowej urzędników służby cywilnej.

Celem zajęć jest rozważenie procesu zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej i przedstawienie perspektyw awansu pracownikom służby cywilnej.

W wyniku realizacji tego celu konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Rozważ istotę rozwoju kariery urzędników służby cywilnej;

Przestudiować podstawowe zasady zarządzania rozwojem kariery urzędników służby cywilnej;

Rozważ podstawę prawną zarządzania rozwojem zawodowym urzędników służby cywilnej;

Studiuj system kształcenia zawodowego i rozwoju urzędników służby cywilnej;

Rozważ problemy oceny i rozwoju kompetencji zawodowych urzędników służby cywilnej;

Stworzenie perspektyw awansu urzędnikom służby cywilnej.

Metody badawcze stosowane w trakcie zajęć to: metoda literatury naukowej, metoda analizy systemowej i badań operacyjnych, metoda statystyczna, metoda uogólnień.

Podstawą teoretyczną napisania pracy kursowej były: regulacyjne akty prawne, materiały statystyczne, prace czołowych autorów krajowych, artykuły publikowane w czasopismach

Strukturę pracy ustala się zgodnie z celami i zadaniami pracy. Struktura pracy składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, sześciu akapitów, zakończenia i bibliografii.

1. Teoretyczne i prawne podstawy rozwoju kariery urzędników służby cywilnej

Istota rozwoju kariery urzędników służby cywilnej

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najważniejszych obszarów działalności i jest jednym z głównych kryteriów sukcesu, nawet wyprzedzającym doskonalenie procesu technicznego. Możesz mieć świetną technologię, ale niewykwalifikowanych pracowników, a w rezultacie praca zostanie zrujnowana. Dlatego kluczowym elementem technologii HR jest zarządzanie karierą biznesową. Można również argumentować, że budowanie kariery jest jednym z silnych czynników motywacyjnych w pracy człowieka.

Kariera urzędników służby cywilnej jest jedną z obiecujących i słabo zbadanych form zarządzania karierą. Możliwość rozwoju kariery we współczesnym świecie jest jednym z najważniejszych czynników motywujących młodych ludzi, wyznacznikiem sukcesu człowieka.

Należy wziąć pod uwagę, że budowanie kariery w organizacjach rządowych zależy od szeregu czynników:

Umiejętność łączenia obowiązków;

Koncentracje mocy;

Systematyczne manifestowanie swoich możliwości w różnych sytuacjach; szybka adaptacja do zmieniających się warunków;

Dobre relacje z kierownictwem;

Dostępność połączeń.

W okresie reform istnieje pilna potrzeba przyciągania młodych, utalentowanych specjalistów do organizacji rządowych. W rzeczywistości jednak sytuacja jest odwrotna: z jednej strony organizacje rządowe zainteresowane są jedynie przychodzeniem do pracy i budowaniem kariery wyłącznie najlepszych, zmotywowanych kadr, z drugiej strony nie ma sposobu, aby zapewnić im jasną perspektywę do dalszego rozwoju i rozwoju kariery. Dlatego badanie czynników i problemów związanych z możliwościami kariery w organizacjach rządowych jest integralnym elementem, który pozwoli nam wypracować określone rekomendacje, usprawnić pracę i przyczynić się do zwiększenia efektywności.

Jak wynika z licznych badań, możliwość budowania kariery zawodowej jest jednym z głównych czynników motywujących młodego urzędnika, ponadto kariera jest swego rodzaju wyznacznikiem sukcesu człowieka we współczesnym świecie.

Klasyczne spojrzenie na pionową karierę wewnątrzorganizacyjną opisuje się jako stopniową naprzemienność różnych etapów związanych z wiekiem pracownika, takich jak staż, rotacja, stabilizacja i odejście. Zgodnie z tą teorią sukces zawodowy charakteryzuje się wynagrodzeniem lub awansem w hierarchii organizacyjnej.

E. Schein uważał karierę za wynik interakcji jednostki z organizacją, w której o rozwoju kariery decydują tzw. „kotwice kariery”. Są to sposoby postrzegania siebie i podstawowych wartości życiowych przez jednostkę, które wynikają z wcześniejszych doświadczeń i stają się względnie stabilne w trakcie kolejnego życia.

Należą do nich pragnienie niezależności, stabilności i kotwicy „menedżerskiej”. W 1996 r. E. Shane dodał do tej listy nową kotwicę – „styl życia”, który jest powiązany z dążeniem człowieka do równowagi między pracą a rodziną, jako kolejny możliwy przejaw budowania kariery. Za pomocą kotwic kariery można określić kryteria sukcesu zawodowego dla każdej osoby: dzięki połączeniu kotwicy kariery i rozwoju kariery osoba może osiągnąć sukces osobisty.

Następnym krokiem były poglądy D. Halla. Karierę zawodową rozważał z punktu widzenia jej postrzegania przez jednostkę w trakcie swojej działalności w organizacji. Zaproponowano im 4 kryteria określające sukces ich kariery biznesowej. Najbardziej powszechnym jest sukces finansowy i/lub hierarchiczny. Kolejnym kryterium jest osobiste postrzeganie i ocena kariery przez samego pracownika. Pozostałe dwa to tożsamość zawodowa i zdolność przystosowania się do kariery. Pojawienie się tej teorii zmieniło postrzeganie kariery jako jedynie pionowego ruchu w górę po szczeblach kariery, dodając do tego sumę osobistych poglądów i postaw jednostki wobec własnej kariery. Ważny staje się nie tylko rozwój kariery, ale także ocena kariery.

D. Hall zauważa także, że przy ocenie powodzenia kariery dla jednostki ważna jest zarówno jej osobista opinia, jak i postrzeganie jej przez innych.

Można stwierdzić, że wszyscy naukowcy próbowali rozwiązać problem awansu człowieka po szczeblach kariery w organizacji, tworząc w ten sposób „model rozwoju powołania”.

Obecnie istnieje wiele podejść do rozumienia karier i podziału ich na typy w oparciu o pewne cechy. W różnych słownikach można znaleźć różne definicje pojęcia kariery: na przykład pomyślny awans w dziedzinie działalności społecznej, zawodowej, naukowej itp., czy też bieganie, droga życiowa, dziedzina. A także awans w dowolnej dziedzinie działalności, osiągnięcie sławy, chwały, korzyści, oznaczenia zawodu, zawodu. Jeśli chodzi o literaturę naukową, należy zauważyć, że nadal nie ma jednolitego podejścia do definiowania pojęcia „kariera”.

Wielu badaczy wyróżnia dwa główne typy karier:

Profesjonalna kariera;

Kariera wewnątrzorganizacyjna (pracowa).

Karierę zawodową charakteryzuje to, że dany pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, wejście do pracy, rozwój zawodowy, wspieranie indywidualnych zdolności, aż do przejścia na emeryturę. Konkretny pracownik może przechodzić te etapy sekwencyjnie w różnych organizacjach. Obok kariery zawodowej należy wyróżnić karierę wewnątrzorganizacyjną. Obejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracowników w ramach jednej organizacji. Kariera wewnątrzorganizacyjna realizowana jest w trzech głównych kierunkach.

Kariera urzędników służby cywilnej obejmuje następujące cechy:

Obejmuje wszystkie wymienione rodzaje procesu kariery i absorbuje wszystkie właściwości nieodłącznie związane z karierą w ogóle. Można to wyrazić zarówno w awansie usługi poprzez szczeble hierarchii, jak i w podnoszeniu jej profesjonalizmu podczas poruszania się pracowników po ogniwach funkcjonalnych struktury organizacyjnej;

Sam zawód „urzędnika służby cywilnej” czy „pracownika komunalnego”, czyli typ lidera nastawionego na działalność w gospodarce rynkowej, jest kształceniem złożonym. Aby to opanować, konieczne jest posiadanie najlepiej zorganizowanych cech i umiejętności osobistych, posiadanie najbardziej złożonych umiejętności praktycznych, a wszystko to ma ogromny wpływ na charakterystykę kariery w tej działalności zawodowej;

Będąc ważną postacią w organizacji, pracownik poprzez swój rozwój zawodowy w dużej mierze determinuje rozwój organizacji jako całości, a cechy organizacji są w dużej mierze współzależne od cech osobowości pracownika, co również pozostawia silny ślad na charakter kariery. Będąc realizatorami programów służących osiągnięciu celów organizacji, odpowiedzialnymi za powodzenie ich realizacji, pracownicy państwowi i samorządowi w istocie uosabiają samą organizację, będąc nosicielami jej kultury i wizerunku;

Pracownik państwowy czy gminny w większym lub mniejszym stopniu (wszystko zależy od jego pozycji w hierarchii) jest zarówno twórcą, jak i konsumentem systemu ruchu karier. Tworzy kontekst społeczny, sens działania w organizacji zarówno dla podwładnych, jak i dla siebie.

Tym samym kariera pracownika państwowego i komunalnego jako przedmiot badań jest zjawiskiem złożonym, złożonym, wielowymiarowym i dla jak najpełniejszego, adekwatnego jej zbadania konieczne jest oparcie się na wymienionych zasadach, regułach i wymaganiach dotyczących realizacja badań kariery w ogóle, z uwzględnieniem specyfiki kariery pracowników. W szczególności kariera jest jednym z najważniejszych mechanizmów społecznych wdrażania ustawy federalnej o państwowej służbie cywilnej Rosji. Jednocześnie zapewnienie kariery powinno odbywać się w zgodzie z interesem zarówno urzędnika, jak i całego państwa.

Powiązana informacja.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Podstawy teoretyczne, koncepcja i istota, podstawy typologii i typy karier. Mechanizmy ruchów kariery i etapy rozwoju kariery. Cechy kształtowania i zarządzania karierą urzędnika państwowego, motywy rozwoju kariery.

praca na kursie, dodano 03.02.2011

Pojęcie kariery jako procesu osiągnięcia określonego statusu społecznego, wzrostu profesjonalizmu i zajęcia określonego stanowiska. Etapy awansu zawodowego urzędników służby cywilnej. Zagadnienia motywacji i stymulacji pracy w służbie publicznej.

test, dodano 01.10.2016

Podstawy zarządzania karierą menedżera w organizacji: koncepcja, istota i rola, główne czynniki. Główne etapy rozwoju kariery. Krótki opis spółki LLC „Rezerwa czasu”. Polityka kadrowa zarządzania karierą, propozycje usprawnień.

praca na kursie, dodano 25.04.2012

Pojęcie kariery biznesowej, główne cele i cel jej budowy w organizacji, etapy i metodologia. Zarządzanie karierami biznesowymi i awansem zawodowym personelu organizacji. Tworzenie rezerwy jako integralna część zarządzania karierą.

praca na kursie, dodano 23.08.2009

Doskonalenie procesu zarządzania karierą menedżerów w organizacji produkcyjnej. Mocne i słabe strony mechanizmu zarządzania karierą biznesową. Warunki rozpoczęcia kariery zawodowej, wpływ rodziny i środowiska. Motywy i orientacje wartości menedżerów.

praca magisterska, dodana 01.08.2010

Naukowe podejścia do badania problemu zarządzania karierą. Podstawowe pojęcia zarządzania karierą. Certyfikacja jako jedna z głównych metod oceny pracy urzędników służby cywilnej. Ramy regulacyjne i prawne dotyczące zarządzania personelem, selekcji i oceny pracowników.

praca na kursie, dodano 18.08.2010

Rozwój kariery: koncepcja, istota, typologia. Metody zarządzania karierą personelu jako czynnik motywacji. Analiza rozwoju kariery na przykładzie Elite-Plast LLC. Wady i zalety rozwijania rozwoju kariery jako motywacji do pracy.

praca na kursie, dodano 01.08.2016

Problematyka kariery przyciąga coraz większą uwagę badaczy różnych dziedzin nauki. Jednocześnie jednak problematyka karier w systemie usług publicznych w niewielkim stopniu dotyka uwagę naukowców i to głównie z punktu widzenia administracyjnego zarządzania przepływami pracy kadr. Dziś takie podejście może nie wystarczyć. Staje się oczywiste, że istnieje potrzeba naukowego zrozumienia kariery jako złożonego zjawiska w życiu człowieka i organizacji, które niestety jest postrzegane na zwykłym poziomie w sposób negatywny. Zawód urzędnika państwowego jest jednym z najważniejszych i najbardziej rozpowszechnionych społecznie; jeden z najtrudniejszych, wymagający dużo czasu i pieniędzy na przygotowanie, a od człowieka - nie tylko urzędniczo-zawodowego, ale także wysokich walorów moralnych, wspaniałej kultury i kreatywności.

Kariera (z francuskiego. kariera) - pomyślny awans w tej czy innej dziedzinie działalności (społecznej, urzędowej, naukowej, zawodowej). Karierę rozumie się w szerokim i wąskim znaczeniu. W szerokim znaczeniu kariera to awans zawodowy, rozwój zawodowy, etapy wchodzenia pracownika do profesjonalizmu, przejście z jednego poziomu, etapów, etapów profesjonalizmu do innych jako proces profesjonalizacji (od wyboru zawodu do opanowania zawodu , następnie wzmocnienie pozycji zawodowych, doskonalenie umiejętności, kreatywności itp.). Efektem kariery jest wysoki profesjonalizm urzędnika służby cywilnej i osiągnięcie uznanego statusu zawodowego. Kryteria wysokiego profesjonalizmu mogą zmieniać się w trakcie kariery zawodowej. W wąskim znaczeniu kariera to awans zawodowy, osiągnięcie określonego statusu społecznego w działalności zawodowej, zajęcie określonego stanowiska. Kariera w tym przypadku to świadomie wybrana i realizowana przez pracownika droga awansu służbowego, dążenie do zamierzonego statusu (społecznego, urzędowego, kwalifikacyjnego), który zapewnia pracownikowi samoafirmację zawodową i społeczną zgodnie z poziomem jego kwalifikacji.

Według R. S. Karenowa kariera to subiektywnie realizowane przez pracownika sądy na temat jego przyszłości zawodowej, oczekiwanych sposobów wyrażania siebie i satysfakcji z pracy. Jest to stopniowy awans po szczeblach kariery, zmiana umiejętności, zdolności, kwalifikacji i wynagrodzenia związana z działalnością pracownika. Pojęcie kariery nie oznacza niezbędnego i ciągłego przemieszczania się w górę hierarchii organizacyjnej. Innymi słowy, kariera to indywidualnie świadoma pozycja i zachowanie związane z doświadczeniem zawodowym i działaniami przez całe życie człowieka. Istnieją dwa rodzaje karier: profesjonalna i wewnątrzorganizacyjna. Karierę zawodową charakteryzuje to, że dany pracownik w procesie aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, wejście do pracy, rozwój zawodowy, wspieranie indywidualnych zdolności zawodowych, przejście na emeryturę. Może przechodzić przez te etapy sekwencyjnie w różnych organizacjach. Kariera wewnątrzorganizacyjna to sekwencyjna zmiana etapów rozwoju pracownika w jednej organizacji. Kariera wewnątrzorganizacyjna realizowana jest w trzech głównych kierunkach: pionowy – z tym kierunkiem często kojarzone jest samo pojęcie kariery, gdyż w tym przypadku następuje wzniesienie się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej; horyzontalny - albo przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo pełnienie określonej roli służbowej na poziomie, który nie ma ścisłego formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (na przykład pełnienie roli szefa tymczasowej grupy zadaniowej, programu itp.), a także poszerzanie lub komplikowanie zadań na tym samym poziomie (zwykle przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia); dośrodkowy – najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach bardzo atrakcyjny dla pracowników; jest to ruch w kierunku rdzenia, zarządzania organizacją (np. zaproszenie pracownika na niedostępne wcześniej spotkania, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskanie dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufne odwołania, pewne ważne instrukcje od kierownictwa ).

Socjolodzy uważają, że najważniejszym warunkiem kariery jest odnalezienie i pogodzenie sensu życia osobistego, sensu służby i sensu procesów społecznych. Niektórzy badacze przyjmowali, że ogólną podstawą kariery jest dążenie człowieka do osiągnięcia stanowiska, które pozwoli mu najpełniej zaspokoić swoje potrzeby. W szerokim rozumieniu karierę definiuje się jako ogólną sekwencję etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia (rodzina, praca). W wąskim znaczeniu pojęcie kariery wiąże się z dynamiką pozycji i aktywności jednostki w pracy. Istotnym elementem koncepcji kariery jest awans, czyli posuwanie się do przodu. Stosowane są również definicje takie jak wzrost, osiągnięcia, przejście itp., co zasadniczo ponownie oznacza postęp. Z filozoficznego punktu widzenia kariera jest procesem, który definiuje się jako przejście, sekwencję stanów systemów.

Urzędnik z reguły świadomie wybiera i buduje karierę zarówno zawodową, jak i oficjalną. W przypadku tego samego pracownika te aspekty kariery mogą się nie pokrywać. Tym samym prawdziwy profesjonalista w swojej dziedzinie może nie zrobić kariery na stanowisku urzędowym, a wręcz przeciwnie, pracownik zajmujący wysokie stanowisko służbowe może nie osiągnąć wysokiego poziomu profesjonalizmu. Na karierę pracownika wpływają przede wszystkim czynniki wewnętrzne – motywacje, poziom aspiracji, samoocena, stan zdrowia. Im dojrzalszy jest pracownik jako profesjonalista i jako osoba, tym większa rola czynników wewnętrznych w jego karierze. Na karierę urzędnika państwowego wpływają także czynniki zewnętrzne – sfera społeczno-zawodowa, rodzaj organizacji zawodowej, a także „sprawa Jego Królewskiej Mości”. Obecna sytuacja zmusza czasami pracownika do wzniesienia się do poziomu niekompetencji, gdy kariera oficjalna przewyższa rozwój zawodowy specjalisty.

W związku z przyjęciem w Kazachstanie ustawy „O służbie cywilnej” zawód urzędnika państwowego został oficjalnie uznany. Zawód urzędnika służby cywilnej rozumiany jest jako zespół wiedzy, umiejętności, a także cech biznesowych, osobistych, psychologicznych i moralnych osoby, które pozwalają mu z powodzeniem wykonywać funkcje zawodowe na określonych stanowiskach w służbie publicznej. W ramach tego zawodu (jako zawodu, sektora pracy) istnieje wiele specjalności i specjalizacji, których opanowanie wymaga pewnego ustalonego poziomu umiejętności - kwalifikacji.

Służba cywilna jest swoistą przestrzenią, w której realizowana jest kariera zawodowa. Kariera pracownika – ale jego życie jest w służbie. Potencjał zawodowy zależy od stopnia powiązania zainteresowań osobistych z zainteresowaniami zawodowymi. Równie ważnym zadaniem w rozwoju kariery jest zwiększanie atrakcyjności swojej kariery. W tym kontekście istotne są czynniki zaangażowania zawodowego i pasji pracowników w procesie kariery.

Mechanizm zaangażowania zawodowego wiąże się ze stymulowaniem zainteresowania pracowników rozwojem kariery. W tym celu konieczne jest przede wszystkim zapewnienie istotnej różnicy w wielkości i jakości świadczeń socjalnych w zależności od stanowiska i poziomu kwalifikacji zawodowych w hierarchii służb. Wysokość wynagrodzenia, czas trwania regularnego urlopu, leczenie sanatoryjne, opłata za media itp. powinny być zatwierdzane nie na podstawie stażu pracy, ale na zajmowanym stanowisku i poziomie kwalifikacji. Duże znaczenie mają także zachęty społeczne do pracy służbowej (nadanie klasy kwalifikacyjnej, wynagrodzenie i inne warunki potwierdzające awans zawodowy).

Karierę zawodową charakteryzuje dominacja w działalności zawodowej osoby o specjalizacji zawodowej, praca przede wszystkim w jednym przedmiocie dziedziny zawodowej, osiąganie i uznawanie wyników swojej pracy, autorytet w określonym rodzaju działalności zawodowej. Z reguły osiągnięcia zawodowe stwarzają przesłanki do ukształtowania kariery wewnętrznej lub kariery oficjalnej w organizacji (organie rządowym). Należy zaznaczyć, że ten rodzaj kariery powinien być stosowany nie tylko wśród urzędników służby cywilnej, ale także wśród pracowników organizacji i instytucji.

Kariera urzędnicza odzwierciedla zmianę przeważnie oficjalnego statusu urzędnika, jego roli społecznej, stopnia i zakresu władzy publicznej w agencji rządowej. Jest to wyjątkowa trajektoria jego ruchu zarówno w pionie, jak i w poziomie oficjalnej struktury w agencji rządowej. Ponadto należy zaznaczyć, że nastawienie urzędników służby cywilnej na wysokie osiągnięcia w działalności zawodowej nie zawsze może stać się wystarczającą podstawą do rozwoju ich kariery służbowej. W końcu nie wszyscy wysoko wykwalifikowani specjaliści mogą być równie wysoce profesjonalnymi menedżerami. Prawdą jest również, że nie każdy, kto ma wyłącznie cechy biznesowe, jest zdolny jedynie do przewodzenia. Korzystna zarówno dla organu rządowego, jak i organizacji jest opcja, w której pracownik ma zarówno cechy specjalisty, jak i zadatki na lidera; w tym przypadku kierowanie swoją karierą zawodową i służbową nie nastręcza szczególnych trudności. Jednak w praktyce jest to niezwykle rzadkie.

Ważne jest stworzenie warunków, w których zarówno państwo, jak i każdy z jego pracowników, byliby wzajemnie zainteresowani w podnoszeniu profesjonalizmu całego personelu służby cywilnej i konkretnego pracownika w zwiększaniu wydajności pracy. Z tego punktu widzenia planowanie i realizacja kariery pracownika nie może być rozpatrywana wyłącznie z punktu widzenia jego osobistych interesów; to także powinno stać się sprawą państwową. Należy wziąć pod uwagę warunki i czynniki kształtowania profesjonalizmu zarówno na poziomie indywidualnym, osobistym, jak i na poziomie całego aparatu konkretnego organu rządowego.

Rozwój zawodowy aparatu rządowego w dużej mierze zależy od systemu selekcji kandydatów na stanowiska rządowe oraz od etapu przygotowawczego ich kariery. Co więcej, zasada równego dostępu obywateli do usług publicznych została obecnie umocowana prawnie. Zaczynając od selekcji kandydatów na stanowiska rządowe, ważne jest efektywne wykorzystanie wielu technologii personalnych. Można przecież rekrutować wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy muszą jedynie dostosować się do nowych kwalifikacji i wymagań stanowiska, a następnie doskonalić i rozwijać swój profesjonalizm. Inna sprawa, czy zatrudnia się przeciętnych specjalistów, mimo że mają wykształcenie, ale pod względem biznesowym i moralnym mają poważne skargi i krytykę. Ich rozwój zawodowy będzie wymagał znacznie większego nakładu pracy i nie zawsze z pozytywnym skutkiem.

Zmiany zachodzące w służbie cywilnej wpływają bezpośrednio na proces kariery zawodowej, tworząc swego rodzaju porządek dla urzędnika, który jest w stanie nie tylko skutecznie pełnić funkcje służbowe, ale także stwarzać pewną zachętę do rozwoju swojej kariery i rozwoju zawodowego. Wiedza, zdolności, umiejętności, zdolności, cechy moralne są kryteriami, według których należy awansować pracowników na wyższe stanowiska i zwiększać ich wpływ na podnoszenie poziomu usług publicznych.

Rozdział 4 Konstytucji Republiki Kazachstanu wprowadza termin kariera. Artykuł 16 stanowi, że urzędnicy administracji publicznej przechodzą certyfikację w celu określenia poziomu ich przygotowania zawodowego, kultury prawnej i umiejętności pracy z obywatelami.

Cele reformy służby cywilnej w Kazachstanie zostały określone w trakcie prac nad ustawą „O służbie cywilnej”. Obejmują one:

stworzenie profesjonalnej aparatury a. zdolne do zaspokojenia potrzeb społeczeństwa, każdego jego obywatela;

budowanie modelu służby publicznej opartej na zasadach merytokracji (zasługi osobistej), która z kolei opiera się na dopuszczeniu do służby publicznej wszystkich warstw społeczeństwa poprzez selekcję konkurencyjną, równą płacę za wykonywanie równoważnej pracy, stymulowanie rozwoju zawodowego urzędników służby cywilnej oraz zwolnienia z powodu niezdolności do pełnienia służby cywilnej;

stworzenie mechanizmu realizacji konstytucyjnego prawa obywateli do równego dostępu do służby publicznej.

Dekret Prezydenta Republiki Kazachstanu „O służbie cywilnej” zapoczątkował legislacyjne rozważania nad kwestią awansów. Jednocześnie dzisiejsze realia pokazują, że kwestia ta wymaga poprawy. Ustawodawstwo Republiki Kazachstanu dotyczące urzędników służby cywilnej przewiduje, że awans urzędnika służby cywilnej jest możliwy poprzez zajęcie wyższego stanowiska lub przydzielenie mu wyższej klasy kwalifikacyjnej (art. 20 dekretu). Z tej zasady dekretu „O służbie cywilnej” wynika, że wyraźnym pominięciem jest wyłączenie możliwości łączenia zajmowania wyższego stanowiska z przydzieleniem wyższej klasy kwalifikacyjnej w awansie zawodowym. Choć w praktyce awanse urzędników służby cywilnej są powszechne, to dużą trudność sprawia brak jednolitej koncepcji awansu, która byłaby uregulowana prawnie i znalazła odzwierciedlenie w praktyce; Tym samym Dekret Prezydenta Republiki Kazachstanu „O służbie cywilnej” i inne akty prawne dotyczące służby cywilnej nie zawierają pojęcia „awansu”.

A. Baymenov pisze, że ile istnieje krajów, tyle samo systemów usług publicznych. O powstaniu i funkcjonowaniu systemu służby cywilnej decydują takie czynniki, jak system prawny państwa, tradycje, dziedzictwo kulturowe i historia danego państwa, a także idee teokratyczne. Niewątpliwie kluczowa jest chęć przywódców krajów do przełamania oporu, wprowadzenia przejrzystych procedur i systemu merytokracji.

Zagadnienia strategii kariery i taktyki służbowej służby cywilnej Republiki Kazachstanu w kontekście jej reformy są w pewnym stopniu nowe, natomiast na poziomie międzynarodowym są rozwijane od dawna i skutecznie. Powstały i funkcjonują z sukcesem organy zarządzające kadrami służby cywilnej. Jednym z nich jest Wspólny Komitet Służby Publicznej Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). Komitet poświęca dużą uwagę problematyce selekcji, szkolenia, doskonalenia zawodowego i rozwoju kariery pracowników służby cywilnej w różnych krajach świata. Zasada równych szans i traktowania przy rekrutacji i pracy jest zapisana w Konwencji MOP od 1958 roku. Jest to sprzeciw wobec specjalnego traktowania lub odmowy zatrudnienia lub świadczeń ze względu na rasę, kolor skóry, płeć, religię, poglądy polityczne, pochodzenie narodowe lub społeczne. Wspólny Komitet MOP ds. Służby Publicznej kładzie szczególny nacisk na stosowanie tej zasady w służbie publicznej. Państwo, zdaniem Komitetu Wspólnego, jest największym pracodawcą niemal we wszystkich krajach, a służba cywilna ma być wzorem właściwej pracy z personelem.

Rządy różnych krajów opracowują polityki i programy mające na celu zapewnienie tej zasady w służbie publicznej. Wiele krajów potwierdziło to w swoich konstytucjach, w ustawodawstwie ogólnym lub w szczegółowych przepisach ustawowych i wykonawczych. Ponadto niektóre kraje wprowadziły przepisy mające na celu promowanie równego traktowania w zatrudnieniu w służbie publicznej oraz eliminowanie ciągłej dyskryminacji przy zatrudnianiu, szkoleniu i awansie ze względu na wiek, stan cywilny i ciążę.

Podstawowe zasady wchodzenia do służby cywilnej w Stanach Zjednoczonych są jasno określone w ustawie o reformie służby cywilnej:

a) rekrutacja kompetentnych osób z odpowiednich źródeł personelu, przy zapewnieniu, że pracownicy pochodzą ze wszystkich środowisk;
b) rekrutację i awans w oparciu o odpowiednie umiejętności, wiedzę i kwalifikacje w drodze bezstronnego i otwartego konkursu gwarantującego wszystkim równe szanse.

Naturalnie selekcja oparta na ścisłych kryteriach przydatności zawodowej pozwala pracownikom rządu USA skuteczniej wypełniać swoje obowiązki funkcjonalne i skutecznie realizować swoje aspiracje zawodowe.

Podstawowym celem strategicznym kazachskiej służby cywilnej jest jej kształtowanie w warunkach nowych relacji pomiędzy państwem a rodzącym się społeczeństwem obywatelskim. Dziś ta relacja jest niestabilna. System państwa, znacznie osłabiony w początkowym okresie reform, utracił wiele dźwigni kontroli nad mechanizmami organizacji społecznej. Niedojrzałe społeczeństwo obywatelskie, charakteryzujące się skrajną niedoskonałością wewnętrznych regulatorów porządku, nieskrępowane w niezbędnym społecznie stopniu kontrolą zewnętrzną, znajduje się w stanie znacznej nierównowagi, która w naturalny sposób przenosi się na wszystkie instytucje społeczne, w tym na służbę publiczną.

W takich warunkach służbę cywilną charakteryzuje niepewność jej organizacji i niespójność jej wizerunku, co nie może niekorzystnie wpłynąć na kształtujące się w niej procesy kariery.

Proces awansu zawodowego urzędnika realizowany jest przede wszystkim w organizacji, w której pracuje. W trakcie swojej kariery zawodowej urzędnik państwowy piastuje nie jedno, ale kilka stanowisk. Dla niektórych pracowników udana kariera zawodowa staje się efektem realizacji szczegółowego, długoterminowego planu, dla innych (większości) jest to splot wypadków.

Wspinanie się po szczeblach kariery wymaga umiejętności zawodowych, wiedzy, doświadczenia, wytrwałości i odrobiny szczęścia. Aby połączyć te elementy w jedną całość, pracownik potrzebuje pomocy. Tradycyjnie takiej pomocy udzielają współpracownicy i menedżerowie organizacji, w której pracuje pracownik. Ta sytuacja jest naturalna. Szefowie władz publicznych postrzegają rozwój swoich pracowników jako jeden z ważnych czynników sukcesu organizacji. To nie przypadek, że planowanie i zarządzanie rozwojem kariery stało się w ciągu ostatnich 20 lat jednym z wiodących obszarów zarządzania personelem służb publicznych na Zachodzie.

Rozwój kariery odnosi się do działań, jakie podejmuje pracownik, aby wdrożyć swój plan. Planowanie kariery polega na określeniu celów rozwoju kariery oraz ścieżek prowadzących do ich osiągnięcia. Ścieżki do osiągnięcia celów rozwoju kariery to sekwencja stanowisk, na których należy pracować przed objęciem docelowego stanowiska, a także zestaw narzędzi niezbędnych do zdobycia wymaganych kwalifikacji – szkolenia zawodowe, staże, nauka języka obcego itp. Planowanie i zarządzanie rozwojem kariery wymaga dodatkowych wysiłków ze strony pracownika i rządu, w tym zapewnienia pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego i zapewnienia wyższego standardu życia; jaśniejsza definicja osobistych perspektyw zawodowych; możliwość ukierunkowanego przygotowania do przyszłej działalności zawodowej; zwiększenie swojej konkurencyjności na rynku pracy.

Oczywiście urzędnicy służby cywilnej ponoszą główną odpowiedzialność za planowanie i rozwój własnej kariery. Szef organu i kierownictwo pełnią rolę mentora lub sponsora pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne do pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami i zarządza procesem organizacji wszystkich działań zespołu roboczego. Dział HR i służby zarządzania personelem pełnią rolę konsultantów i organizatorów procesu rozwoju kariery pracowników. Starają się rozwiązać dwa główne problemy: 1) wzbudzić zainteresowanie pracowników rozwojem kariery oraz 2) zapewnić im narzędzia umożliwiające rozpoczęcie zarządzania własną karierą.

Realizacja planu rozwoju kariery zależy przede wszystkim od samego pracownika. Konieczne jest ścisłe wdrożenie całego zestawu środków, aby zapewnić pomyślną realizację planu; najważniejszym warunkiem awansu zawodowego jest pomyślne wykonywanie obowiązków zawodowych, przypadki awansów pracowników, którzy nie radzą sobie z obowiązkami (nawet tych o dużym potencjale), są bardzo rzadkie; pracownik musi nie tylko korzystać ze wszystkich dostępnych środków doskonalenia zawodowego, ale także wykazać się nowo nabytymi umiejętnościami, wiedzą i dojrzałością; realizacja planu rozwoju kariery w dużej mierze zależy od efektywnego partnerstwa z menadżerem, ponieważ to on ocenia pracę pracownika na swoim stanowisku i jego potencjał, podejmuje decyzje o awansie oraz posiada zasoby niezbędne do rozwoju urzędnika służby cywilnej; Aby skutecznie awansować pracownika, organizacja musi wiedzieć o jego osiągnięciach i możliwościach. Odbywa się to poprzez przemówienia, raporty, raporty, udział w pracach zespołów kreatywnych, wydarzenia publiczne itp. Najważniejszym elementem zarządzania rozwojem kariery jest ocena osiągniętego postępu. W procesie tym biorą udział trzy strony – pracownik, menadżer i dział kadr. Oceny przeprowadza się okresowo, często w połączeniu z ocenami wyników. Rezultatem jest dostosowany plan rozwoju kariery urzędnika służby cywilnej.

Zarządzanie rozwojem kariery w organizacji jest procesem złożonym, wymagającym znacznych zasobów, a samo w sobie nie gwarantuje realizacji ambicji zawodowych wszystkim pracownikom organizacji. Jednak jego brak powoduje niezadowolenie pracowników, zwiększoną rotację kadr i ogranicza zdolność organizacji do efektywnego obsadzania wolnych stanowisk.

Jak każdy proces organizacyjny, rozwój kariery pracownika wymaga oceny wyników. Konkretnymi wskaźnikami mogą tu być: 1) rotacja personelu (porównanie wskaźników dla pracowników zaangażowanych w planowanie i rozwój kariery oraz tych, którzy nie uczestniczą w tym procesie); 2) awans (porównanie procentów) pracowników uczestniczących w planowaniu i rozwoju kariery zawodowej, a niebiorących udziału w tym procesie; 3) zajmowanie wolnych kluczowych stanowisk przez pracowników organizacji i osoby zatrudnione z zewnątrz.

Udana kariera w systemie usług publicznych (jak w każdej innej dziedzinie) wiąże się z postępującą zmianą umiejętności, zdolności i możliwości zawodowych związanych z aktywnością zawodową i doświadczeniem zawodowym. W trakcie kariery człowiek przechodzi przez różne, wzajemnie powiązane etapy. Nauka wyróżnia cztery etapy:

etap wstępny (uczestnictwo w szkole);

etap początkowy (przejście z jednej pracy do drugiej);

etap stabilnej pracy (utrzymanie tej samej pracy);

etap emerytalny (zaprzestanie aktywnej pracy).

Najbardziej produktywnym etapem twórczego rozwoju człowieka jest etap trzeci - etap stabilnej pracy. To właśnie ten okres charakteryzuje się wysiłkami zmierzającymi do konsolidacji wyników z przeszłości i sugeruje nowe możliwości rozwoju kariery. Okres ten jest okresem kreatywności, ponieważ wiele potrzeb psychologicznych i materialnych zostało już zaspokojonych.

Koncepcja etapu kariery ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania rozwojem kariery w służbie publicznej. Obowiązkiem i obowiązkiem szefów władz publicznych jest uwzględnienie tego i dążenie do zróżnicowanego działania nad problemami awansu zawodowego pracowników. Aktywność zawodowa jest nie tylko środkiem samorealizacji, ale także środkiem utrzymania. Dlatego przy wyborze zawodu trzeba wziąć pod uwagę poziom wynagrodzenia i swoją wartość rynkową. Stosunkowo niski poziom wynagrodzeń w systemie usług publicznych powoduje odpływ najzdolniejszych, szybko rozwijających się specjalistów.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że kształtowanie i rozwój kariery urzędników służby cywilnej powinno mieć podłoże naukowe, być systematyczne, wszechstronne i stale znajdować się w centrum uwagi najwyższych organów władzy.

W krajach rozwiniętych szczególną uwagę zwraca się na tworzenie wyższej warstwy pracowników profesjonalnych. W Japonii podział ten powstaje głównie nie w wyniku selekcji z całej masy urzędników, ale w drodze celowego wychowania młodego personelu przeznaczonego specjalnie do wejścia do elity. W wielu innych krajach większość wyselekcjonowanych w ten sposób kandydatów to tradycyjnie absolwenci kilku elitarnych instytucji: w Anglii – uniwersytety w Oksfordzie i Cambridge, w Japonii – Uniwersytet Tokijski, we Francji – Krajowa Szkoła Administracji (ENA). oraz Ecole Polytechnique Supérieure.

Warto zauważyć, że urzędnicy najwyższego szczebla w krajach rozwiniętych zazwyczaj nie podlegają ogólnym zasadom dotyczącym konkurencyjnego zajmowania stanowisk. Ruch służbowy na wyższych szczeblach odbywa się swobodniej, zgodnie z potrzebami rządu, na wniosek zwycięskiej partii w wyborach parlamentarnych.

System selekcji i szkolenia najwyższych szczebli zawodowych pracowników w krajach rozwiniętych, ich wysoki status moralny i prestiż oraz ochrona przed arbitralnością polityczną przyczyniają się do kształtowania się elitarnej moralności w tej warstwie. Nie mieści się w tym swoiste poczucie wybrania i odpowiedzialności za stan społeczeństwa, kult menadżerskiego profesjonalizmu, ciężkiej pracy i pragmatyzmu. Warstwa ta jest stosunkowo wolna od korupcji i często służy jako stabilizator systemu administracji publicznej w ostrych sytuacjach politycznych.

Należy podkreślić, że przynależność państwa do określonej rodziny prawnej odgrywa ważną rolę w aspekcie prawnej organizacji służby cywilnej. Analiza porównawcza pokazuje, że kraje o rzymsko-germańskim systemie prawnym zawsze skłaniały się ku systemowi kariery omówionemu poniżej, podczas gdy kraje o systemie anglosaskim lub systemie prawa zwyczajowego zawsze skłaniały się w stronę systemu pozycyjnego. Jednocześnie, jak zostanie pokazane poniżej, ten tradycyjny trend maleje i wiele krajów posiada systemy mieszane, przejmując od siebie pewne cechy.

Przy całej różnorodności i wyjątkowości usług publicznych w krajach na całym świecie wyróżniają się dwa główne systemy: kariera i stanowisko. Należy od początku zaznaczyć, że podział ten ma na celu opisanie charakterystyki różnych modeli funkcjonowania systemu i w przeważającej części ma orientację metodologiczną, gdyż prawie niemożliwe jest spotkanie tego czy innego systemu w jego czystej postaci. Jednocześnie podział ten pozwala na usystematyzowanie, uwydatnienie odrębności i podobieństwa usług publicznych w różnych krajach oraz ma na celu lepsze zrozumienie podstaw prawnych, zasad i reguł funkcjonowania konkretnego systemu.

System kariery charakteryzuje się przede wszystkim tym, że wejście do służby cywilnej możliwe jest jedynie na najniższe stanowiska w systemie zarządzania po odbyciu długiego okresu próbnego i odbyciu szkolenia w specjalistycznej placówce edukacyjnej. Urzędnik służby cywilnej rozpoczyna służbę rozpoczynając karierę w określonej specjalności i kontynuując rozwój kariery, zapewniając odpowiedni wzrost wynagrodzenia. Proces ten odbywa się w ścisłej zgodności z aktami prawnymi. Istnieje prawny próg minimalnego wykształcenia wymaganego do podjęcia służby cywilnej. Pozostanie w służbie cywilnej trwa praktycznie przez całe życie: po zawarciu porozumienia z państwem obywatel pozostaje w służbie cywilnej do osiągnięcia wieku emerytalnego i może zostać zwolniony dopiero po popełnieniu ciężkiego przewinienia dyscyplinarnego. Ponadto warunki pracy, płacy i emerytury są określone przez prawo i regulowane odpowiednimi przepisami. System ten jest ściśle hierarchiczny.

Testem przydatności zawodowej pracowników służby cywilnej jest umowna forma zatrudniania i wynagradzania, która upowszechniła się na całym świecie i pozwala na skuteczniejsze zarządzanie procesem selekcji, zatrzymywania i awansu zawodowego pracowników. Forma umowna umowy pozwala na uregulowanie praw i obowiązków stron oraz określenie określonych warunków w stosunku do konkretnego pracownika. Wprowadzenie dodatkowej wzajemnej odpowiedzialności pomaga stworzyć optymalne warunki dla realizacji celów obu stron, w tym w zakresie awansu zawodowego. Główną cechą systemu pozycyjnego jest to, że urzędnika służby cywilnej zatrudnia się nie według określonej specjalizacji, ale na określone stanowisko, zgodnie z wymogami ustalonymi przez organ państwowy i organ uprawniony do spraw służby cywilnej. Nie ma stałego zatrudnienia, a urzędnik służby cywilnej nie podlega awansowi, jak ma to miejsce w przypadku systemu karier. Warunki pracy, płace i emerytury zależą głównie od układu zbiorowego. Warunki umowy o pracę są dość elastyczne i uwzględniają osobiste interesy pracownika, a potrzeby zarówno organu zatrudniającego, jak i samego pracownika regulowane są w ramach układu zbiorowego. Reżim prawny związany z pracą w służbie publicznej jest porównywalny z reżimem obowiązującym w sektorze prywatnym.

W literaturze specjalistycznej system kariery nazywany jest czasami systemem zamkniętym, a system stanowiskowy czasami nazywany jest systemem otwartej służby cywilnej.

System rotacji wewnętrznej, wewnętrzne szkolenia obowiązkowe i dobrowolne oraz regularne raportowanie wyników uzupełniają tak ugruntowaną podstawę awansu i zapewniają profesjonalizm służby publicznej. Dla nowicjusza pierwsze lata służby mają ogromne znaczenie dla przyszłej kariery zawodowej. Jeśli w pierwszych latach będziesz osiągać dobre wyniki, niektóre systemy mogą skrócić Twój okres próbny i zapewnić duże szanse na wewnętrzne ubieganie się o awans do następnej oferowanej klasy. Szkolenia i zaawansowane systemy szkoleniowe przebiegają równolegle do poziomów awansu. Choć w niektórych kwestiach dotyczących wymagań stawianych na wyższych stanowiskach zachodzą zmiany, w niektórych krajach europejskich (Niemcy, Holandia itp.) w usługach publicznych rozwój procesu uczenia się przez całe życie postępuje dość szybko.

Struktury rządowe nie są w stanie zapewnić możliwości rozwijania wszystkich różnych umiejętności, dlatego administracje w wielu krajach zaczęły wykorzystywać międzynarodowy rynek szkolnictwa wyższego i opracowywać własne dobrowolne programy kształcenia zawodowego. Administracja nauczyła się inwestować w służbę cywilną, aby w przyszłości podnosić kompetencje jej struktur. Kazachstan podjął już pierwsze kroki, tworząc agencję odpowiedzialną za całość strategii i polityki służby cywilnej oraz akademię odpowiedzialną za szkolenie zwłaszcza kadr starszego pokolenia. Nie można przecenić potrzeby szkoleń, ponieważ kraj ten zdecydował się na rozwój kariery zawodowej w służbie cywilnej. W pierwszej kolejności należy położyć nacisk na istniejący personel, który w okresie przejściowym musi zostać przeszkolony zgodnie z wymogami kraju. Każdemu pracownikowi, niezależnie od wieku, należy zaoferować szkolenie na zasadzie dobrowolności. Poniżej pewnego wieku takie zaawansowane szkolenie powinno być obowiązkowe, aby nawet starsze kadry mogły sprostać nowoczesnym i nowym wymaganiom stawianym najmłodszym wkraczającym do służby publicznej.

Znany ekspert Volksr Hillebrandt zaleca, aby Kazachstan posiadał system uczenia się przez całe życie w służbie cywilnej, zaczynając od rotacji stanowisk i specjalnych szkoleń w okresie próbnym, a kończąc na równoległym korzystaniu ze szkoleń. Jest to integralna część systemu awansu pracowników, który opiera się na zasługach i wiąże się z spełnieniem obiektywnych wymagań dla każdego szczegółowego stanowiska i budowaniem krok po kroku kariery zgodnie ze strukturą organu zarządzającego. Dzięki temu urzędnik będzie mógł pracować w różnych organach, ministerstwach i okręgach, wykonując różne zadania, jednocześnie poszerzając swoje doświadczenie, umiejętności i profesjonalizm. Napływ nowych osób do służby cywilnej, nieobciążonych wcześniejszymi negatywnymi doświadczeniami, może mieć istotny wpływ na pomyślną realizację strategii kariery i taktyki służby w systemie służby cywilnej Republiki Kazachstanu.

We współczesnych warunkach ustala się standard cech urzędnika, którego przestrzeganie w dużej mierze decyduje o powodzeniu działań urzędowych. Należą do nich wysoki poziom intelektualny, umiejętność strategicznego myślenia, wybiegania w przyszłość, wykazania się kreatywnością, inicjatywą, samodzielnego i szybkiego podejmowania świadomych decyzji lub przygotowywania danych do ich przyjęcia, podejmowania ryzyka i wiele więcej. Obecna sytuacja wymaga usprawnienia pracy personelu, zróżnicowanego podejścia do personelu, stworzenia warunków dla rozwoju procesu kariery, zapewnienia korzyści dla awansu zawodowego pracowników, których wysoki profesjonalizm, cechy biznesowe i osobiste są środkiem do podnoszenia efektywności i jakości służba publiczna. Należy zauważyć, że doskonalenie pracy personalnej dotyczy nie tylko urzędników służby cywilnej, ale także pracowników przedsiębiorstw i organizacji, które również mają prawo do awansu zawodowego.

Teoria i praktyka Kazachstanu zmierzają w kierunku doskonalenia składu zawodowego urzędników służby cywilnej. Zdaniem Z. Turisbekowa przede wszystkim zmiany w systemie służby cywilnej wpłynęły na kolejność jego realizacji. Określono np. prawo kierownika organu rządowego do przyjmowania osób w celu czasowego wykonywania obowiązków. Teraz może je przyjąć tylko w dwóch przypadkach: podczas tworzenia organu państwowego (w tym przypadku liczba takich osób nie powinna przekraczać 20 procent personelu organu państwowego) oraz gdy osoby otrzymają pozytywne zakończenie konkursu prowizji przed dniem otrzymania wyników obowiązkowej kontroli specjalnej. Stosunki pracy z takimi osobami regulują wyłącznie przepisy prawa pracy. Zmiany i uzupełnienia Regulaminu rezerwy kadrowej na stanowiska urzędników administracyjnych zwiększają możliwości rezerwistów. Istotnym dodatkiem jest to, że agencja rządowa nie może rekomendować żadnego z uczestników do rezerwy kadrowej, jeśli w wyniku konkursu nie wyłoniony zostanie kandydat na wolne stanowisko. Nowością w służbie cywilnej jest to, że organ rządowy przed ogłoszeniem konkursu ma obowiązek skierować do uprawnionego organu wniosek o udostępnienie listy rezerwistów, a następnie podejmując decyzję o obsadzeniu wakatu, wziąć pod uwagę przede wszystkim kandydatury osób uprzednio wpisanych do rezerwy kadrowej na podstawie rekomendacji własnej komisji. Zmiany w Regulaminie trybu zapisywania do rezerwy kadrowej dotknęły także obywateli, którzy ukończyli szkolenie w ramach państwowych programów szkolenia i przekwalifikowania urzędników służby cywilnej na podstawie zarządzenia państwowego. Teraz prawo to przysługuje jedynie przez trzy miesiące po ukończeniu szkolenia. Samodzielną certyfikację pracownicy poddają się po każdych kolejnych trzech latach służby cywilnej, nie wcześniej jednak niż po sześciu miesiącach od dnia objęcia tego stanowiska. Potwierdzając niezłomność reform w zakresie doskonalenia służby cywilnej, Z. Turisbekov w późniejszym przemówieniu podkreślił, że choć Kazachstan poczynił duże postępy w reformowaniu służby cywilnej, to inne kraje WNP są zainteresowane naszymi doświadczeniami i cieszą się dużym uznaniem ze strony zagranicznych ekspertów, nie możemy na tym poprzestać.

Dekret Prezydenta Republiki Kazachstanu z dnia 17 lutego 2000 r. Nr 344 „W sprawie dalszych działań w celu realizacji Strategii Rozwoju Kazachstanu do roku 2030” przewiduje, że Rząd będzie w dalszym ciągu doskonalił system administracji publicznej, koordynację międzyresortową i międzysektorową ; podejmie dalsze kroki w celu zreformowania służby cywilnej. Rząd będzie w dalszym ciągu udoskonalać ustawodawstwo dotyczące służby cywilnej. Strategiczne plany rozwoju w średnim okresie zostaną opracowane zgodnie z priorytetami określonymi w Orędziu Prezydenta Republiki Kazachstanu do narodu Kazachstanu „Kazachstan-2030”. Dobór kadr i awans urzędników administracyjnych przyczynią się do realizacji zasady równego dostępu obywateli Republiki Kazachstanu, w tym młodzieży i kobiet, do służby publicznej i będą opierać się przede wszystkim na zasadach kompetencji i profesjonalizmu. W tym celu przyjęte zostaną akty regulujące dobór kadr na zasadach konkursowych, wymagania kwalifikacyjne na stanowiska urzędników administracyjnych oraz tryb certyfikacji urzędników administracyjnych; utworzenie rezerwy personalnej i inne. W celu pobudzenia i podniesienia rangi służby cywilnej zmianie ulegnie system wynagradzania urzędników: w pierwszym etapie (2000-2001) poprzez ujednolicenie stanowisk w służbie cywilnej; w drugim etapie – poprzez przeprowadzenie analizy czynnikowej stanowisk w służbie cywilnej. Ulepszony system wynagrodzeń będzie miał na celu stworzenie spójnego, sprawiedliwego i przejrzystego systemu wynagrodzeń oraz ograniczenie rotacji wykwalifikowanej kadry. Zostaną podjęte kroki w celu dalszego wzmocnienia walki z korupcją. W tym kierunku zostaną opracowane i przyjęte ustawy regulujące tryb nakładania sankcji dyscyplinarnych, składania ślubowania przez urzędników służby cywilnej oraz kodeks etyki.

Konieczne jest wdrożenie Koncepcji kształcenia urzędników służby cywilnej, polegającej na stworzeniu jednolitego systemu szkolenia kadr służby cywilnej, wprowadzeniu mechanizmu porządku państwowego oraz ustaleniu jednolitych standardów szkolenia. Rząd podejmie szereg działań w celu stworzenia trwałego mechanizmu finansowania systemu szkolenia urzędników służby cywilnej. Dla realizacji tego kierunku maksymalnie wykorzystana zostanie baza dydaktyczno-metodyczna Akademii Służby Cywilnej przy Prezydencie Republiki Kazachstanu oraz szeroko zostaną uwzględnione możliwości bazy materialnej i technicznej regionalnych instytucji oświatowych. W celu realizacji zadań formowania nowej elity menadżerskiej kraju podjęte zostaną działania w celu ewentualnego utworzenia w Astanie Regionalnego Centrum Szkoleniowego dla krajów Azji Centralnej i Kaukazu przy wsparciu technicznym międzynarodowych organizacji darczyńców. W celu opracowania systemu monitorowania stanu personelu zostanie utworzony jednolity system zarządzania personelem w służbie cywilnej, utworzone zostanie republikańskie centrum testowo-informacyjne oraz opracowane i wdrożone zostaną testy ogólnokrajowe.

Tym samym w Kazachstanie stworzono wszelkie warunki do rozwoju zawodowego urzędników służby cywilnej. Należy podkreślić, że jakakolwiek ingerencja ze strony politycznej może spowodować poważne szkody dla całego systemu. Powołanie na wyższe stanowiska osób z zewnątrz, które nigdy nie brały udziału w opisywanym konkursie i nie spełniły podstawowych wymagań, może zirytować odpowiedzialnych urzędników. Co do zasady powinni być przygotowani do rywalizacji o wyższe stanowiska. W takim przypadku staną przed ograniczeniami swoich możliwości, ale co ważniejsze, mogą stracić wiarę w obiektywność i profesjonalizm służby publicznej. Tylko konsekwentne przestrzeganie standardów prawnych i moralnych pozwala w pełni wdrożyć państwowe podejście do pracy z personelem i zapewnić awans na wyższe stanowiska profesjonalnie wyszkolonej, kompetentnej i stabilnej moralnie kadrze.