Kompetentno upravljanje konfliktima. Donošenje taktičke odluke u konfliktnoj situaciji Donošenje odluka u konfliktnim situacijama

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova visokog obrazovanja stručno obrazovanje

"KUZBASSKI DRŽAVNI TEHNIČKI UNIVERZITET"

FILIJALA KuzGTU u NOVOKUZNETSK

Stejt department i opštinske vlasti

NASTAVNI RAD

u disciplini Razvoj upravljačkih rješenja

tema “Upravljačko odlučivanje u konfliktnim uslovima”

Završio: student

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Supervizor:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznjeck 2006

Uvod

Osobine donošenja odluka u konfliktnim uslovima

1 Koncept i ograničenja donošenja odluka

2 Teorija igara kao metoda donošenja odluka

3 Strategije ponašanja menadžmenta u konfliktnim situacijama

Donošenje odluka u konfliktnim uslovima u praksi Opštinske predškolske obrazovne ustanove „Vrtić br. 41“

1 Specifičnosti i vrste sukoba u organizaciji

2 Uzroci sukoba u instituciji

3 Empirijska studija rješavanja sukoba

1 Metode donošenja odluka u konfliktnim situacijama

2 Mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u uslovima konflikta

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

U Rusiji se dugo vremena nije poklanjala dužna pažnja problemu obuke upravljačkog osoblja. To se dogodilo jer su se u administrativno-komandnom sistemu glavne odluke donosile na nivou ministarstava i resora. Na osnovnom nivou, ove odluke su se samo provodile, tu su se donosile i taktičke odluke, ali su bile i kontrolisane od strane viših organa. U kontekstu tranzicije ka tržišnoj ekonomiji, odgovornost pri donošenju odluka menadžera na svim nivoima značajno raste. To je zbog činjenice da svaka odluka može utjecati na položaj određene organizacije.

Teorijska relevantnost ove teme je veoma velika. Uprkos velikom broju publikacija posvećenih specifičnim primenjenim aspektima konfliktologije, praktično ne postoje radovi koji bi analizirali uzroke sukoba i njihov uticaj na život društva uopšte i pojedinca posebno. Istovremeno, problem sukoba je čisto primijenjene prirode. Široko je tražen u rješavanju vrlo specifičnih situacija u kojima dolazi do sukoba interesa dvije ili više strana. Za pronalaženje optimalnog rješenja potrebno je znati kako se ovakvi tipovi sukoba razvijaju.

Sa praktične tačke gledišta, relevantnost rada nije ništa manje značajna. Trenutno, menadžerima na mnogim nivoima nedostaje elementarna kultura upravljanja konfliktima, nedostaje im znanje o konfliktima i načinima za njihovo mirno rješavanje. Mnogi menadžeri radije rješavaju konfliktne situacije primjenom sile, a da nisu ni svjesni da postoje mirne i konstruktivne metode načini izlaska iz sukoba, što dovodi do situacije „koja pobjeđuje“.

Donošenje odluka je sastavni dio svake funkcije upravljanja. Potreba za donošenjem odluka prožima čitavu aktivnost menadžera: od formiranja ciljeva do njihovog postizanja. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka izuzetno važno za svakoga ko nastoji da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Ovaj kurs se sastoji od tri dijela.

Prvi dio je teorijski – otkriva aspekte koji se odnose na donošenje upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima.

Drugi dio je praktičan - odražava pitanja donošenja odluka u konfliktnim situacijama na konkretnom primjeru institucije.

Treći dio predstavlja mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u konfliktnim uslovima.

Svrha nastavnog rada je da se razmotre glavni aspekti u vezi sa donošenjem upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima, a posebno da se reflektuje problem u predškolskoj obrazovnoj ustanovi „Vrtić br. 41“, kao i da se predlože mere za unapređenje proces razvoja i donošenja odluka u napetim situacijama.

Za rješavanje ove teme postavljeni su sljedeći zadaci:

1.identifikuju važnost donošenja upravljačkih odluka;

2.opisati karakteristike donošenja odluka u konfliktnim situacijama;

.istaći ključne tačke u vezi sa donošenjem odluka u konfliktnim situacijama u vrtiću.

Za provođenje istraživanja koje rješava zadate probleme, kao objekt odabrano je područje interesovanja: ljudska aktivnost u Predškolskoj obrazovnoj ustanovi „Vrtić br. 41“.

Predmet proučavanja je sistem donošenja upravljačkih odluka u uslovima konflikta.

Korišćene metode istraživanja su: posmatranje; intervju sa rukovodiocem ustanove; analiza postojeće dokumentacije i periodike.

konflikt rješenja menadžmenta

1 Osobenosti donošenja upravljačkih odluka u uslovima konflikta

1.1 Koncept i ograničenja donošenja odluka

Upravljačke odluke spadaju među najsloženije vrste ljudskih aktivnosti. U sklopu ove aktivnosti stalno nastaju mnoge napete situacije vezane za sudbinu kolega, podređenih i ljudi uključenih u ovu aktivnost. Često konfliktne situacije privremeno paraliziraju proces razvoja i donošenja odluka, a situacija se može još više pogoršati. Postoji dovoljan broj definicija pojma „sukob“.

Konflikt je borba za vrijednosti i pretenzije na određeni status, moć, resurse, u kojoj su ciljevi neutralizirati štetu ili uništiti protivnika.

IN ovu definiciju jasno su i jasno naznačeni ciljevi konfliktne interakcije i moguće akcije u slučaju otpora protivnika, a radnje su navedene po porastu snage.

Sukob je sukob suprotstavljenih ciljeva, interesa, pozicija, mišljenja ili stavova dvoje ili više ljudi.

U ovoj definiciji akcenat je stavljen na predmet kolizije u vidu suprotstavljenih ciljeva i interesa, a pitanje metoda uticaja ostaje nepoznato.

Nije moguće da zaposleni uzme u obzir sve moguće konfliktne situacije. Sticanje iskustva u suočavanju sa napetim situacijama omogućava djelimično pripremu menadžera za optimalno ponašanje tokom sukoba i ispravna tehnika razvoj i implementacija upravljačkih odluka.

Samo donošenje odluka je kompromis. Prilikom donošenja odluke moraju se odvagati vrednosni sudovi, što uključuje razmatranje ekonomskih faktora, tehničke izvodljivosti i naučne neophodnosti, kao i društvenih i ljudskih faktora. Donošenje „ispravne“ odluke znači odabir alternative između mogućih koja će, uzimajući u obzir sve ove različite faktore, optimizirati ukupnu vrijednost.

U nekim slučajevima, optimalni kompromis se može pronaći pozivanjem na naučne metode odlučivanje, odnosno korištenje matematičke metode optimizacija, teorija vjerovatnoće, matematička statistika ili teorija korisnosti. U drugim slučajevima, donošenje odluka je izuzetno složena stvar koja je subjektivna i uključuje nekvantitativne ljudske faktore i vrednosne sudove. Međutim, najčešće se prilikom donošenja odluka uzimaju u obzir i kvantitativni i kvalitativni faktori, koji se moraju uzeti u obzir istovremeno.

Mnogi faktori koji ometaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju utiču na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često imaju različite percepcije o postojanju i ozbiljnosti problema, ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu postati toliko preopterećeni informacijama i poslom koji im je pri ruci da postanu nesposobni da uoče prilike. Dosje svake osobe može pokazati kako ona percipira probleme i reaguje na njih. Prema jednom istraživanju, menadžeri daju drugačija definicija isti problem u zavisnosti od odjeljenja na čijem su čelu.

Ponašanje potonjeg u velikoj mjeri zavisi od načina na koji menadžer razmjenjuje informacije sa svojim podređenima. Stoga može postojati stav da su "problemi loši" jer je važnije "dobro izgledati". Ljudi mogu naučiti ovakav stav od svojih kolega.

Vođa može odbiti određeni kurs zbog ličnih preferencija ili lojalnosti nekome. Možda će odlučiti da ne zaustavi sumnjivu investiciju ili projekat jer ga već dugo podržava. Zbog toga će mu biti teško objektivno procijeniti trenutno stanje razvoja investicije ili projekta. Slično, menadžer može odlučiti da podrži ili ne podrži određeni projekat jer menadžer nije prethodno podržao ideju koju je iznio.

Posljedično, brojni psihološki faktori i osobine ličnosti utiču na proces donošenja odluka.

1.2 Teorija igara kao metoda odlučivanja

Ogromna većina upravljačkih odluka mora se donijeti uzimajući u obzir sukobljene interese koji se odnose ili na različite pojedince ili organizacije, ili na različite aspekte fenomena koji se razmatra, ili na oboje. U običnim ekstremnim problemima govorimo o izboru rješenja od strane jedne osobe, a rezultat odluke ovisi o tom izboru, odnosno određen je djelovanjem samo jedne osobe. Ovakva šema se ne uklapa u situacije u kojima odluke koje su optimalne za jednu stranu nisu nimalo optimalne za drugu, a rezultat odluke zavisi od svih sukobljenih strana.

Konfliktna priroda ovakvih zadataka ne implicira neprijateljstvo između učesnika, već ukazuje na različite interese. Potreba za analizom ovakvih situacija izazvala je poseban matematički aparat – teoriju igara.

Teorija igara je dio široke teorije koja proučava procese donošenja optimalnih odluka. On pruža formalni jezik za opisivanje procesa donošenja svjesnih, ciljno usmjerenih odluka koje uključuju jednu ili više pojedinaca u uvjetima neizvjesnosti i sukoba uzrokovanih sukobom interesa sukobljenih strana. Neizvjesnost može biti uzrokovana ne samo željom protivnika da sakriju svoje postupke u igri, već i nedostatkom informacija i podataka o dotičnoj pojavi.

Cilj teorije igara je da razvije preporuke za racionalno postupanje učesnika u konfliktnim situacijama, odnosno da odredi optimalnu strategiju za svakog od njih. Igra se razlikuje od stvarne konfliktne situacije po tome što se igra po vrlo specifičnim pravilima. Prave sukobe je obično teško formalno opisati, tako da je svaka igra pojednostavljenje prvobitnog zadatka; ona odražava samo glavne, primarne faktore koji odražavaju suštinu procesa ili pojave.

Postoje različiti teorijski modeli igara koji razlikuju tri glavne vrste problema:

1.Pronalaženje optimalnog ishoda - ovisno o sadržaju problema, situacija se može opisati skupovima pogodnosti koje svaki igrač dobije (dobiti), ili ishod može biti izbor određenog kandidata, usvajanje određenog projekta, dogovor , i tako dalje. U ovom slučaju, u opštem slučaju, treba pronaći koalicionu strukturu i koalicione strategije u kojima se ostvaruje optimalan ishod.

2.Pronalaženje optimalnog ishoda sa fiksnom koalicionom strukturom, odnosno kada se zna da je, na primjer, zabranjeno formiranje koalicija, nemoguće je ili se postojeća koaliciona struktura ne bi trebala mijenjati iz bilo kakvih političkih ili ekonomskih razloga. U ovom slučaju zajednički zadatak je pronalaženje pravila odlučivanja u koalicijama (redoslijed naknade za njene članove), po kojima se data koaliciona struktura ne raspada, a samim tim i sistem će funkcionisati u skladu sa interesima i mogućnostima njegovih učesnika.

.Pronalaženje stabilne koalicione strukture prema datim pravilima odlučivanja (Ustav, propisi, povelja preduzeća, itd.) u koalicijama. Takvi problemi se često susreću prilikom rješavanja društvenih problema.

Dakle, praktični značaj teorije igara je u tome što ona služi kao osnova za modeliranje eksperimenata igara, posebno poslovne igre, što vam omogućava da odredite optimalno ponašanje u teškim situacijama.

1.3 Strategije ponašanja menadžmenta u konfliktnim situacijama

Često je lider primoran da radi u uslovima sukoba unutar grupa. Može se posmatrati "horizontalno" i "vertikalno".

Prije nego što odabere strategiju donošenja određene upravljačke odluke, menadžer bira opći položaj, izlaz iz trenutne situacije u kojoj se nalazi svojom voljom ili voljom drugih ljudi: svojih rukovodilaca, kolega ili podređenih. U uslovima konfliktne aktivnosti, oblici ponašanja menadžera imaju oblik sledećih strategija:

1.strategija konfrontacije (takmičenja) - karakteriše se činjenicom da vođa nastoji da dobije komandnu ulogu, diktira svojim kolegama izlaz iz situacije, utiče na njihovo mišljenje i na kraju postigne uspeh u svojim aktivnostima. Ova strategija se zasniva na pozitivnoj motivaciji za postizanje uspjeha. Njen izbor je zasnovan na sledećim psihološkim razlozima: visok stepen dobrovoljna aktivnost; svijest o značaju u vlastitim očima i u očima svojih kolega; želja da se kolege podredi svom uticaju.

2.strategija saradnje – njeno delovanje se takođe zasniva na želji da se postigne uspeh u delatnosti. Ali ova strategija se zasniva na postizanju pozitivnog rezultata uz uzimanje u obzir interesa kolega. Izbor strategije saradnje determinisan je sledećim psihološkim razlozima: želja za postizanjem uspeha u aktivnostima; efekat pozitivnih društvenih stavova; sposobnost izbjegavanja konfliktnih situacija tokom grupne diskusije.

.kompromisna strategija - koju karakteriše stav menadžera da pronađe način za donošenje upravljačke odluke, postižući uspostavljanje respektabilnih ljudskih odnosa sa kolegama. U ovom slučaju, lider bira srednju poziciju između očiglednog sukoba i saradnje. Strategija je više usmjerena na uspostavljanje kontakata nego na donošenje same odluke. Izbor strategije može biti zasnovan na sljedećim psihološkim razlozima: pozitivna motivacija za postizanje nekog dogovora; želja za izbjegavanjem sukoba; želja da se izbjegne rizično donošenje odluka; strah od odgovornosti za donošenje (ili nedonošenje) odluke.

.izlazna strategija (izbjegavanje) - uključuje izbjegavanje odgovornosti za implementaciju i postavljanje upravljačkog cilja. Svjesno ili intuitivno, menadžer nastoji da isključi zadatak upravljanja iz zone stvarnog značaja. Izbor strategije zasniva se na sledećim psihološkim razlozima: nemogućnost rešavanja pitanja u vezi sa izborom načina rešenja; strah od odgovornosti i kazne; nemogućnost postizanja dogovora sa kolegama.

.strategija prilagođavanja ili smirivanja – karakteriše je činjenica da lider ne pokazuje ni aktivnost ni interesovanje za postizanje pozitivnih rezultata prilikom donošenja odluka. Usmjeren je uglavnom na izbjegavanje konfliktnih odnosa sa drugim menadžerima i nadređenima. Izbor strategije moguć je zbog sljedećih psiholoških razloga: straha i nemogućnosti donošenja pravih odluka u pravo vrijeme; strah od kazne za negativne rezultate rada; želja da se izbegne situacija.

Praktičari menadžmenta smatraju da je neophodno uključiti osoblje u donošenje nekih upravljačkih odluka. Međutim, mnogi menadžeri pokušavaju da donose odluke pojedinačno, preuzimajući odgovornost za to. Ako se pokaže da je odluka pogrešna ili neostvariva, onda menadžer mora snositi ličnu odgovornost za nesprovođenje odluke.

Ali u praksi se dešava da se greške u odluci otkriju tek u fazi njenog izvršenja ili završetka. Efikasna odluka može biti ona koju donosi ne samo menadžer, već i sam izvođač, uzimajući u obzir kvalitet ove odluke.

Cijena greške u odluci menadžmenta može varirati u zavisnosti od njenih posljedica. S jedne strane, to može dovesti do poremećaja u proizvodnji, as druge strane mogu biti sukobi i drugi negativni psihološki aspekti. Stoga je potrebno uzeti u obzir takve negativne posljedice prilikom donošenja odluka.

2 Donošenje odluka u konfliktnim uslovima u praksi Opštinske predškolske obrazovne ustanove „Vrtić br. 41”

2.1. Specifičnosti i vrste sukoba u instituciji

Dječiji vrtić broj 41 osnovan je 1937. godine. U ovoj ustanovi svi nastavnici imaju kvalifikacionu kategoriju: najvišu ili prvu. Ovo ukazuje da je nivo obučenosti osoblja veoma visok. Konstantno radimo sa osobljem. Institucija je nezavisna u svom sprovođenju obrazovni proces. Uporedo sa obrazovno-vaspitnim procesom, aktivno se sprovode i zdravstveno-unaprijeđene aktivnosti, unapređuje se rad na liječenju i unapređenju zdravlja djece.

Sukobi u bilo kojoj organizaciji, a posebno u vrtiću, otvoreni su oblik postojanja suprotstavljenih interesa koji nastaju u procesu interakcije među ljudima pri rješavanju industrijskih i ličnih pitanja.

U određenim situacijama izvor sukoba je sam vođa. Mnogi neželjeni sukobi su generirani ličnošću i postupcima samog vođe, pogotovo ako je sklon da u temeljnu borbu mišljenja unese mnogo sitnica, dopušta sebi lične napade, osvetoljubiv je, sumnjičav i ne libi se javno pokazati svoje simpatije i nesklonosti. Inkontinencija vođe, nesposobnost da ispravno procijeni situaciju i pronađe pravi izlaz iz nje, nemogućnost razumijevanja i uzimanja u obzir načina razmišljanja i osjećaja drugih ljudi izazivaju sukobe.

Konflikt može imati mnogo oblika. Bez obzira na prirodu upravljačkog konflikta, menadžeri moraju biti u stanju da ga analiziraju, razumiju i upravljaju njime. U nastavku će biti predstavljeni tipovi sukoba koji postoje u vrtiću broj 41:

Sukob između običnih zaposlenih – to mogu biti nastavnici iste grupe koji imaju iste kvalifikacije, ali teže napredovanju i većim platama. Spolja, odnos između nastavnika izgleda pristojno, ali duboko u sebi, svaki je spreman zadati drugome "smrtonosni" udarac. Borba između njih se odvija na vrlo prikriven način; u ovom slučaju, različite tehnike: suptilni nagovještaji; želja da se u očima drugih stvori utisak sposobnih i odgovornih radnika; manifestacije neprijateljstva. Osnov za sukobe je nespojivost interesa zaposlenih.

Možemo izdvojiti konflikte koji nastaju kao reakcija na prepreke u ostvarivanju ličnih ciljeva zaposlenih u okviru zajedničkih radnih aktivnosti, a koje nastaju, na primjer, zbog nezadovoljstva rasporedom godišnjih odmora, obračunavanja bonusa, naknada i sl.

Sukob između voditeljice vrtića i njenih podređenih najčešće je zasnovan na odnosima određenim službenom raspodjelom uslužnih uloga. Tim ima menadžera i obične radnike. Ako je među članovima tima uspostavljen odnos međusobnog razumijevanja, to doprinosi njihovom skladnom funkcioniranju. Ali mogu se pojaviti i kontradikcije između njih, koje su generirane ličnim karakteristikama ljudi i koje utiču na njihovo obavljanje svojih uloga. To je prvenstveno zbog problema podređenosti. Dakle, vaspitači sa autoritarnim tipom ličnosti imaju poteškoća da se podrede autoritetu vođe. Kada imaju posla sa čvrstim, nepopustljivim menadžerom, slušaju je samo spolja. Ljudi sa ovim tipom ličnosti mogu biti izvor sukoba.

U svakodnevnom životu nastaju okolnosti u kojima nastaje napetost u odnosu između vođe i podređenih, koja može prerasti u sukob. Na primjer, na zahtjev Odbora za obrazovanje i nauku, ali protiv savjesti, šef mora otpustiti radnika. Nepoštivanje rizika rizikuje da menadžerovo unapređenje bude odloženo. U ovom slučaju postoje dva moguća rješenja i oba imaju negativnu posledicu. Takve kontradikcije doprinose nastanku sukoba između vođe i podređenog.

Vođa, izložen svom službenom položaju, postavlja zadatke članovima tima, ponekad ne najjednostavnije. Njihova implementacija zahtijeva određeni napor, poboljšanje organizacije rada i reviziju postojećih ideja. U takvom okruženju nisu svi zaposleni u stanju odmah razumjeti situaciju i brzo se prilagoditi. Neki će i dalje raditi kao i prije i spriječiti tim da završi zadatak. Postaje očigledno da neuspjeh u brzom prilagođavanju može stvoriti napetost. Kako nova direktorka nije dovoljno poznavala zaposlene i nije im vjerovala, odlučila je da je potrebna stroga disciplina. Nastavnici su bili uvrijeđeni takvim stavom i počeli su da rade lošije. Ali strogi nadzor nije pomogao u rješavanju problema. I kao rezultat toga nastao je začarani krug kada je ravnodušnost zaposlenih prema svojim obavezama postala razlog strože discipline, izazivajući još veću ravnodušnost i otpor. Nastavnici su bili neprijateljski raspoloženi jer su smatrali da se menadžerka ponašala kao da je „bolja“ od svojih podređenih. Upoznat i iskusan vođa će preuzeti kontrolu nad situacijom, uspostaviti normalne međuljudske odnose i spriječiti da kontradikcije eskaliraju u sukob.

U vrtiću može doći do sukoba ako direktor i vaspitači s različitih pozicija razumiju zadatke koji im stoje pred njima.

Dakle, suština sukoba između direktora i nastavnika bila je sljedeća: unapređenje rada na liječenju i unapređenju zdravlja djece sastojalo se od efektivne primjene niza mjera za poboljšanje zdravlja. Načelnik je odlučio da uvede sistem kaljenja djece, a nastavnici su izrazili nezadovoljstvo jer strahuju da će se broj prehlada povećati. Da su mlađi nastavnici upoznati sa svim uslovima i zahtjevima, onda ne bi došlo do konfliktne situacije.

Voditeljica vrtića je pozvana da reguliše odnose u kolektivu. Njen uspjeh će biti određen stepenom razvijenosti poslovnih i ličnih kvaliteta, sposobnošću postizanja kompromisa i izbjegavanja međuljudskih sukoba. Uspjeh tima i njegov lični uspjeh zavise od etičkih standarda vođe, njegove sposobnosti da komunicira sa podređenima i jačine njegovog utjecaja na ljude. Menadžer mora posjedovati i razvijati takve kvalitete kao što su diplomatija, fleksibilnost u metodama upravljanja i sposobnost da bude principijelan.

Međusobno neprijateljstvo između menadžera i podređenih može biti uzrokovano raznim okolnostima: neispunjavanjem obećanja menadžera, nepažnjom prema zahtjevima i interesima zaposlenih. I kao odgovor - neprijateljstvo njegovih podređenih prema njemu.

Treba napomenuti da takvu kvalitetu kao što je neprijateljstvo mogu inicirati sami vaspitači. Tome mogu doprinijeti nedisciplina, tvrdoglavost i suprotstavljanje ličnih interesa javnim. Menadžer je najuticajnija i najautoritativnija osoba u stvaranju normalnih međuljudskih odnosa. Ako ne primjećuje svoje podređene i ne uzima u obzir njihovo mišljenje, može doći do sukoba.

Sukob između radnika različitih kvalifikacija i godina. Takvi sukobi nastaju kada, s povećanjem intenziteta rada, postane moguće povećati plaće. Tako neki nastavnici rade 1,5 - 2 puta više, što doprinosi nastanku socio-psihološke napetosti u timu.

Predstavnici različitih starosnih grupa imaju specifične uzroke sukoba. Na primjer, za radnike koji započinju svoju karijeru, najhitniji problem je adaptacija u radnom timu i odnosi sa kolegama. Mladi zaposlenik koji nema iskustva u radu u timu može ući u sukob jer ne poznaje tradiciju tima, njegove moralne standarde i ne prihvata stil vođenja. U periodu adaptacije zaposleni se nalaze u sukobu zbog nemogućnosti da ispoštuju zahtjeve tima, odnosno nemogućnosti da svoje interese podrede interesima poslovanja.

U odrasloj dobi, zaposlenika već brinu drugi problemi: napredna obuka, izgledi za rast. Nerješavanje ovih problema, odnosno nesklad između potraživanja i mogućnosti njihove realizacije, doprinosi ulasku u konflikt zrele osobe.

Detaljno ispitivanje tipova organizacionih sukoba omogućava nam da pređemo na identifikaciju uzroka koji dovode do njih.

2.2 Uzroci sukoba

Čak iu organizacijama sa efikasnim upravljanjem, neki sukobi su ne samo mogući, već i poželjni. Naravno, sukoba u organizaciji nema uvijek pozitivan karakter. U određenim slučajevima može ometati zadovoljavanje potreba pojedinca i postizanje ciljeva organizacije u cjelini.

Na primjer, zamjenik načelnika Dječijeg vrtića br. 41 za vaspitno-metodički rad, koji na pedagoškom savjetu raspravlja samo zato što ne može a da se ne svađa, smanjiće stepen zadovoljenja potrebe za pripadanjem i poštovanjem i umanjiće sposobnost tim da prihvati efikasna rješenja. Članovi tima mogu prihvatiti tačku gledišta svađača samo kako bi izbjegli sukob i sve nevolje povezane s njim, čak i bez uvjerenja da rade pravu stvar. Ali u mnogim slučajevima, sukob pomaže da se iznesu različita gledišta, daje Dodatne informacije, pomaže u identifikaciji veći broj alternative ili probleme. Ovo čini timsko donošenje odluka efikasnijim, a zaposlenima daje priliku da izraze svoje misli i na taj način zadovolje svoje lične potrebe za poštovanjem i moći. To također može dovesti do efikasnijeg izvršavanja planova, strategija i projekata jer se raspravlja o različitim perspektivama na njih prije nego što se stvarno izvrše.

Dakle, konflikt može biti funkcionalan i dovesti do poboljšanja organizacionog učinka. Ili može biti nefunkcionalno i dovesti do smanjenja ličnog zadovoljstva, timske saradnje i organizacione efikasnosti. Uloga konflikta uglavnom zavisi od toga koliko se efikasno njime upravlja . Da biste upravljali konfliktom, morate znati razloge njegovog nastanka.

Svaki sukob ima svoj uzrok (izvor) nastanka. Interpersonalni sukobi sa kolegama i rukovodstvom u tako visokom statusu kao što su vaspitači u vrtićima su široko rasprostranjeni. Razlozi koji dovode do sukoba mogu se grupirati:

Nedostatak konzistentnosti i nedosljednost ciljeva pojedinca grupe i radnici . Da bi se izbjegao konflikt, potrebno je razjasniti ciljeve i zadatke svakog odjela i zaposlenika prenošenjem relevantnih instrukcija usmeno ili pismeno. Do sukoba često dolazi zbog razlike u mišljenjima o nekom pitanju o kojem se raspravlja na sastanku, ne nužno edukativnom, na primjer, kada se raspravlja o zahtjevima radne discipline. Neki vaspitači ove zahtjeve smatraju neizbježnim, dok ih drugi mogu smatrati čisto subjektivnim i nevezanim za vaspitno-obrazovni proces (radi se o raznim vrstama dežurstava, pohađanja).

Zastarjela organizaciona struktura, nejasno razgraničenje prava i odgovornosti. Posljedica toga je dvostruka ili trostruka podređenost izvođača. Na primjer, uticaj na nastavnike, kako rukovodstva tako i roditelja, povlači nastanak napetih situacija. Otklanjanje konflikta je moguće uz kompetentan pristup menadžera.

Ograničeni resursi. Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Menadžment odlučuje kako pravilno rasporediti materijale, ljudske resurse i finansije između različitih grupa kako bi se postigli ciljevi organizacije. Dodjela većeg udjela sredstava jednom znači da ih drugi članovi tima neće dobiti, što će izazvati njihovo nezadovoljstvo i dovesti do različitih vrsta sukoba. Tako se zaposlenima u vrtiću isplaćuju sve vrste naknada i doplata po nalogu direktora. Iznosi bonusa i doplata utvrđuju se u procentima od službene plate. Vaspitačima u vrtićima utvrđuju se stalne nagrade u iznosu od 10% do 30% službene plate za: visoka stvaralačka i proizvodna postignuća u radu; aktivni nivo gore profesionalna kompetencija i sposobnost da prenesete svoje iskustvo u nastavi kolege ( otvorene časove, dani otvorenih vrata); bavljenje istraživačkim aktivnostima, uvođenje varijabilnih programa i tehnologija itd.

Nedovoljan nivo stručno osposobljavanje. U ovom slučaju, mogućnost da dođe do sukoba je zbog profesionalne nepripremljenosti podređenog. Nije mu povjereno obavljanje određenih poslova koje obavlja drugi zaposleni. Kao rezultat toga, neki edukatori nemaju dovoljno posla, dok su drugi preopterećeni time.

Nerazumna javna osuda jednih i nezaslužena (unapredna) pohvala drugih zaposlenih . Kao rezultat, pojavljuju se "povjerljivi" i "favoriti". Ova situacija uvijek izaziva sukob.

Kontradikcija između funkcija koje su uključene u radne obaveze zaposlenog i onoga što je primoran da radi na zahtjev menadžera. Ova kontradikcija je posebno akutna kada se rukovodilac pridržava birokratskih procedura. Neprecizno definisanje radnih obaveza i funkcija svih zaposlenih, kao i predstavljanje međusobno isključivih zahteva za posao - ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati neuspehom menadžera da razviju i komuniciraju sa podređenima tačan opis poslovne obaveze.

Razlike u ponašanju i životnim iskustvima . Postoje ljudi koji konstantno pokazuju agresivnost i neprijateljstvo prema drugima i spremni su da izazovu svaku njihovu riječ. Takvi ljudi stvaraju konfliktnu situaciju oko sebe. Razlike u životnom iskustvu, moralnim vrijednostima, obrazovanju, radnom iskustvu, godinama i društvenim karakteristikama smanjuju stepen međusobnog razumijevanja i saradnje između članova radnog tima.

Neizvjesni izgledi za rast. Ako zaposlenik nema izglede za rast ili sumnja u njegovu mogućnost, onda radi bez entuzijazma, a proces rada za njega postaje bolan i beskonačan. U takvim uslovima, vjerovatnoća sukoba je najočitija.

Nepovoljni fizički uslovi. Stranska buka, vrućina ili hladnoća, loš raspored radnog mjesta također mogu uzrokovati sukob. Na primjer, zbog nedostatka sredstava iz gradskog budžeta za održavanje vrtića, upravnik ne može sam svojim zaposlenima obezbijediti dovoljno komforne uslove za rad.

Nedostatak povoljne pažnje od strane menadžera. Uzrok sukoba može biti netrpeljivost menadžera prema poštena kritika, nepažnja prema potrebama i brigama podređenih, javno “badanje” i slično. Dakle, menadžer nije uvijek spreman da svojim zaposlenima pruži pomoć, na primjer, u obezbjeđivanju slobodnog vremena ili dana za odmor.

Međuljudski sukobi nastaju između vaspitača i lidera koji organizuju neformalni život tima (razne vrste čajanki povodom praznika i rođendana). Konflikti nastaju prilikom prikupljanja sredstava za ove događaje.

Treba napomenuti da su konflikti u radnoj snazi ​​Dječijeg vrtića broj 41 konstantno prisutni, ali su u potpunosti premostivi. Menadžer ima mogućnost da predvidi nastanak konfliktne situacije, blagovremeno interveniše u procesu konflikta, izvrši prilagođavanja i dovede konfliktnu situaciju do optimalnog rješenja. Prilikom utvrđivanja ponašanja u konfliktu, menadžer mora prije svega otkriti uzrok sukoba, odrediti ciljeve protivnika (ili protivnika), ocrtati područja konvergencije gledišta sa protivnikom i razjasniti karakteristike ponašanja protivnika. Važno je zapamtiti da kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, niti jedan stil rješavanja sukoba (bilo da se radi o nadmetanju, saradnji, kompromisu, izbjegavanju, prilagođavanju) ne može se izdvojiti kao najbolji.

.3 Empirijska studija rješavanja sukoba

U cilju utvrđivanja načina rješavanja konfliktnih situacija u vrtiću broj 41, sprovedeno je empirijsko istraživanje. Učestvovalo je 15 ljudi - osoblje vrtića - vaspitači, medicinski radnici, nastavnici, mlađi kadar. Za metodu istraživanja odabrano je promatranje.

Posmatranje je svrsishodno i sistematično sagledavanje društvenog fenomena, čije karakteristike, na odgovarajući način klasifikovane, bilježi istraživač. Obrasci i metode registracije mogu biti različiti: obrazac ili dnevnik posmatranja, foto ili filmska kamera, video oprema i slično.

Specifičnost posmatranja, kao metoda prikupljanja primarnih informacija, leži u sposobnosti da se analizira i reprodukuje fenomen u njegovom integritetu, da se daju raznovrsne i prilično potpune informacije.

Tokom posmatranja može se snimiti nešto što se ne može snimiti nijednom drugom metodom, a to su stil ponašanja, gestovi, izrazi lica, pokreti pojedinaca i čitavih grupa. Posmatranje se koristi u kombinaciji s drugim metodama prikupljanja informacija, obogaćujući statistiku živim materijalom percepcije. Posmatranje daje dublji materijal od ankete.

Postoje dvije glavne vrste: uključeno i nije uključeno posmatranje.

Ako istraživač proučava radnike izvana (bilježi sve vrste radnji, reakcija, oblika komunikacije), onda provodi promatranje bez sudionika. Ako se zaposli u nekom preduzeću (učešće može biti anonimno ili ne), onda sprovodi posmatranje učesnika.

Na osnovu podataka dobijenih tokom posmatranja, urađena je analiza društvenosti i sklonosti konfliktnom ponašanju.

Studija se sastojala od utvrđivanja, posmatranjem, mišljenja o svakom ispitaniku, njegovim ličnim i bihevioralnim karakteristikama. Korišten je metod učeničkog posmatranja, budući da je istraživač zaposlenik ove institucije i radni kolega ispitanika. Rezultati posmatranja prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1

Subjekti Karakteristike ličnosti i ponašanja1. Grigus L. A. Dobrodušna, mirna, otvorena, društvena osoba2. Gileva N.V. Asertivna, tajnovita, druželjubiva, sklona konfliktnom ponašanju 3. Merkusheva I. D. Društvena, malo izbirljiva, dobroćudna, vesela, sa dobrim smislom za humor4. Omelchuk T.S. Nekomunikativan, tvrdoglav, tajnovit, dobro zna svoj posao, sklon konfliktnom ponašanju5. Terina G.S. Radoznala, otvorenog uma, uvijek će podržati razgovor o bilo kojem pitanju, laka za komunikaciju.6. Somova R.P. „Sopstvena“, društvena, ali tajnovita, izbjegava sukobe, uvijek nađe kompromis ili opravdanje7. Sergeeva I.G. Nesamouvjerena, stidljiva, mekog tijela, pokušava svima ugoditi8. Kuzmina T.I. Mekana, mirna, druželjubiva, druželjubiva9. Agapova D. V. Nagla, nekomunikativna, sklona sukobima10. Shepel N. N. Pretresljiv, društven, dobroćudan, nekonfliktan11. Nije jeftin G. N. Veseo, opsežan, pomalo dosadan, sklon stvaranju konfliktnih situacija12. Volkova L. I. Nije strpljiva, ljuta, društvena, sklona sukobima13. Fink O. V. U komunikaciji je oprezan, stidljiv, govori samo do tačke i bez konflikta14. Badyina Yu. O. Razvyazny, govori sa sarkazmom, šali se neprikladno, sklon je sukobima15. Ivneva T. N. Tiha, mirna, dobroćudna, beskonfliktna

Ova zapažanja ukazuju da je 6 ljudi u timu sklono stvaranju konfliktnih situacija: 2 zaposlenika od njih se odlikuju oštrinom, asertivnošću u komunikaciji, istovremeno su društveni, iako često mogu stvoriti konfliktne situacije; 2 od 6 osoba sklonih sukobima su i društvene osobe, ali su u isto vrijeme drske, rečite, zbijaju neprikladne šale - neugodne su u komunikaciji, zbog čega stvaraju konfliktne situacije; a dvoje ljudi u konfliktnoj grupi odlikuju se nedruštvenošću, tajnovitošću i tvrdoglavošću.

Dalje, treba okarakterisati beskonfliktnu grupu zaposlenih u vrtiću, koju čini 9 osoba, među kojima su 4 zaposlena koja se odlikuju vedrim raspoloženjem, pričljivošću, dobrom naravi i otvorenošću; 3 osobe su mirne, uravnotežene i prijateljski raspoložene; 2 osobe su stidljive, nesigurne, željne da udovolje svima.

Tako rezultati posmatranja pokazuju da je u grupi 40% ljudi sposobno da kreira konfliktne situacije, a 60% zaposlenih je beskonfliktno u komunikaciji.

.1 Metode donošenja odluka u konfliktnim situacijama

Efikasno odlučivanje u uslovima konflikta, uz minimalan gubitak resursa i očuvanje vitalnih društvenih struktura, moguće je ako postoje određeni neophodni uslovi i implementirani principi upravljanja konfliktom. Ovi uslovi uključuju: prisustvo organizacionog i pravnog mehanizma za rješavanje sukoba; menadžer ima iskustvo u konstruktivnom rješavanju konflikata; razvoj komunikacijskih veza; dostupnost resursa za implementaciju sistema kompenzacije.

Sve metode su podijeljene u dvije grupe: negativne, koje uključuju sve vrste borbe, koje teže pobjedi jedne strane nad drugom; pozitivni; pri njihovom korištenju pretpostavlja se da će se očuvati osnova odnosa između subjekata sukoba. To su razne vrste pregovora i konstruktivne konkurencije.

Korisno je da menadžer ima ideju o nekima uobičajeni razlozi sukobi među zaposlenima koji su rezultat loše komunikacije ili nerazumijevanja; razlike u planovima, interesima i procjenama; konfrontacija u grupnim konfliktnim situacijama; stvaranje pogrešnih pretpostavki o nečijim postupcima; nedostatak empatije za potrebe i želje drugih ljudi.

Nakon identificiranja skrivenih uzroka i izvora sukoba, sljedeći korak je ispravljanje problema kroz stalnu reakciju. Na primjer, ako je konflikt uzrokovan lošom komunikacijom ili nikakvom komunikacijom, odgovor menadžera je da traži načine za poboljšanje komunikacije. Ako je sukob povezan s razlikom u životnim planovima, reakcija će se sastojati u jednom od kompromisa koji se stvaraju kao rezultat pregovora i traženja rješenja u kojima pobjeđuje svaki sudionik sukoba. Ako su prepreka vaši strahovi i neodlučnost, onda rješenje leži u razvijanju metoda za prevazilaženje ovih prepreka na putu.

Zadatak menadžera nije izbjegavanje sukoba, koji je potencijalno moguć u svim društvenim odnosima i situacijama unutrašnjeg izbora, već prepoznati konflikt i kontrolirati ga kako bi se postigao najbolji ishod.

Idealna je s ove tačke gledišta racionalno-intuitivna metoda rješavanja sukoba koju je razvila američka naučnica Jeanie Graham Scott. Od samog početka ova metoda uključuje svijest i intuiciju pri odabiru pravca djelovanja u konfliktnoj situaciji. Ovaj pristup se zasniva na procjeni okolnosti, karaktera, interesa i potreba ljudi koji su uključeni u sukob, kao i vlastitih ciljeva, interesa i potreba.

Jedan od prvih koraka ka rješavanju konflikta je potiskivanje negativnih emocija koje on stvara – svojih i emocija drugih ljudi.

Nakon što su emocije potisnute, postaje moguće koristiti razum ili intuiciju za formuliranje mogućih rješenja koja su prihvatljiva za sve zainteresovane strane.

Glavni način primjene racionalno-intuitivnog pristupa upravljanju konfliktima je da se na bilo koju konfliktnu situaciju gleda kao na problem koji čeka da bude riješen. Zatim se odabire odgovarajuća metoda za rješavanje problema, koristeći arsenal mogućih strateških mjera za kontrolu konfliktnih situacija. Odabrana strategija ovisit će o fazi sukoba (potencijalni sukob, razvoj konflikta, otvoreni sukob), važnosti određene odluke, procjeni potreba i želja drugih ljudi i prirodi emocija izraženih u sukobu. . Nakon odabira odgovarajuće metode, utvrđuje se Najbolji način njegovu primjenu.

Uspješno rješavanje sukoba na kraju zahtijeva da obje strane budu voljne da ga riješe. Ali ako barem jedna strana pokaže takvu želju, to će menadžeru dati više mogućnosti da donese ispravnu odluku.

3.2 Mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u uslovima konflikta

Za rješavanje konfliktnih situacija u ustanovi, prije svega, treba organizovati psihološku službu.

Svrha stvaranja psihološke službe je smanjenje fluktuacije osoblja i sprečavanje konfliktnih situacija u vrtiću.

Glavni zadaci psihološke službe za rješavanje konfliktnih situacija trebaju biti pažljiv odabir osoblja prilikom zapošljavanja; popravni rad sa konfliktnim ljudima, ako su ti ljudi vrijedni.

Ako u radnom timu postoji zaposlenik koji provocira sukobe, deluje kao aktivan „borac za pravdu“ tokom sukoba, a takođe doživljava određeno zadovoljstvo što je došlo do sukoba i napetosti u timu se povećavaju, sledeći načini upravljanja Preporučuju se konfliktni zaposlenici:

1.Objektivna ocjena pozitivnih rezultata rada konfliktnog zaposlenika. Neophodno je formulisati kakvu konkretnu korist zaposleni u konfliktu donosi zajedničkom cilju. Ako pozitivan rezultat njegovog rada prevazilazi njegove lične nedostatke, menadžer se pomiruje sa prisustvom ovog zaposlenog u njegovom timu.

2.Organizacija efikasnog „tandema“. Tehnika koja se pokazala efikasnom u praksi menadžmenta je da u paru sa konfliktnim zaposlenikom, menadžer uparuje zaposlenog sa suprotnim ličnim i poslovnim kvalitetama: smirenošću, blagošću i popustljivošću – i koji iskreno ceni poslovne kvalitete koje poseduje. konfliktna osoba.

3.Vaspitno-obrazovni rad. Sa konfliktnim zaposlenim, ako je sadržajno vredan, menadžer treba da vodi redovne razgovore objašnjavajući zahteve i ciljeve sa kojima se tim suočava.

4.Transfer na drugu lokaciju. Često negativne posljedice sukoba koje je izazvao određeni zaposlenik značajno premašuju „udio težine“ pozitivnih rezultata njegovih aktivnosti, a također uništavaju prethodno konsolidirani tim. U ovom slučaju, efikasan način za rješavanje sukoba u timu može biti premještanje zaposlenika na drugo mjesto ili čak otpuštanje iz institucije.

Psihološke karakteristike konfliktne osobe su takve da je često sklona da za svoje neuspjehe i stalne sukobe krivi druge, a ne sebe. Konflikt vidi tamo gdje ga nema, a kada svojim djelovanjem izazove konflikt, svoje nedostatke prenosi na druge. Psihološki mu je mnogo lakše okriviti drugoga “za sve grijehe” nego se baviti vlastitim prevaspitanjem, razvijanjem komunikacijske samokontrole i suzdržanosti.

Prvo što psiholog treba da posavetuje takvoj osobi je da svu moćnu energiju svoje kritičke analize usmeri na sebe. Takva osoba mora sebi da postavi pitanja: „Šta sam uradio da dođe do ovog sukoba?“, „Koje osobine mog karaktera izazivaju nezadovoljstvo ljudi oko mene, gde god da radim i gde god da se pojavim?“

Početak pozitivne samopromjene leži u sposobnosti osobe za komunikativnu refleksiju – samospoznaju, introspekciju i sposobnost sagledavanja sebe izvana, iz pozicije vanjskog posmatrača. Refleksija također pomaže da se zauzme pozicija komunikacijskog partnera i razumije kako drugi reagira na riječi i postupke konfliktne osobe. Kako se osjeća ova druga osoba? Šta on misli? Kakve posljedice mogu imati okrutne i uvredljive riječi koje konfliktna osoba izviče u žaru ljutnje i iskrivljenog lica ili izgovori prijetećim šapatom?

Drugo, skup napora usmjerenih na efikasno rješavanje problema racionalizacije menadžerskog rada. Potrebno je izračunati broj zaposlenih za godinu i opravdati kadrovski raspored ustanove. Neophodno je poznavati kadrovske potrebe za budućnost. Potreba za standardizacijom rukovodećeg posla javlja se prilikom izračunavanja opterećenja rukovodećeg osoblja i racionalne raspodjele upravljačkih funkcija i zadataka između odjela i radnih mjesta. Poznato je da je jedan od pokazatelja radne efikasnosti i usvojenosti konstruktivna rješenja je blagovremenost izvršenja planiranih zadataka predviđenih opisom poslova.

Treće, razumno je koristiti teoriju A. Maslowa kao glavnu teoriju za određivanje najhitnijih potreba zaposlenih u vrtiću. Najvažnije potrebe zaposlenih u instituciji su: potreba za poštovanjem, samopoštovanjem, kompetentnošću, priznanjem, potreba za samoizražavanjem, realizacijom sopstvenih potencijala i rasta kao pojedinca, društvene potrebe za osećanjem pripadanje, socijalna interakcija i podršku.

Kao osnovne principe stimulacije i metode zadovoljavanja različitih potreba zaposlenih u vrtiću preporučljivije je koristiti sljedeće:

1. materijalni podsticaji kao metod upravljanja konfliktima. Time se utiče na zaposlene da izbjegnu disfunkcionalne posljedice. Stariji nastavnici koji doprinose postizanju sveobuhvatnih ciljeva organizacije, pomažu mlađim nastavnicima i pokušavaju da pristupe rješavanju problema na sveobuhvatan način treba nagraditi zahvalnošću, bonusom ili priznanjem od strane rukovodioca. Trebalo bi uspostaviti premije na plate za prekovremeni rad. Jednako je važno da sistem nagrađivanja ne podstiče nekonstruktivno ponašanje pojedinih zaposlenih. Sistematska, koordinirana upotreba sistema nagrađivanja za nagrađivanje onih koji doprinose postizanju ciljeva cijele organizacije pomaže zaposlenima da shvate kako bi trebali djelovati u konfliktnoj situaciji na način u skladu sa željama menadžmenta;

Društvene potrebe: mehanizmi koordinacije i integracije mogu se koristiti kao metod upravljanja konfliktnom situacijom. Jedan od najčešćih mehanizama je lanac komandi. Uspostavljanje hijerarhije ovlasti pojednostavljuje interakciju zaposlenih, donošenje odluka i protok informacija unutar institucije. Ako dva ili više podređenih imaju neslaganja po bilo kom pitanju, sukob se može izbjeći tako što ćete kontaktirati menadžera i pozvati je da donese odluku. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni zna čije odluke mora provesti. Jedna od najboljih tehnika upravljanja za prevenciju disfunkcionalnog sukoba je razjašnjavanje zahtjeva posla. Potrebno je razjasniti koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenog. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su nivo rezultata koji treba postići, ko pruža i ko prima različite informacije, sistem ovlaštenja i odgovornosti, te jasno definisane politike, procedure i pravila. Štaviše, menadžer ne određuje sama ova pitanja, već ih prenosi svojim podređenima kako bi shvatili šta se od njih očekuje u datoj situaciji.

Potrebe uvažavanja: pružanje mogućnosti zaposlenima za obuku i razvoj; davanje pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima izradom polugodišnjih letaka o radu ustanove, rezultatima rada svakog zaposlenog i zaposlenima koji su dali najznačajniji doprinos postignutim rezultatima.

I konačno, potrebno je konsolidirati nastali trend ka stabilizaciji kadrova u ustanovi. Da bi se to postiglo, potrebno je provesti niz mjera u socijalnoj sferi. Generalno, nivo varijabilne komponente fonda zarada u predmetnoj instituciji je znatno niži od konstantnog nivoa. To je posljedica maskiranja platnih stavki koje zavise od pružanja dodatnih usluga, na primjer, nastave strani jezici, provođenje postupaka kaljenja; posledica prekomplikovanog sistema organizacije nagrađivanja, koji ima za cilj da u svakom pogledu učini zaposlene zavisnim od menadžmenta (doplata za nepuno radno vreme, obavljanje posebno važnih poslova, razni dodaci i bonusi).

Generalno, možemo zaključiti da rad rukovodioca institucije zaslužuje pozitivnu ocjenu. Vrijedi istaći njenu brigu za obične zaposlenike, njenu želju da im stvori materijalne i moralne uslove za dobar rad.

Zaključak

Pregledaju se i analiziraju ciljevi nastavnog rada. Postavljeni cilj je ostvaren.

Naravno, moguće je donositi efikasne odluke u konfliktnim uslovima ako naučite način upravljanja u kojem se sve destruktivno eliminiše kroz svrsishodnu saradnju sa drugima.

Konflikt pomaže pojedinačnom radnom timu i organizaciji u cjelini da budu u dobroj formi, omogućava vam da odredite šta je potrebno za razvoj i unapređenje svih područja djelovanja. Sposobnost upravljanja konfliktom može biti presudna za opstanak tima u cjelini.

Treba naglasiti da se rješenje smatra spremnim tek kada se postignu željeni rezultati. Menadžer sam mora sudjelovati u svim fazama donošenja odluka, ali je prije svega njegova uloga da od ponuđenih opcija izabere najpogodnije rješenje i donese konačnu odluku.

Stoga je potrebno unaprijediti proces donošenja odluka u konfliktnim situacijama u vrtiću. Najvažnije tačke ovog poboljšanja uključuju sljedeće:

1.potrebno je donijeti mnoge odluke koje imaju zajedničke pristupe njihovoj implementaciji;

2.u fazi donošenja konačne odluke, donesena odluka mora biti bezalternativna;

.ne bi trebalo dozvoliti da se odluke međusobno preklapaju, odnosno ne treba donositi više odluka o istom pitanju;

.trebalo bi eliminisati uobičajeno delegiranje izvršenja odluke sa jedne osobe na drugu;

.rješenje mora biti u skladu sa nivoom organizacije i saradnje;

.Proces donošenja odluka mora se razvijati prema učešću i efikasnosti. Istovremeno, ne smijemo zaboraviti da učestvovanje u donošenju odluke ne znači samo prisustvo na njenom konačnom usvajanju. Najznačajnije je učešće na preliminarnim događajima.

Rješenja moraju biti efikasna. To znači da je neophodno u proces donošenja odluka šire uključiti rukovodioce i druge s njima direktno povezane osobe.

Na osnovu rezultata istraživanja sprovedenog u vrtiću, date su praktične preporuke za psihološku službu ustanove:

1. striktno ispunjavate svoje obaveze na poslu;

Dobro je znati svoje slabe tačke kako se ne biste slomili u teškim situacijama;

Ne preuzimajte na sebe tuđe probleme (u većini slučajeva to su lični problemi „teške“ osobe);

Pronađite kompromis, težite saradnji u sukobu;

Razlikovati lične i poslovne odnose;

Uključivanje autoritativne osobe u rješavanje konfliktne situacije;

Uspostaviti saradnju u rješavanju konfliktne situacije – traženje alternativnih načina rješavanja problema

Kada komunicirate sa menadžerom, uvijek održavajte samopouzdanje i smirenost, prijateljski ton;

Nemojte podleći emocionalnim provokacijama.

Dakle, ako vješto upravljate konfliktom pri donošenju pametnih odluka, to će pomoći u jačanju i tima i institucije u cjelini, a pomoći će i voditeljici vrtića da razvije opći koncept upravljanja.

Spisak korišćene literature

1.Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I. Psihologija menadžmenta. - M.: INFRA-M, 1997. - 150 str.

2. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Upravljačke odluke. - M.: "Daškov i Ko", 2006. - 496 str.

Volkov B.S., Volkova N.V., Konfliktologija. - M.: Alma Mater, 2006. - 384 str.

Zaprudsky Yu. G., Konovalov V. N. Conflictology. - Rostov na Donu: "Feniks", 2000. - 320 str.

5. Knorring V.I. Teorija, praksa i umjetnost menadžmenta. - M: Norma - Infra, 1999. - 511 str.

Ratnikov V.P., Golub V.F., Lukashova G.S. Konfliktologija. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 512 str.

7. Rozanova V. A. Psihologija menadžmenta. - M.: AD "Intel-Sintez", 2000. - 384 str.

Svetlov V. A. Analitika sukoba. - Sankt Peterburg: Rostock LLC, 2001. - 512 str.

Smirnov V. A. Razvoj upravljačkih odluka. - M.: UNITY-DANA, 2002. - 271 str.

Fatkhutdinov R. A. Upravljačke odluke. - M.: INFRA-M, 2002. - 314 str.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti tutorske usluge o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Uvod………………………………………………………………………………………………3

Poglavlje 1. Teorijski aspekt proučavanja konflikta……………………………6

1.1. Koncept sukoba………………………………………………………………………6

1.2. Uzroci sukoba i njegove posljedice……………..……12

Poglavlje 2. Specifičnosti upravljačkih odluka u uslovima konflikta.........16

2.1. Karakteristike upravljanja konfliktima…………………………………16

2.2. Faze regulacije i oblici rješavanja sukoba…………………20

3.1. Organizacija upravljanja konfliktima i njihova prevencija……….….….23

3.2. Uloga menadžera u upravljanju konfliktima………..….27

Zaključak…………………………………………………………………………………………….….30

Literatura………………………………………………………………………….…32

Uvod

Svaka upravljačka odluka teži vrlo specifičnim ciljevima i koristi određene ograničene resurse. Dakle, implementacija bilo koje upravljačke odluke mijenja odnos snaga, red raspodjele resursa i stepen samorealizacije pojedinca. Zbog činjenice da ljudi teže različitim ciljevima, drugačije percipiraju situaciju i dobijaju različite nagrade za svoj rad, u organizacijama nastaju sukobi u procesu razvoja i implementacije upravljačkih odluka. Konflikt može smanjiti efikasnost, blokirati implementaciju odluke, povećati troškove njene implementacije, poboljšati odluku i povećati rizike. Stoga je važno prilikom donošenja upravljačkih odluka predvidjeti konflikte i predvidjeti mjere za njihovo rješavanje. Dakle, relevantnost teme mog rada je van sumnje.

Tranzicionu ekonomiju karakteriše pojava dodatnih izvora konflikata uzrokovanih:

1) prolazak kroz procese privatizacije državne imovine;

2) strukturno restrukturiranje u industriji;

3) trenutna ekonomska situacija, posebno nizak nivo solventnosti većine stanovništva.

Značaj za nastanak i tok sukoba u savremeni svetčinjenica da se neki stručnjaci i menadžeri u svojim ciljevima i postupcima rukovode normama socijalizma i direktivne ekonomije, dok se drugi rukovode ne uvijek ispravno shvaćenim normama liberalne tržišne ekonomije.

Moć se ne može uvijek efikasno koristiti za rješavanje sukoba u interesu društva u cjelini. Štaviše, pod ovim uslovima, sama moć može postati izvor sukoba. Objektivno utvrđeno procesi tranzicije odsustvo utvrđenih pravnih, društvenih i moralnih normi zamagljuje granice dozvoljenog i, s jedne strane, predstavlja izvor sukoba; s druge strane, smanjuje mogućnost njihovog efikasnog i civiliziranog rješavanja; 3) sa treće strane, vremenski okvir za civilizovano rešavanje već ispoljenih sukoba se odlaže.

Nedostatak tačnih saznanja i garancija o nepovredivosti prava pojedinca i, istovremeno, nedostatak efikasnih i dovoljno brzih mehanizama za civilizovano rješavanje sukoba zasnovanih na zakonu dovode do povećanja udjela skrivenih, nemanifestiranih, neuočljivi sukobi. Takvi sukobi često dovode do toga da jedna od sukobljenih strana odabere jednu od sljedećih taktika:

ili „rad po pravilima“, ili namjerno propuštanje tržišnih prilika ili upravljačkih situacija koje su povoljne za povećanje efikasnosti tijela ili firme. Kao rezultat toga, jačoj strani u datom sukobu nanosi se šteta koja nije uvijek vidljiva i pravovremeno ostvarena, a ponekad i odlučujuća u konkurentskom okruženju.

Prilikom karakterizacije stepena naučne razvijenosti pitanja upravljanja konfliktima, treba uzeti u obzir da ovu temu je već analiziran od strane raznih autora u raznim publikacijama: udžbenicima, monografijama, periodici. Međutim, pri proučavanju literature i izvora nedovoljan je broj potpunih i eksplicitnih studija o ovoj temi.

Svrha mog rada je da otkrijem i analiziram glavne faze upravljanja konfliktima. Da biste to učinili, potrebno je riješiti sljedeće probleme:

Istraživati ​​i analizirati radove domaćih i zapadnih autora na ovu temu;

Otkriti suštinu sukoba i specifičnosti upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima;

Razmotrite strukturu i faze upravljanja konfliktima;

Razmotriti mogućnosti razvoja mjera za rješavanje sukoba prilikom izrade upravljačke odluke;

Predmet istraživanja u ovom radu su različite konfliktne situacije.

Predmet istraživanja su faze donošenja upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima.

Struktura rada: rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i liste literature.

Poglavlje 1. Teorijski aspekt proučavanja konflikta

1.1. Koncept sukoba

Konflikt je složena i višestruka društvena pojava. Uključuje različite strane: pojedince, društvene grupe, nacionalno-etničke zajednice, države i grupe država, ujedinjene određenim ciljevima i interesima. Konflikti nastaju iz raznih razloga i motiva: psiholoških, ekonomskih, političkih, vrijednosnih i vjerskih. Takođe treba uzeti u obzir da je sama ličnost iznutra kontradiktorna i podložna stalnim kontradiktornostima i stresu. Dakle, sukobe karakteriše raznovrsnost osnova, oblika, nivoa i motiva. To otežava definisanje pojma „sukob“ i kreiranje njegove tipologije.

S obzirom na raznolikost tipova sukoba i razlike u njihovoj definiciji, prvo je potrebno dati definiciju sukoba koja bi bila zajednička za sve njegove vrste. Ovo zauzvrat uključuje identifikaciju suštine sukoba i njegovog koncepta.

U teorijskoj literaturi o proučavanju sukoba može se identificirati veliki broj definicija ovog pojma. Poznati američki teoretičar L. Coser koncept „konflikta“ shvaća kao „borbu za vrijednosti i pretenzije na određeni status, moć i resurse, u kojoj su ciljevi neprijatelja neutralizirati, nanijeti štetu ili eliminirati protivnika“. Upravo ova definicija, s naše tačke gledišta, najpotpunije otkriva sadržaj pojma, jer je njegova suština, prema autoru, sukob vrijednosti i interesa različitih društvenih grupa.

Također ćemo dati definicije nekoliko drugih autora, budući da sadrže dopune našoj definiciji.

Dakle, prema definiciji L.G. Zdrav razum „sukob je najvažniji aspekt interakcije među ljudima u društvu, svojevrsna ćelija društvene egzistencije. To je oblik odnosa između potencijalnih ili stvarnih subjekata društvenog djelovanja, čija je motivacija određena suprotstavljenim vrijednostima i normama, interesima i potrebama.”

Prema definiciji Yu.G. Zaprudskog „konflikt je eksplicitno ili skriveno stanje konfrontacije između objektivno divergentnih interesa, ciljeva i trendova u razvoju društvenih objekata, direktni i indirektni sukob društvenih snaga zasnovan na suprotstavljanju postojećim. javni red, poseban oblik istorijskog kretanja ka novom društvenom jedinstvu."

A.V. Dmitriev definiše sukob kao „vrstu konfrontacije u kojoj strane nastoje da preuzmu teritoriju ili resurse, ugroze opozicione pojedince ili grupe, njihovu imovinu ili kulturu na takav način da borba poprima oblik napada ili odbrane“.

Po našem mišljenju, gore navedene definicije imaju jedan značajan nedostatak. Oni ne uključuju intrapersonalni konflikt i ne ostavlja mesta za to. Govorimo samo o stranama u sukobu, počevši od borbe pojedinaca pa naviše. Ali postoji i borba na nivou pojedinca, konfrontacija između elemenata unutrašnje strukture ličnosti, koja svoj izraz nalazi u intrapersonalnom sukobu. Ovaj sukob je manifestacija kontradikcija ne na nivou društvenih grupa ili čitavih naroda, već na ličnom nivou, ali to ga ne čini manje relevantnim.

Trenutna situacija se može objasniti činjenicom da se, prema nekim autorima, intrapersonalni konflikt ne odnosi na društveni konflikt, već je to samo psihološki konflikt koji nije obuhvaćen pojmom „društveni“ i nije direktno povezan sa društveni sukob. Ali ovo gledište izaziva prigovor, u kojem se slažemo sa stavom G. I. Kozyreva:

Ličnost je, piše on, stabilan društveni sistem značajne karakteristike, uslovljen sistemom društvenih odnosa, kulturom i biološkim karakteristikama pojedinca. Intrapersonalni sukob uključuje interakciju dvije ili više strana. Nekoliko međusobno isključivih potreba, ciljeva, vrijednosti i interesa može istovremeno postojati u jednoj osobi. Svi su socijalno uslovljeni, čak i ako su čisto biološke prirode, jer je njihovo zadovoljstvo povezano sa cijeli sistem određenim društvenim odnosima. Dakle, intrapersonalni sukob je i društveni sukob.

U tom smislu, svaki sukob je određeni kvalitet interakcije među ljudima, koji se izražava u konfrontaciji između njegovih različitih strana. Takve strane u interakciji mogu biti pojedinci, društvene grupe, zajednice i države. U slučaju kada se sukob između stranaka odvija na nivou pojedinca, takve strane su različiti motivi pojedinca koji čine njegovu unutrašnju strukturu. Nadalje, u svakom sukobu ljudi teže određenim ciljevima i bore se da ostvare svoje interese, a ova borba je obično praćena negativne emocije. Ako sada spojimo gore navedene znakove sukoba u jednu cjelinu, možemo dati sljedeću definiciju.

Konflikt je kvalitet interakcije između ljudi (ili elemenata unutrašnje strukture osobe), izražen u sukobu strana u cilju ostvarivanja njihovih interesa i ciljeva. Ova definicija odražava neophodna svojstva svakog sukoba. Ali za potpunije razumijevanje njega kao društvenog fenomena potrebno je precizirati gornju definiciju i detaljnije opisati nužne i univerzalne elemente sukoba, njegovu strukturu, razloge za nastanak funkcija i dinamiku. Dalje predstavljanje opšte teorije sukoba, uključujući i njen koncept, biće posvećeno objašnjavanju ovih pitanja. Istovremeno, baš kao i autor “Opće teorije” konflikta K. Bouldin, uvjereni smo da “svi sukobi imaju zajedničke elemente i zajedničke obrasce razvoja i da proučavanje ovih zajedničkih elemenata može predstaviti fenomen sukoba u bilo kojoj od njegovih specifičnih manifestacija.”

Prilikom utvrđivanja suštine sukoba, prije svega treba napomenuti da su u osnovi svih sukoba kontradikcije koje nastaju između ljudi ili unutar strukture samog pojedinca. Konfrontacije su te koje izazivaju sukobe između strana u sukobu. Istovremeno, ključnu ulogu u nastanku konflikata u društvu imaju objektivne kontradikcije nezavisne od svijesti ljudi, ukorijenjene u značajnim razlikama u društveno-ekonomskim uvjetima njihovog života. Socio-ekonomski položaj pojedinca u društvu u velikoj mjeri određuje ne samo liniju njegovog ponašanja i djelovanja, već i samu njegovu svijest, interese i ciljeve.

Iako treba imati na umu da kontradikcije koje izazivaju sukob nisu nužno objektivne prirode. One mogu biti i subjektivne, određene subjektivnim ličnim faktorima, štaviše, mogu biti čak i imaginarne. Međutim, ako su od velike važnosti za osobu, mogu dovesti do konfliktne situacije.

Imajući u vidu ulogu kontradikcija koja je važna za razumevanje konflikta, sam konflikt se često definiše kao ekstremno pogoršanje kontradikcija između učesnika u interakciji, koje se manifestuje u njihovom sukobu. Istovremeno, govorimo o oštrom zaoštravanju kontradikcija, jer svaka kontradikcija ne uzrokuje sukob. U ranoj fazi razvoja kontradikcije, ona se može riješiti na beskonfliktan način. Osim toga, kontradikcije općenito mogu postojati u obliku bez sukoba. Primjer je kontradikcija između muškarca i žene. Ova kontradikcija je oduvijek postojala i postojaće, ali samo u određenoj društvenoj situaciji može poprimiti konfliktni oblik. Konačno, postoje mnoge kontradikcije koje nemaju nikakve veze sa sukobom. Takve su, na primjer, kontradikcije između čovjeka i prirode, proizvodnje i potrošnje.

Svaki sukob je uvijek interakcija između društvenih aktera. Međutim, nije svaka interakcija sukob. Tamo gdje nema konfrontacije, nema akutnih kontradikcija praćenih negativnim emocijama, nema sukoba. Takve interakcije uključuju odnose druženja, prijateljsku saradnju, ljubavne odnose i kolektivističke veze.

Pojašnjenje suštine konflikta nam takođe omogućava da kažemo da je konflikt društveni fenomen, u kojem subjekti deluju, obdareni svešću, sledeći sopstvene ciljeve i interese. A jednostavna interakcija između bilo koje strane, naravno, nije dovoljna da bi došlo do sukoba. U tom smislu, po našem mišljenju, trebali bismo biti kritični prema preširokom tumačenju konflikta koje se nalazi u literaturi (na primjer, neki autori poput I. A. Artemyeve smatraju termin „konfliktologija životinja“).

Sljedeći aspekt razmatranja specifičnosti suštine sukoba tiče se njegovog odnosa sa takvim sličnim pojavama kao što su razne vrste takmičenja: sportska, kulturna, racionalna. Kada timovi ili pojedinci učestvuju u sportskoj igri, takmičenju za najbolju pesmu, matematička olimpijadaŠta je ovo - sukob ili ne sukob? Čini se da je forma konfliktna, jer ovdje postoje takvi atributi kao što su interakcija, nadmetanje i želja za postizanjem svojih ciljeva. Međutim, očigledno je nemoguće ove pojave nazvati sukobom.

Svako takmičenje u početku pretpostavlja određene uslove za njegovo sprovođenje i stroge vremenske okvire. Regulisano je raznim vrstama pravila. Njegov proces i rezultat kontrolišu se u okviru utvrđenih pravila, procedura i sporazuma. I svi učesnici takmičenja su saglasni sa ovim unapred utvrđenim pravilima. Ovo je značajna razlika između ovog drugog i sukoba. Međutim, ako se krše pravila takmičenja, to može prerasti u sukob praćen negativnim emocijama. Ali ova (konfliktna) interakcija će nastati iz sasvim drugog razloga.

Druga stvar koja se mora uzeti u obzir kada se pravi razlika između sukoba i konkurencije je da je ovo drugo ili u potpunosti igra ili uključuje mnoge svoje elemente. Ali svaka igra je aktivnost koju karakterizira doživljaj zadovoljstva od same aktivnosti, ima estetsku prirodu, slobodna je i nezainteresovana. Izolovana je i strogo fiksirana u vremenu i prostoru.

Kao što vidite, uprkos nekim sličnostima, u svojoj suštini nadmetanje i igra su na mnogo načina suprotni sukobu. Konflikt nije ukidanje „običnog“ života, već, naprotiv, afirmacija života. Ovo nije iskustvo zadovoljstva, već, naprotiv, iskustvo negativnih emocija.

1.2. Uzroci sukoba i njegove posljedice

Svi sukobi imaju nekoliko uzroka. Glavni su ograničeni resursi za dijeljenje, međuzavisnost zadataka, razlike u ciljevima, razlike u zastupljenim vrijednostima, razlike u ponašanju, u nivou obrazovanja, kao i loša komunikacija, neuravnoteženost radnih mjesta i nedovoljna motivacija.

Distribucija resursa. U organizaciji su resursi uvijek ograničeni. Menadžment mora odlučiti kako rasporediti materijale, informacije, ljudske resurse i finansije među različitim grupama kako bi se najefikasnije postigli ciljevi organizacije. Ljudi imaju tendenciju da bliže prihvate svoj problem i uvijek žele više, a ne manje. Potreba za podjelom resursa gotovo neizbježno dovodi do različitih vrsta sukoba.

Razlike u ciljevima. Specijalizirani odjeli organizacije, pa čak i podgrupe, formuliraju svoje ciljeve, odgovorni su za njihovo postizanje i primaju plaćanje za konačni rezultat. Stoga odjeli mogu posvetiti više pažnje njihovom postizanju nego ciljevima cijele organizacije. Razlike u ciljevima često se vide između pojedinca i grupe.

Međuzavisnost zadataka. Potencijal za sukob postoji kad god jedna osoba ili grupa zavisi od druge osobe ili grupe da izvrši zadatak. Razlog sukoba je, po pravilu, to što ni funkcije, ni sredstva, ni odgovornosti, ni moć, ni odgovornost nisu jasno raspoređeni po resorima i poslovima.

Razlike u idejama i vrijednostima. Razlike u vrijednostima vrlo su čest uzrok sukoba. Umjesto objektivne procjene situacije, ljudi se fokusiraju na one poglede, alternative i aspekte situacije za koje vjeruju da su povoljni za grupu i lične potrebe.

Loša komunikacija. Loša komunikacija je i uzrok i posljedica sukoba. Može djelovati kao katalizator sukoba, sprječavajući pojedince ili grupe da shvate situaciju ili gledišta drugih. Uobičajeni problemi u komunikaciji koji uzrokuju konflikt su dvosmisleni kriteriji kvaliteta, nemogućnost preciznog definiranja radnih obaveza i funkcija svih zaposlenika i odjela, te predstavljanje međusobno isključivih zahtjeva posla. Ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati neuspjehom menadžera da razviju i prenesu tačne opise poslova podređenima.

Loša komunikacija informacija je također posljedica sukoba. Tako se nivo komunikacije između njegovih učesnika smanjuje, počinju se stvarati zablude jedni o drugima, razvijaju se neprijateljski odnosi - sve to dovodi do intenziviranja i nastavka sukoba.

Neravnoteža posla. Čest izvor sukoba u organizaciji. Javlja se kada službena funkcija nije u potpunosti podržana sredstvima i, shodno tome, pravima i moći.

Nepravilna kontrola. Kontrolu u menadžmentu ne bi trebalo diktirati sumnjom. Cinična moć koristi neograničenu, potpunu kontrolu: svi su u svakom trenutku pod sumnjom i stoga su već napola krivi. U takvoj situaciji, osoba će na kraju izgubiti samokontrolu i zbog nervoze će se zapravo pogoršati na poslu.

Razlike u ponašanju i životnim iskustvima. Osoba ne osjeća identitet i odmah je spremna na činjenicu da ga druga osoba neće razumjeti. Pojavljuje se komunikacijska barijera.

Prema engleskom istraživaču Robertu Bramsonu, da bi se osigurala povoljna psihološka klima u jedinici, glavni napori treba uložiti samo na desetinu osoblja - teških subjekata. Ostali sami teže uređenosti. Među „teškim“ onima, Bramson identifikuje pet tipova izazivača problema: „agresivni, prigovarajući, neodlučni, neodgovorni, sveznajući“.

1. Agresivan. Podijeljeni su u dvije podvrste: tenkovi, snajperisti i eksplozivi. Tenkovi su apsolutno uvjereni da je njihov savjet najkompetentniji. Jedino što ne vole su agresivne reakcije onih sa kojima komuniciraju. Da biste postigli bilo kakav uspjeh u sporu s tenkovima, morate im dati priliku da "ispuste paru", a onda se često čak i pitome. Snajperisti gađaju ljude raznim bodljama i dosjetkama i time remete kolektivno djelovanje osoblja. Najefikasniji način da se na njih utiče je da se zahteva da se detaljno objasni šta misli pod ovom ili onom dosjetljivošću. Ali u isto vrijeme, snajperist ne smije izgubiti obraz, inače će “eksplodirati” ili se sakriti “sa kamenom u njedrima”. Eksplozivi su tipovi koji napadaju svoje protivnike zlostavljanjem, a pritom gube živce toliko umjetnički da drugi stiču dojam da su se jako uvrijedili. Treba im dozvoliti da izbace nagomilane emocije.

2. Žalioci. Ovi tipovi tako živopisno opisuju svoje „nevolje“ da slušalac često razvije mišljenje u njihovu korist. Najbolja stvar koju možete učiniti u takvim slučajevima je preformulisati pritužbe svojim riječima, jasno stavljajući do znanja da se njihova osjećanja primjećuju.

3. Neodlučan. Ove vrste ljudi poduzimaju toliko opreznih koraka prije nego što urade bilo šta da iritiraju druge. Oni koji su neodlučni izbjegavaju one koji vrše pritisak na njih. Bez entuzijazma izvršavaju uputstva koja su im nametnuta.

4. Neodgovorno. U određenoj mjeri se radi o anksioznim pojedincima, ali njihova anksioznost ne dovodi do izbjegavanja sukoba, već do agresije. Ako osjećaju topao odnos prema sebi, njihovo ponašanje će, takoreći, prirodno pasti u okvire.

5. Sveznalica. Oni su, u suštini, vrijedni zaposlenici, ali se ponašaju tako prkosno da se drugi osjećaju inferiornima. Treba imati na umu da oni rijetko pristaju da priznaju svoje greške.

Ako ne pronađete efikasan način za upravljanje konfliktom, mogu nastati sljedeće posljedice, odnosno uslovi koji ometaju postizanje ciljeva.

1. Povećana emocionalna i psihička napetost u timu.

2. Nezadovoljstvo, loš moral i, kao rezultat, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost.

3. Manje saradnje u budućnosti.

4. Prepreka implementaciji promjena i uvođenju novih stvari.

5. Visoka lojalnost svojoj grupi i neproduktivnije takmičenje sa drugim grupama u organizaciji.

6. Ideja druge strane kao „neprijatelja“, ideja o svojim ciljevima kao pozitivnim, a ciljevima druge strane kao negativnim.

7. Ograničavanje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana. Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se i interakcija i komunikacija smanjuju.

8. Konflikt često toliko mijenja prioritete da ugrožava istinske interese strana.

Faktor vremena je od velike važnosti za sukob, jer je sukob prepun eskalacije.

Poglavlje 2. Specifičnosti upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima

2.1. Karakteristike upravljanja konfliktima

Upravljanje konfliktom pretpostavlja sposobnost upravljanja procesom rješavanja konfliktne situacije prije nego što ona eskalira u otvorenu konfrontaciju.

Upravljanje konfliktom je sposobnost sagledavanja konfliktne situacije, razumijevanja i preduzimanja vodećih radnji za njeno rješavanje.

Upravljanje konfliktima kao oblast upravljanja ima sledeće različite faze:

1) percepcija konflikta i početna procjena situacije;

2) proučavanje sukoba i traženje njegovih uzroka;

3) traženje načina za rješavanje konflikta;

4) sprovođenje organizacionih mjera.

Konflikt u organizaciji je gotovo uvijek vidljiv, jer ima određene eksterne manifestacije: visoki nivo napetost u timu; smanjene performanse; pogoršanje proizvodnih i finansijskih performansi; promjena odnosa sa dobavljačima i kupcima, itd.

Treba uzeti u obzir da objektivni nivo sukoba i njegova percepcija moraju biti adekvatni, u suprotnom može doći do sljedećeg:

− pseudokonflikti (stvarno nepostojeći sukobi);

− precjenjivanje ili potcjenjivanje značaja sukoba;

− nedostatak percepcije, ignorisanje postojećeg konflikta.

Proučavanje konflikta i potraga za njegovim uzrocima je sljedeća važna faza upravljanja konfliktom u organizaciji. Svakoj praktičnoj akciji prethodi analiza konfliktne situacije koja uključuje:

1) utvrđivanje suštine kontradikcije, utvrđivanje ne samo razloga, već i razloga, koji često maskiraju strane u sukobu; identifikovanje takozvanih „bolnih tačaka“ u organizaciji i pravovremeni rad na njihovom otklanjanju;

2) razjašnjavanje interesa i ciljeva učesnika, njihovih pozicija (jer mogu postojati ciljevi koji nisu kontradiktorni, ali se mogu različito tumačiti). Ovdje je važno istaknuti karakterne crte povezane sa isticanjem ličnih težnji, te ciljeve društvene interakcije povezane sa rješavanjem kolektivnih problema i ispunjavanjem odgovornosti;

3) procenu mogućih ishoda i posledica konfrontacije, alternativne opcije za postizanje cilja;

4) traženje zajedničkih osnova, zajedničkih ciljeva i interesa sukobljenih strana.

Pronalaženje načina za rješavanje konflikta - ova faza uključuje:

1) potpuni prekid sukoba i međusobno pomirenje strana;

2) postizanje kompromisa - delimično namirenje potraživanja obe strane, međusobni ustupci. Ovaj ishod rezultira obostranom pobjedom;

3) rješavanje sukoba na poslovnoj, principijelnoj osnovi: zadovoljavanjem objektivnih zahtjeva, zahtjeva stranaka ili otkrivanjem nedosljednosti iznesenih tvrdnji, kažnjavanjem strana u sukobu;

4) mehanički prestanak sukoba (raspuštanje jedne od jedinica, otpuštanje jednog od učesnika sukoba iz organizacije, prelazak vođe ili više članova sukobljene strane u drugu ili veći broj drugih jedinica organizacije ). Takav ishod je neizbježan kada je sukob nemoguće prevazići na druge načine. Ali prilikom rješavanja sukoba važno je izbjegavati ekstremne situacije.

Kao što je gore navedeno, čak i u efikasno vođenoj organizaciji, konflikt se ne može eliminisati, ali se njime može upravljati na način da se maksimizira ukupna korist za sukobljene strane. Postoji nekoliko efikasnih načina. Pogledajmo četiri načina upravljanja konfliktnom situacijom:

1. Prevencija;

2. Potiskivanje;

3. Odlaganje;

4. Dozvola.

Strategija prevencije sukoba.

1. Eliminisati stvarni predmet sukoba.

2. Uključite nezainteresovanu osobu kao arbitra i budite spremni da se povinujete njegovoj odluci.

3. Pobrinite se da jedna od sukobljenih strana napusti predmet sukoba u korist druge.

Strategija suzbijanja sukoba primjenjuje se na sukobe u nepovratno destruktivnoj fazi i na besmislene sukobe:

1. Namjerno i dosljedno smanjivati ​​broj sukobljenih strana.

2. Razviti sistem pravila, normi, propisa koji regulišu odnose između ljudi koji su potencijalno u međusobnom sukobu.

3. Stvoriti i kontinuirano održavati uslove koji otežavaju ili sprečavaju direktnu interakciju između ljudi koji su potencijalno u međusobnom sukobu.

Strategija odlaganja je privremena mjera koja samo pomaže da se sukob oslabi kako bi se kasnije, kada uslovi sazriju, mogao riješiti:

1. Promijenite stav jedne konfliktne osobe u drugu:

a) Promijenite snagu jednog ili oba sukoba u mašti suprotne strane;

b) Smanjiti ili povećati ulogu ili mjesto jedne od sukobljenih strana u mašti druge.

2. Promijenite razumijevanje konfliktne osobe o konfliktnoj situaciji (uslovi sukoba, odnosi ljudi koji su s njim povezani, itd.)

3. Promijeniti značaj (karakter, oblik) konfliktnog objekta u mašti sukobljene osobe i time ga učiniti manje konfliktnim (smanjiti ili povećati vrijednost konfliktnog objekta i time ga učiniti nepotrebnim ili nedostižnim).

2.2. Glavne faze regulacije i oblici rješavanja sukoba

Regulisanje sukoba je naređen skup radnji učesnika u sukobu, kao i trećih strana (medijatora) za prevazilaženje sukoba različitim sredstvima i tehnikama, međusobno povezanim u prostoru i vremenu, uzimajući u obzir uslove i dinamiku konfliktne situacije. . Osnovni elementi tehnologije: sredstva; metode; akcije .

Upravljanje konfliktom počinje prepoznavanjem njegove realnosti. Legitimacija sukoba postaje činjenica uklanjanja konflikta iz skrivene, latentne forme u manifestnu interakciju, koja može i treba da ima sve strukturne elemente konfrontacije.

Glavne tehnologije u ovoj fazi su strukturiranje grupa i institucionalizacija sukoba. U ovoj fazi, regulacija se sastoji od razvijanja opštih normi za interakciju sukoba i identifikacije institucija ili specifičnih nosilaca ovih normi. Osim toga, koriste tehnologije za ublažavanje sukoba kroz oblike demokratizacije, saradnje, smanjenja tenzija i normalizacije odnosa.

1. Izbor kontrole znači:

− upotreba sile;

− posredovanje;

− direktni pregovori.

2. Izbor metoda kontrole:

− utaja; kompromis; nasilje.

− grupe metoda: pravne, administrativne, političke, moralne, estetske, religijske, psihološke.

3. Implementacija rješenja.

4. Analiza posljedica.

Strukturne metode upravljanja konfliktima:

− promjene strukturalnih faktora, promjene u sastavu učesnika u sukobu;

− pojašnjenje zahtjeva za poslove, izrada opisa poslova, raspodjela prava i odgovornosti između nivoa upravljanja;

− stvaranje mehanizama koordinacije i integracije strukturne podjele organizacijama koje mogu intervenirati i, ako je potrebno, riješiti kontroverzna pitanja;

− korištenje institucionalnih oblika i mehanizama za rješavanje sukoba (snažne, pozitivne i negativne sankcije rukovodstva ili komisije za pomirenje);

− razvoj i implementacija zajedničkih nadređenih ciljeva organizacije (posebno zajedničkog neprijatelja);

− povećanje raspoloživih resursa;

− stručne metode

− korištenje mehanizama koordinacije, sistema nagrađivanja i poticaja.

Prestanak sukoba je završna faza upravljanja. Mogući oblici okončanja sukoba:

1. Eliminacija sukoba, kao rezultat čega se eliminišu glavni strukturni elementi sukoba:

− razdvajanje protivnika, na primjer, prekid odnosa između strana u sukobu (otpuštanje s posla);

− eliminacija (uništenje) jedne od strana ili obe strane u sukobu;

− nestanak ili oduzimanje predmeta sukoba;

− otklanjanje deficita objekta konflikta.

2. Blijeđenje ili slabljenje sukoba: privremeno povlačenje sukobljenih strana ili prestanak suprotstavljanja uz zadržavanje glavnih znakova sukoba, sukob prelazi iz eksplicitne forme u latentnu:

− smanjenje značaja objekta sukoba, gubitak motiva za borbu, preorijentacija motiva;

− iscrpljivanje snaga i resursa.

3. Prerastanje u drugi sukob kada se promijeni predmet sukoba.

4. Suzbijanje ili otkazivanje sukoba.

5. Rješavanje sukoba:

− izrada sporazuma kao rezultat pregovora (promjena ponašanja kao rezultat ustupaka metodom kompromisa ili procedurom izbora pobjednika, pod svim ostalim jednakim uslovima);

− rješavanje sukoba (promjena stavova koji efektivno dovode do okončanja sukoba), eliminisanje glavnih kontradikcija ili razlika koje su uzroci sukoba ili minimiziranje problema.

Napominjemo da se oblici rješavanja sukoba najčešće dijele na samostalne ili intervenirajuće, tj. koristeći treća lica. U potonjem slučaju, na moderna pozornica razgovarati o korištenju pregovora preko posrednika.

3.1. Organizacija upravljanja konfliktima i njihova prevencija

Upravljanje bilo kojom organizacijom definira se kao integrativni proces kroz koji profesionalno obučeni pojedinci upravljaju postavljanjem ciljeva i osmišljavanjem načina za njihovo postizanje. Proces upravljanja podrazumeva obavljanje funkcija standardizacije, planiranja, koordinacije, motivacije, kontrole, računovodstva i analize, sprovođenjem kojih menadžeri obezbeđuju uslove za produktivan delotvoran rad zaposlenih u organizaciji i postizanje rezultata koji ispunjavaju ciljeve. Osim toga, menadžment je i sposobnost ostvarivanja postavljenih ciljeva usmjeravanjem radne inteligencije i motiva ponašanja ljudi koji rade u organizaciji.

Dovoljno je razloga da se menadžment posmatra kao proces uticaja na aktivnosti pojedinačnog zaposlenog, grupe i organizacije u celini u cilju postizanja maksimalnih rezultata. Jedna od glavnih komponenti sistema menadžmenta organizacije je upravljanje osobljem.

Treba napomenuti da u Rusiji donedavno nije bilo konfliktnih radnika u sistemima upravljanja organizacijama, a funkcije sprječavanja i rješavanja sukoba nisu bile uključene u opis poslova menadžera i stručnjaka. Njihova odgovornost je bila da stvore samo „normalnu moralnu i psihološku klimu“, što je zapravo značilo maskiranje prisutnosti neizbježnih kontradikcija i sukoba u timu.

Ali društveni život je nezamisliv bez sukoba ideja, životnih pozicija, ciljeva kako pojedinaca tako i malih i velikih grupa i drugih zajednica. Razlike i kontradikcije između različitih strana se stalno javljaju, često prerastu u sukobe. Neophodno je na odgovarajući način upravljati ovim procesom, čiji zadatak treba da bude sprečavanje nastanka neželjenih, negativnih konflikata, a neizbežnim konfliktnim situacijama davanje konstruktivne prirode. Trenutno, kadrovske službe, zajedno sa ostalima, obavljaju sljedeće funkcije:

1. socio-psihološka dijagnostika;

2. analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa

odnose, liderske odnose;

3. upravljanje industrijskim i društvenim sukobima.

Da bi se izbjegle konfliktne situacije, potrebno je provoditi prevenciju sukoba.

Prevencija sukoba je stvaranje objektivnih uslova i subjektivnih preduslova koji olakšavaju rešavanje pretkonfliktnih situacija na nekonfliktan način.

− adekvatnost percepcije okruženja organizacije;

− otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu raspravu o sukobu;

− stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje.

Korisno je da vođa zna koje su karakterne osobine i karakteristike ponašanja karakteristične za konfliktnu ličnost. Sumirajući istraživanja psihologa, možemo reći da takve kvalitete mogu uključivati ​​sljedeće:

− neadekvatno samopoštovanje svojih mogućnosti i sposobnosti, koje se može precijeniti ili potcijeniti. U oba slučaja, to može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih;

− želja za dominacijom, po svaku cijenu, tamo gdje je to moguće i nemoguće;

− konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije;

− pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i prosudbama, želja da se kaže istina licem u lice;

− određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

Ljudi u organizaciji su uvijek u procesu interakcije, a jedan od faktora koji može zakomplikovati ovaj proces je velika veličina i složenost organizacije. U tom smislu nastaju komunikacijski problemi koji su usko povezani sa brojem hijerarhijskih nivoa u organizaciji.

Postoji niz dostupnih alata, kako na individualnom tako i na organizacijskom nivou, koji pomažu u prevazilaženju ovih problema. Na individualnom nivou potrebno je koristiti jezik koji je jasan, sažet i najrelevantniji za temu poruke. Mora se izbjegavati upotreba klišea i nepotrebnih klasifikacija i mora se pružiti što više činjeničnih informacija. Konačno, morate aktivno pretraživati povratne informacije kako bi se osigurala ispravna interpretacija informacija. Mnogo se može uraditi na nivou organizacije. Organizacija može obučiti svoje zaposlenike u umjetnosti komunikacije. Obuka može uključivati Razne vrste igre uloga koje služe za poboljšanje sposobnosti govora, pisanja ili slušanja, i što je najvažnije – razumijevanja tuđeg gledišta. Iako trening nije uvijek vrlo efikasan, često pomaže.

Konflikti koji nastaju u organizaciji trebali bi "natjerati" rukovodioce i HR menadžere da stalno poboljšavaju sistem upravljanja organizacijom. Da bi se izbjegle nepotrebne konfliktne situacije u proizvodnim uslovima, potrebno je stalno unapređivati ​​sistem upravljačkih odnosa; efikasna organizaciona struktura je ona u kojoj menadžeru nije podređeno više od tri-četiri odjela, a osnovnih organizacija nema više. nego sedam do osam ljudi. Zatim osnovni zakon ustanove kaže: zaposleni mora direktno da se javlja samo onima koji stoje stepenicu više i direktno nadgleda samo one koji stoje stepenicu niže. Osim toga, da bi se spriječili konflikti, potrebno je pozabaviti se korporativnom kulturom, organizacionom strukturom i kadrovima.

Shodno tome, prevencija i prevencija sukoba nije ništa drugo do razvoj i unapređenje organizacije.

3.2. Uloga lidera u upravljanju konfliktima

Prema mišljenju psihologa, komunikacija između učesnika, čija je središnja tačka pregovaranje, od velike je važnosti u rješavanju konfliktnih situacija. Pretpostavljajući da vodi razgovor sa svojim protivnikom, vođa (ako je i sam jedna od strana u sukobu) mora prvo, što je moguće potpunije, analizirati trenutnu situaciju. Zadaci menadžera u rješavanju sukoba su sljedeći: potrebno je otkriti uzrok sukoba, utvrditi ciljeve sukobljenih strana, zacrtati područja za zbližavanje gledišta sukobljenih strana i razjasniti ponašanje karakteristike subjekata sukoba. Ovako sprovedena studija omogućava sastavljanje opšta ideja o svim aspektima konfliktne situacije.

Da biste to učinili, analizirajte situaciju postavljanjem sljedećih pitanja:

Uzrok sukoba. Da li sukobljene strane razumiju uzrok sukoba? Trebate li pomoć da riješite konflikt? Gdje je uzrok sukoba? Da li su oni u sukobu tražili pomoć?

Cilj onih u sukobu. Šta su tačno ciljevi sukobljenih strana? Da li svi jednako teže ovim ciljevima? Kako se ovi ciljevi uklapaju s općim ciljevima organizacije? Postoji li zajednički cilj koji bi mogao ujediniti napore sukobljenih strana? Da li se strane ne slažu oko cilja aktivnosti ili načina da se ona postigne?

Područja konvergencije. O kojim pitanjima bi sukobljene strane mogle razviti zajedničke stavove? To su, naravno, problemi poslovne i emocionalne atmosfere koji doprinose uspostavljanju povoljne psihološke klime u organizaciji.

Subjekti sukoba. Ko je vođa? Kako se ljudi odnose jedni prema drugima? Koje su karakteristike jezičkih i nelingvističkih faktora komunikacije? Važe li opšte prihvaćene norme ponašanja među onima u sukobu?

Preliminarna analiza situacije je neophodna komponenta efikasnog razgovora. Prilikom vođenja razgovora, vođa mora zadržati kontrolu nad situacijom, odnosno usmjeriti tok razgovora u pravom smjeru, u skladu s formuliranom svrhom razgovora. Pregovori se moraju odvijati dinamično. Analiza situacije, smišljen izbor pravca akcije, efikasna diskusija o situaciji sa njenim učesnicima, načini da se nastali sukob pretvori u oruđe za efikasno rešavanje problema, pronalaženje najboljeg rešenja, pa čak i u sredstvo za poboljšanje stanja ljudi. odnosima.

Takođe, menadžeri i stručnjaci kompanije pridaju veliku važnost fiziološkoj, psihofiziološkoj i psihološkoj kompatibilnosti članova tima, uzimaju u obzir spolne i starosne karakteristike ljudi koji rade zajedno, njihov temperament i karakter. Sve se to uzima u obzir prilikom prevencije konfliktnih situacija i izrade odgovarajućih preporuka i prijedloga. Na primjer, uzimajući u obzir starosne karakteristikečlanovima tima, rukovodiocima na svim nivoima preporučuje se da pokažu lični primjer poštovanja prema zaposlenima starijih starosnih kategorija, primjenjuju vaspitne metode (uvjeravanje, ukor) u odnosu na mlade radnike, utvrđuju stepen kompatibilnosti zaposlenih posebnim testovima, koristeći njihove rezultate prilikom davanja instrukcija za zajednički rad.

Istovremeno, menadžeri kompanije su fokusirani na stimulisanje konstruktivnog ponašanja zaposlenih u konfliktnim situacijama. Uzimajući u obzir poslovnu ili ličnu prirodu sukoba koji se pojavljuje, cilj je ili dati mu pozitivan smjer ili eliminirati (likvidirati) sam izvor napetosti. U ovom slučaju koriste se i sredstva ohrabrenja, uvjeravanja i osude i motivacije. Takve mjere pomažu da se poveća efikasnost zajedničkih aktivnosti zaposlenih i da se minimiziraju negativne posljedice sukoba.

Praksa rješavanja sukoba u kompaniji uključuje provođenje anketa kako bi se proučavanjem odgovora steklo razumijevanje odnosa koji se razvijaju među zaposlenima. U zavisnosti od rezultata takve studije, utvrđuje se dubina konfliktnih kontradikcija, stepen aktivnosti onih koji su u sukobu, kao i mere (administrativne, psihološke ili pedagoške) za uticaj na konfliktno ponašanje.

Na primjer, otkriva se konflikt organizacijske prirode, skriven u formi i smjeru: zaposleni nije zadovoljan platom za svoj rad, čiju visinu određuje njegov neposredni rukovodilac, ali ne izražava otvoreno svoje nezadovoljstvo. U takvoj situaciji, menadžer ima dva izbora: ili učiniti ustupak podređenom, povećati njegovu zaradu, a da stvar ne dovede do otvorenog sukoba, aktivan protest produktivnog radnika; ili zanemariti skriveno nezadovoljstvo podređenog, ukazati mu na nedostatke u radu koji ga sprečavaju da postavi pitanje povećanja plate. Preporučuje se da menadžer slijedi sličan “scenarij” ako se otkrije emocionalni sukob (svađa) između njegovih podređenih. Samo u tom slučaju, vođa mora ili uvjeriti strane u sukobu da se pridržavaju utvrđenih „pravila igre“, općeprihvaćenih normi ponašanja, ili da djeluje kao posrednik i ohrabruje protivnike da mirnim putem riješe svoje nesuglasice.

Zaključak

Sumirajući proučavanje organizacionih sukoba, može se tvrditi da je postojanje organizacije bez sukoba nemoguće. Nemoguće je kategorički nazvati konflikt manifestacijom organizacione disfunkcije, devijantnog ponašanja pojedinaca i grupa, najvjerovatnije je organizacijski sukob norma industrijskih odnosa,

Dakle, može se tvrditi da je organizacioni konflikt višestruki fenomen, koji predstavlja proces razvoja interakcije između subjekata u pogledu razlika. Tada je upravljanje konfliktima posebna aktivnost koja osigurava razvoj konfliktne interakcije. Ovakvim shvatanjem konflikt postaje prirodni uslov za postojanje ljudi i pretvara se u oruđe za razvoj organizacije.

Problem organizacionog konflikta u radu je predstavljen iz različitih uglova. Identificiraju se glavne faze upravljanja konfliktima, daju se njihove karakteristike i otkrivaju karakteristike i uzroci konfliktnih situacija u organizaciji. Na osnovu istraživanja iz oblasti konfliktologije, prikazani su opisi sukoba, uključujući podjele sukoba po trajanju, obimu, ciljevima, nivoima interakcije i izvorima nastanka.

Dakle, budući da su sukobi u životu organizacije neizbježni, morate naučiti kako se njima upravljati, na osnovu iskustva, na asimilaciji teorijskih i praktičnih znanja o ovom pitanju. Osim toga, potrebno je naučiti kako spriječiti konflikte poboljšanjem organizacijske strukture i međuljudskih odnosa u njoj. Tada nastali sukobi neće biti negativna pojava, već poticaj za kretanje i razvoj organizacije naprijed.

Sam šef organizacije takođe igra veliku ulogu u upravljanju konfliktima. U svom radu dali smo preporuke za upravljanje konfliktima i opis preventivnih mera koje je potrebno sprovesti u organizaciji.

Analiza situacije, smišljen izbor pravca akcije, efikasna diskusija o situaciji sa njenim učesnicima, načini da se nastali sukob pretvori u oruđe za efikasno rešavanje problema, pronalaženje najboljeg rešenja, pa čak i u sredstvo za poboljšanje stanja ljudi. odnosima.

Bibliografija:

Glavna literatura:

1. Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Conflictology. - M.: UNITY.2003, str.12-13

2. Allahverdova O.V. i dr. Konfliktologija. – Sankt Peterburg: Lan. 2008, str. 22

3. Borodkin F.M. Pažnja, sukob!” - Novosibirsk, 2000;

4. Vykhansky O.S. Naumov A.I. Menadžment.-M., 1999;

5. Grishina N.V. Obrasci nastanka međuljudskih industrijskih konflikata - M, 2003;

6. Grishina N.V. Psihologija sukoba. – M., 2006.

7. Grishina N.V. Psihologija međuljudskih sukoba - Sankt Peterburg, 2007.

8. Gromova O. N. Konfliktologija - M.: Ekmos. 2007. str. 17

9. Debolsky M. Psihologija poslovne komunikacije - M., 1999;

10. Dmitriev A.V., Kudryavtsev V.N. Uvod u opšta teorija sukobi - M. 2000;

11. Dmitriev A.V. Konfliktologija. - M.: Gardarika, 2000, str.44

12. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem konflikta u zapadnoj socijalnoj psihologiji // Psihološki časopis.- T.1, br. 6.-2008;

13. Ershov A.A. Ličnost i kolektiv - L., 2001;

14. Zaitsev A.K. Društveni sukob. – M., 2000.

15. Zdravomyslov A.G. Sociologija konflikta. Rusija je na putu da prevaziđe krizu. - M.: Aspect Press, 2008 str.34-35

16. Kovalev A.G. Timski i socio-psihološki problemi menadžmenta - M., 2009;

17. Cornelius H., Fair S. Svako može pobijediti. - M., 2001.

18. Krichevsky R.L. Ako ste lider... – M., 2001;

19. Kozyrev G.I. Uvod u konfliktologiju. - M.: Vladoš. 2004, str. 55-56

20. Lynchevsky E.E. Konflikti u komunikaciji i komunikacija u konfliktu - Sankt Peterburg, 2000;

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. - M., 1999.

22. Petrovskaya L.A. O konceptualnoj shemi socio-psihološke analize konflikta // U zborniku. Psihologija sukoba (čitalac) (sastavio N.V. Grishina). – Sankt Peterburg, 2001;

23. Svenitsky A.L. Socijalna psihologija upravljanja - L., 1998;

24. Scott D.G. Konflikti i načini za njihovo prevazilaženje - Kijev, 2006;

25. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M., 2000;

26. Tutuškina M.K. Praktična psihologija za menadžere. - M., 2004.

27. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje proizvodnjom - M., 2004;

28. Fischer R., Yuri U. Put do dogovora ili pregovora bez poraza - M., 2009.

29. Chernyak T.V. Konflikti u organizacijama i tehnologije za njihovo rešavanje - Novosibirsk, 1999;

Periodika:

30. Boyko V.V., Kovalev A.G. Sukobi u radnom kolektivu i načini njihovog rješavanja // Psihološki časopis - 2000. - Br. 9.

31. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem objektivnih determinanti međuljudskih sukoba u grupi // Bilten Moskovskog državnog univerziteta. Serija 14.Psihologija.-2008.-br.5.-P.12-15

32. Dontsov A.I., Polozova T.A. Problem konflikta u zapadnoj socijalnoj psihologiji // Psihološki časopis - 2005. - br. 6.

33. Egides A.P. Psihološka korekcija konfliktne komunikacije // Psihološki časopis - 1999. - br. 5.

34. Zakharov A.I. Psihološke karakteristike dijagnostike i optimizacije odnosa u konfliktnoj situaciji. - Pitanja psihologije, 2006, br. 3, str. 58-68

Krichevsky R.L. Ako ste lider... – M., 2001;

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

"KUZBASSKI DRŽAVNI TEHNIČKI UNIVERZITET"

FILIJALA KuzGTU u NOVOKUZNETSK

Odjel za državnu i općinsku administraciju

NASTAVNI RAD

po discipliniRazvoj upravljačkih rješenja

tema "Prihvatanje"menadžerskirješenja u konfliktnim situacijama"

Završio: student

gr. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Supervizor:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznjeck 2006

Uvod

1 Osobine donošenja odluka u konfliktnim uslovima

1.1 Koncept i ograničenja donošenja odluka

1.2 Teorija igara kao metoda donošenja odluka

1.3 Strategije ponašanja menadžmenta u konfliktnim situacijama

2 Donošenje odluka u konfliktnim uslovima u praksi Opštinske predškolske obrazovne ustanove „Vrtić br. 41“

2.1 Specifičnosti i vrste sukoba u organizaciji

2.2 Uzroci sukoba u instituciji

2.3 Empirijsko istraživanje o rješavanju sukoba

3.1 Metode donošenja odluka u konfliktnim situacijama

3.2 Mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u uslovima konflikta

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

U Rusiji se dugo vremena nije poklanjala dužna pažnja problemu obuke upravljačkog osoblja. To se dogodilo jer su se u administrativno-komandnom sistemu glavne odluke donosile na nivou ministarstava i resora. Na osnovnom nivou, ove odluke su se samo provodile, tu su se donosile i taktičke odluke, ali su bile i kontrolisane od strane viših organa. U kontekstu tranzicije ka tržišnoj ekonomiji, odgovornost pri donošenju odluka menadžera na svim nivoima značajno raste. To je zbog činjenice da svaka odluka može utjecati na položaj određene organizacije.

Teorijska relevantnost ove teme je veoma velika. Uprkos velikom broju publikacija posvećenih specifičnim primenjenim aspektima konfliktologije, praktično ne postoje radovi koji bi analizirali uzroke sukoba i njihov uticaj na život društva uopšte i pojedinca posebno. Istovremeno, problem sukoba je čisto primijenjene prirode. Široko je tražen u rješavanju vrlo specifičnih situacija u kojima dolazi do sukoba interesa dvije ili više strana. Za pronalaženje optimalnog rješenja potrebno je znati kako se ovakvi tipovi sukoba razvijaju.

Sa praktične tačke gledišta, relevantnost rada nije ništa manje značajna. Trenutno, menadžerima na mnogim nivoima nedostaje elementarna kultura upravljanja konfliktima, nedostaje im znanje o konfliktima i načinima za njihovo mirno rješavanje. Mnogi menadžeri radije rješavaju novonastale konfliktne situacije primjenom sile, a da nisu ni svjesni da postoje mirne i konstruktivne metode za izlazak iz konflikta, koje dovode do situacije „koja pobjeđuje“.

Donošenje odluka je sastavni dio svake funkcije upravljanja. Potreba za donošenjem odluka prožima čitavu aktivnost menadžera: od formiranja ciljeva do njihovog postizanja. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka izuzetno važno za svakoga ko nastoji da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Ovaj kurs se sastoji od tri dijela.

Prvi dio je teorijski – otkriva aspekte koji se odnose na donošenje upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima.

Drugi dio je praktičan - odražava pitanja donošenja odluka u konfliktnim situacijama na konkretnom primjeru institucije.

Treći dio predstavlja mjere za optimizaciju procesa donošenja odluka u konfliktnim uslovima.

Svrha nastavnog rada je da se razmotre glavni aspekti u vezi sa donošenjem upravljačkih odluka u konfliktnim uslovima, a posebno da se reflektuje problem u predškolskoj obrazovnoj ustanovi „Vrtić br. 41“, kao i da se predlože mere za unapređenje proces razvoja i donošenja odluka u napetim situacijama.

Za rješavanje ove teme postavljeni su sljedeći zadaci:

1. identificirati važnost donošenja upravljačkih odluka;

2. opisati karakteristike donošenja odluka u konfliktnim situacijama;

3. istaći ključne tačke u vezi sa donošenjem odluka u konfliktnim uslovima u vrtiću.

Za izvođenje studije koja rješava zadate probleme odabrana je sfera ljudske djelatnosti u predškolskoj obrazovnoj ustanovi „Vrtić br. 41“.

Predmet proučavanja je sistem donošenja upravljačkih odluka u uslovima konflikta.

Korišćene metode istraživanja su: posmatranje; intervju sa rukovodiocem ustanove; analiza postojeće dokumentacije i periodike.

konflikt rješenja menadžmenta

1 Osobenosti donošenja menadžerskih odluka u kooperativnom okruženjunsukoba

1.1 Koncept i ograničenjaodlučivanje

Upravljačke odluke spadaju među najsloženije vrste ljudskih aktivnosti. U sklopu ove aktivnosti stalno nastaju mnoge napete situacije vezane za sudbinu kolega, podređenih i ljudi uključenih u ovu aktivnost. Često konfliktne situacije privremeno paraliziraju proces razvoja i donošenja odluka, a situacija se može još više pogoršati. Postoji dovoljan broj definicija pojma „sukob“.

Konflikt je borba za vrijednosti i pretenzije na određeni status, moć, resurse, u kojoj su ciljevi neutralizirati štetu ili uništiti protivnika.

Ova definicija jasno i jasno ukazuje na ciljeve konfliktne interakcije, moguće akcije u slučaju otpora protivnika, a radnje su navedene po rastućoj snazi.

Sukob je sukob suprotstavljenih ciljeva, interesa, pozicija, mišljenja ili stavova dvoje ili više ljudi.

U ovoj definiciji akcenat je stavljen na predmet kolizije u vidu suprotstavljenih ciljeva i interesa, a pitanje metoda uticaja ostaje nepoznato.

Nije moguće da zaposleni uzme u obzir sve moguće konfliktne situacije. Sticanje iskustva u suočavanju sa napetim situacijama omogućava djelimičnu pripremu menadžera za optimalno ponašanje tokom konflikta i ispravnu metodologiju za razvoj i implementaciju upravljačkih odluka.

Samo donošenje odluka je kompromis. Prilikom donošenja odluke moraju se odvagati vrednosni sudovi, što uključuje razmatranje ekonomskih faktora, tehničke izvodljivosti i naučne neophodnosti, kao i društvenih i ljudskih faktora. Donošenje „ispravne“ odluke znači odabir alternative između mogućih koja će, uzimajući u obzir sve ove različite faktore, optimizirati ukupnu vrijednost.

U nekim slučajevima, optimalni kompromis se može pronaći okretanjem naučnim metodama donošenja odluka, odnosno korištenjem metoda matematičke optimizacije, teorije vjerovatnoće, matematičke statistike ili teorije korisnosti. U drugim slučajevima, donošenje odluka je izuzetno složena stvar koja je subjektivna i uključuje nekvantitativne ljudske faktore i vrednosne sudove. Međutim, najčešće se prilikom donošenja odluka uzimaju u obzir i kvantitativni i kvalitativni faktori, koji se moraju uzeti u obzir istovremeno.

Mnogi faktori koji ometaju međuljudsku i unutarorganizacijsku komunikaciju utiču na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često imaju različite percepcije o postojanju i ozbiljnosti problema, ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu postati toliko preopterećeni informacijama i poslom koji im je pri ruci da postanu nesposobni da uoče prilike. Dosje svake osobe može pokazati kako ona percipira probleme i reaguje na njih. Prema jednoj studiji, menadžeri različito definiraju isti problem ovisno o odjelima koje vode.

Ponašanje potonjeg u velikoj mjeri zavisi od načina na koji menadžer razmjenjuje informacije sa svojim podređenima. Stoga može postojati stav da su "problemi loši" jer je važnije "dobro izgledati". Ljudi mogu naučiti ovakav stav od svojih kolega.

Vođa može odbiti određeni kurs zbog ličnih preferencija ili lojalnosti nekome. Možda će odlučiti da ne zaustavi sumnjivu investiciju ili projekat jer ga već dugo podržava. Zbog toga će mu biti teško objektivno procijeniti trenutno stanje razvoja investicije ili projekta. Slično, menadžer može odlučiti da podrži ili ne podrži određeni projekat jer menadžer nije prethodno podržao ideju koju je iznio.

Posljedično, brojni psihološki faktori i osobine ličnosti utiču na proces donošenja odluka.

1.2 Teorija igara kao memetoda donošenja odluka

Ogromna većina upravljačkih odluka mora se donijeti uzimajući u obzir sukobljene interese koji se odnose ili na različite pojedince ili organizacije, ili na različite aspekte fenomena koji se razmatra, ili na oboje. U običnim ekstremnim problemima govorimo o izboru rješenja od strane jedne osobe, a rezultat odluke ovisi o tom izboru, odnosno određen je djelovanjem samo jedne osobe. Ovakva šema se ne uklapa u situacije u kojima odluke koje su optimalne za jednu stranu nisu nimalo optimalne za drugu, a rezultat odluke zavisi od svih sukobljenih strana.

Konfliktna priroda ovakvih zadataka ne implicira neprijateljstvo između učesnika, već ukazuje na različite interese. Potreba za analizom ovakvih situacija izazvala je poseban matematički aparat – teoriju igara.

Teorija igara je dio široke teorije koja proučava procese donošenja optimalnih odluka. On pruža formalni jezik za opisivanje procesa donošenja svjesnih, ciljno usmjerenih odluka koje uključuju jednu ili više pojedinaca u uvjetima neizvjesnosti i sukoba uzrokovanih sukobom interesa sukobljenih strana. Neizvjesnost može biti uzrokovana ne samo željom protivnika da sakriju svoje postupke u igri, već i nedostatkom informacija i podataka o dotičnoj pojavi.

Cilj teorije igara je da razvije preporuke za racionalno postupanje učesnika u konfliktnim situacijama, odnosno da odredi optimalnu strategiju za svakog od njih. Igra se razlikuje od stvarne konfliktne situacije po tome što se igra po vrlo specifičnim pravilima. Prave sukobe je obično teško formalno opisati, tako da je svaka igra pojednostavljenje prvobitnog zadatka; ona odražava samo glavne, primarne faktore koji odražavaju suštinu procesa ili pojave.

Postoje različiti teorijski modeli igara koji razlikuju tri glavne vrste problema:

1. Pronalaženje optimalnog ishoda – ovisno o sadržaju problema, situacija se može opisati skupovima pogodnosti koje svaki igrač dobije (dobiti), ili ishod može biti izbor određenog kandidata, usvajanje određenog projekta , dogovor i tako dalje. U ovom slučaju, u opštem slučaju, treba pronaći koalicionu strukturu i koalicione strategije u kojima se ostvaruje optimalan ishod.

2. Pronalaženje optimalnog ishoda sa fiksnom koalicionom strukturom, odnosno kada se zna da je npr. formiranje koalicija zabranjeno, nemoguće, ili da se postojeća koaliciona struktura ne bi trebala mijenjati iz bilo kakvih političkih ili ekonomskih razloga. U ovom slučaju, generalni zadatak je pronaći pravila odlučivanja u koalicijama (redoslijed naknade za njene članove), po kojima se data koaliciona struktura ne raspada, a samim tim i sistem će funkcionisati u skladu sa interesima i mogućnostima. njenih učesnika.

3. Pronalaženje stabilne koalicione strukture sa datim pravilima odlučivanja (Ustav, propisi, statut preduzeća, itd.) u koalicijama. Takvi problemi se često susreću prilikom rješavanja društvenih problema.

Dakle, praktični značaj teorije igara je u tome što ona služi kao osnova za modeliranje eksperimenata igara, posebno poslovnih igara, koje omogućavaju određivanje optimalnog ponašanja u složenim situacijama.

1.3 Strategije ponašanja menadžera u uslovima konsukoba

Često je lider primoran da radi u uslovima sukoba unutar grupa. Može se posmatrati "horizontalno" i "vertikalno".

Prije nego što odabere strategiju donošenja određene upravljačke odluke, menadžer bira opći položaj, izlaz iz trenutne situacije u kojoj se nalazi svojom voljom ili voljom drugih ljudi: svojih rukovodilaca, kolega ili podređenih. U uslovima konfliktne aktivnosti, oblici ponašanja menadžera imaju oblik sledećih strategija:

1. strategija konfrontacije (takmičenja) – karakteriše se činjenicom da lider nastoji da dobije komandnu ulogu, diktira svojim kolegama izlaz iz situacije, utiče na njihovo mišljenje i na kraju postigne uspeh u svojim aktivnostima. Ova strategija se zasniva na pozitivnoj motivaciji za postizanje uspjeha. Njen izbor je zasnovan na sledećim psihološkim razlozima: visok stepen dobrovoljne aktivnosti; svijest o značaju u vlastitim očima i u očima svojih kolega; želja da se kolege podredi svom uticaju.

2. strategija saradnje - njeno djelovanje se zasniva i na želji za postizanjem uspjeha u aktivnostima. Ali ova strategija se zasniva na postizanju pozitivnog rezultata uz uzimanje u obzir interesa kolega. Izbor strategije saradnje determinisan je sledećim psihološkim razlozima: želja za postizanjem uspeha u aktivnostima; efekat pozitivnih društvenih stavova; sposobnost izbjegavanja konfliktnih situacija tokom grupne diskusije.

3. kompromisna strategija – koju karakteriše stav menadžera da pronađe način za donošenje upravljačke odluke, postižući uspostavljanje respektabilnih ljudskih odnosa sa kolegama. U ovom slučaju, lider bira srednju poziciju između očiglednog sukoba i saradnje. Strategija je više usmjerena na uspostavljanje kontakata nego na donošenje same odluke. Izbor strategije može biti zasnovan na sljedećim psihološkim razlozima: pozitivna motivacija za postizanje nekog dogovora; želja za izbjegavanjem sukoba; želja da se izbjegne rizično donošenje odluka; strah od odgovornosti za donošenje (ili nedonošenje) odluke.

4. izlazna strategija (izbjegavanje) - uključuje izbjegavanje odgovornosti za implementaciju i postavljanje cilja upravljanja. Svjesno ili intuitivno, menadžer nastoji da isključi zadatak upravljanja iz zone stvarnog značaja. Izbor strategije zasniva se na sledećim psihološkim razlozima: nemogućnost rešavanja pitanja u vezi sa izborom načina rešenja; strah od odgovornosti i kazne; nemogućnost postizanja dogovora sa kolegama.

5. strategija prilagođavanja ili smirivanja – karakteriše je činjenica da lider pri donošenju odluka ne pokazuje ni aktivnost ni interesovanje za postizanje pozitivnih rezultata. Usmjeren je uglavnom na izbjegavanje konfliktnih odnosa sa drugim menadžerima i nadređenima. Izbor strategije moguć je zbog sljedećih psiholoških razloga: straha i nemogućnosti donošenja pravih odluka u pravo vrijeme; strah od kazne za negativne rezultate rada; želja da se izbegne situacija.

Praktičari menadžmenta smatraju da je neophodno uključiti osoblje u donošenje nekih upravljačkih odluka. Međutim, mnogi menadžeri pokušavaju da donose odluke pojedinačno, preuzimajući odgovornost za to. Ako se pokaže da je odluka pogrešna ili neostvariva, onda menadžer mora snositi ličnu odgovornost za nesprovođenje odluke.

Ali u praksi se dešava da se greške u odluci otkriju tek u fazi njenog izvršenja ili završetka. Efikasna odluka može biti ona koju donosi ne samo menadžer, već i sam izvođač, uzimajući u obzir kvalitet ove odluke.

Cijena greške u odluci menadžmenta može varirati u zavisnosti od njenih posljedica. S jedne strane, to može dovesti do poremećaja u proizvodnji, as druge strane mogu biti sukobi i drugi negativni psihološki aspekti. Stoga je potrebno uzeti u obzir takve negativne posljedice prilikom donošenja odluka.

2 Donošenje odluka u konfliktnim uslovima u praksi Opštinske predškolske obrazovne ustanove „Vrtić br. 41”

2.1 Specifičnosti i vrsteconflyko je u ustanovi

Dječiji vrtić broj 41 osnovan je 1937. godine. U ovoj ustanovi svi nastavnici imaju kvalifikacionu kategoriju: najvišu ili prvu. Ovo ukazuje da je nivo obučenosti osoblja veoma visok. Konstantno radimo sa osobljem. Ustanova je samostalna u realizaciji obrazovnog procesa. Uporedo sa obrazovno-vaspitnim procesom, aktivno se sprovode i zdravstveno-unaprijeđene aktivnosti, unapređuje se rad na liječenju i unapređenju zdravlja djece.

Sukobi u bilo kojoj organizaciji, a posebno u vrtiću, otvoreni su oblik postojanja suprotstavljenih interesa koji nastaju u procesu interakcije među ljudima pri rješavanju industrijskih i ličnih pitanja.

U određenim situacijama izvor sukoba je sam vođa. Mnogi neželjeni sukobi su generirani ličnošću i postupcima samog vođe, pogotovo ako je sklon da u temeljnu borbu mišljenja unese mnogo sitnica, dopušta sebi lične napade, osvetoljubiv je, sumnjičav i ne libi se javno pokazati svoje simpatije i nesklonosti. Inkontinencija vođe, nesposobnost da ispravno procijeni situaciju i pronađe pravi izlaz iz nje, nemogućnost razumijevanja i uzimanja u obzir načina razmišljanja i osjećaja drugih ljudi izazivaju sukobe.

Konflikt može imati mnogo oblika. Bez obzira na prirodu upravljačkog konflikta, menadžeri moraju biti u stanju da ga analiziraju, razumiju i upravljaju njime. U nastavku će biti predstavljeni tipovi sukoba koji postoje u vrtiću broj 41:

1. sukob između običnih zaposlenih – to mogu biti nastavnici iste grupe koji imaju iste kvalifikacije, ali teže napredovanju i većim platama. Spolja, odnos između nastavnika izgleda pristojno, ali duboko u sebi, svaki je spreman zadati drugome "smrtonosni" udarac. Borba između njih odvija se na vrlo prikriven način, koristeći različite tehnike: suptilne nagoveštaje; želja da se u očima drugih stvori utisak sposobnih i odgovornih radnika; manifestacije neprijateljstva. Osnov za sukobe je nespojivost interesa zaposlenih.

Možemo izdvojiti konflikte koji nastaju kao reakcija na prepreke u ostvarivanju ličnih ciljeva zaposlenih u okviru zajedničkih radnih aktivnosti, a koje nastaju, na primjer, zbog nezadovoljstva rasporedom godišnjih odmora, obračunavanja bonusa, naknada i sl.

2. sukobi između voditeljice vrtića i njenih podređenih – oni su najčešće zasnovani na odnosima određenim službenom raspodjelom uslužnih uloga. Tim ima menadžera i obične radnike. Ako je među članovima tima uspostavljen odnos međusobnog razumijevanja, to doprinosi njihovom skladnom funkcioniranju. Ali mogu se pojaviti i kontradikcije između njih, koje su generirane ličnim karakteristikama ljudi i koje utiču na njihovo obavljanje svojih uloga. To je prvenstveno zbog problema podređenosti. Dakle, vaspitači sa autoritarnim tipom ličnosti imaju poteškoća da se podrede autoritetu vođe. Kada imaju posla sa čvrstim, nepopustljivim menadžerom, slušaju je samo spolja. Ljudi sa ovim tipom ličnosti mogu biti izvor sukoba.

U svakodnevnom životu nastaju okolnosti u kojima nastaje napetost u odnosu između vođe i podređenih, koja može prerasti u sukob. Na primjer, na zahtjev Odbora za obrazovanje i nauku, ali protiv savjesti, šef mora otpustiti radnika. Nepoštivanje rizika rizikuje da menadžerovo unapređenje bude odloženo. U ovom slučaju postoje dva moguća rješenja i oba imaju negativne posljedice. Takve kontradikcije doprinose nastanku sukoba između vođe i podređenog.

Vođa, izložen svom službenom položaju, postavlja zadatke članovima tima, ponekad ne najjednostavnije. Njihova implementacija zahtijeva određeni napor, poboljšanje organizacije rada i reviziju postojećih ideja. U takvom okruženju nisu svi zaposleni u stanju odmah razumjeti situaciju i brzo se prilagoditi. Neki će i dalje raditi kao i prije i spriječiti tim da završi zadatak. Postaje očigledno da neuspjeh u brzom prilagođavanju može stvoriti napetost. Kako nova direktorka nije dovoljno poznavala zaposlene i nije im vjerovala, odlučila je da je potrebna stroga disciplina. Nastavnici su bili uvrijeđeni takvim stavom i počeli su da rade lošije. Ali strogi nadzor nije pomogao u rješavanju problema. I kao rezultat toga nastao je začarani krug kada je ravnodušnost zaposlenih prema svojim obavezama postala razlog strože discipline, izazivajući još veću ravnodušnost i otpor. Nastavnici su bili neprijateljski raspoloženi jer su smatrali da se menadžerka ponašala kao da je „bolja“ od svojih podređenih. Upoznat i iskusan vođa će preuzeti kontrolu nad situacijom, uspostaviti normalne međuljudske odnose i spriječiti da kontradikcije eskaliraju u sukob.

U vrtiću može doći do sukoba ako direktor i vaspitači s različitih pozicija razumiju zadatke koji im stoje pred njima.

Dakle, suština sukoba između direktora i nastavnika bila je sljedeća: unapređenje rada na liječenju i unapređenju zdravlja djece sastojalo se od efektivne primjene niza mjera za poboljšanje zdravlja. Načelnik je odlučio da uvede sistem kaljenja djece, a nastavnici su izrazili nezadovoljstvo jer strahuju da će se broj prehlada povećati. Da su mlađi nastavnici upoznati sa svim uslovima i zahtjevima, onda ne bi došlo do konfliktne situacije.

Voditeljica vrtića je pozvana da reguliše odnose u kolektivu. Njen uspjeh će biti određen stepenom razvijenosti poslovnih i ličnih kvaliteta, sposobnošću postizanja kompromisa i izbjegavanja međuljudskih sukoba. Uspjeh tima i njegov lični uspjeh zavise od etičkih standarda vođe, njegove sposobnosti da komunicira sa podređenima i jačine njegovog utjecaja na ljude. Menadžer mora posjedovati i razvijati takve kvalitete kao što su diplomatija, fleksibilnost u metodama upravljanja i sposobnost da bude principijelan.

Međusobno neprijateljstvo između menadžera i podređenih može biti uzrokovano raznim okolnostima: neispunjavanjem obećanja menadžera, nepažnjom prema zahtjevima i interesima zaposlenih. I kao odgovor - neprijateljstvo njegovih podređenih prema njemu.

Treba napomenuti da takvu kvalitetu kao što je neprijateljstvo mogu inicirati sami vaspitači. Tome mogu doprinijeti nedisciplina, tvrdoglavost i suprotstavljanje ličnih interesa javnim. Menadžer je najuticajnija i najautoritativnija osoba u stvaranju normalnih međuljudskih odnosa. Ako ne primjećuje svoje podređene i ne uzima u obzir njihovo mišljenje, može doći do sukoba.

3. sukob između radnika različitih kvalifikacija i godina. Takvi sukobi nastaju kada, s povećanjem intenziteta rada, postane moguće povećati plaće. Tako neki nastavnici rade 1,5 - 2 puta više, što doprinosi nastanku socio-psihološke napetosti u timu.

Predstavnici različitih starosnih grupa imaju specifične uzroke sukoba. Na primjer, za radnike koji započinju svoju karijeru, najhitniji problem je adaptacija u radnom timu i odnosi sa kolegama. Mladi zaposlenik koji nema iskustva u radu u timu može ući u sukob jer ne poznaje tradiciju tima, njegove moralne standarde i ne prihvata stil vođenja. U periodu adaptacije zaposleni se nalaze u sukobu zbog nemogućnosti da ispoštuju zahtjeve tima, odnosno nemogućnosti da svoje interese podrede interesima poslovanja.

U odrasloj dobi, zaposlenika već brinu drugi problemi: napredna obuka, izgledi za rast. Nerješavanje ovih problema, odnosno nesklad između potraživanja i mogućnosti njihove realizacije, doprinosi ulasku u konflikt zrele osobe.

Detaljno ispitivanje tipova organizacionih sukoba omogućava nam da pređemo na identifikaciju uzroka koji dovode do njih.

2.2 Uzroci sukoba

Čak iu organizacijama sa efikasnim upravljanjem, neki sukobi su ne samo mogući, već i poželjni. Naravno, sukob u organizaciji nije uvijek pozitivan. U određenim slučajevima može ometati zadovoljavanje potreba pojedinca i postizanje ciljeva organizacije u cjelini.

Na primjer, zamjenik načelnika Dječijeg vrtića br. 41 za vaspitno-metodički rad, koji na pedagoškom vijeću raspravlja samo zato što ne može a da se ne svađa, smanjiće stepen zadovoljenja potrebe za pripadanjem i poštovanjem i smanjiti sposobnost tim za donošenje efikasnih odluka. Članovi tima mogu prihvatiti tačku gledišta svađača samo kako bi izbjegli sukob i sve nevolje povezane s njim, čak i bez uvjerenja da rade pravu stvar. Ali u mnogim slučajevima, konflikt pomaže u otkrivanju različitih gledišta, pruža dodatne informacije i pomaže u identificiranju više alternativa ili problema. Ovo čini timsko donošenje odluka efikasnijim, a zaposlenima daje priliku da izraze svoje misli i na taj način zadovolje svoje lične potrebe za poštovanjem i moći. To također može dovesti do efikasnijeg izvršavanja planova, strategija i projekata jer se raspravlja o različitim perspektivama na njih prije nego što se stvarno izvrše.

Dakle, konflikt može biti funkcionalan i dovesti do poboljšanja organizacionog učinka. Ili može biti nefunkcionalno i dovesti do smanjenja ličnog zadovoljstva, timske saradnje i organizacione efikasnosti. Uloga konflikta uglavnom zavisi od toga koliko se efikasno njime upravlja . Da biste upravljali konfliktom, morate znati razloge njegovog nastanka.

Svaki sukob ima svoj uzrok (izvor) nastanka. Međuljudski sukobi sa kolegama i rukovodstvom u tako visokom statusu kao što su vaspitači u vrtiću su rasprostranjeni. Razlozi koji dovode do sukoba mogu se grupirati:

Nedostatak konzistentnosti i nedosljednost ciljeva pojedinca grupe i radnici . Da bi se izbjegao konflikt, potrebno je razjasniti ciljeve i zadatke svakog odjela i zaposlenika prenošenjem relevantnih instrukcija usmeno ili pismeno. Do sukoba često dolazi zbog razlike u mišljenjima o nekom pitanju o kojem se raspravlja na sastanku, ne nužno edukativnom, na primjer, kada se raspravlja o zahtjevima radne discipline. Neki vaspitači ove zahtjeve smatraju neizbježnim, dok ih drugi mogu smatrati čisto subjektivnim i nevezanim za vaspitno-obrazovni proces (radi se o raznim vrstama dežurstava, pohađanja).

Zastarjela organizaciona struktura, nejasno razgraničenje prava i odgovornosti. Posljedica toga je dvostruka ili trostruka podređenost izvođača. Na primjer, uticaj na nastavnike, kako rukovodstva tako i roditelja, povlači nastanak napetih situacija. Otklanjanje konflikta je moguće uz kompetentan pristup menadžera.

Ograničeni resursi. Čak iu najvećim organizacijama resursi su uvijek ograničeni. Menadžment odlučuje kako pravilno rasporediti materijale, ljudske resurse i finansije između različitih grupa kako bi se postigli ciljevi organizacije. Dodjela većeg udjela sredstava jednom znači da ih drugi članovi tima neće dobiti, što će izazvati njihovo nezadovoljstvo i dovesti do različitih vrsta sukoba. Tako se zaposlenima u vrtiću isplaćuju sve vrste naknada i doplata po nalogu direktora. Iznosi bonusa i doplata utvrđuju se u procentima od službene plate. Vaspitačima u vrtićima utvrđuju se stalne nagrade u iznosu od 10% do 30% službene plate za: visoka stvaralačka i proizvodna postignuća u radu; aktivno unapređenje nivoa profesionalne kompetencije i sposobnosti prenošenja nastavnog iskustva na kolege (otvoreni časovi, dani otvorenih vrata); bavljenje istraživačkim aktivnostima, uvođenje varijabilnih programa i tehnologija itd.

Nedovoljan nivo stručne obuke. U ovom slučaju, mogućnost da dođe do sukoba je zbog profesionalne nepripremljenosti podređenog. Nije mu povjereno obavljanje određenih poslova koje obavlja drugi zaposleni. Kao rezultat toga, neki edukatori nemaju dovoljno posla, dok su drugi preopterećeni time.

Nerazumna javna osuda jednih i nezaslužena (unapredna) pohvala drugih zaposlenih . Kao rezultat, pojavljuju se "povjerljivi" i "favoriti". Ova situacija uvijek izaziva sukob.

Kontradikcija između funkcija koje su uključene u radne obaveze zaposlenog i onoga što je primoran da radi na zahtjev menadžera. Ova kontradikcija je posebno akutna kada se rukovodilac pridržava birokratskih procedura. Neprecizno definisanje radnih obaveza i funkcija svih zaposlenih, kao i predstavljanje međusobno isključivih zahteva posla – ovi problemi mogu nastati ili se pogoršati neuspehom menadžera da razviju i saopšte tačne opise poslova podređenima.

Razlike u ponašanju i životnim iskustvima . Postoje ljudi koji konstantno pokazuju agresivnost i neprijateljstvo prema drugima i spremni su da izazovu svaku njihovu riječ. Takvi ljudi stvaraju konfliktnu situaciju oko sebe. Razlike u životnom iskustvu, moralnim vrijednostima, obrazovanju, radnom iskustvu, godinama i društvenim karakteristikama smanjuju stepen međusobnog razumijevanja i saradnje između članova radnog tima.

Neizvjesni izgledi za rast. Ako zaposlenik nema izglede za rast ili sumnja u njegovu mogućnost, onda radi bez entuzijazma, a proces rada za njega postaje bolan i beskonačan. U takvim uslovima, vjerovatnoća sukoba je najočitija.

Nepovoljni fizički uslovi. Stranska buka, vrućina ili hladnoća, loš raspored radnog mjesta također mogu uzrokovati sukob. Na primjer, zbog nedostatka sredstava iz gradskog budžeta za održavanje vrtića, upravnik ne može sam svojim zaposlenima obezbijediti dovoljno komforne uslove za rad.

Nedostatak povoljne pažnje od strane menadžera. Uzrok sukoba može biti netrpeljivost menadžera prema poštenoj kritici, nepažnja prema potrebama i brigama podređenih, javno „badanje“ i slično. Dakle, menadžer nije uvijek spreman da svojim zaposlenima pruži pomoć, na primjer, u obezbjeđivanju slobodnog vremena ili dana za odmor.

Međuljudski sukobi nastaju između vaspitača i lidera koji organizuju neformalni život tima (razne vrste čajanki povodom praznika i rođendana). Konflikti nastaju prilikom prikupljanja sredstava za ove događaje.

Treba napomenuti da su konflikti u radnoj snazi ​​Dječijeg vrtića broj 41 konstantno prisutni, ali su u potpunosti premostivi. Menadžer ima mogućnost da predvidi nastanak konfliktne situacije, blagovremeno interveniše u procesu konflikta, izvrši prilagođavanja i dovede konfliktnu situaciju do optimalnog rješenja. Prilikom utvrđivanja ponašanja u konfliktu, menadžer mora prije svega otkriti uzrok sukoba, odrediti ciljeve protivnika (ili protivnika), ocrtati područja konvergencije gledišta sa protivnikom i razjasniti karakteristike ponašanja protivnika. Važno je zapamtiti da kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, niti jedan stil rješavanja sukoba (bilo da se radi o nadmetanju, saradnji, kompromisu, izbjegavanju, prilagođavanju) ne može se izdvojiti kao najbolji.

2.3 Empirijska istraživanjarješavanje konfliktnih situacija

U cilju utvrđivanja načina rješavanja konfliktnih situacija u vrtiću broj 41, sprovedeno je empirijsko istraživanje. Učestvovalo je 15 ljudi - osoblje vrtića - vaspitači, medicinski radnici, nastavnici, mlađi kadar. Za metodu istraživanja odabrano je promatranje.

Posmatranje je svrsishodno i sistematično sagledavanje društvenog fenomena, čije karakteristike, na odgovarajući način klasifikovane, bilježi istraživač. Obrasci i metode registracije mogu biti različiti: obrazac ili dnevnik posmatranja, foto ili filmska kamera, video oprema i slično.

Specifičnost posmatranja, kao metoda prikupljanja primarnih informacija, leži u sposobnosti da se analizira i reprodukuje fenomen u njegovom integritetu, da se daju raznovrsne i prilično potpune informacije.

Tokom posmatranja može se snimiti nešto što se ne može snimiti nijednom drugom metodom, a to su stil ponašanja, gestovi, izrazi lica, pokreti pojedinaca i čitavih grupa. Posmatranje se koristi u kombinaciji s drugim metodama prikupljanja informacija, obogaćujući statistiku živim materijalom percepcije. Posmatranje daje dublji materijal od ankete.

Postoje dvije glavne vrste: uključeno i nije uključeno posmatranje.

Ako istraživač proučava radnike izvana (bilježi sve vrste radnji, reakcija, oblika komunikacije), onda provodi promatranje bez sudionika. Ako se zaposli u nekom preduzeću (učešće može biti anonimno ili ne), onda sprovodi posmatranje učesnika.

Na osnovu podataka dobijenih tokom posmatranja, urađena je analiza društvenosti i sklonosti konfliktnom ponašanju.

Studija se sastojala od utvrđivanja, posmatranjem, mišljenja o svakom ispitaniku, njegovim ličnim i bihevioralnim karakteristikama. Korišten je metod učeničkog posmatranja, budući da je istraživač zaposlenik ove institucije i radni kolega ispitanika. Rezultati posmatranja prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1

Ja ću testiratieoprana	Karakteristike ličnosti i ponašanja
1. Grigus L. A.	Dobrodušna, mirna, otvorena, društvena osoba
2. Gileva N. V.	Asertivan, tajnovit, društven, sklon konfliktnom ponašanju
3. Merkusheva I. D.	Društveni, pomalo izbirljivi, dobroćudni, veseli, sa dobrim smislom za humor
4. Omelchuk T. S.	Nekomunikativan, tvrdoglav, tajnovit, dobro zna svoj posao, sklon konfliktnom ponašanju
5. Terina G. S.	Radoznali, otvoreni, uvijek će podržati razgovor o bilo kojem pitanju, laki za komunikaciju.
6. Somova R. P.	"Sami", druželjubiv, ali tajnovit, izbjegava sukobe, uvijek nađe kompromis ili izgovor
7. Sergejeva I. G.	Nesiguran, stidljiv, blag, trudi se da ugodi svima
8. Kuzmina T. I.	Mekana, mirna, druželjubiva, druželjubiva
9. Agapova D. V.	Oštar, nekomunikativan, sklon sukobima
10. Šepel N.N.	Prometljiv, društven, dobroćudan, bez sukoba
11. Nedesheva G. N.	Veseo, opsežan, pomalo dosadan, sklon stvaranju konfliktnih situacija
12. Volkova L. I.	Nije strpljiv, ljut, društven, konfliktan
13. Fink O.V.	U komunikaciji, oprezan, stidljiv, govori samo do tačke, bez konflikta
14. Badyina Yu. O.	Drzak, sarkastično govori, zbija neprikladne šale, sklon sukobima
15. Ivneva T. N.	Tih, smiren, dobroćudan, beskonfliktan

Ova zapažanja ukazuju da je 6 ljudi u timu sklono stvaranju konfliktnih situacija: 2 zaposlenika od njih se odlikuju oštrinom, asertivnošću u komunikaciji, istovremeno su društveni, iako često mogu stvoriti konfliktne situacije; 2 od 6 osoba sklonih sukobima su i društvene osobe, ali su u isto vrijeme drske, rečite, zbijaju neprikladne šale - neugodne su u komunikaciji, zbog čega stvaraju konfliktne situacije; a dvoje ljudi u konfliktnoj grupi odlikuju se nedruštvenošću, tajnovitošću i tvrdoglavošću.

Dalje, treba okarakterisati beskonfliktnu grupu zaposlenih u vrtiću, koju čini 9 osoba, među kojima su 4 zaposlena koja se odlikuju vedrim raspoloženjem, pričljivošću, dobrom naravi i otvorenošću; 3 osobe su mirne, uravnotežene i prijateljski raspoložene; 2 osobe su stidljive, nesigurne, željne da udovolje svima.

Tako rezultati posmatranja pokazuju da je u grupi 40% ljudi sposobno da kreira konfliktne situacije, a 60% zaposlenih je beskonfliktno u komunikaciji.

3.1 Metodedonošenje odluka u uslovimasukobi

Efikasno odlučivanje u uslovima konflikta, uz minimalan gubitak resursa i očuvanje vitalnih društvenih struktura, moguće je ako postoje određeni neophodni uslovi i implementirani principi upravljanja konfliktom. Ovi uslovi uključuju: prisustvo organizacionog i pravnog mehanizma za rješavanje sukoba; menadžer ima iskustvo u konstruktivnom rješavanju konflikata; razvoj komunikacijskih veza; dostupnost resursa za implementaciju sistema kompenzacije.

Sve metode su podijeljene u dvije grupe: negativne, koje uključuju sve vrste borbe, koje teže pobjedi jedne strane nad drugom; pozitivni; pri njihovom korištenju pretpostavlja se da će se očuvati osnova odnosa između subjekata sukoba. To su razne vrste pregovora i konstruktivne konkurencije.

Korisno je da menadžeri budu svjesni nekih uobičajenih uzroka sukoba među zaposlenima koji su rezultat loše komunikacije ili nerazumijevanja; razlike u planovima, interesima i procjenama; konfrontacija u grupnim konfliktnim situacijama; stvaranje pogrešnih pretpostavki o nečijim postupcima; nedostatak empatije za potrebe i želje drugih ljudi.

Nakon identificiranja skrivenih uzroka i izvora sukoba, sljedeći korak je ispravljanje problema kroz stalnu reakciju. Na primjer, ako je konflikt uzrokovan lošom komunikacijom ili nikakvom komunikacijom, odgovor menadžera je da traži načine za poboljšanje komunikacije. Ako je sukob povezan s razlikom u životnim planovima, reakcija će se sastojati u jednom od kompromisa koji se stvaraju kao rezultat pregovora i traženja rješenja u kojima pobjeđuje svaki sudionik sukoba. Ako su prepreka vaši strahovi i neodlučnost, onda rješenje leži u razvijanju metoda za prevazilaženje ovih prepreka na putu.

Zadatak menadžera nije izbjegavanje sukoba, koji je potencijalno moguć u svim društvenim odnosima i situacijama unutrašnjeg izbora, već prepoznati konflikt i kontrolirati ga kako bi se postigao najbolji ishod.

Idealna je s ove tačke gledišta racionalno-intuitivna metoda rješavanja sukoba koju je razvila američka naučnica Jeanie Graham Scott. Od samog početka ova metoda uključuje svijest i intuiciju pri odabiru pravca djelovanja u konfliktnoj situaciji. Ovaj pristup se zasniva na procjeni okolnosti, karaktera, interesa i potreba ljudi koji su uključeni u sukob, kao i vlastitih ciljeva, interesa i potreba.

Jedan od prvih koraka ka rješavanju konflikta je potiskivanje negativnih emocija koje on stvara – svojih i emocija drugih ljudi.

Nakon što su emocije potisnute, postaje moguće koristiti razum ili intuiciju za formuliranje mogućih rješenja koja su prihvatljiva za sve zainteresovane strane.

Glavni način primjene racionalno-intuitivnog pristupa upravljanju konfliktima je da se na bilo koju konfliktnu situaciju gleda kao na problem koji čeka da bude riješen. Zatim se odabire odgovarajuća metoda za rješavanje problema, koristeći arsenal mogućih strateških mjera za kontrolu konfliktnih situacija. Odabrana strategija ovisit će o fazi sukoba (potencijalni sukob, razvoj konflikta, otvoreni sukob), važnosti određene odluke, procjeni potreba i želja drugih ljudi i prirodi emocija izraženih u sukobu. . Kada se odabere odgovarajuća metoda, određuje se najbolji način njene primjene.

Uspješno rješavanje sukoba na kraju zahtijeva da obje strane budu voljne da ga riješe. Ali ako barem jedna strana pokaže takvu želju, to će menadžeru dati više mogućnosti da donese ispravnu odluku.

3.2 Mjere za optimizaciju procesa usvajanjaRerješenja u konfliktnim situacijama

Za rješavanje konfliktnih situacija u ustanovi, prije svega, treba organizovati psihološku službu.

Svrha stvaranja psihološke službe je smanjenje fluktuacije osoblja i sprečavanje konfliktnih situacija u vrtiću.

Glavni zadaci psihološke službe za rješavanje konfliktnih situacija trebaju biti pažljiv odabir osoblja prilikom zapošljavanja; korektivni rad sa konfliktnim ljudima, ako su ti ljudi vrijedni.

Ako u radnom timu postoji zaposlenik koji provocira sukobe, deluje kao aktivan „borac za pravdu“ tokom sukoba, a takođe doživljava određeno zadovoljstvo što je došlo do sukoba i napetosti u timu se povećavaju, sledeći načini upravljanja Preporučuju se konfliktni zaposlenici:

1. Objektivna ocjena pozitivnih rezultata rada konfliktnog zaposlenika. Neophodno je formulisati kakvu konkretnu korist zaposleni u konfliktu donosi zajedničkom cilju. Ako pozitivan rezultat njegovog rada prevazilazi njegove lične nedostatke, menadžer se pomiruje sa prisustvom ovog zaposlenog u njegovom timu.

2. Organizacija efikasnog “tandema”. Tehnika koja se pokazala efikasnom u praksi upravljanja je ona u kojoj se menadžer uparuje sa zaposlenikom koji je opterećen konfliktom sa zaposlenikom koji ima suprotne lične i poslovne kvalitete: smirenost, blagost i popustljivost - i koji iskreno cijeni poslovne kvalitete koje sukobljava -jahana osoba ima.

3. Vaspitno-obrazovni rad. Sa konfliktnim zaposlenim, ako je sadržajno vredan, menadžer treba da vodi redovne razgovore objašnjavajući zahteve i ciljeve sa kojima se tim suočava.

4. Transfer na drugo mjesto. Često negativne posljedice sukoba koje je izazvao određeni zaposlenik značajno premašuju „udio težine“ pozitivnih rezultata njegovih aktivnosti, a također uništavaju prethodno konsolidirani tim. U ovom slučaju, efikasan način za rješavanje sukoba u timu može biti premještanje zaposlenika na drugo mjesto ili čak otpuštanje iz institucije.

Psihološke karakteristike konfliktne osobe su takve da je često sklona da za svoje neuspjehe i stalne sukobe krivi druge, a ne sebe. Konflikt vidi tamo gdje ga nema, a kada svojim djelovanjem izazove konflikt, svoje nedostatke prenosi na druge. Psihološki mu je mnogo lakše okriviti drugoga “za sve grijehe” nego se baviti vlastitim prevaspitanjem, razvijanjem komunikacijske samokontrole i suzdržanosti.

Prvo što psiholog treba da posavetuje takvoj osobi je da svu moćnu energiju svoje kritičke analize usmeri na sebe. Takva osoba mora sebi da postavi pitanja: „Šta sam uradio da dođe do ovog sukoba?“, „Koje osobine mog karaktera izazivaju nezadovoljstvo ljudi oko mene, gde god da radim i gde god da se pojavim?“

Početak pozitivne samopromjene leži u sposobnosti osobe za komunikativnu refleksiju – samospoznaju, introspekciju i sposobnost sagledavanja sebe izvana, iz pozicije vanjskog posmatrača. Refleksija također pomaže da se zauzme pozicija komunikacijskog partnera i razumije kako drugi reagira na riječi i postupke konfliktne osobe. Kako se osjeća ova druga osoba? Šta on misli? Kakve posljedice mogu imati okrutne i uvredljive riječi koje konfliktna osoba izviče u žaru ljutnje i iskrivljenog lica ili izgovori prijetećim šapatom?

Drugo, skup napora usmjerenih na efikasno rješavanje problema racionalizacije menadžerskog rada. Potrebno je izračunati broj zaposlenih za godinu i opravdati kadrovski raspored ustanove. Neophodno je poznavati kadrovske potrebe za budućnost. Potreba za standardizacijom rukovodećeg posla javlja se prilikom izračunavanja opterećenja rukovodećeg osoblja i racionalne raspodjele upravljačkih funkcija i zadataka između odjela i radnih mjesta. Poznato je da je jedan od pokazatelja efikasnosti rada i konstruktivnog odlučivanja blagovremeno izvršenje planiranih zadataka predviđenih opisom poslova.

Treće, razumno je koristiti teoriju A. Maslowa kao glavnu teoriju za određivanje najhitnijih potreba zaposlenih u vrtiću. Najvažnije potrebe zaposlenih u instituciji su: potreba za poštovanjem, samopoštovanjem, kompetentnošću, priznanjem, potreba za samoizražavanjem, realizacijom sopstvenih potencijala i rasta kao pojedinca, društvene potrebe za osećanjem pripadnost, društvena interakcija i podrška.

Kao osnovne principe stimulacije i metode zadovoljavanja različitih potreba zaposlenih u vrtiću preporučljivije je koristiti sljedeće:

1. materijalni podsticaji kao metod upravljanja konfliktima. Time se utiče na zaposlene da izbjegnu disfunkcionalne posljedice. Stariji nastavnici koji doprinose postizanju sveobuhvatnih ciljeva organizacije, pomažu mlađim nastavnicima i pokušavaju da pristupe rješavanju problema na sveobuhvatan način treba nagraditi zahvalnošću, bonusom ili priznanjem od strane rukovodioca. Trebalo bi uspostaviti premije na plate za prekovremeni rad. Jednako je važno da sistem nagrađivanja ne podstiče nekonstruktivno ponašanje pojedinih zaposlenih. Sistematska, koordinirana upotreba sistema nagrađivanja za nagrađivanje onih koji doprinose postizanju ciljeva cijele organizacije pomaže zaposlenima da shvate kako bi trebali djelovati u konfliktnoj situaciji na način u skladu sa željama menadžmenta;

2. društvene potrebe: mehanizmi koordinacije i integracije mogu se koristiti kao metod upravljanja konfliktnom situacijom. Jedan od najčešćih mehanizama je lanac komandi. Uspostavljanje hijerarhije ovlasti pojednostavljuje interakciju zaposlenih, donošenje odluka i protok informacija unutar institucije. Ako dva ili više podređenih imaju neslaganja po bilo kom pitanju, sukob se može izbjeći tako što ćete kontaktirati menadžera i pozvati je da donese odluku. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni zna čije odluke mora provesti. Jedna od najboljih tehnika upravljanja za prevenciju disfunkcionalnog sukoba je razjašnjavanje zahtjeva posla. Potrebno je razjasniti koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenog. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su nivo rezultata koji treba postići, ko pruža i ko prima različite informacije, sistem ovlaštenja i odgovornosti, te jasno definisane politike, procedure i pravila. Štaviše, menadžer ne određuje sama ova pitanja, već ih prenosi svojim podređenima kako bi shvatili šta se od njih očekuje u datoj situaciji.

3. uvažavanje potreba: pružanje mogućnosti zaposlenima za obuku i profesionalni razvoj; davanje pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima izradom polugodišnjih letaka o radu ustanove, rezultatima rada svakog zaposlenog i zaposlenima koji su dali najznačajniji doprinos postignutim rezultatima.

I konačno, potrebno je konsolidirati nastali trend ka stabilizaciji kadrova u ustanovi. Da bi se to postiglo, potrebno je provesti niz mjera u socijalnoj sferi. Generalno, nivo varijabilne komponente fonda zarada u predmetnoj instituciji je znatno niži od konstantnog nivoa. To je posljedica maskiranja platnih stavki koje zavise od pružanja dodatnih usluga, na primjer, podučavanje stranih jezika, provođenje postupaka učvršćivanja; posledica prekomplikovanog sistema organizacije nagrađivanja, koji ima za cilj da u svakom pogledu učini zaposlene zavisnim od menadžmenta (doplata za nepuno radno vreme, obavljanje posebno važnih poslova, razni dodaci i bonusi).

Generalno, možemo zaključiti da rad rukovodioca institucije zaslužuje pozitivnu ocjenu. Vrijedi istaći njenu brigu za obične zaposlenike, njenu želju da im stvori materijalne i moralne uslove za dobar rad.

Zaključak

Pregledaju se i analiziraju ciljevi nastavnog rada. Postavljeni cilj je ostvaren.

Naravno, moguće je donositi efikasne odluke u konfliktnim uslovima ako naučite način upravljanja u kojem se sve destruktivno eliminiše kroz svrsishodnu saradnju sa drugima.

Konflikt pomaže pojedinačnom radnom timu i organizaciji u cjelini da budu u dobroj formi, omogućava vam da odredite šta je potrebno za razvoj i unapređenje svih područja djelovanja. Sposobnost upravljanja konfliktom može biti presudna za opstanak tima u cjelini.

Treba naglasiti da se rješenje smatra spremnim tek kada se postignu željeni rezultati. Menadžer sam mora sudjelovati u svim fazama donošenja odluka, ali je prije svega njegova uloga da od ponuđenih opcija izabere najpogodnije rješenje i donese konačnu odluku.

Stoga je potrebno unaprijediti proces donošenja odluka u konfliktnim situacijama u vrtiću. Najvažnije tačke ovog poboljšanja uključuju sljedeće:

1. potrebno je donijeti mnoge odluke koje imaju zajedničke pristupe njihovoj implementaciji;

2. u fazi donošenja konačne odluke donesena odluka mora biti bezalternativna;

3. ne bi trebalo dozvoliti da se odluke međusobno preklapaju, odnosno ne treba donositi više odluka o istom pitanju;

Slični dokumenti

Suština i postupak donošenja odluka. Kratka klasifikacija upravljačke odluke. Modeli upravljanja zalihama. Analiza i donošenje upravljačkih odluka u uslovima rizika, konflikta i neizvjesnosti. Model ograničene racionalnosti.

kurs, dodato 03.10.2013


kurs, dodan 02.09.2012


diplomski rad, dodano 25.12.2010


Uloga upravljačkih odluka u procesu upravljanja, planiranja, organizacije, koordinacije i kontrole. Donošenje odluka u uslovima neizvjesnosti, potreba za korištenjem modeliranja u proizvodnim organizacijama. Analiza procesa donošenja odluka.

test, dodano 19.05.2010


Informaciona podrška procesu donošenja upravljačkih odluka. Implementacija odluka u organizaciji. Analiza i donošenje upravljačkih odluka u uslovima izvjesnosti i neizvjesnosti. Implementacija upravljačkih odluka u preduzeću Tsimus doo.

kurs, dodan 13.05.2010


Suština, vrste i principi donošenja upravljačkih odluka, faktori koji utiču na proces donošenja istih. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, karakteristike njihove upotrebe u domaćem menadžmentu.

kurs, dodan 25.03.2009


Proces donošenja upravljačkih odluka. Principi i faze procesa donošenja upravljačkih odluka. Uloga lidera u ovom procesu. Faktori koji utiču na proces donošenja upravljačkih odluka. Praćenje izvršenja upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 12.10.2003


Neizvjesnosti u okruženju donošenja odluka u menadžmentu. Klasifikacija rizika, metode njihove procjene i metode suzbijanja. Upravljanje rizikom prilikom donošenja upravljačkih odluka. Pravila i kriterijumi za donošenje odluka u uslovima tržišne neizvesnosti.

kurs, dodato 11.08.2014


Koncept, faze razvoja i metode implementacije upravljačkih odluka; njihova podjela na operativne, determinističke, racionalne i organizacione. Razmatranje posebnosti donošenja odluka u uslovima konflikta na primjeru kompanije AKANTIT doo.

teza, dodana 02.02.2011


Suština, koncept procesa donošenja upravljačkih odluka, njihova klasifikacija. Karakteristike i metodologija organizacionih, programiranih i neprogramiranih odluka. Osnovni modeli i faze donošenja odluka, različiti strukturni dijagrami.

Zašto ste zainteresovani za ovu temu? U stvari, ne morate da odgovarate na ovo pitanje; zahvaljujem vam na činjenici da kada dobijete pitanje, pokušavate da odgovorite odmah. Obratite pažnju na to kako se osjećate u vezi s vlastitim odgovorima. Uvijek pauzirajte kada vam se postavi pitanje. Samo u onim trenucima kada intuitivno znate odgovor, recite ga odmah. To se posebno odnosi na odgovorne i važne odluke. Nastavimo sa treningom. Sada se morate pozabaviti jednom od najfascinantnijih tema - "Situacije sukoba". Prestani sa stresom. Sjećaš li se? “Sav život je igra.” Samo ako se prema svakoj konfliktnoj situaciji ponašate kao da je to samo još jedna igra u kojoj svi mogu pobijediti, ili donekle filozofski, kao samo još jedna lekcija sa odličnim učiteljima, moći ćete dostojanstveno izaći iz takve situacije. Svaka konfliktna situacija je sama po sebi neugodna. I uopšte nije važno kakva je vaša uloga. Stoga, kako ne biste bili uključeni u epicentar, koristite važno pravilo: "Pogledajte sve iz susjedne galaksije i sve će biti u šali." Ovdje se ne radi o ravnodušnosti. Više se radi o čistoj glavi, prihvatanju onoga što se dešava, suptilnoj analizi i ispravnom proračunu sopstvenih snaga i posledica. Konflikt je uvijek nešto kontradiktorno. Znate, tokom treninga ste u nekim trenucima bili u sukobu sa samim sobom. Niste obratili pažnju? Sjetite se kada ste osjetili nelagodu jer ste morali učiniti nešto što niste htjeli, što je bilo nejasno ili je možda izazvalo neobjašnjiv strah. Protivurečio si sebi. To je takozvani unutrašnji sukob (sa samim sobom). Postoje i vanjski sukobi. Ovo ste već pogodili. Najmanje dvije osobe su uključene u vanjski sukob. Samo što je čudno, sve počinje od jedne stvari. Mjesta manifestacije su raznolika:

2) rad;

3) prodavnice;

4) transport;

5) razne institucije.

Lista se nastavlja. Najpopularnija mjesta za velike i česte sukobe su, naravno, porodica i posao, na šta provodite najviše vremena.

Konflikt je zarazna stvar. Mase aktivnih i pasivnih učesnika su momentalno uključene u to. Ima ljudi koji ne mogu da žive bez sukoba. Za njih su takve situacije svojevrsni poticaj za daljnji uspjeh i postizanje opipljivih rezultata. Postoje trenuci kada jedna od strana uopće ne razumije ili ne shvaća da je jedan od učesnika u sukobu. Važno je da naučite da prepoznate konfliktne situacije u trenutku kada nastanu, da pratite dalji razvoj i, ako je moguće, prihvatite postojeću situaciju kao neizbežnu i sve posledice otklonite u najkraćem mogućem roku. To je struktura svakog sukoba.

Tema ili pitanje odnosi se na sukob suprotstavljenih mišljenja. Najčešće, strane koje su uključene u konfliktnu situaciju jednostavno ne žele da čuju i prihvate drugo (najvjerovatnije drugačije od njihovog) gledište. Češće nego ne, ono što vidite nije sukob strana, već borba između dvije pozicije koje drže ljudi koji ih daju. Oni ne žele da vide situaciju onakvom kakva ona zaista jeste. Glavni zadatak svakoga je da brani svoju ispravnost svim dostupnim i nedostupnim sredstvima. Najčešće, ako ste ikada bili spoljni posmatrač bilo kakvog sukoba, dešava se sledeće. Počevši od sukoba između dvije pozicije, učesnici brzo postaju lični.

Postoje različite strategije za rješavanje problematičnih problema:

1) agresija;

2) žrtva;

3) manipulator;

4) mišljenje o tome kako riješiti problem (kao stav), braneći vlastitu pravo.

Svako bira svoju strategiju. Ako su različiti, onda dolazi do sukoba i kao posljedica toga do izbora nove strategije. Osnova (ili osnova) svake pozicije je sopstveni duboko usađeni interes svakog od učesnika zaraćenih strana.

Duboki interesi stranaka nužno imaju područja ukrštanja. Ove zone donose pozitivno rješenje.

Svaki protivnik želi da dobije nešto pozitivno kao rezultat, ali samo kroz određenu borbu. Razrješenje sukoba će nastupiti tek nakon što se pronađe gore opisana zona ukrštanja duboko ukorijenjenih interesa. Uvijek zapamtite glavnu stvar: nemoguće je pobjeći od sukoba. Svaki problem je materijalan i neće nestati. Vi joj, naravno, možete okrenuti leđa, samo ćete na vlastito iznenađenje nakon nekog vremena otkriti da vam je ona, kao da se ništa nije dogodilo, pred nosom. Samo najvjerovatnije u nešto proširenom obliku. Možete ga prekoračiti, kao preko neke prepreke, i vaš problem, ljubav, gurnut će vas u leđa. Konflikti i problemi zahtijevaju pažnju. Jedini efikasan metod razdvojite se sa trenutnom neugodnom situacijom - shvatite sve. Jeste li spremni naučiti tehnike rješavanja sukoba? Da li si siguran? Pričvrstite krila na leđa. U ovoj igri imate ulogu anđela. Zašto? Zato što možete bolje da vidite odozgo, jer ćete početi da sagledavate situaciju objektivno i zato što anđeli uvek deluju na osnovu istine, prihvatanja i bezuslovne ljubavi prema svemu. Zatvorite oči, duboko udahnite i glasno izdahnite. Ispravi ramena (izvini, krila), letimo.

Naša prva destinacija su sukobi sa samim sobom. Ove "životinje" možete sresti mnogo puta dnevno. I nemojte razmišljati o tome koliko smo kontradiktorni i time ponekad nanosimo nepopravljivu štetu vlastitim poslovima i zdravlju. Tek kada se vaše tijelo iscrpi i nađete se u bolničkom krevetu, počinjete da postavljate pitanje “šta sam ja?” Vrijeme je da to shvatimo. U situaciji unutrašnjeg sukoba, vaše vlastito tijelo vam može pružiti najbolju podršku. Ono vam odmah šalje signal čim uđete u jednu ili drugu kontradikciju sa samim sobom. Budite stalno uključeni sopstvena osećanja i šta osjećate, posebno u onim trenucima kada vas obuzme anksioznost ili bilo kakva briga. Slijedite jednostavan sistem.

1. Prihvatite ono što se dešava vama i oko vas ovog trenutka.

2. Ne fokusirajte se vanjski svijet, već o vašem unutrašnjem stanju.

3. Postavite sebi pitanje, pauzirajte i dajte jednosložan i konkretan odgovor.

(Približnu listu pitanja ćete pronaći u radionici.) Vaš zadatak je da pronađete osnovni uzrok vlastitih kontradikcija. Komunikacijom sa samim sobom u procesu traženja istine brže ćete se smiriti i dobiti odgovore na sva svoja pitanja. Uključujući najvažniji odgovor na pitanje šta dalje. Trebat će vam neko vrijeme da počnete, ali tada ćete svoje istraživanje obaviti mnogo brže. I postepeno će vaš nivo samospoznaje i rješavanja ličnih kontradikcija porasti na profesionalni nivo.

Ako osjećate neobjašnjivu anksioznost, znajte da je ovo kontradikcija. Ili sukob. Odmah počnite tražiti razlog. Možete ga potražiti među stvarnim događajima i trenutnim situacijama. Ali najvjerovatnije je to samo vaša podsvijest koja vam daje do znanja da "nije sve u redu u kući Oblonskih". Idite direktno na Upitnik za praksu. Ne ostavljajte svoju unutrašnju nelagodu dugo vremena. Nećete moći donijeti ni jednu razumljivu i jasnu odluku dok ste u stanju konfuzije. Ako ste zaista doneli odluku, najvažnije vam je da promenite nešto u sopstvenom životu na bolje, posebno u stvarima koje se tiču ​​bilo kakvog izbora, onda kada dođe do bilo kakve konfliktne situacije, nije bitno da li je unutrašnja ili spoljni sukob. Uvek reagujte odmah kada dobijete odgovor. Prestanite uništavati put ka ostvarenju svojih ciljeva i vlastitog zdravlja. Preuzmite odgovornost za svoju sigurnost. Vaša osjetila, u saradnji sa vašim tijelom, uvijek su u punoj spremnosti da vas zaštite, upozore i čuvaju. Postanite svoj pažljivi slušalac i odani prijatelj.

Ako još niste zaronili u Poglavlje 5, učinite to. Popunite upitnik i razgovarajte sami sa sobom. Bićete prijatno iznenađeni. Ispostavilo se da uvek postoji nešto da se zapitate. I, začudo, ne postoji uvijek nešto za odgovoriti. Vježbajte da čujete svoje odgovore. Postavite pitanje i ako nema odgovora odmah, budite spremni da ga prihvatite u bilo kom trenutku. To samo znači da u ovom trenutku još niste spremni da shvatite i prihvatite ono što može doći. U takvim slučajevima budite oprezni. Odgovor može doći potpuno neočekivano. Možete ga dobiti iu vanjskom svijetu. Pogledaj okolo. Vaše oko (ili uho) može vam skrenuti pažnju na najjednostavnije rješenje. U svijetu oko vas postoji mnogo znakova koji vam služe kao vodiči ili vas upozoravaju na neoprezno donesene odluke. Obratite pažnju na ono što se dešava oko vas, posebno kada ste u bilo kakvoj konfrontaciji. Ako vam pogled ugrabi neku situaciju, natpis ili bilo koji vizuelni objekat iz gomile i popravite to, postavite sebi pitanje „zašto?“ Sve što vam kažem možda je neshvatljivo, ili želite da se oduprete upravo sada? Sjajno. Mozak ti ključa i ne razumiješ o čemu pričamo? Nevjerovatno. O kojim znakovima govorim? Jednostavan primjer. Zapamtite sličnu situaciju. Imali ste dogovor oko važnog sastanka. Za to se pripremate odgovorno. Upravo ćeš izaći i spotaknuti se o prag. (Prvi znak otpora). Izađeš i na pragu se sjetiš da si zaboravio neki dokument. (Drugi znak). Vratite se i dobijete telefonski poziv od nekoga, odgovorite haotično, iznervirate se i spustite slušalicu. (Treći znak). I dalje nastavljate da se krećete ka svom cilju. Istrčite na ulicu, bacite tijelo u transport (ako budete imali sreće, naići ćete na četvrti znak, nema prijevoza). Nadajmo se da vam auto nije ukraden i da jednostavno neće upaliti. (Također pokušavam da vas upozorim). Saobraćajne gužve, bilo koje situacije koje vam blokiraju put, zapravo nisu prepreke, već vrlo važni znakovi upozorenja. Budući da ste u unutrašnjoj kontradikciji i neprihvatanju onoga što se dešava, jednostavno sve to doživljavate kao još jednu prepreku na putu ka sopstvenom uspehu. Rezultat vašeg otpora može biti ovakav. Možda ih ima nekoliko. Odaberite i podvucite onu koju ste već upoznali.

1. Druga strana nije došla na sastanak, možda je i on kasnio. (Vaš dogovor neće donijeti pozitivne rezultate ili se uopće neće održati).

2. Sastanak je održan uspješno nakon što je izbio sukob između strana.

3. Ugovor je sklopljen uz velike ustupke sa vaše strane, što je dovelo do određenih gubitaka i manje dobiti. Naravno, tvoj.

4. I najneugodnija i najbolnija opcija. Pretrpjeli ste fizičku povredu. Kako meko - gubitak novca, stvari, oštećenje odjeće ili automobila. Ozbiljno - šteta po zdravlje.

Ima li nešto poznato? Vaša podsvest i telo su vas upozorili. Ako vas nešto odgodi na putu, stanite, razmislite zašto i zašto se to dešava. Možda vaša podsvijest, držeći vas zaglavljenim u saobraćajnoj gužvi, jednostavno spašava vaš život. Ako ste vlasnik auta, hvala vremenu što morate samo stajati i čekati da auto krene, kada ova baka dovuče svoje tijelo ispred haube na potpuno neočekivano mjesto za prelazak.

Budite zahvalni na takvim situacijama. Nastavili ste da vozite i pred očima ste videli nesreću. Da li se to upravo dogodilo? Jednostavno ste suspendovani u sigurnoj zoni. Šta, hoćeš li i dalje bezglavo žuriti? Budite otvoreni, prihvatajući i zahvalni na svakom protivljenju. Shvatite ih kao znake upozorenja i upozorenja.

Kada vam je sve bezbedno i idete putem uspeha, onda vam sve polazi za rukom: zeleno svetlo, neočekivani pokloni, vesela društva, smešne situacije, novac pod nogama i još mnogo toga. Obratite pažnju na sve znakove koji vam se nađu na putu. Dobit ćete mnogo informacija o postavljenim pitanjima. Možete čak koristiti ovu praksu: postavite pitanje i pronađite odgovor među natpisima na posterima. Samo zapamtite da ne morate čitati sve. Šta god da upadnete u oči, vama je namijenjeno. Samo zapamtite, molim vas, ako vozite, ipak je bolje gledati put. S vremenom ćete primijetiti da se oko vas nalazi ogromna količina informacija, što vam daje priliku da donosite optimalne odluke koje vode ka uspjehu. Prestaćete da birate u agoniji i sumnji. Ako u sebi ne vidite odgovor na prijedlog, prestanite ga tražiti tamo. Izađi napolje, odmori se. Oslobodite se želje da dobijete odgovor što je brže moguće. Dozvolite sebi da budete u stanju pitanja. Samo živi, ​​gledaj šta se dešava oko tebe, uradi nešto lepo za sebe ili bilo koga. Šta još ne pomaže? Preplavljeni uobičajenim "pa, šta da radim?" Znate, ovo ima svoj plus. Dakle, spremni ste da krenete dalje. Spremni da donosite odluke i budete odgovorni za ono što vam se dešava u životu. Sada odgovorno pristupite onome što je oko vas. Razmotrite svaki detalj do detalja. Šta vidite, šta osećate? Kakve se senzacije pojavljuju? Ako želiš nešto da uradiš, ustani i uradi to! A ako nemate snage i potpuno ste uronjeni u sukob sa samim sobom, onda zapamtite, čak i ako je cijelo nebo prekriveno oblacima ili je vani mračna noć, SUNCE JOŠ SVIJE! Razmislite o tome i zapitajte se: „Zašto ovo ne želim da prihvatim?“

Želim vam uspjeh u rješavanju unutrašnji sukobi i kontradikcije. Uspjet ćete kada odlučite da sebi dozvolite da imate različita gledišta i dozvolite sebi da budete drugačiji. Samo prihvatanje vlastitog “ja” određuje kako ćete prihvatiti svijet oko sebe i, prema tome, kako ćete na njega reagirati.

Potrebna vam je pauza prije nego što pređete na pitanje donošenja odluka u konfliktnim situacijama koje se dešavaju u vanjskom svijetu. Stoga, da vam se sve informacije slegnu u glavu i da se ne miješaju, uzmite svoju bilježnicu, zatvorite knjigu i zapišite sve misli koje vas sada posjećuju. Pitanja, razmišljanja, sumnje, odgovori - šta god smatrate potrebnim. I vratite se svom treningu nakon što shvatite da ste izlili sve svoje misli i spremni ste da se ispunite novim informacijama. Ovu tehniku ​​drenaže možete koristiti kada vam je glava puna misli. Ili, alternativno, samo recite sve naglas. Čineći to, dozvoljavate svojoj svijesti da napravi mjesta za nove informacije. Baš kao na kompjuteru bacate nepotrebne stvari u smeće, praveći prostor za važnije stvari, tako je i sa ovom tehnikom. Vidimo se.

Dakle, vi ste tu i odlučni da shvatite šta i kako učiniti kada ste u konfliktnoj situaciji. Sjajno. Reći ću ti jednu tajnu. Sukob među ljudima je način da vaš odnos dostigne novi nivo. Možete li zamisliti koliko vam otkrića i lekcija donose takve situacije? I još im se odupirete? Nadam se da će vam se nakon ovog treninga svidjeti ova strana kontradiktornosti. Uvijek je važno zapamtiti da se pozicija osobe sa kojom ste u sukobu nikada neće promijeniti. Nije sagradio ovu visoku kulu da bi je onda mogao predati bez borbe. Shvatite da nećete ići nigdje dalje od ovog sukoba. Samo rješavanjem ove situacije možete riješiti problem koji je nastao. Da bi se razriješile kontradikcije između dvije ili više strana, prvo što je važno je dogovoriti sastanak ovih strana. Postoje situacije kada je sukob toliko ozbiljan ili traje toliko dugo da strane same ne žele da organizuju sastanak. sta da radim? (Oh, ovi ruski klasici!). Postoji samo jedan izlaz. (Iako kažu da čak i ako te pojedu, postoje dva izlaza). Potražite posrednika, osobu koja je neutralna prema obje strane i nije zainteresirana da se sukob nastavi. Ako posrednik dovede sukobljene strane na sastanak, za pregovarački sto, smatrajte da je polovina problema rešena. Ako strane odu na sastanak, to znači da su protivnici spremni da komuniciraju na temu koja ih zanima. Svaka strana koja je pristala na sastanak preuzima odgovornost za rješavanje sukoba. Posrednik treba izabrati neutralno i po mogućnosti prilično javno mjesto. Kada se obraćate sukobljenim stranama, treba ih podsjetiti da se sastaju kako bi razgovarali o stavovima na kojima insistiraju i pronašli rješenje. Šema korak po korak je sljedeća.

Prvi korak. Sastanak.

Drugi korak. Posrednik iznosi stav svake strane bez optužbi i napada, samo činjenice. Kada iznosite svoj stav, možete da pravite skice, pišete, crtate dijagrame, ali morate da izbegavate da budete previše lični. U zaključku navedite da je ovo pozicija jedne strane, ali pozicija druge strane. I prezentirajte informacije o tome na sličan način. Suprotstavljene strane u sukobu shvataju da posrednik ne prihvata nijednu od postojećih strana. Važno je da medijator to zapamti kako bi bio nepristrasan u procesu iznošenja različitih stavova.

Treći korak. U procesu komunikacije potrebno je saznati i saznati duboke interese svake strane. U procesu predstavljanja pozicija, samo se pozicije i emocije pojavljuju na površini, ponekad prevazilazeći svoju strast. Važno je i potrebno znati šta je izvorna komponenta pozicije koja je nastala. Najjednostavnije je postaviti pitanje: "Šta želiš?" Da shvatim istinska želja. Tek tada mogu započeti sami pregovori. Tek od trenutka kada se razjasni osnovni interes, počinje rješavanje konfliktne situacije.

Na primjer, došlo je do sukoba. Potreban je lični sastanak.

G. "N" ® gospodinu "B". "Zašto ne radiš sa mnom?" (ne davati informacije, ne podučavati).

Gospodin "B" ® gospodinu "N". “Zašto nisi došao kod mene (kontaktirao me)?”

Obrazloženje “B”: Ja sam menadžer, ja sam glavni, imam zaposlenog “N” (podređeni, nova osoba). Treba mu, neka dođe i pita (predlaže, konsultuje).

Obrazloženje “N”: doveli ste me u ovaj posao, budite ljubazni da pomognete (podržite, podučite, dajte sve potrebne informacije).

Radnje posrednika. Organiziranje sastanka. Organiziranim se smatra samo onaj koji se stvarno dogodio.

Diskusija o postojećim stavovima stranaka.

Alternativno, jedna strana ima dubok interes da se potvrdi, stekne povjerenje i postigne finansijsku nezavisnost.

Druga strana ima svoj duboki interes. Naravno, da biste se potvrdili i, nakon što ste postigli finansijsku nezavisnost, stekli samopouzdanje. Kako kažu, osjetite razliku. Znate, potpuno različiti ljudi, u principu, žele istu stvar.

Gospodin “B” nudi podršku u procesima osnivanja ili organizovanja biznisa.

Gospodin “N” izjavljuje da je spreman da sačeka neko (razgovarano) vrijeme ili sam riješi neke probleme.

Rezultat je jedna odluka.

Kriterijum uspjeha u ovom slučaju je da će takav sistem funkcionirati. Ako ste menadžer na bilo kom nivou, onda će vaši zaposleni početi da usvajaju vaš sistem rešavanja sukoba. Kolege će učiti iz vašeg iskustva. Vidjet ćete da su se sukobi počeli rješavati mnogo brže i da nisu međusobni ratovi, već nova faza u odnosima. To će donijeti pozitivne rezultate, povećati efikasnost vaše organizacije i omogućiti postizanje vaših ciljeva u kraćem vremenu. Svaki podređeni gleda na uspjeh svog vlastitog vođe. “Ako moj šef uspije, onda ću i ja.” Ako se konflikti u vašem radnom sistemu ne riješe, onda će sigurno početi da se šire kroz cijelu vašu organizaciju. Zašto vam treba bojno polje prepuno tijela umjesto uspješne oaze? Napravite izbor i donesite odgovornu odluku za uspjeh vlastitog poslovanja.

Sve radnje koje trebate izvršiti: svaki korak u izgradnji i razvoju vlastitog biznisa provodite strogo prema planu, ako ga, naravno, imate do tog trenutka. Razgovarali smo o postavljanju ciljeva i izradi plana u ranijoj fazi vašeg treninga. Obavezujte se sebi da se krećete ka svom cilju na zacrtanom putu. Za maksimalnu efikasnost, izvršite pravovremena podešavanja sopstveno kretanje. Konfliktne situacije koje vam se jave na putu pružaju priliku da napravite veliki iskorak, ako, naravno, nađete snage i želje da takve situacije riješite profesionalno. Uvijek zapamtite da ako su sukobljene strane donijele odluku, važno je da svaka strana potpiše odluku. Ova obavezna radnja u većini slučajeva stavlja tačku na sukob. Ako dođe do razgovora o ličnim sukobima, onda se potpis pod ugovorom može zamijeniti rukovanjem, zajedničkom večerom ili bilo kojim zajedničkim događajem koji je ugodan za obje strane.

Vjerovatno u vašoj mudroj glavi pitanje “pa, kako donositi odluke u konfliktnim situacijama?” i dalje sedi i grebe po moždanoj kori. Odgovor je vrlo jednostavan. Uvijek donosite odluke na osnovu činjenice da morate pronaći dobro rješenje za obje strane. Što bude profitabilnije za drugu stranu, to ćete više dobiti kao rezultat. Kada pregovarate, zaboravite na činjenicu da ste važniji, ili da ste za nešto krivi. Prestanite izmišljati stvari koje trenutno ne postoje, ili stvari koje su se već desile prije nekog vremena. Na samom početku vašeg treninga, ti i ja smo razgovarali o tome da postoji samo sadašnjost. Zato budi u tome. Šta će se dalje dešavati zavisi od vaše odluke u ovom trenutku, od toga koliko odgovorno pristupate pitanju pregovora. Budite ovdje i sada!

Uživajte u učešću u procesu sukoba. Samo nemojte to brkati sa likovanjem ili radošću osvete. Igrajte se, istražujte, gradite nove odnose, nudite rješenja. Zapamtite da ste u drugoj igri u kojoj postoje određena pravila. A da biste pobijedili, prvo morate voditi računa o sigurnosti u širem smislu te riječi. Neki sukobi donose smrt i razaranja širom zemlje. Zato budite oprezni. Osim toga, kada igrate po pravilima rješavanja sukoba (o njima smo ranije detaljno govorili), budite spremni na bilo kakva iznenađenja. Svakim korakom ka dogovoru postajete sigurniji, iskusniji i profesionalniji. Glavna stvar je biti u fokusu onoga što se dešava. Nemate vremena za opuštanje. Učinite sve kako biste osigurali da svaka strana pobijedi. Tek tada možete sa sigurnošću reći da ste uspješni. Razmislite i ponudite pogodnosti svakom pregovaraču, naravno, podrazumijevajući da i vi ostajete u pobjedničkoj poziciji. Ovo je jedini način na koji se mogu učiniti velike stvari. Ako suprotne strane vide i osjete da razmišljate i nudite opcije za rješavanje sukoba, uzimajući u obzir dobrobit za sve, onda će rezultat vaših pregovora biti pozitivan. Onaj ko je odlučan da uspije uvijek pobjeđuje. Prestanite da se plašite sukoba. Da vas još jednom podsjetim da je svaka kontradikcija uslov za novi korak u vezi. Ako takvim situacijama pristupate kao lekcije, sljedeći korak u rastu (ličnom ili karijernom) ili zanimljivoj i rizičnoj igri, onda budite sigurni da vam je uspjeh zagarantovan. I znate, ako uspete da rešite konfliktnu situaciju, onda javno mnjenje(čak i ako ga ne slušaš) rekao je veličanstvene riječi o tome - "Za jednog pretučenog daju dva neporažena." Ako ste iz konfliktne situacije izašli dostojanstveno, bez gubitaka, sa stečenim iskustvom, sa novim nivoom odnosa, onda je vaš rejting prirodno porastao. Čestitam vam!

Postoji još jedna važna stvar. Ako ste u sukobu sa samim sobom i pritom savršeno dobro razumete da je druga osoba imala ruku u vašem rastrzanom stanju, onda idite na sastanak. Konflikt je zreo i treba ga riješiti. Idi i komuniciraj. Tačka na i. Dosegnite nove nivoe, proširite granice sopstvenih dostignuća.

Za veći uspjeh i vašu ličnu sigurnost, dat ću vam nekoliko preporuka. Oni će vas podržati tokom procesa pregovora. Koristite ove tehnike i budite u fokusu onoga što se dešava vama i oko vas.

1. Ako vam se osoba sviđa, uprkos postojećem sukobu, možete je pogledati u oči.

2. Ako je situacija napeta, a osoba nasuprot vas ljuta, pokušajte da ne sretnete njegov pogled. Pogledajte mu vrh nosa, vrh nosa ili ušnu resicu.

3. Ako "lebdite", izgubite koncentraciju misli, fokus nestane, onda se uštipnite, trepnite ili oštro pogledate udaljeni predmet, a zatim se fokusirajte na najbliži. Kao opciju, možete trljati ušnu resicu masirajućim pokretima.

4. Ako se i vaš sagovornik nađe u sličnom stanju, pokušajte da mu dodirnete ruku (ako je bezbedno), oterajte nepostojeću mušicu između sebe laganim pokretom ruke (vrlo glatko).

Isključeno: pojačavanje jačine glasa, nagli pokreti, bacanje predmeta koji su pri ruci na pod i hvatanje prisutnih za grudi (naročito ako je u pitanju žena). S vremenom možete naučiti da jednostavno vratite pažnju svog sagovornika neočekivano pitanje, van teme. Na primjer, "Šta vam se više sviđa, vjeverice ili kenguri?" Najvjerovatnije će opet obratiti pažnju na vas, pitajući kakav je odnos ove divne životinje prema temi o kojoj se raspravlja, naravno, ako se ne bavite trgovinom krznom. Možete sasvim mirno da odgovorite da ste potrošili mnogo energije i sasvim je normalno da ste malo umorni ili da je vaš razgovor došao u ćorsokak, samo da razblažite situaciju ili da privučete pažnju. Takođe je veoma dobro reći šta god mislite u najintenzivnijim konfliktnim situacijama. Ili bolje rečeno šta osećate. Ponekad morate biti pažljivi sa svojim mislima. I razgovarajte o tome sopstvena osećanja sigurno i korisno. Prenesite svoja osećanja koja proizilaze iz onoga što vam se dešava, na svoj posao. To se zove "mikroskopska istina". Saopštavate da ste povređeni, da se osećate loše zbog onoga što se dešava. Ljutite se i nervirate ne zbog toga ko je ispred vas, već zbog onoga što se dešava. U takvim trenucima ne razgovarate sa maskama osobe koja sedi ispred vas, već sa njenim pravim licem. Prenesite svoja osećanja, prestanite da krivite bilo koga za ono što se dogodilo. Preuzmi odgovornost za ono što se dešava. Recite da ste odgovorni za svoje postupke, postupke i riječi, da ste odgovorni za pozitivan ishod sastanka. Budite jaki, odlučni i otvoreni za nove rezultate i veze. Izjavite ovo svojim protivnicima. Oni znaju da ste snažan protivnik koji je voljan da sarađuje samo na obostrano korisnim uslovima. Spremni ste dati više samo zato što ćete od toga dobiti mnogo više na obostranu korist. Možete pregovarati u bilo kojem području života koristeći ovaj princip i vidjeti sjajne rezultate. “win-win” pozicija donosi uspjeh samo pod uslovom da preuzmete odgovornost i ispunite svoje obaveze, koje su, naravno, ispunjene. Da, rad na postizanju vlastitog uspjeha, ako vam je, naravno, potreban, važan je i neophodan u različitim smjerovima.

Pored svega, kada ste u konfliktnoj situaciji, morate biti u stanju da postepeno idete ka svom cilju, da budete sposobni da kažete „DA“ i „NE“. O tome kako to učiniti u praksi ćemo govoriti u sljedećem poglavlju. Dakle, pređimo na vježbe.

| |

Poglavlje 4. Tehnike odlučivanja u konfliktnim situacijama

Zašto ste zainteresovani za ovu temu? U stvari, ne morate da odgovarate na ovo pitanje; zahvaljujem vam na činjenici da kada dobijete pitanje, pokušavate da odgovorite odmah. Obratite pažnju na to kako se osjećate u vezi s vlastitim odgovorima. Uvijek pauzirajte kada vam se postavi pitanje. Samo u onim trenucima kada intuitivno znate odgovor, recite ga odmah. To se posebno odnosi na odgovorne i važne odluke. Nastavimo sa treningom. Sada se morate pozabaviti jednom od najfascinantnijih tema - "Situacije sukoba". Prestani sa stresom. Sjećaš li se? “Sav život je igra.” Samo ako se prema svakoj konfliktnoj situaciji ponašate kao da je to samo još jedna igra u kojoj svi mogu pobijediti, ili donekle filozofski, kao samo još jedna lekcija sa odličnim učiteljima, moći ćete dostojanstveno izaći iz takve situacije. Svaka konfliktna situacija je sama po sebi neugodna. I uopšte nije važno kakva je vaša uloga. Stoga, kako ne biste bili uključeni u epicentar, koristite važno pravilo: "Pogledajte sve iz susjedne galaksije i sve će biti u šali." Ovdje se ne radi o ravnodušnosti. Više se radi o čistoj glavi, prihvatanju onoga što se dešava, suptilnoj analizi i ispravnom proračunu sopstvenih snaga i posledica. Konflikt je uvijek nešto kontradiktorno. Znate, tokom treninga ste u nekim trenucima bili u sukobu sa samim sobom. Niste obratili pažnju? Sjetite se kada ste osjetili nelagodu jer ste morali učiniti nešto što niste htjeli, što je bilo nejasno ili je možda izazvalo neobjašnjiv strah. Protivurečio si sebi. To je takozvani unutrašnji sukob (sa samim sobom). Postoje i vanjski sukobi. Ovo ste već pogodili. Najmanje dvije osobe su uključene u vanjski sukob. Samo što je čudno, sve počinje od jedne stvari. Mjesta manifestacije su raznolika:

2) rad;

3) prodavnice;

4) transport;

5) razne institucije.

Lista se nastavlja. Najpopularnija mjesta za velike i česte sukobe su, naravno, porodica i posao, na šta provodite najviše vremena.

Konflikt je zarazna stvar. Mase aktivnih i pasivnih učesnika su momentalno uključene u to. Ima ljudi koji ne mogu da žive bez sukoba. Za njih su takve situacije svojevrsni poticaj za daljnji uspjeh i postizanje opipljivih rezultata. Postoje trenuci kada jedna od strana uopće ne razumije ili ne shvaća da je jedan od učesnika u sukobu. Važno je da naučite da prepoznate konfliktne situacije u trenutku kada nastanu, da pratite dalji razvoj i, ako je moguće, prihvatite postojeću situaciju kao neizbežnu i sve posledice otklonite u najkraćem mogućem roku. To je struktura svakog sukoba.

Tema ili pitanje odnosi se na sukob suprotstavljenih mišljenja. Najčešće, strane koje su uključene u konfliktnu situaciju jednostavno ne žele da čuju i prihvate drugo (najvjerovatnije drugačije od njihovog) gledište. Češće nego ne, ono što vidite nije sukob strana, već borba između dvije pozicije koje drže ljudi koji ih daju. Oni ne žele da vide situaciju onakvom kakva ona zaista jeste. Glavni zadatak svakoga je da brani svoju ispravnost svim dostupnim i nedostupnim sredstvima. Najčešće, ako ste ikada bili spoljni posmatrač bilo kakvog sukoba, dešava se sledeće. Počevši od sukoba između dvije pozicije, učesnici brzo postaju lični. Druga strana ima svoj duboki interes. Naravno, da biste se potvrdili i, nakon što ste postigli finansijsku nezavisnost, stekli samopouzdanje. Kako kažu, osjetite razliku. Znate, potpuno različiti ljudi, u principu, žele istu stvar.

Postoje različite strategije za rješavanje problematičnih problema:

1) agresija;

2) žrtva;

3) manipulator;

4) mišljenje o tome kako riješiti problem (kao stav), braneći vlastitu pravo.

Svako bira svoju strategiju. Ako su različiti, onda dolazi do sukoba i kao posljedica toga do izbora nove strategije. Osnova (ili osnova) svake pozicije je sopstveni duboko usađeni interes svakog od učesnika zaraćenih strana.

Duboki interesi stranaka nužno imaju područja ukrštanja. Ove zone donose pozitivno rješenje.

Svaki protivnik želi da dobije nešto pozitivno kao rezultat, ali samo kroz određenu borbu. Razrješenje sukoba će nastupiti tek nakon što se pronađe gore opisana zona ukrštanja duboko ukorijenjenih interesa. Uvijek zapamtite glavnu stvar: nemoguće je pobjeći od sukoba. Svaki problem je materijalan i neće nestati. Vi joj, naravno, možete okrenuti leđa, samo ćete na vlastito iznenađenje nakon nekog vremena otkriti da vam je ona, kao da se ništa nije dogodilo, pred nosom. Samo najvjerovatnije u nešto proširenom obliku. Možete ga prekoračiti, kao preko neke prepreke, i vaš problem, ljubav, gurnut će vas u leđa. Konflikti i problemi zahtijevaju pažnju. Jedini efikasan način da se rastanete od trenutne neprijatne situacije je da sve sredite. Jeste li spremni naučiti tehnike rješavanja sukoba? Da li si siguran? Pričvrstite krila na leđa. U ovoj igri imate ulogu anđela. Zašto? Zato što možete bolje da vidite odozgo, jer ćete početi da sagledavate situaciju objektivno i zato što anđeli uvek deluju na osnovu istine, prihvatanja i bezuslovne ljubavi prema svemu. Zatvorite oči, duboko udahnite i glasno izdahnite. Ispravi ramena (izvini, krila), letimo.

Naša prva destinacija su sukobi sa samim sobom. Ove "životinje" možete sresti mnogo puta dnevno. I nemojte razmišljati o tome koliko smo kontradiktorni i time ponekad nanosimo nepopravljivu štetu vlastitim poslovima i zdravlju. Tek kada se vaše tijelo iscrpi i nađete se u bolničkom krevetu, počinjete da postavljate pitanje “šta sam ja?” Vrijeme je da to shvatimo. U situaciji unutrašnjeg sukoba, vaše vlastito tijelo vam može pružiti najbolju podršku. Ono vam odmah šalje signal čim uđete u jednu ili drugu kontradikciju sa samim sobom. Budite stalno usklađeni sa svojim osjećajima i onim što osjećate, posebno u onim trenucima kada vas obuzima tjeskoba ili bilo kakva briga. Slijedite jednostavan sistem.

1. Prihvatite ono što se trenutno dešava vama i oko vas.

2. Ne fokusirajte se na vanjski svijet, već na svoje unutrašnje stanje.

3. Postavite sebi pitanje, pauzirajte i dajte jednosložan i konkretan odgovor.

(Približnu listu pitanja ćete pronaći u radionici.) Vaš zadatak je da pronađete osnovni uzrok vlastitih kontradikcija. Komunikacijom sa samim sobom u procesu traženja istine brže ćete se smiriti i dobiti odgovore na sva svoja pitanja. Uključujući najvažniji odgovor na pitanje šta dalje. Trebat će vam neko vrijeme da počnete, ali tada ćete svoje istraživanje obaviti mnogo brže. I postepeno će vaš nivo samospoznaje i rješavanja ličnih kontradikcija porasti na profesionalni nivo.

Ako osjećate neobjašnjivu anksioznost, znajte da je ovo kontradikcija. Ili sukob. Odmah počnite tražiti razlog. Možete ga potražiti među stvarnim događajima i trenutnim situacijama. Ali najvjerovatnije je to samo vaša podsvijest koja vam daje do znanja da "nije sve u redu u kući Oblonskih". Idite direktno na Upitnik za praksu. Ne ostavljajte svoju unutrašnju nelagodu dugo vremena. Nećete moći donijeti ni jednu razumljivu i jasnu odluku dok ste u stanju konfuzije. Ako ste zaista doneli odluku, najvažnije vam je da promenite nešto u sopstvenom životu na bolje, posebno u stvarima koje se tiču ​​bilo kakvog izbora, onda kada dođe do bilo kakve konfliktne situacije, nije bitno da li je unutrašnja ili spoljni sukob. Uvek reagujte odmah kada dobijete odgovor. Prestanite uništavati put ka ostvarenju svojih ciljeva i vlastitog zdravlja. Preuzmite odgovornost za svoju sigurnost. Vaša osjetila, u saradnji sa vašim tijelom, uvijek su u punoj spremnosti da vas zaštite, upozore i čuvaju. Postanite svoj pažljivi slušalac i odani prijatelj.

Ako još niste zaronili u Poglavlje 5, učinite to. Popunite upitnik i razgovarajte sami sa sobom. Bićete prijatno iznenađeni. Ispostavilo se da uvek postoji nešto da se zapitate. I, začudo, ne postoji uvijek nešto za odgovoriti. Vježbajte da čujete svoje odgovore. Postavite pitanje i ako nema odgovora odmah, budite spremni da ga prihvatite u bilo kom trenutku. To samo znači da u ovom trenutku još niste spremni da shvatite i prihvatite ono što može doći. U takvim slučajevima budite oprezni. Odgovor može doći potpuno neočekivano. Možete ga dobiti iu vanjskom svijetu. Pogledaj okolo. Vaše oko (ili uho) može vam skrenuti pažnju na najjednostavnije rješenje. U svijetu oko vas postoji mnogo znakova koji vam služe kao vodiči ili vas upozoravaju na neoprezno donesene odluke. Obratite pažnju na ono što se dešava oko vas, posebno kada ste u bilo kakvoj konfrontaciji. Ako vam pogled ugrabi neku situaciju, natpis ili bilo koji vizuelni objekat iz gomile i popravite to, postavite sebi pitanje „zašto?“ Sve što vam kažem možda je neshvatljivo, ili želite da se oduprete upravo sada? Sjajno. Mozak ti ključa i ne razumiješ o čemu pričamo? Nevjerovatno. O kojim znakovima govorim? Jednostavan primjer. Zapamtite sličnu situaciju. Imali ste dogovor oko važnog sastanka. Za to se pripremate odgovorno. Upravo ćeš izaći i spotaknuti se o prag. (Prvi znak otpora). Izađeš i na pragu se sjetiš da si zaboravio neki dokument. (Drugi znak). Vratite se i dobijete telefonski poziv od nekoga, odgovorite haotično, iznervirate se i spustite slušalicu. (Treći znak). I dalje nastavljate da se krećete ka svom cilju. Istrčite na ulicu, bacite tijelo u transport (ako budete imali sreće, naići ćete na četvrti znak, nema prijevoza). Nadajmo se da vam auto nije ukraden i da jednostavno neće upaliti. (Također pokušavam da vas upozorim). Saobraćajne gužve, bilo koje situacije koje vam blokiraju put, zapravo nisu prepreke, već vrlo važni znakovi upozorenja. Budući da ste u unutrašnjoj kontradikciji i neprihvatanju onoga što se dešava, jednostavno sve to doživljavate kao još jednu prepreku na putu ka sopstvenom uspehu. Rezultat vašeg otpora može biti ovakav. Možda ih ima nekoliko. Odaberite i podvucite onu koju ste već upoznali.

1. Druga strana nije došla na sastanak, možda je i on kasnio. (Vaš dogovor neće donijeti pozitivne rezultate ili se uopće neće održati).

2. Sastanak je održan uspješno nakon što je izbio sukob između strana.

3. Ugovor je sklopljen uz velike ustupke sa vaše strane, što je dovelo do određenih gubitaka i manje dobiti. Naravno, tvoj.

4. I najneugodnija i najbolnija opcija. Pretrpjeli ste fizičku povredu. Kako meko - gubitak novca, stvari, oštećenje odjeće ili automobila. Ozbiljno - šteta po zdravlje.

Ima li nešto poznato? Vaša podsvest i telo su vas upozorili. Ako vas nešto odgodi na putu, stanite, razmislite zašto i zašto se to dešava. Možda vaša podsvijest, držeći vas zaglavljenim u saobraćajnoj gužvi, jednostavno spašava vaš život. Ako ste vlasnik auta, hvala vremenu što morate samo stajati i čekati da auto krene, kada ova baka dovuče svoje tijelo ispred haube na potpuno neočekivano mjesto za prelazak.

Budite zahvalni na takvim situacijama. Nastavili ste da vozite i pred očima ste videli nesreću. Da li se to upravo dogodilo? Jednostavno ste suspendovani u sigurnoj zoni. Šta, hoćeš li i dalje bezglavo žuriti? Budite otvoreni, prihvatajući i zahvalni na svakom protivljenju. Shvatite ih kao znake upozorenja i upozorenja.

Kada vam je sve bezbedno i idete putem uspeha, onda vam sve polazi za rukom: zeleno svetlo, neočekivani pokloni, vesela društva, smešne situacije, novac pod nogama i još mnogo toga. Obratite pažnju na sve znakove koji vam se nađu na putu. Dobit ćete mnogo informacija o postavljenim pitanjima. Možete čak koristiti ovu praksu: postavite pitanje i pronađite odgovor među natpisima na posterima. Samo zapamtite da ne morate čitati sve. Šta god da upadnete u oči, vama je namijenjeno. Samo zapamtite, molim vas, ako vozite, ipak je bolje gledati put. S vremenom ćete primijetiti da se oko vas nalazi ogromna količina informacija, što vam daje priliku da donosite optimalne odluke koje vode ka uspjehu. Prestaćete da birate u agoniji i sumnji. Ako u sebi ne vidite odgovor na prijedlog, prestanite ga tražiti tamo. Izađi napolje, odmori se. Oslobodite se želje da dobijete odgovor što je brže moguće. Dozvolite sebi da budete u stanju pitanja. Samo živi, ​​gledaj šta se dešava oko tebe, uradi nešto lepo za sebe ili bilo koga. Šta još ne pomaže? Preplavljeni uobičajenim "pa, šta da radim?" Znate, ovo ima svoj plus. Dakle, spremni ste da krenete dalje. Spremni da donosite odluke i budete odgovorni za ono što vam se dešava u životu. Sada odgovorno pristupite onome što je oko vas. Razmotrite svaki detalj do detalja. Šta vidite, šta osećate? Kakve se senzacije pojavljuju? Ako želiš nešto da uradiš, ustani i uradi to! A ako nemate snage i potpuno ste uronjeni u sukob sa samim sobom, onda zapamtite, čak i ako je cijelo nebo prekriveno oblacima ili je vani mračna noć, SUNCE JOŠ SVIJE! Razmislite o tome i zapitajte se: „Zašto ovo ne želim da prihvatim?“

Želim vam uspjeh u rješavanju unutrašnjih sukoba i kontradikcija. Uspjet ćete kada odlučite da sebi dozvolite da imate različita gledišta i dozvolite sebi da budete drugačiji. Samo prihvatanje vlastitog “ja” određuje kako ćete prihvatiti svijet oko sebe i, prema tome, kako ćete na njega reagirati.

Potrebna vam je pauza prije nego što pređete na pitanje donošenja odluka u konfliktnim situacijama koje se dešavaju u vanjskom svijetu. Stoga, da vam se sve informacije slegnu u glavu i da se ne miješaju, uzmite svoju bilježnicu, zatvorite knjigu i zapišite sve misli koje vas sada posjećuju. Pitanja, razmišljanja, sumnje, odgovori - šta god smatrate potrebnim. I vratite se svom treningu nakon što shvatite da ste izlili sve svoje misli i spremni ste da se ispunite novim informacijama. Ovu tehniku ​​drenaže možete koristiti kada vam je glava puna misli. Ili, alternativno, samo recite sve naglas. Čineći to, dozvoljavate svojoj svijesti da napravi mjesta za nove informacije. Baš kao na kompjuteru bacate nepotrebne stvari u smeće, praveći prostor za važnije stvari, tako je i sa ovom tehnikom. Vidimo se.

Dakle, vi ste tu i odlučni da shvatite šta i kako učiniti kada ste u konfliktnoj situaciji. Sjajno. Reći ću ti jednu tajnu. Sukob među ljudima je način da vaš odnos dostigne novi nivo. Možete li zamisliti koliko vam otkrića i lekcija donose takve situacije? I još im se odupirete? Nadam se da će vam se nakon ovog treninga svidjeti ova strana kontradiktornosti. Uvijek je važno zapamtiti da se pozicija osobe sa kojom ste u sukobu nikada neće promijeniti. Nije sagradio ovu visoku kulu da bi je onda mogao predati bez borbe. Shvatite da nećete ići nigdje dalje od ovog sukoba. Samo rješavanjem ove situacije možete riješiti problem koji je nastao. Da bi se razriješile kontradikcije između dvije ili više strana, prvo što je važno je dogovoriti sastanak ovih strana. Postoje situacije kada je sukob toliko ozbiljan ili traje toliko dugo da strane same ne žele da organizuju sastanak. sta da radim? (Oh, ovi ruski klasici!). Postoji samo jedan izlaz. (Iako kažu da čak i ako te pojedu, postoje dva izlaza). Potražite posrednika, osobu koja je neutralna prema obje strane i nije zainteresirana da se sukob nastavi. Ako posrednik dovede sukobljene strane na sastanak, za pregovarački sto, smatrajte da je polovina problema rešena. Ako strane odu na sastanak, to znači da su protivnici spremni da komuniciraju na temu koja ih zanima. Svaka strana koja je pristala na sastanak preuzima odgovornost za rješavanje sukoba. Posrednik treba izabrati neutralno i po mogućnosti prilično javno mjesto. Kada se obraćate sukobljenim stranama, treba ih podsjetiti da se sastaju kako bi razgovarali o stavovima na kojima insistiraju i pronašli rješenje. Šema korak po korak je sljedeća.

Prvi korak. Sastanak.

Drugi korak. Posrednik iznosi stav svake strane bez optužbi i napada, samo činjenice. Kada iznosite svoj stav, možete da pravite skice, pišete, crtate dijagrame, ali morate da izbegavate da budete previše lični. U zaključku navedite da je ovo pozicija jedne strane, ali pozicija druge strane. I prezentirajte informacije o tome na sličan način. Suprotstavljene strane u sukobu shvataju da posrednik ne prihvata nijednu od postojećih strana. Važno je da medijator to zapamti kako bi bio nepristrasan u procesu iznošenja različitih stavova.

Treći korak. U procesu komunikacije potrebno je saznati i saznati duboke interese svake strane. U procesu predstavljanja pozicija, samo se pozicije i emocije pojavljuju na površini, ponekad prevazilazeći svoju strast. Važno je i potrebno znati šta je izvorna komponenta pozicije koja je nastala. Najjednostavnije je postaviti pitanje: "Šta želiš?" Otkrijte svoju pravu želju. Tek tada mogu započeti sami pregovori. Tek od trenutka kada se razjasni osnovni interes, počinje rješavanje konfliktne situacije.

Na primjer, došlo je do sukoba. Potreban je lični sastanak.

G. "N" ® gospodinu "B". "Zašto ne radiš sa mnom?" (ne davati informacije, ne podučavati).

Gospodin "B" ® gospodinu "N". “Zašto nisi došao kod mene (kontaktirao me)?”

Obrazloženje “B”: Ja sam menadžer, ja sam glavni, imam zaposlenog “N” (podređeni, nova osoba). Treba mu, neka dođe i pita (predlaže, konsultuje).

Obrazloženje “N”: doveli ste me u ovaj posao, budite ljubazni da pomognete (podržite, podučite, dajte sve potrebne informacije).

Radnje posrednika. Organiziranje sastanka. Organiziranim se smatra samo onaj koji se stvarno dogodio.

Diskusija o postojećim stavovima stranaka.

Alternativno, jedna strana ima dubok interes da se potvrdi, stekne povjerenje i postigne finansijsku nezavisnost.

Iz knjige Ne možete biti zajedno. Kako sačuvati vezu autor Tseluiko Valentina

TIPIČNI MODELI PONAŠANJA SUPRUČNIKA U KONFLIKTNIM SITUACIJAMA Paradoks mnogih porodičnih konfliktnih situacija je da je nemoguće odgovoriti na pitanje čije je gledište ispravno, ko je u pravu i, shodno tome, ko nije u pravu i mora popustiti, odustati. njegov

Iz knjige The Executive Brain [Frontal Lobes, Leadership and Civilization] autor Goldberg Elchonon

Iz knjige Promijenite mozak - promijenit će se vaš život! od Amen Daniel

Preporuka 6: Naučite da se ponašate korektno u konfliktnim situacijama U odnosima među ljudima, kao iu odnosima među državama, poštovanje principa „mira po svaku cenu“ može dovesti do katastrofe. Mnogi ljudi se toliko boje sukoba da čine sve što je u njihovoj moći

Iz knjige Igre parenja autor Šlahter Vadim Vadimovič

Korak sedam. Stvorite svoju sreću: kako održavati odnose i ponašati se u konfliktnim situacijama? Schlachter’s Workshop Mudri ljudi kažu: „Lako je zaraditi bogatstvo, teže ga je povećati i veoma je teško održati bogatstvo.” Ove riječi se mogu primijeniti i na lični život.

Iz knjige Kako profitabilno komunicirati i uživati ​​u tome autor Gummesson Elizabeth

Stilovi ponašanja u konfliktnim situacijama Svako od nas ima svoj individualni stil ponašanja, kako tokom normalne komunikacije tako i tokom svađe. Ponašanje u konfliktnim situacijama formira se u detinjstvu, kada posmatramo svađe između roditelja ili drugih.

Iz knjige Poslovna komunikacija. Kurs predavanja autor Munin Aleksandar Nikolajevič

STRATEGIJA PONAŠANJA U KONFLIKTNIM SITUACIJAMA Dakle, sukobi su oduvijek postojali, postoje i postojaće kao sastavni dio ljudskih odnosa. Mogućnost sukoba postoji u svim oblastima. Oni se rađaju iz svakodnevnog

Iz knjige Psihologija dominacije i potčinjavanja: čitanka autor Chernyavskaya A. G.

SISTEM DONOŠENJA ODLUKA Politika Sovjetskog Saveza, kao i svake države, predstavlja implementaciju mase odluka koje donosi političko rukovodstvo.Ko donosi političke odluke u Sovjetskom Savezu? Ustav SSSR-a, čini se, daje iscrpnost

Iz knjige Nesvjesno brendiranje. Koristeći najnovija dostignuća neurobiologije u marketingu autor Praet Douglas Wang

Iz knjige Informacijski ratovi[Osnove studija vojnih komunikacija] autor Počeptov Georgij Georgijevič

Teorija odlučivanja Donošenje odluka je važan element rad organizacije čija je osnovna karakteristika rad u novom polju djelovanja. Na repertoaru organizacije ranije nije bilo takvih elemenata. Prema istraživačima, 80% vremena organizacije

Iz knjige Territory of Misconceptions [Koje greške ljudi čine? pametni ljudi] od Dobelli Rolf

Zašto broj odluka određuje da li su tačne Umor od donošenja odluka Radite na svom projektu sedmicama. Radili su dok nisu bili potpuno iscrpljeni. Prozirne folije sa slajdovima PowerPoint prezentacije su polirane do visokog sjaja. Sadržaj svake ćelije u Excelu

Iz knjige Upravljanje promjenama [Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i privatnom životu] autor Adizes Yitzhak Calderon

Iz knjige Psihologija komunikacije i međuljudskih odnosa autor Iljin Jevgenij Pavlovič

17.11. Ponašanje nastavnika u konfliktnim situacijama Uzroci i uslovi za nastanak sukoba između nastavnika i učenika Nastavnici često primećuju da je glavna poteškoća u uspostavljanju odnosa sa učenicima to što su deca gruba, vređaju, maltretiraju i stoga se nose sa

Iz knjige Psihologija odrasle dobi autor Iljin Jevgenij Pavlovič

Upitnik „Priroda interakcije između supružnika u konfliktnim situacijama“ Autori: Yu. E. Aleshina, L. Ya. Gozman Metoda je prazan test upitnik koji sadrži opis 32 situacije bračne interakcije koje su konfliktne prirode. Metodologija

Iz knjige Upravljanje konfliktima autor Šeinov Viktor Pavlovič

6.3. Prevencija i rješavanje sukoba Liderovo djelovanje u konfliktnim situacijama

Iz knjige Conflict Management Cheat Sheet autor Kuzmina Tatjana Vladimirovna

STRATEGIJE PONAŠANJA U SITUACIJAMA KONFLIKTA Svaka strana u sukobu bira oblik ponašanja kojeg se pridržava tokom čitave konfliktne interakcije. Određuje se izbor strategije individualne karakteristike i društveni

Iz knjige Kako razgovarati sa bilo kim. Pouzdana komunikacija u svakoj situaciji od Rhodes Marka

Strategije donošenja odluka Već sam govorio o potrebi da se od sagovornika sazna šta mu je važno. Ovo je također korisno jer na taj način možemo odrediti kojoj strategiji pribjegava prilikom donošenja odluka. Za sve što radimo u životu imamo svoju strategiju -