Αρμόδια διαχείριση συγκρούσεων. Λήψη τακτικής απόφασης σε καταστάσεις σύγκρουσης Λήψη αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

κατάσταση εκπαιδευτικό ίδρυμαπιο ψηλά επαγγελματική εκπαίδευση

"ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ KUZBASS"

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΤΗΣ KuzGTU στο NOVOKUZNETSK

Υπουργείο Εξωτερικών και τοπική αυτοδιοίκηση

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

στον κλάδο Ανάπτυξη λύσεων διαχείρισης

Θέμα «Λήψη διοικητικών αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης»

Συμπλήρωσε: μαθητής

γρ. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Επόπτης:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

Εισαγωγή

Χαρακτηριστικά της λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

1 Έννοια και περιορισμοί της λήψης αποφάσεων

2 Η θεωρία παιγνίων ως μέθοδος λήψης αποφάσεων

3 Στρατηγικές για τη συμπεριφορά διαχείρισης σε καταστάσεις σύγκρουσης

Λήψη αποφάσεων υπό συνθήκες σύγκρουσης στην πρακτική του Δημοτικού Προσχολικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος «Νηπιαγωγείο Νο 41»

1 Ιδιαιτερότητες και τύποι συγκρούσεων σε έναν οργανισμό

2 Αιτίες συγκρούσεων σε ίδρυμα

3 Εμπειρική μελέτη επίλυσης συγκρούσεων

1 Μέθοδοι λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης

2 Μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Στη Ρωσία, για μεγάλο χρονικό διάστημα, δεν δόθηκε η δέουσα προσοχή στο πρόβλημα της εκπαίδευσης του διοικητικού προσωπικού. Αυτό συνέβη γιατί στο διοικητικό-διοικητικό σύστημα οι κύριες αποφάσεις λαμβάνονταν σε επίπεδο υπουργείων και τμημάτων. Σε επίπεδο βάσης, αυτές οι αποφάσεις εφαρμόζονταν μόνο· και εδώ λαμβάνονταν αποφάσεις τακτικής, αλλά ελέγχονταν και από ανώτερες αρχές. Στο πλαίσιο της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς, η ευθύνη κατά τη λήψη αποφάσεων των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα αυξάνεται σημαντικά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι κάθε απόφαση μπορεί να επηρεάσει τη θέση ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Η θεωρητική συνάφεια αυτού του θέματος είναι πολύ μεγάλη. Στο μεγάλες ποσότητεςΠρακτικά δεν υπάρχουν δημοσιεύσεις αφιερωμένες σε συγκεκριμένες εφαρμοσμένες πτυχές της συγκρουσιακής σύγκρουσης που να αναλύουν τις υποκείμενες αιτίες των συγκρούσεων και τον αντίκτυπό τους στη ζωή της κοινωνίας γενικά και του ατόμου ειδικότερα. Ταυτόχρονα, το πρόβλημα της σύγκρουσης είναι καθαρά εφαρμοσμένου χαρακτήρα. Έχει μεγάλη ζήτηση όταν επιλύονται πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις στις οποίες υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων δύο ή περισσότερων μερών. Για να βρεθεί η βέλτιστη λύση, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε πώς αναπτύσσονται αυτού του είδους οι συγκρούσεις.

Από πρακτική άποψη, η συνάφεια της εργασίας δεν είναι λιγότερο σημαντική. Επί του παρόντος, τα διευθυντικά στελέχη σε πολλά επίπεδα δεν διαθέτουν στοιχειώδη κουλτούρα διαχείρισης συγκρούσεων, στερούνται γνώσεων σχετικά με τις συγκρούσεις και τους τρόπους ειρηνικής επίλυσής τους. Πολλοί μάνατζερ προτιμούν να επιλύουν καταστάσεις σύγκρουσης χρησιμοποιώντας βία, χωρίς καν να συνειδητοποιούν ότι υπάρχουν ειρηνικές και εποικοδομητικές μέθοδοι τρόπους εξόδου από τη σύγκρουση, οδηγώντας σε μια κατάσταση «win-win».

Η λήψη αποφάσεων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος οποιασδήποτε λειτουργίας διαχείρισης. Η ανάγκη λήψης αποφάσεων διαπερνά ολόκληρη τη δραστηριότητα ενός μάνατζερ: από τη διαμόρφωση των στόχων μέχρι την επίτευξή τους. Επομένως, η κατανόηση της φύσης της λήψης αποφάσεων είναι εξαιρετικά σημαντική για όποιον προσπαθεί να διαπρέψει στην τέχνη του μάνατζμεντ.

Αυτό εργασία μαθημάτωναποτελείται από τρεις ενότητες.

Η πρώτη ενότητα είναι θεωρητική - αποκαλύπτει πτυχές που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης.

Η δεύτερη ενότητα είναι πρακτική - αντικατοπτρίζει τα ζητήματα λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης χρησιμοποιώντας ένα συγκεκριμένο παράδειγμα ενός ιδρύματος.

Η τρίτη ενότητα παρουσιάζει μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης.

Σκοπός του μαθήματος είναι να εξετάσει τις κύριες πτυχές που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης, ιδίως να αντικατοπτρίσει το πρόβλημα στο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα «Νηπιαγωγείο Νο. 41», καθώς και να προτείνει μέτρα για τη βελτίωση της διαδικασία ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων σε τεταμένες καταστάσεις.

Για την αντιμετώπιση του θέματος, τέθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

1.προσδιορίζει τη σημασία της λήψης αποφάσεων διαχείρισης·

2.Περιγράψτε τα χαρακτηριστικά της λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης·

.επισημάνετε βασικά σημεία σχετικά με τη λήψη αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης Νηπιαγωγείο.

Για τη διεξαγωγή έρευνας που επιλύει τα προβλήματα που έχουν ανατεθεί, επιλέχθηκε ως αντικείμενο η περιοχή ενδιαφέροντος: ανθρώπινη δραστηριότηταστο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα «Νηπιαγωγείο Νο 41».

Αντικείμενο της μελέτης είναι το σύστημα λήψης διαχειριστικών αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης.

Οι μέθοδοι έρευνας που χρησιμοποιήθηκαν ήταν: παρατήρηση; συνέντευξη με τον επικεφαλής του ιδρύματος· ανάλυση της υπάρχουσας τεκμηρίωσης και των περιοδικών.

σύγκρουση λύσης διαχείρισης

1 Ιδιαιτερότητες λήψης διαχειριστικών αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

1.1 Έννοια και περιορισμοί της λήψης αποφάσεων

Οι αποφάσεις διαχείρισης είναι από τους πιο σύνθετους τύπους ανθρώπινης δραστηριότητας. Στο πλαίσιο αυτής της δραστηριότητας, δημιουργούνται συνεχώς πολλές τεταμένες καταστάσεις που σχετίζονται με την τύχη των συναδέλφων, των υφισταμένων και των ατόμων που εμπλέκονται σε αυτή τη δραστηριότητα. Συχνά, οι καταστάσεις σύγκρουσης παραλύουν προσωρινά τη διαδικασία ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων και η κατάσταση μπορεί να επιδεινωθεί ακόμη περισσότερο. Υπάρχει επαρκής αριθμός ορισμών της έννοιας «σύγκρουση».

Η σύγκρουση είναι ένας αγώνας για αξίες και αξιώσεις για ένα συγκεκριμένο καθεστώς, δύναμη, πόρους, στον οποίο οι στόχοι είναι η εξουδετέρωση της ζημιάς ή η καταστροφή ενός αντιπάλου.

ΣΕ αυτόν τον ορισμόΟι στόχοι της αλληλεπίδρασης της σύγκρουσης και οι πιθανές ενέργειες σε περίπτωση αντίστασης από τον αντίπαλο υποδεικνύονται ξεκάθαρα και ξεκάθαρα και οι ενέργειες παρατίθενται με σειρά αυξανόμενης δύναμης.

Η σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντίθετων στόχων, συμφερόντων, θέσεων, απόψεων ή απόψεων δύο ή περισσότερων ατόμων.

Σε αυτόν τον ορισμό, δίνεται έμφαση στο θέμα της σύγκρουσης με τη μορφή αντίθετων στόχων και συμφερόντων και το ζήτημα των μεθόδων επιρροής παραμένει άγνωστο.

Δεν είναι δυνατόν ένας εργαζόμενος να λάβει υπόψη του όλες τις πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης. Η απόκτηση εμπειρίας στην αντιμετώπιση τεταμένων καταστάσεων καθιστά δυνατή τη μερική προετοιμασία των διευθυντών για βέλτιστη συμπεριφορά κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης και σωστή τεχνικήανάπτυξη και εφαρμογή διοικητικών αποφάσεων.

Η ίδια η λήψη αποφάσεων είναι ένας συμβιβασμός. Κατά τη λήψη μιας απόφασης, πρέπει να σταθμίζονται οι αξιολογικές κρίσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν την εξέταση των οικονομικών παραγόντων, της τεχνικής σκοπιμότητας και της επιστημονικής αναγκαιότητας, καθώς και κοινωνικών και ανθρώπινων παραγόντων. Η λήψη της «σωστής» απόφασης σημαίνει την επιλογή μιας εναλλακτικής από τις πιθανές που, λαμβάνοντας υπόψη όλους αυτούς τους διάφορους παράγοντες, θα βελτιστοποιήσουν τη συνολική αξία.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο βέλτιστος συμβιβασμός μπορεί να βρεθεί με αναφορά σε επιστημονικές μεθόδουςλήψη αποφάσεων, δηλαδή με χρήση μαθηματικών μεθόδων βελτιστοποίησης, θεωρίας πιθανοτήτων, μαθηματικές στατιστικέςή θεωρία χρησιμότητας. Σε άλλες περιπτώσεις, η λήψη αποφάσεων είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο θέμα που είναι υποκειμενικό και περιλαμβάνει μη ποσοτικούς ανθρώπινους παράγοντες και κρίσεις αξίας. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές κατά τη λήψη αποφάσεων λαμβάνονται υπόψη τόσο οι ποσοτικοί όσο και οι ποιοτικοί παράγοντες, οι οποίοι πρέπει να λαμβάνονται υπόψη ταυτόχρονα.

Πολλοί από τους παράγοντες που εμποδίζουν τις διαπροσωπικές και ενδοεπιχειρησιακές επικοινωνίες επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων. Για παράδειγμα, οι διευθυντές έχουν συχνά διαφορετικές αντιλήψεις για την ύπαρξη και τη σοβαρότητα ενός προβλήματος, ενός περιορισμού και μιας εναλλακτικής λύσης. Αυτό οδηγεί σε διαφωνίες και συγκρούσεις στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Οι διευθυντές μπορεί να κατακλύζονται τόσο από τις πληροφορίες και την εργασία που έχουν στο χέρι που να μην μπορούν να αντιληφθούν τις ευκαιρίες. Το ιστορικό κάθε ατόμου μπορεί να δείξει πώς αντιλαμβάνεται και ανταποκρίνεται στα προβλήματα. Σύμφωνα με μια μελέτη, οι μάνατζερ δίνουν διαφορετικό ορισμότο ίδιο πρόβλημα ανάλογα με τα τμήματα που διευθύνουν.

Η συμπεριφορά του τελευταίου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο που ο διευθυντής ανταλλάσσει πληροφορίες με τους υφισταμένους του. Έτσι, μπορεί να υπάρχει η άποψη ότι «τα προβλήματα είναι κακά» επειδή το «φαίνεσθαι καλά» είναι πιο σημαντικό. Οι άνθρωποι μπορεί να μάθουν αυτή τη στάση από τους συναδέλφους τους.

Ένας ηγέτης μπορεί να απορρίψει μια συγκεκριμένη πορεία λόγω προσωπικών προτιμήσεων ή πίστης σε κάποιον. Μπορεί να αποφασίσει να μην σταματήσει μια αμφισβητήσιμη επένδυση ή έργο επειδή το έχει στηρίξει εδώ και πολύ καιρό. Ως αποτέλεσμα, θα είναι δύσκολο για αυτόν να αξιολογήσει αντικειμενικά την τρέχουσα κατάσταση ανάπτυξης της επένδυσης ή του έργου. Ομοίως, ένας διαχειριστής μπορεί να αποφασίσει να υποστηρίξει ή να μην υποστηρίξει ένα συγκεκριμένο έργο, επειδή ο διαχειριστής δεν έχει υποστηρίξει προηγουμένως την ιδέα που είχε διατυπώσει ο διαχειριστής.

Κατά συνέπεια, πολλοί ψυχολογικοί παράγοντες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

1.2 Η θεωρία παιγνίων ως μέθοδος λήψης αποφάσεων

Η συντριπτική πλειονότητα των διοικητικών αποφάσεων πρέπει να λαμβάνονται λαμβάνοντας υπόψη αντικρουόμενα συμφέροντα που σχετίζονται είτε με διαφορετικά άτομα ή οργανισμούς, είτε με διαφορετικές πτυχές του υπό εξέταση φαινομένου ή και με τα δύο. Στα συνηθισμένα ακραία προβλήματα, μιλάμε για την επιλογή μιας λύσης από ένα άτομο και το αποτέλεσμα της απόφασης εξαρτάται από αυτή την επιλογή, δηλαδή καθορίζεται από τις ενέργειες ενός μόνο ατόμου. Ένα τέτοιο σύστημα δεν ταιριάζει σε καταστάσεις όπου οι αποφάσεις που είναι βέλτιστες για τη μία πλευρά δεν είναι καθόλου βέλτιστες για την άλλη και το αποτέλεσμα της απόφασης εξαρτάται από όλα τα αντικρουόμενα μέρη.

Ο συγκρουσιακός χαρακτήρας τέτοιων εργασιών δεν υποδηλώνει εχθρότητα μεταξύ των συμμετεχόντων, αλλά υποδεικνύει διαφορετικά συμφέροντα. Η ανάγκη ανάλυσης τέτοιων καταστάσεων προκάλεσε μια ειδική μαθηματική συσκευή - θεωρία παιγνίων.

Η θεωρία παιγνίων είναι μέρος μιας ευρείας θεωρίας που μελετά τις διαδικασίες λήψης βέλτιστων αποφάσεων. Παρέχει μια επίσημη γλώσσα για την περιγραφή των διαδικασιών λήψης συνειδητών, στοχευμένων αποφάσεων που αφορούν ένα ή περισσότερα άτομα υπό συνθήκες αβεβαιότητας και σύγκρουσης που προκαλούνται από τη σύγκρουση συμφερόντων των αντικρουόμενων μερών. Η αβεβαιότητα μπορεί να προκληθεί όχι μόνο από την επιθυμία των αντιπάλων να κρύψουν τις ενέργειές τους στο παιχνίδι, αλλά και από την έλλειψη πληροφοριών και δεδομένων για το εν λόγω φαινόμενο.

Ο στόχος της θεωρίας παιγνίων είναι να αναπτύξει συστάσεις για την ορθολογική πορεία δράσης των συμμετεχόντων σε καταστάσεις σύγκρουσης, δηλαδή να καθορίσει τη βέλτιστη στρατηγική για καθένα από αυτά. Το παιχνίδι διαφέρει από μια πραγματική κατάσταση σύγκρουσης στο ότι παίζεται σύμφωνα με πολύ συγκεκριμένους κανόνες. Οι πραγματικές συγκρούσεις είναι συνήθως δύσκολο να περιγραφούν επίσημα, επομένως κάθε παιχνίδι είναι μια απλοποίηση της αρχικής εργασίας· αντικατοπτρίζει μόνο τους κύριους, πρωταρχικούς παράγοντες που αντικατοπτρίζουν την ουσία μιας διαδικασίας ή φαινομένου.

Υπάρχουν διάφορα μοντέλα θεωρίας παιγνίων, τα οποία διακρίνουν τρεις κύριους τύπους προβλημάτων:

1.Εύρεση του βέλτιστου αποτελέσματος - ανάλογα με το περιεχόμενο του προβλήματος, η κατάσταση μπορεί να περιγραφεί από σύνολα παροχών που λαμβάνει κάθε παίκτης (κέρδη) ή το αποτέλεσμα μπορεί να είναι η εκλογή ενός συγκεκριμένου υποψηφίου, η υιοθέτηση ενός συγκεκριμένου έργου, η συμφωνία , και ούτω καθεξής. Σε αυτή την περίπτωση, στη γενική περίπτωση, θα πρέπει να βρει κανείς μια δομή συνασπισμού και στρατηγικές συνασπισμού στις οποίες επιτυγχάνεται το βέλτιστο αποτέλεσμα.

2.Η εύρεση του βέλτιστου αποτελέσματος με μια σταθερή δομή συνασπισμού, δηλαδή όταν είναι γνωστό ότι, για παράδειγμα, ο σχηματισμός συνασπισμών απαγορεύεται, είναι αδύνατη ή η υπάρχουσα δομή συνασπισμού δεν πρέπει να αλλάξει για πολιτικούς ή οικονομικούς λόγους. Σε αυτήν την περίπτωση κοινή εργασίαείναι η εύρεση κανόνων λήψης αποφάσεων σε συνασπισμούς (η σειρά αμοιβών των μελών του), βάσει των οποίων μια δεδομένη δομή συνασπισμού δεν αποσυντίθεται και, επομένως, το σύστημα θα λειτουργεί σύμφωνα με τα συμφέροντα και τις δυνατότητες των συμμετεχόντων.

.Εύρεση σταθερής δομής συνασπισμού σύμφωνα με δεδομένους κανόνες λήψης αποφάσεων (Σύνταγμα, κανονισμούς, καταστατικό επιχειρήσεων, κ.λπ.) σε συνασπισμούς. Τέτοια προβλήματα συναντώνται συχνά κατά την επίλυση κοινωνικών προβλημάτων.

Έτσι, η πρακτική σημασία της θεωρίας παιγνίων είναι ότι χρησιμεύει ως βάση για τη μοντελοποίηση πειραμάτων παιχνιδιών, ιδίως επιχειρηματικά παιχνίδια, επιτρέποντάς σας να προσδιορίσετε τη βέλτιστη συμπεριφορά σε δύσκολες καταστάσεις.

1.3 Στρατηγικές συμπεριφοράς διαχείρισης σε καταστάσεις σύγκρουσης

Συχνά ένας ηγέτης αναγκάζεται να εργαστεί σε συνθήκες σύγκρουσης εντός ομάδων. Μπορεί να παρατηρηθεί «οριζόντια» και «κάθετα».

Πριν επιλέξει μια στρατηγική για τη λήψη μιας συγκεκριμένης απόφασης διαχείρισης, ο διευθυντής επιλέγει μια γενική θέση, μια διέξοδο από την τρέχουσα κατάσταση στην οποία βρίσκεται με τη δική του ελεύθερη βούληση ή με τη θέληση άλλων ανθρώπων: των διευθυντών, των συναδέλφων ή των υφισταμένων του. Σε συνθήκες σύγκρουσης, οι μορφές συμπεριφοράς των διευθυντών λαμβάνουν τη μορφή των ακόλουθων στρατηγικών:

1.στρατηγική αντιπαράθεσης (ανταγωνισμός) - χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης προσπαθεί να κερδίσει έναν ρόλο διοίκησης, να υπαγορεύσει στους συναδέλφους του τη διέξοδο από την κατάσταση, να επηρεάσει τις απόψεις τους και τελικά να επιτύχει επιτυχία στις δραστηριότητές τους. Αυτή η στρατηγική βασίζεται σε θετικά κίνητρα για την επιτυχία. Η επιλογή της βασίζεται στους εξής ψυχολογικούς λόγους: υψηλός βαθμόςεθελοντική δραστηριότητα· συνειδητοποίηση της σημασίας στα μάτια του ατόμου και στα μάτια των συναδέλφων του· την επιθυμία να υποτάξει κανείς τους συναδέλφους του στην επιρροή του.

2.στρατηγική συνεργασίας - η δράση του βασίζεται επίσης στην επιθυμία για επιτυχία στη δραστηριότητα. Αλλά αυτή η στρατηγική βασίζεται στην επίτευξη θετικού αποτελέσματος λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα των συναδέλφων. Η επιλογή της στρατηγικής συνεργασίας καθορίζεται από τους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: την επιθυμία να επιτευχθεί επιτυχία στη δραστηριότητα. η επίδραση των θετικών κοινωνικών στάσεων. ικανότητα αποφυγής καταστάσεων σύγκρουσης κατά τη διάρκεια της ομαδικής συζήτησης.

.στρατηγική συμβιβασμού - χαρακτηρίζεται από τη στάση του διευθυντή να βρει έναν τρόπο να λάβει μια διοικητική απόφαση, επιτυγχάνοντας τη δημιουργία αξιοσέβαστων ανθρώπινων σχέσεων με τους συναδέλφους. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης επιλέγει μια μεσαία θέση μεταξύ προφανούς αντιπαράθεσης και συνεργασίας. Η στρατηγική στοχεύει περισσότερο στη δημιουργία επαφών παρά στη λήψη της ίδιας της απόφασης. Η επιλογή της στρατηγικής μπορεί να βασίζεται στους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: θετικό κίνητρο για επίτευξη κάποιας συμφωνίας. επιθυμία αποφυγής συγκρούσεων· επιθυμία να αποφευχθεί η επικίνδυνη λήψη αποφάσεων· φόβος της ευθύνης για τη λήψη (ή τη μη λήψη) μιας απόφασης.

.στρατηγική εξόδου (αποφυγή) - περιλαμβάνει την αποφυγή της ευθύνης για την εφαρμογή και τον καθορισμό ενός στόχου διαχείρισης. Συνειδητά ή διαισθητικά, ο διευθυντής επιδιώκει να αποκλείσει το διοικητικό έργο από τη ζώνη πραγματικής σημασίας. Η επιλογή της στρατηγικής βασίζεται στους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: αδυναμία επίλυσης του ζητήματος που σχετίζεται με την επιλογή των μέσων λύσης. φόβος ευθύνης και τιμωρίας. αδυναμία επίτευξης συμφωνίας με συναδέλφους.

.στρατηγική προσαρμογής ή κατευνασμού - χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης δεν δείχνει ούτε δραστηριότητα ούτε ενδιαφέρον για την επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων κατά τη λήψη αποφάσεων. Αποσκοπεί κυρίως στην αποφυγή συγκρουσιακών σχέσεων με άλλους διευθυντές και προϊσταμένους. Η επιλογή στρατηγικής είναι δυνατή λόγω των ακόλουθων ψυχολογικών λόγων: φόβου και αδυναμίας λήψης σωστών αποφάσεων την κατάλληλη στιγμή. φόβος τιμωρίας για αρνητικά αποτελέσματα εργασίας. επιθυμία να ξεφύγει από την κατάσταση.

Οι επαγγελματίες της διοίκησης πιστεύουν ότι είναι απαραίτητο να εμπλέκεται το προσωπικό στη λήψη ορισμένων διοικητικών αποφάσεων. Ωστόσο, πολλοί μάνατζερ προσπαθούν να λάβουν αποφάσεις μεμονωμένα, αναλαμβάνοντας την ευθύνη για αυτό. Εάν η απόφαση αποδειχθεί λανθασμένη ή μη πραγματοποιήσιμη, τότε ο διευθυντής πρέπει να φέρει προσωπική ευθύνη για την αποτυχία εφαρμογής της απόφασης.

Αλλά στην πράξη, συμβαίνει ότι τα σφάλματα σε μια απόφαση ανακαλύπτονται μόνο στο στάδιο της εκτέλεσης ή της ολοκλήρωσής της. Μια αποτελεσματική απόφαση μπορεί να είναι αυτή που λαμβάνεται όχι μόνο από τον διευθυντή, αλλά και από τον ίδιο τον εκτελεστή, λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα αυτής της απόφασης.

Το κόστος ενός λάθους απόφασης της διοίκησης μπορεί να ποικίλλει ως προς τις συνέπειές του. Αφενός, μπορεί να οδηγήσει σε διαταραχές κατά τη διάρκεια της παραγωγής και, αφετέρου, μπορεί να είναι συγκρούσεις και άλλες αρνητικές ψυχολογικές πτυχές. Επομένως, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη τέτοιες αρνητικές συνέπειες κατά τη λήψη αποφάσεων.

2 Λήψη αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης στην πρακτική του Δημοτικού Προσχολικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος «Νο 41 Νηπιαγωγείο»

2.1 Ιδιαιτερότητες και τύποι συγκρούσεων στο ίδρυμα

Το Νηπιαγωγείο Νο 41 ιδρύθηκε το 1937. Σε αυτό το Ίδρυμα, όλοι οι εκπαιδευτικοί έχουν μια κατηγορία προσόντων: ανώτερη ή πρώτη. Αυτό δείχνει ότι το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού είναι πολύ υψηλό. Συνεργαζόμαστε συνεχώς με το προσωπικό. Το ίδρυμα είναι ανεξάρτητο στην εφαρμογή του εκπαιδευτική διαδικασία. Παράλληλα με την εκπαιδευτική διαδικασία, διεξάγονται ενεργά δραστηριότητες βελτίωσης της υγείας και βελτιώνονται οι εργασίες για τη θεραπεία και τη βελτίωση της υγείας των παιδιών.

Οι συγκρούσεις σε οποιονδήποτε οργανισμό, ιδιαίτερα σε ένα νηπιαγωγείο, είναι μια ανοιχτή μορφή ύπαρξης αντικρουόμενων συμφερόντων που προκύπτουν στη διαδικασία της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων κατά την επίλυση βιομηχανικών και προσωπικών ζητημάτων.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η πηγή της σύγκρουσης είναι ο ίδιος ο ηγέτης. Πολλές ανεπιθύμητες συγκρούσεις δημιουργούνται από την προσωπικότητα και τις ενέργειες του ίδιου του ηγέτη, ειδικά εάν έχει την τάση να εισάγει πολλά ασήμαντα πράγματα στη θεμελιώδη πάλη των απόψεων, επιτρέπει στον εαυτό του προσωπικές επιθέσεις, είναι εκδικητικός, ύποπτος και δεν διστάζει να δημοσιοποιήσει να δείξει ότι του αρέσει και δεν του αρέσει. Η ακράτεια του ηγέτη, η αδυναμία να αξιολογήσει σωστά την κατάσταση και να βρει τη σωστή διέξοδο από αυτήν, η αδυναμία κατανόησης και λήψης υπόψη του τρόπου σκέψης και συναισθήματος των άλλων ανθρώπων προκαλούν σύγκρουση.

Η σύγκρουση μπορεί να πάρει πολλές μορφές. Όποια και αν είναι η φύση της σύγκρουσης διοίκησης, οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να την αναλύουν, να την κατανοούν και να τη διαχειρίζονται. Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν τα είδη των συγκρούσεων που υπάρχουν στο Νηπιαγωγείο Νο. 41:

Σύγκρουση μεταξύ απλών υπαλλήλων - αυτοί μπορεί να είναι εκπαιδευτικοί της ίδιας ομάδας που έχουν τα ίδια προσόντα, αλλά προσπαθούν για προαγωγή και υψηλότερους μισθούς. Εξωτερικά, η σχέση μεταξύ των δασκάλων φαίνεται αξιοπρεπής, αλλά κατά βάθος ο καθένας είναι έτοιμος να κάνει στον άλλο ένα «θανατηφόρο» πλήγμα. Ο αγώνας μεταξύ τους γίνεται με πολύ καλυμμένο τρόπο· σε αυτήν την περίπτωση, διαφορετικές τεχνικές: λεπτές συμβουλές. η επιθυμία να δημιουργηθεί η εντύπωση ικανών και υπεύθυνων εργαζομένων στα μάτια των άλλων. εκδηλώσεις εχθρότητας. Η βάση των συγκρούσεων είναι η ασυμβατότητα των συμφερόντων των εργαζομένων.

Μπορούμε να επισημάνουμε συγκρούσεις που προκύπτουν ως αντίδραση σε εμπόδια στην επίτευξη των προσωπικών στόχων των εργαζομένων στο πλαίσιο κοινών εργασιακών δραστηριοτήτων, που προκύπτουν, για παράδειγμα, λόγω δυσαρέσκειας με το πρόγραμμα διακοπών, τη συγκέντρωση μπόνους, επιδομάτων κ.λπ.

Η σύγκρουση μεταξύ της προϊσταμένης του νηπιαγωγείου και των υφισταμένων της βασίζεται τις περισσότερες φορές σε σχέσεις που καθορίζονται από την επίσημη κατανομή των ρόλων υπηρεσίας. Η ομάδα έχει έναν διευθυντή και απλούς υπαλλήλους. Εάν έχει δημιουργηθεί μια σχέση αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των μελών της ομάδας, αυτό συμβάλλει στην αρμονική λειτουργία τους. Αλλά μπορεί επίσης να προκύψουν μεταξύ τους αντιφάσεις, που δημιουργούνται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων και επηρεάζουν την απόδοση των ρόλων τους. Αυτό οφείλεται κυρίως σε προβλήματα υποταγής. Έτσι, οι εκπαιδευτικοί με αυταρχικό τύπο προσωπικότητας δυσκολεύονται να υποταχθούν στην εξουσία του ηγέτη. Όταν έχουν να κάνουν με μια σκληρή, ακάθεκτη μάνατζερ, την υπακούουν μόνο εξωτερικά. Τα άτομα με αυτόν τον τύπο προσωπικότητας μπορεί να είναι πηγή σύγκρουσης.

Στην καθημερινή ζωή, προκύπτουν περιστάσεις στις οποίες δημιουργείται ένταση στη σχέση του ηγέτη με τους υφισταμένους, η οποία μπορεί να εξελιχθεί σε σύγκρουση. Για παράδειγμα, κατόπιν αιτήματος της Επιτροπής Παιδείας και Επιστημών, αλλά κατά συνείδησης, ο επικεφαλής πρέπει να απολύσει τον υπάλληλο. Η μη συμμόρφωση κινδυνεύει να καθυστερήσει την προαγωγή του διευθυντή. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχουν δύο πιθανές λύσεις και έχουν και οι δύο αρνητική συνέπεια. Τέτοιες αντιφάσεις συμβάλλουν στην εμφάνιση σύγκρουσης μεταξύ του ηγέτη και του υφισταμένου.

Ο ηγέτης, εκτεθειμένος στην επίσημη θέση του, θέτει καθήκοντα για τα μέλη της ομάδας, μερικές φορές όχι τα πιο απλά. Η εφαρμογή τους απαιτεί μια ορισμένη προσπάθεια, βελτίωση στην οργάνωση της εργασίας και αναθεώρηση των υπαρχουσών ιδεών. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, δεν είναι όλοι οι εργαζόμενοι σε θέση να κατανοήσουν αμέσως την κατάσταση και να προσαρμοστούν γρήγορα. Μερικοί θα εξακολουθήσουν να λειτουργούν όπως πριν και να εμποδίζουν την ομάδα να ολοκληρώσει την εργασία. Γίνεται προφανές ότι η αποτυχία γρήγορης προσαρμογής μπορεί να δημιουργήσει ένταση. Δεδομένου ότι η νέα διευθύντρια δεν γνώριζε αρκετά καλά τους υπαλλήλους και δεν τους εμπιστευόταν, αποφάσισε ότι ήταν απαραίτητη η αυστηρή πειθαρχία. Οι δάσκαλοι προσβλήθηκαν από αυτή τη στάση και άρχισαν να δουλεύουν χειρότερα. Όμως η αυστηρή επίβλεψη δεν βοήθησε στην επίλυση του προβλήματος. Και ως αποτέλεσμα, σχηματίστηκε ένας φαύλος κύκλος όταν η αδιαφορία των εργαζομένων για τα καθήκοντά τους έγινε αιτία για αυστηρότερη πειθαρχία, προκαλώντας ακόμη μεγαλύτερη αδιαφορία και αντίσταση. Οι δάσκαλοι ήταν εχθρικοί επειδή ένιωθαν ότι η διευθύντρια συμπεριφέρθηκε σαν να ήταν «καλύτερη» από τους υφισταμένους της. Ένας γνώστης και έμπειρος ηγέτης θα αναλάβει τον έλεγχο της κατάστασης, θα δημιουργήσει κανονικές ανθρώπινες σχέσεις και θα αποτρέψει την κλιμάκωση των αντιφάσεων σε σύγκρουση.

Οι συγκρούσεις μπορεί να προκύψουν σε ένα νηπιαγωγείο εάν ο διευθυντής και οι δάσκαλοι κατανοούν τα καθήκοντα που τους αντιμετωπίζουν από διαφορετικές θέσεις.

Έτσι, η ουσία της σύγκρουσης μεταξύ του διευθυντή και των κατώτερων δασκάλων ήταν η εξής: η βελτίωση της εργασίας για τη θεραπεία και την προαγωγή της υγείας των παιδιών συνίστατο στην αποτελεσματική χρήση ενός συνόλου μέτρων βελτίωσης της υγείας. Ο επικεφαλής αποφάσισε να εισαγάγει ένα σύστημα σκλήρυνσης των παιδιών και οι δάσκαλοι εξέφρασαν τη δυσαρέσκειά τους επειδή φοβήθηκαν ότι ο αριθμός των κρυολογημάτων θα αυξανόταν. Εάν οι κατώτεροι δάσκαλοι ήταν εξοικειωμένοι με όλες τις προϋποθέσεις και απαιτήσεις, τότε δεν θα προέκυπτε κατάσταση σύγκρουσης.

Η προϊσταμένη του νηπιαγωγείου καλείται να ρυθμίσει σχέσεις στην ομάδα. Η επιτυχία του θα καθοριστεί από τον βαθμό ανάπτυξης των επιχειρήσεων και προσωπικές ιδιότητες, ικανότητα επίτευξης συμβιβασμού, αποφυγή διαπροσωπικών συγκρούσεων. Η επιτυχία της ομάδας και η προσωπική του επιτυχία εξαρτώνται από τα ηθικά πρότυπα του ηγέτη, την ικανότητά του να επικοινωνεί με τους υφισταμένους του και τη δύναμη της επιρροής του στους ανθρώπους. Ο διευθυντής πρέπει να διαθέτει και να αναπτύσσει ιδιότητες όπως η διπλωματία, η ευελιξία στις μεθόδους διαχείρισης και η ικανότητα να έχει αρχές.

Η αμοιβαία εχθρότητα μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων μπορεί να προκληθεί από διάφορες περιστάσεις: την αποτυχία του διευθυντή να εκπληρώσει τις υποσχέσεις του, την απροσεξία του στα αιτήματα και τα συμφέροντα των εργαζομένων. Και ως απάντηση - η εχθρότητα των υφισταμένων του απέναντί ​​του.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι μια τέτοια ποιότητα όπως η εχθρότητα μπορεί να ξεκινήσει από τους ίδιους τους εκπαιδευτικούς. Αυτό μπορεί να διευκολυνθεί από την απειθαρχία, το πείσμα και την αντίθεση των προσωπικών συμφερόντων με τα δημόσια. Ο διευθυντής είναι το άτομο με τη μεγαλύτερη επιρροή και εξουσία στη δημιουργία κανονικών διαπροσωπικών σχέσεων. Αν δεν προσέξει τους υφισταμένους της και δεν λάβει υπόψη τις απόψεις τους, μπορεί να προκύψει σύγκρουση.

Σύγκρουση μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών προσόντων και ηλικιών. Τέτοιες συγκρούσεις προκύπτουν όταν, με την αύξηση της έντασης της εργασίας, καθίσταται δυνατή η αύξηση των μισθών. Έτσι, ορισμένοι δάσκαλοι εργάζονται με ρυθμό 1,5 - 2 φορές περισσότερο, αυτό συμβάλλει στην εμφάνιση κοινωνικο-ψυχολογικής έντασης στην ομάδα.

Εκπρόσωποι διαφόρων ηλικιακές ομάδεςυπάρχουν συγκεκριμένες αιτίες σύγκρουσης. Για παράδειγμα, για τους εργαζόμενους που ξεκινούν την καριέρα τους, το πιο πιεστικό πρόβλημα είναι η προσαρμογή στην ομάδα εργασίας και οι σχέσεις με τους συναδέλφους. Ένας νεαρός υπάλληλος που δεν έχει εμπειρία εργασίας σε μια ομάδα μπορεί να έρθει σε σύγκρουση επειδή δεν γνωρίζει τις παραδόσεις της ομάδας, τα ηθικά της πρότυπα και δεν αποδέχεται το στυλ ηγεσίας. Κατά την περίοδο προσαρμογής, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε σύγκρουση λόγω της αδυναμίας τους να συμμορφωθούν με τις απαιτήσεις της ομάδας, δηλαδή της αδυναμίας να υποτάξουν τα συμφέροντά τους στα συμφέροντα της επιχείρησης.

Στην ενήλικη ζωή, ένας εργαζόμενος ανησυχεί ήδη για άλλα προβλήματα: προηγμένη εκπαίδευση, προοπτικές ανάπτυξης. Η αδυναμία επίλυσης αυτών των προβλημάτων, δηλαδή η ασυμφωνία μεταξύ των αξιώσεων και της ικανότητας πραγματοποίησής τους, συμβάλλει στην είσοδο σε σύγκρουση ενός ώριμου ατόμου.

Μια λεπτομερής εξέταση των τύπων των οργανωτικών συγκρούσεων μας επιτρέπει να προχωρήσουμε στον εντοπισμό των αιτιών που τις προκαλούν.

2.2 Αιτίες συγκρούσεων

Ακόμη και σε οργανισμούς με αποτελεσματική διαχείρισηΟρισμένες συγκρούσεις δεν είναι μόνο πιθανές, αλλά και επιθυμητές. Φυσικά, σύγκρουση σε έναν οργανισμό δεν υπάρχει πάντα θετικό χαρακτήρα. Σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να παρεμβαίνει στην ικανοποίηση των αναγκών άτομοκαι την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο σύνολό του.

Για παράδειγμα, ο αναπληρωτής προϊστάμενος του Νηπιαγωγείου Νο. 41 για εκπαιδευτικό και μεθοδολογικό έργο, που διαφωνεί στο παιδαγωγικό συμβούλιο μόνο επειδή δεν μπορεί παρά να διαφωνήσει, θα μειώσει τον βαθμό ικανοποίησης της ανάγκης για συμμετοχή και σεβασμό και θα μειώσει την ικανότητα η ομάδα να δεχτεί αποτελεσματικές λύσεις. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να αποδεχτούν την άποψη του ερμηνευτή μόνο για να αποφύγουν τη σύγκρουση και όλα τα προβλήματα που σχετίζονται με αυτήν, ακόμη και χωρίς να είναι σίγουροι ότι κάνουν το σωστό. Αλλά σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στο να αναδειχθεί μια ποικιλία απόψεων, δίνει Επιπλέον πληροφορίες, βοηθά στην αναγνώριση μεγαλύτερο αριθμόεναλλακτικές λύσεις ή προβλήματα. Αυτό κάνει τη λήψη ομαδικών αποφάσεων πιο αποτελεσματική και επίσης δίνει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να εκφράσουν τις σκέψεις τους και έτσι να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους ανάγκες για σεβασμό και δύναμη. Μπορεί επίσης να οδηγήσει σε πιο αποτελεσματική εκτέλεση σχεδίων, στρατηγικών και έργων, καθώς συζητούνται διαφορετικές οπτικές γωνίες για αυτά πριν εκτελεστούν πραγματικά.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε βελτιωμένη οργανωτική απόδοση. Ή μπορεί να είναι δυσλειτουργικό και να οδηγήσει σε μειωμένη προσωπική ικανοποίηση, ομαδική συνεργασία και οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται . Για να διαχειριστείτε μια σύγκρουση, πρέπει να γνωρίζετε τους λόγους για την εμφάνισή της.

Κάθε σύγκρουση έχει τη δική της αιτία (πηγή) εμφάνισης. Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις με τους συναδέλφους και τη διοίκηση σε μια ομάδα τόσο υψηλού επιπέδου όπως οι νηπιαγωγοί είναι ευρέως διαδεδομένες. Οι λόγοι που προκαλούν συγκρούσεις μπορούν να ομαδοποιηθούν:

Έλλειψη συνέπειας και ασυνέπεια των στόχων του ατόμου ομάδες και εργάτες . Για την αποφυγή σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να αποσαφηνιστούν οι στόχοι και οι στόχοι κάθε τμήματος και υπαλλήλου μεταφέροντας τις σχετικές οδηγίες προφορικά ή γραπτά. Πολύ συχνά, οι συγκρούσεις προκύπτουν λόγω διαφοράς απόψεων για κάποιο θέμα που συζητήθηκε σε μια συνάντηση, όχι απαραίτητα εκπαιδευτικό, για παράδειγμα, όταν συζητούνται οι απαιτήσεις της εργασιακής πειθαρχίας. Ορισμένοι εκπαιδευτικοί θεωρούν αυτές τις απαιτήσεις ως αναπόφευκτες, ενώ άλλοι μπορεί να τις θεωρούν καθαρά υποκειμενικές και μη σχετικές με την εκπαιδευτική διαδικασία (πρόκειται για διάφορα είδη εφημεριών, ημέρες παρακολούθησης).

Ξεπερασμένη οργανωτική δομή, ασαφής οριοθέτηση δικαιωμάτων και υποχρεώσεων. Συνέπεια αυτού είναι η διπλή ή τριπλή υποταγή των ερμηνευτών. Για παράδειγμα, ο αντίκτυπος στους εκπαιδευτικούς, τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους γονείς, συνεπάγεται την εμφάνιση τεταμένων καταστάσεων. Η εξάλειψη της σύγκρουσης είναι δυνατή με μια ικανή προσέγγιση από τον διευθυντή.

Περιορισμένες πηγές. Ακόμη και στους μεγαλύτερους οργανισμούς, οι πόροι είναι πάντα περιορισμένοι. Η διοίκηση αποφασίζει πώς να κατανείμει σωστά τα υλικά, τους ανθρώπινους πόρους και τα οικονομικά μεταξύ των διαφορετικών ομάδων προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. Η κατανομή μεγαλύτερου μεριδίου πόρων σε έναν θα σημαίνει ότι τα άλλα μέλη της ομάδας δεν θα τους λάβουν, γεγονός που θα προκαλέσει τη δυσαρέσκειά τους και θα οδηγήσει σε διάφορα είδη σύγκρουσης. Έτσι, καταβάλλονται κάθε είδους επιδόματα και πρόσθετες πληρωμές στους υπαλλήλους του Νηπιαγωγείου με βάση την εντολή του προϊσταμένου. Τα ποσά των επιδομάτων και των πρόσθετων πληρωμών καθορίζονται ως ποσοστό επί του επίσημου μισθού. Για τους νηπιαγωγούς, καθορίζονται μόνιμες πριμοδοτήσεις ύψους 10% έως 30% του επίσημου μισθού για: υψηλά δημιουργικά και παραγωγικά επιτεύγματα στην εργασία. ενεργό επίπεδο επάνω Επαγγελματική επάρκειακαι την ικανότητα να σας μεταφέρετε διδακτική εμπειρίαΣυνάδελφοι ( ανοιχτά μαθήματα, ημέρες ανοιχτές πόρτες) ερευνητικές δραστηριότητες, υλοποίηση μεταβλητά προγράμματακαι τεχνολογίες και πολλά άλλα.

Ανεπαρκές επίπεδο επαγγελματική κατάρτιση. Στην περίπτωση αυτή η πιθανότητα να προκύψει σύγκρουση οφείλεται στην επαγγελματική απροετοιμασία του υφισταμένου. Δεν του εμπιστεύονται την εκτέλεση ορισμένων τύπων εργασιών που εκτελούνται από άλλον υπάλληλο. Ως αποτέλεσμα, ορισμένοι εκπαιδευτικοί υπολειτουργούν, ενώ άλλοι υπερφορτώνονται με αυτό.

Αδικαιολόγητη δημόσια μομφή κάποιων και άδικος (προκαταβολικός) έπαινος άλλων εργαζομένων . Ως αποτέλεσμα, εμφανίζονται «έμπιστοι» και «αγαπημένα». Αυτή η κατάσταση προκαλεί πάντα σύγκρουση.

Η αντίφαση μεταξύ των λειτουργιών που περιλαμβάνονται στις εργασιακές ευθύνες του εργαζομένου και αυτού που αναγκάζεται να κάνει κατόπιν αιτήματος του διευθυντή. Αυτή η αντίφαση είναι ιδιαίτερα έντονη όταν ο διευθυντής τηρεί τις γραφειοκρατικές διαδικασίες. Αποτυχία καθορισμού με ακρίβεια των εργασιακών ευθυνών και λειτουργιών όλων των εργαζομένων, καθώς και η παρουσίαση αμοιβαία αποκλειστικών απαιτήσεων εργασίας - αυτά τα προβλήματα μπορεί να προκύψουν ή να επιδεινωθούν από την αποτυχία των διευθυντών να αναπτύξουν και να επικοινωνήσουν με τους υφισταμένους ακριβής περιγραφήεπαγγελματικές ευθύνες.

Διαφορές στη συμπεριφορά και τις εμπειρίες ζωής . Υπάρχουν άνθρωποι που δείχνουν συνεχώς επιθετικότητα και εχθρότητα απέναντι στους άλλους και είναι έτοιμοι να αμφισβητήσουν κάθε τους λέξη. Τέτοιοι άνθρωποι δημιουργούν μια κατάσταση σύγκρουσης γύρω τους. Οι διαφορές στην εμπειρία ζωής, τις ηθικές αξίες, την εκπαίδευση, την εργασιακή εμπειρία, την ηλικία και τα κοινωνικά χαρακτηριστικά μειώνουν τον βαθμό αμοιβαίας κατανόησης και συνεργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας εργασίας.

Αβέβαιες προοπτικές ανάπτυξης. Εάν ένας εργαζόμενος δεν έχει προοπτικές ανάπτυξης ή αμφιβάλλει για τη δυνατότητά του, τότε εργάζεται χωρίς ενθουσιασμό και η διαδικασία του τοκετού γίνεται επίπονη και ατελείωτη γι 'αυτόν. Σε τέτοιες συνθήκες, η πιθανότητα σύγκρουσης είναι πιο εμφανής.

Δυσμενείς σωματικές συνθήκες. Ο ξένος θόρυβος, η ζέστη ή το κρύο, η κακή διάταξη του χώρου εργασίας μπορεί επίσης να προκαλέσει σύγκρουση. Για παράδειγμα, λόγω έλλειψης κονδυλίων που διατίθενται από τον προϋπολογισμό της πόλης για τη συντήρηση του Νηπιαγωγείου, ο διευθυντής δεν μπορεί να παρέχει μόνος του στους υπαλλήλους του επαρκώς άνετες συνθήκες εργασίας.

Έλλειψη ευνοϊκής προσοχής από τον διευθυντή. Η αιτία της σύγκρουσης μπορεί να είναι η δυσανεξία του διαχειριστή απέναντι δίκαιη κριτική, απροσεξία στις ανάγκες και τις ανησυχίες των υφισταμένων, το δημόσιο «μπάσιμο» και άλλα παρόμοια. Έτσι, η διευθύντρια δεν είναι πάντα έτοιμη να παράσχει βοήθεια στους υπαλλήλους της, για παράδειγμα, στην παροχή άδειας ή ημερών πριν από τις διακοπές.

Προκύπτουν διαπροσωπικές συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και ηγετών που οργανώνουν την άτυπη ζωή της ομάδας (διάφοροι τύποι πάρτι τσαγιού με αφορμή γιορτές και γενέθλια). Προκύπτουν συγκρούσεις κατά τη συγκέντρωση κεφαλαίων για αυτές τις εκδηλώσεις.

Σημειωτέον ότι οι συγκρούσεις στο εργατικό δυναμικό του Νο 41 Νηπιαγωγείου είναι διαρκώς παρούσες, αλλά είναι απολύτως ξεπερασμένες. Ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να προβλέψει την έναρξη μιας κατάστασης σύγκρουσης, να παρέμβει έγκαιρα στη διαδικασία της σύγκρουσης, να κάνει προσαρμογές και να φέρει την κατάσταση σύγκρουσης σε βέλτιστη επίλυση. Κατά τον προσδιορισμό της συμπεριφοράς σε μια σύγκρουση, ο διευθυντής πρέπει πρώτα απ 'όλα να ανακαλύψει την αιτία της σύγκρουσης, να καθορίσει τους στόχους του αντιπάλου (ή των αντιπάλων), να περιγράψει τομείς σύγκλισης απόψεων με τον αντίπαλο και να διευκρινίσει τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς του ο αντίπαλος. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων (είτε είναι ανταγωνισμός, συνεργασία, συμβιβασμός, υπεκφυγή, προσαρμογή) δεν μπορεί να επισημανθεί ως το καλύτερο.

.3 Εμπειρική μελέτη επίλυσης συγκρούσεων

Προκειμένου να καθοριστούν τρόποι επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης στο Νηπιαγωγείο Νο. 41, πραγματοποιήθηκε μια εμπειρική μελέτη. Συμμετείχαν 15 άτομα - το προσωπικό του νηπιαγωγείου - παιδαγωγοί, ιατροί, δάσκαλοι, κατώτερο προσωπικό. Ως μέθοδος έρευνας επιλέχθηκε η παρατήρηση.

Η παρατήρηση είναι μια σκόπιμη και συστηματική αντίληψη ενός κοινωνικού φαινομένου, τα χαρακτηριστικά του οποίου, κατάλληλα ταξινομημένα, καταγράφονται από τον ερευνητή. Οι φόρμες και οι μέθοδοι εγγραφής μπορεί να είναι διαφορετικές: μια φόρμα ή ένα ημερολόγιο παρατήρησης, μια φωτογραφική μηχανή ή μια φωτογραφική μηχανή με ταινίες, εξοπλισμός βίντεο και παρόμοια.

Η ιδιαιτερότητα της παρατήρησης, ως μέθοδος συλλογής πρωτογενών πληροφοριών, έγκειται στην ικανότητα ανάλυσης και αναπαραγωγής ενός φαινομένου στην ακεραιότητά του, παροχής ευέλικτων και αρκετά ολοκληρωμένων πληροφοριών.

Κατά την παρατήρηση, μπορεί να καταγραφεί κάτι που δεν μπορεί να καταγραφεί με καμία άλλη μέθοδο, δηλαδή το στυλ συμπεριφοράς, τις χειρονομίες, τις εκφράσεις του προσώπου, τις κινήσεις ατόμων και ολόκληρων ομάδων. Η παρατήρηση χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους συλλογής πληροφοριών, εμπλουτίζοντας τις στατιστικές με ζωντανό υλικό αντίληψης. Η παρατήρηση παρέχει βαθύτερο υλικό από μια έρευνα.

Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι: περιλαμβάνονται και δεν περιλαμβάνονται παρατήρηση.

Εάν ένας ερευνητής μελετήσει τους εργαζομένους από το εξωτερικό (καταγράφει όλους τους τύπους ενεργειών, αντιδράσεων, μορφών επικοινωνίας), τότε διεξάγει μια μη συμμετοχική παρατήρηση. Εάν πιάσει δουλειά σε μια επιχείρηση (η συμμετοχή μπορεί να είναι ανώνυμη ή όχι), τότε διεξάγει παρατήρηση συμμετεχόντων.

Με βάση τα δεδομένα που προέκυψαν κατά την παρατήρηση, γίνεται ανάλυση της κοινωνικότητας και της τάσης για συγκρουσιακή συμπεριφορά.

Η μελέτη συνίστατο στη δημιουργία, μέσω παρατήρησης, μιας άποψης για κάθε ερωτώμενο, τα προσωπικά και συμπεριφορικά χαρακτηριστικά του. Χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος της συμμετοχικής παρατήρησης, καθώς ο ερευνητής είναι υπάλληλος αυτού του ιδρύματος και συνεργάτης των υποκειμένων. Τα αποτελέσματα της παρατήρησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.

Τραπέζι 1

Θέματα Προσωπικότητα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς1. Grigus L. A. Καλόψυχος, ήρεμος, ανοιχτός, κοινωνικός άνθρωπος2. Gileva N.V. Διεκδικητική, μυστικοπαθής, κοινωνική, επιρρεπής σε συγκρουσιακή συμπεριφορά 3. Merkusheva I. D. Κοινωνική, λίγο ιδιότροπη, καλοσυνάτη, ευδιάθετη, με καλή αίσθηση του χιούμορ4. Omelchuk T.S. Μη επικοινωνιακός, πεισματάρης, μυστικοπαθής, γνωρίζει καλά την επιχείρησή του, επιρρεπής σε συγκρουσιακή συμπεριφορά5. Terina G.S. Περίεργη, ανοιχτόμυαλη, θα υποστηρίζει πάντα μια συζήτηση για οποιοδήποτε θέμα, εύκολη στην επικοινωνία.6. Somova R.P. «Στο μυαλό της», κοινωνικό αλλά μυστικοπαθές, αποφεύγει τις συγκρούσεις, βρίσκει πάντα συμβιβασμό ή δικαίωση7. Sergeeva I.G. Χωρίς αυτοπεποίθηση, ντροπαλή, με απαλό σώμα, προσπαθεί να ευχαριστήσει τους πάντες8. Kuzmina T.I. Μαλακό, ήρεμο, κοινωνικό, φιλικό9. Agapova D. V. Απότομη, μη επικοινωνιακή, επιρρεπής σε συγκρούσεις10. Shepel N. N. ιδιότροπος, κοινωνικός, καλοσυνάτος, χωρίς συγκρούσεις11. Όχι φτηνό Γ. Ν. Εύθυμος, πολυσύνθετος, λίγο ενοχλητικός, επιρρεπής στη δημιουργία καταστάσεων σύγκρουσης12. Volkova L. I. Μη υπομονετική, θερμή, κοινωνική, επιρρεπής σε συγκρούσεις13. Ο Fink O. V. Στην επικοινωνία είναι επιφυλακτικός, ντροπαλός, μιλάει μόνο επί της ουσίας και είναι χωρίς συγκρούσεις14. Η Badyina Yu. O. Razvyazny, μιλά με σαρκασμό, αστειεύεται ακατάλληλα, επιρρεπής σε συγκρούσεις15. Ivneva T. N. Ήσυχη, ήρεμη, καλοσυνάτη, χωρίς συγκρούσεις

Αυτές οι παρατηρήσεις δείχνουν ότι 6 άτομα στην ομάδα είναι επιρρεπή στη δημιουργία καταστάσεων σύγκρουσης: 2 υπάλληλοι από αυτούς διακρίνονται από οξύτητα, διεκδικητικότητα στην επικοινωνία, ταυτόχρονα είναι κοινωνικοί, αν και συχνά μπορούν να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης. 2 στα 6 άτομα επιρρεπή σε συγκρούσεις είναι επίσης κοινωνικά άτομα, αλλά ταυτόχρονα είναι αναιδείς, πολυλογείς, κάνουν ακατάλληλα αστεία - είναι δυσάρεστα στην επικοινωνία, γι' αυτό και δημιουργούν καταστάσεις σύγκρουσης. και δύο άτομα στην ομάδα σύγκρουσης χαρακτηρίζονται από μη κοινωνικότητα, μυστικότητα και πείσμα.

Στη συνέχεια, θα πρέπει να χαρακτηρίσουμε την ομάδα εργαζομένων του νηπιαγωγείου χωρίς συγκρούσεις, η οποία περιλαμβάνει 9 άτομα, μεταξύ των οποίων υπάρχουν 4 υπάλληλοι που διακρίνονται για τη χαρούμενη διάθεση, την ομιλία, την καλή φύση και τη διαφάνεια. 3 άτομα είναι ήρεμα, ισορροπημένα και φιλικά. 2 άτομα είναι ντροπαλά, ανασφαλή, πρόθυμα να ευχαριστήσουν τους πάντες.

Έτσι, τα αποτελέσματα της παρατήρησης δείχνουν ότι στην ομάδα το 40% των ατόμων είναι ικανά να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης και το 60% των εργαζομένων είναι χωρίς συγκρούσεις στην επικοινωνία.

.1 Μέθοδοι λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης

Αποτελεσματική λήψη αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης, με ελάχιστη απώλεια πόρων και διατήρηση ζωτικής σημασίας δημόσιες δομές, ίσως υπό την προϋπόθεση της ύπαρξης ορισμένων απαραίτητων συνθηκών και της εφαρμογής των αρχών της διαχείρισης των συγκρούσεων. Αυτές οι προϋποθέσεις περιλαμβάνουν: την παρουσία ενός οργανωτικού και νομικού μηχανισμού για την επίλυση της σύγκρουσης. ο διευθυντής έχει εμπειρία στην εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων. ανάπτυξη συνδέσμων επικοινωνίας· διαθεσιμότητα πόρων για την εφαρμογή του συστήματος αποζημίωσης.

Όλες οι μέθοδοι χωρίζονται σε δύο ομάδες: αρνητικές, οι οποίες περιλαμβάνουν όλους τους τύπους αγώνα, επιδιώκοντας τον στόχο της νίκης της μιας πλευράς έναντι της άλλης. θετικά · κατά τη χρήση τους, θεωρείται ότι θα διατηρηθεί η βάση της σχέσης μεταξύ των υποκειμένων της σύγκρουσης. Πρόκειται για διάφορα είδη διαπραγματεύσεων και εποικοδομητικό ανταγωνισμό.

Είναι χρήσιμο για τον διευθυντή να έχει μια ιδέα για μερικά κοινούς λόγουςσυγκρούσεις μεταξύ εργαζομένων που προκύπτουν από κακή επικοινωνία ή παρεξήγηση· διαφορές σε σχέδια, ενδιαφέροντα και εκτιμήσεις· αντιπαράθεση σε καταστάσεις ομαδικής σύγκρουσης. κάνοντας λανθασμένες υποθέσεις για τις ενέργειες κάποιου. έλλειψη ενσυναίσθησης για τις ανάγκες και τις επιθυμίες των άλλων ανθρώπων.

Αφού εντοπίσετε κρυφές αιτίες και πηγές σύγκρουσης, το επόμενο βήμα είναι να διορθώσετε το πρόβλημα μέσω μιας συνεχιζόμενης αντίδρασης. Για παράδειγμα, εάν μια σύγκρουση προκαλείται από κακή ή καθόλου επικοινωνία, η απάντηση του διευθυντή είναι να αναζητήσει τρόπους βελτίωσης της επικοινωνίας. Εάν η σύγκρουση σχετίζεται με διαφορά στα σχέδια ζωής, η αντίδραση θα συνίσταται σε έναν από τους συμβιβασμούς που αναπτύχθηκαν ως αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων και της αναζήτησης λύσεων στις οποίες κερδίζει κάθε συμμετέχων στη σύγκρουση. Εάν το εμπόδιο είναι οι δικοί σας φόβοι και η αναποφασιστικότητα, τότε η λύση βρίσκεται στην ανάπτυξη μεθόδων για να ξεπεράσετε αυτά τα εμπόδια στην πορεία.

Το καθήκον του διευθυντή δεν είναι να αποφύγει τη σύγκρουση, κάτι που είναι δυνητικά δυνατό σε όλες τις κοινωνικές σχέσεις και καταστάσεις εσωτερικής επιλογής, αλλά να αναγνωρίσει τη σύγκρουση και να την ελέγξει προκειμένου να επιτύχει το καλύτερο αποτέλεσμα.

Ιδανική από αυτή την άποψη είναι η ορθολογική-διαισθητική μέθοδος επίλυσης συγκρούσεων, που αναπτύχθηκε από την Αμερικανίδα επιστήμονα Jeanie Graham Scott. Από την αρχή, αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει συνείδηση ​​και διαίσθηση κατά την επιλογή μιας πορείας δράσης σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Αυτή η προσέγγιση βασίζεται στην αξιολόγηση των περιστάσεων, των χαρακτήρων, των ενδιαφερόντων και των αναγκών των ατόμων που εμπλέκονται στη σύγκρουση, καθώς και των στόχων, των ενδιαφερόντων και των αναγκών κάποιου.

Ένα από τα πρώτα βήματα για την επίλυση μιας σύγκρουσης είναι να καταστείλετε τα αρνητικά συναισθήματα που δημιουργεί - τα δικά σας και τα συναισθήματα των άλλων ανθρώπων.

Μόλις καταπιεστούν τα συναισθήματα, καθίσταται δυνατή η χρήση λογικής ή διαίσθησης, αντίστοιχα, για τη διαμόρφωση πιθανών λύσεων που είναι αποδεκτές από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Ο κύριος τρόπος για την εφαρμογή της ορθολογικής-διαισθητικής προσέγγισης στη διαχείριση συγκρούσεων είναι να δούμε οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης ως ένα πρόβλημα που περιμένει να επιλυθεί. Στη συνέχεια επιλέγεται μια κατάλληλη μέθοδος για την επίλυση προβλημάτων, χρησιμοποιώντας ένα οπλοστάσιο πιθανών στρατηγικών μέτρων για τον έλεγχο καταστάσεων σύγκρουσης. Η στρατηγική που θα επιλεγεί θα εξαρτηθεί από το στάδιο της σύγκρουσης (δυνητική σύγκρουση, αναπτυσσόμενη σύγκρουση, ανοιχτή σύγκρουση), τη σημασία της συγκεκριμένης απόφασης, την αξιολόγηση των αναγκών και των επιθυμιών των άλλων ανθρώπων και τη φύση των συναισθημάτων που εκφράζονται στη σύγκρουση . Αφού επιλεγεί η κατάλληλη μέθοδος, καθορίζεται καλύτερος τρόποςτην εφαρμογή του.

Η επιτυχής επίλυση της σύγκρουσης απαιτεί τελικά και τα δύο μέρη να είναι πρόθυμα να την επιλύσουν. Αλλά εάν μια τέτοια επιθυμία επιδειχθεί από τουλάχιστον ένα μέρος, τότε αυτό θα δώσει στον διευθυντή περισσότερες ευκαιρίες να λάβει τη σωστή απόφαση.

3.2 Μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

Για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης σε ένα ίδρυμα, πρέπει πρώτα να οργανωθεί μια ψυχολογική υπηρεσία.

Σκοπός της δημιουργίας μιας ψυχολογικής υπηρεσίας είναι η μείωση της εναλλαγής του προσωπικού και η πρόληψη καταστάσεων συγκρούσεων στο νηπιαγωγείο.

Τα κύρια καθήκοντα της ψυχολογικής υπηρεσίας για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης θα πρέπει να είναι η προσεκτική επιλογή προσωπικού κατά την πρόσληψη. διορθωτικές εργασίεςμε αντικρουόμενα άτομα, αν αυτά τα άτομα είναι πολύτιμα.

Εάν υπάρχει ένας υπάλληλος σε μια ομάδα εργασίας που προκαλεί συγκρούσεις, ενεργεί ως ενεργός «μαχητής για τη δικαιοσύνη» κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης και επίσης αισθάνεται μια ορισμένη ικανοποίηση ότι έχει προκύψει μια σύγκρουση και η ένταση στην ομάδα αυξάνεται, οι ακόλουθοι τρόποι διαχείρισης Συνιστάται ένας υπάλληλος που βρίσκεται σε διένεξη:

1.Αντικειμενική αξιολόγηση των θετικών αποτελεσμάτων της εργασίας ενός αντικρουόμενου υπαλλήλου. Είναι απαραίτητο να διατυπωθεί ποιο συγκεκριμένο όφελος αποφέρει ένας υπάλληλος σε σύγκρουση στην κοινή αιτία. Εάν το θετικό αποτέλεσμα της εργασίας του υπερβαίνει τις προσωπικές του ελλείψεις, ο διευθυντής παραιτείται από την παρουσία αυτού του υπαλλήλου στην ομάδα του.

2.Οργάνωση ενός αποτελεσματικού «tandem». Μια τεχνική που έχει αποδειχθεί αποτελεσματική στην πρακτική διαχείρισης είναι αυτή στην οποία ένας διευθυντής συνδυάζει με έναν αντικρουόμενο υπάλληλο έναν υπάλληλο που έχει αντίθετα προσωπικά και επιχειρηματικά χαρακτηριστικά: ηρεμία, ευγένεια και συμμόρφωση - και που εκτιμά ειλικρινά επιχειρηματικές ιδιότητεςδιαθέσιμο από πρόσωπο σε σύγκρουση.

3.Εκπαιδευτικό έργο. Με έναν αντικρουόμενο υπάλληλο, εάν είναι πολύτιμος ως προς το περιεχόμενο, ο διευθυντής θα πρέπει να διεξάγει τακτικές συνομιλίες εξηγώντας τις απαιτήσεις και τους στόχους που αντιμετωπίζει η ομάδα.

4.Μεταφορά σε άλλη τοποθεσία. Πολύ συχνά, οι αρνητικές συνέπειες των συγκρούσεων που προκαλούνται από έναν συγκεκριμένο υπάλληλο υπερβαίνουν σημαντικά την «αναλογία βάρους» των θετικών αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του και επίσης καταστρέφουν την προηγουμένως ενοποιημένη ομάδα. Σε αυτή την περίπτωση, ένας αποτελεσματικός τρόπος επίλυσης των συγκρούσεων στην ομάδα μπορεί να είναι η μεταφορά του υπαλλήλου σε άλλο μέρος ή ακόμη και η απόλυσή του από το ίδρυμα.

Τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου σε σύγκρουση είναι τέτοια που συχνά τείνει να κατηγορεί άλλους ανθρώπους για τις αποτυχίες και τις συνεχείς συγκρούσεις του και όχι τον εαυτό του. Βλέπει τη σύγκρουση όπου δεν υπάρχει και όταν προκαλεί σύγκρουση με τις δικές του πράξεις, μεταφέρει τα ελαττώματά του στους άλλους. Ψυχολογικά, είναι πολύ πιο εύκολο γι 'αυτόν να κατηγορήσει έναν άλλον «για όλες τις αμαρτίες» παρά να ασχοληθεί με τη δική του επανεκπαίδευση, την ανάπτυξη επικοινωνιακού αυτοελέγχου και αυτοσυγκράτησης.

Το πρώτο πράγμα που χρειάζεται ένας ψυχολόγος να συμβουλέψει ένα τέτοιο άτομο είναι να στρέψει όλη την ισχυρή ενέργεια της κριτικής του ανάλυσης στον εαυτό του. Ένα τέτοιο άτομο πρέπει να κάνει στον εαυτό του τις ερωτήσεις: «Τι έκανα για να προκύψει αυτή η σύγκρουση;», «Ποια χαρακτηριστικά του χαρακτήρα μου προκαλούν δυσαρέσκεια στους ανθρώπους γύρω μου, όπου κι αν εργάζομαι και όπου εμφανίζομαι;»

Η αρχή της θετικής αυτο-αλλαγής έγκειται στην ικανότητα ενός ατόμου για επικοινωνιακό στοχασμό - αυτογνωσία, ενδοσκόπηση και την ικανότητα να βλέπει κανείς τον εαυτό του από έξω, από τη θέση ενός εξωτερικού παρατηρητή. Ο προβληματισμός βοηθά επίσης να πάρεις τη θέση του συνεργάτη επικοινωνίας και να καταλάβεις πώς αντιδρά ο άλλος στα λόγια και τις πράξεις ενός αντικρουόμενου ατόμου. Πώς νιώθει αυτός ο άλλος; Τι σκέφτεται; Ποιες συνέπειες μπορεί να έχουν σκληρές και προσβλητικές λέξεις που ένα αντιμαχόμενο άτομο φωνάζει μέσα στον πυρετό του θυμού και με παραμορφωμένο πρόσωπο ή εκφωνεί με έναν απειλητικό ψίθυρο;

Δεύτερον, ένα σύνολο προσπαθειών που στοχεύουν στην αποτελεσματική επίλυση του προβλήματος του εξορθολογισμού του διοικητικού έργου. Είναι απαραίτητο να υπολογιστεί ο αριθμός των εργαζομένων για το έτος και να αιτιολογηθεί το ωράριο στελέχωσης του ιδρύματος. Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τις απαιτήσεις προσωπικού για το μέλλον. Η ανάγκη τυποποίησης της διευθυντικής εργασίας προκύπτει κατά τον υπολογισμό του φόρτου εργασίας του διοικητικού προσωπικού και της ορθολογικής κατανομής των λειτουργιών και καθηκόντων διαχείρισης μεταξύ τμημάτων και θέσεων. Είναι γνωστό ότι ένας από τους δείκτες της αποδοτικότητας της εργασίας και της υιοθέτησης εποικοδομητικές λύσειςείναι η έγκαιρη εκπλήρωση των προγραμματισμένων εργασιών που προβλέπονται στις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Τρίτον, είναι λογικό να χρησιμοποιηθεί η θεωρία του A. Maslow ως η κύρια θεωρία για τον προσδιορισμό των πιο πιεστικών αναγκών των εργαζομένων στο νηπιαγωγείο. Οι σημαντικότερες ανάγκες των εργαζομένων ενός ιδρύματος είναι οι εξής: η ανάγκη για σεβασμό, αυτοεκτίμηση, ικανότητα, αναγνώριση, ανάγκη για αυτοέκφραση, συνειδητοποίηση των δυνατοτήτων και ανάπτυξη του ατόμου, κοινωνικές ανάγκες για αίσθηση που ανήκει, κοινωνική αλληλεπίδρασηκαι υποστήριξη.

Ως βασικές αρχές διέγερσης και μεθόδων κάλυψης των διαφόρων αναγκών των εργαζομένων του Νηπιαγωγείου είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείτε τα ακόλουθα:

1. τα υλικά κίνητρα ως μέθοδος διαχείρισης συγκρούσεων. Έτσι, οι εργαζόμενοι επηρεάζονται ώστε να αποφεύγουν δυσλειτουργικές συνέπειες. Οι ανώτεροι δάσκαλοι που συμβάλλουν στην επίτευξη ολοκληρωμένων στόχων σε επίπεδο οργάνωσης, βοηθούν τους κατώτερους εκπαιδευτικούς και προσπαθούν να προσεγγίσουν τη λύση του προβλήματος με ολοκληρωμένο τρόπο θα πρέπει να ανταμείβονται με ευγνωμοσύνη, μπόνους ή αναγνώριση από τον επικεφαλής. Πρέπει να θεσπιστούν μισθολογικά ασφάλιστρα για υπερωριακή εργασία. Είναι εξίσου σημαντικό το σύστημα ανταμοιβής να μην ενθαρρύνει τη μη εποικοδομητική συμπεριφορά μεμονωμένων εργαζομένων. Η συστηματική, συντονισμένη χρήση συστημάτων ανταμοιβής για την ανταμοιβή όσων συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων σε επίπεδο οργανισμού βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν πώς πρέπει να ενεργούν σε μια κατάσταση σύγκρουσης με τρόπο συνεπή με τις επιθυμίες της διοίκησης.

Κοινωνικές ανάγκες: οι μηχανισμοί συντονισμού και ένταξης μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μέθοδος διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης. Ένας από τους πιο διαδεδομένους μηχανισμούς είναι η αλυσίδα των εντολών. Η καθιέρωση μιας ιεραρχίας εξουσίας εξορθολογίζει την αλληλεπίδραση των εργαζομένων, τη λήψη αποφάσεων και τις ροές πληροφοριών εντός του ιδρύματος. Εάν δύο ή περισσότεροι υφισταμένοι έχουν διαφωνία σε οποιοδήποτε θέμα, η σύγκρουση μπορεί να αποφευχθεί επικοινωνώντας με τη μάνατζερ, προσκαλώντας την να λάβει μια απόφαση. Η αρχή της ενότητας της διοίκησης διευκολύνει τη χρήση της ιεραρχίας για τη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης, αφού ο υφιστάμενος γνωρίζει ποιανού τις αποφάσεις πρέπει να εφαρμόσει. Μία από τις καλύτερες τεχνικές διαχείρισης για την πρόληψη δυσλειτουργικών συγκρούσεων είναι η αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας. Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ποια αποτελέσματα αναμένονται από κάθε εργαζόμενο. Εδώ πρέπει να αναφέρονται παράμετροι όπως το επίπεδο των αποτελεσμάτων που πρέπει να επιτευχθούν, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει διάφορες πληροφορίες, το σύστημα εξουσίας και ευθύνης και σαφώς καθορισμένες πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες. Επιπλέον, ο διευθυντής δεν καθορίζει αυτά τα θέματα για τον εαυτό του, αλλά τα μεταφέρει στους υφισταμένους του, ώστε να καταλάβουν τι αναμένεται από αυτούς σε μια δεδομένη κατάσταση.

Ανάγκες εκτίμησης: παροχή ευκαιριών κατάρτισης και ανάπτυξης στους εργαζόμενους. παρέχοντας θετική ανατροφοδότηση για τα επιτευχθέντα αποτελέσματα προετοιμάζοντας εξαμηνιαία φυλλάδια σχετικά με το έργο του ιδρύματος, τα αποτελέσματα της εργασίας κάθε εργαζομένου και τους υπαλλήλους που συνέβαλαν περισσότερο στα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Και τέλος, είναι απαραίτητο να εδραιωθεί η διαφαινόμενη τάση σταθεροποίησης του προσωπικού του ιδρύματος. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να εφαρμοστούν ορισμένα μέτρα κοινωνική σφαίρα. Γενικά, το επίπεδο της μεταβλητής συνιστώσας του ταμείου μισθών στο εν λόγω ίδρυμα είναι σημαντικά χαμηλότερο από το σταθερό επίπεδο. Αυτό είναι συνέπεια της συγκάλυψης των μισθολογικών στοιχείων που εξαρτώνται από την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών, για παράδειγμα, τη διδασκαλία ξένες γλώσσες, διεξαγωγή διαδικασιών σκλήρυνσης. συνέπεια ενός υπερβολικά πολύπλοκου συστήματος οργάνωσης των αποδοχών, που στοχεύει να εξαρτήσει τους εργαζόμενους από κάθε άποψη από τη διοίκηση (πρόσθετες πληρωμές για μερική απασχόληση, εκτέλεση ιδιαίτερα σημαντικών εργασιών, διάφορα επιδόματα και μπόνους).

Σε γενικές γραμμές, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το έργο του επικεφαλής του ιδρύματος αξίζει θετικής αξιολόγησης. Αξίζει να σημειωθεί η ανησυχία της για τους απλούς υπαλλήλους, η επιθυμία της να τους δημιουργήσει υλικές και ηθικές προϋποθέσεις για καλή δουλειά.

συμπέρασμα

Οι στόχοι του μαθήματος εξετάζονται και αναλύονται. Ο στόχος που είχε τεθεί έχει επιτευχθεί.

Φυσικά, είναι δυνατό να λάβετε αποτελεσματικές αποφάσεις σε συνθήκες σύγκρουσης, εάν μάθετε το είδος της διαχείρισης κατά το οποίο κάθε καταστροφικό εξαλείφεται μέσω της σκόπιμης συνεργασίας με άλλους.

Η σύγκρουση βοηθά μια μεμονωμένη ομάδα εργασίας και τον οργανισμό ως σύνολο να είναι σε καλή κατάσταση· σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τι χρειάζεται για την ανάπτυξη και τη βελτίωση όλων των τομέων δραστηριότητας. Η ικανότητα διαχείρισης συγκρούσεων μπορεί να είναι καθοριστική για την επιβίωση της ομάδας στο σύνολό της.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι μια λύση θεωρείται έτοιμη μόνο όταν επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ίδιος ο διευθυντής πρέπει να συμμετέχει σε όλα τα στάδια λήψης αποφάσεων, αλλά, πάνω απ' όλα, ο ρόλος του είναι να επιλέξει την καταλληλότερη λύση από τις προτεινόμενες επιλογές και να λάβει την τελική απόφαση.

Έτσι, θα πρέπει να βελτιωθεί η διαδικασία λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης στο Νηπιαγωγείο. Τα πιο σημαντικά σημεία αυτής της βελτίωσης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

1.είναι απαραίτητο να ληφθούν πολλές αποφάσεις που έχουν κοινές προσεγγίσεις για την εφαρμογή τους.

2.στο στάδιο της λήψης της τελικής απόφασης, η απόφαση που λαμβάνεται πρέπει να είναι χωρίς εναλλακτική.

.Δεν θα πρέπει να επιτρέπεται η αλληλοεπικάλυψη των αποφάσεων, δηλαδή να μην λαμβάνονται πολλές αποφάσεις για το ίδιο θέμα.

.θα πρέπει να εξαλειφθεί η συνήθης ανάθεση εκτέλεσης μιας απόφασης από ένα άτομο σε άλλο·

.η λύση πρέπει να είναι συνεπής με το επίπεδο οργάνωσης και συνεργασίας·

.Η διαδικασία λήψης αποφάσεων πρέπει να αναπτυχθεί προς τη συμμετοχή και την αποτελεσματικότητα. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων δεν σημαίνει μόνο την παρουσία στην τελική έγκρισή της. Το πιο σημαντικό είναι η συμμετοχή σε προκαταρκτικά γεγονότα.

Οι λύσεις πρέπει να είναι αποτελεσματικές. Αυτό σημαίνει ότι είναι απαραίτητο να εμπλέκονται ευρύτερα οι διευθυντές και άλλα άτομα που σχετίζονται άμεσα με αυτούς στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα μελέτης που έγινε στο Νηπιαγωγείο, δόθηκαν τα εξής: πρακτικές συστάσειςγια την ψυχολογική υπηρεσία του ιδρύματος:

1. εκπληρώνετε αυστηρά τα καθήκοντά σας στην εργασία.

Είναι καλό να γνωρίζετε τα αδύνατα σημεία σας για να μην καταρρέετε σε δύσκολες καταστάσεις.

Μην αναλαμβάνετε τα προβλήματα άλλων ανθρώπων (στις περισσότερες περιπτώσεις αυτά είναι προσωπικά προβλήματα ενός «δύσκολο» ατόμου).

Βρείτε έναν συμβιβασμό, προσπαθήστε για συνεργασία σε σύγκρουση.

Διάκριση μεταξύ προσωπικών και εργασιακών σχέσεων.

Συμμετέχετε ένα έγκυρο άτομο στην επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Καθιερώστε συνεργασία για την επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης - αναζήτηση εναλλακτικών τρόπων επίλυσης του προβλήματος

Κατά την επικοινωνία με τον διευθυντή, να διατηρείτε πάντα εμπιστοσύνη και ηρεμία, έναν φιλικό τόνο.

Μην υποκύπτετε σε συναισθηματικές προκλήσεις.

Έτσι, εάν διαχειρίζεστε επιδέξια μια σύγκρουση ενώ παίρνετε έξυπνες αποφάσεις, αυτό θα βοηθήσει στην ενίσχυση τόσο της ομάδας όσο και του ιδρύματος στο σύνολό του και θα βοηθήσει τον επικεφαλής του Νηπιαγωγείου να αναπτύξει μια γενική ιδέα διαχείρισης.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1.Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I. Ψυχολογία της διαχείρισης. - Μ.: INFRA-M, 1997. - 150 σελ.

2. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Αποφάσεις διαχείρισης. - Μ.: "Dashkov and Co", 2006. - 496 σελ.

Volkov B.S., Volkova N.V., Conflictology. - Μ.: Alma Mater, 2006. - 384 σελ.

Zaprudsky Yu. G., Konovalov V. N. Conflictology. - Rostov-on-Don.: “Phoenix”, 2000. - 320 p.

5. Knorring V.I. Θεωρία, πρακτική και τέχνη του μάνατζμεντ. - M: Norma - Infra, 1999. - 511 σελ.

Ratnikov V.P., Golub V.F., Lukashova G.S. Conflictology. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 512 σελ.

7. Rozanova V. A. Psychology of management. - M.: JSC "Intel-Sintez", 2000. - 384 p.

Svetlov V. A. Conflict Analytics. - Αγία Πετρούπολη: Rostock LLC, 2001. - 512 σελ.

Smirnov V. A. Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2002. - 271 σελ.

Fatkhutdinov R. A. Διοικητικές αποφάσεις. - Μ.: INFRA-M, 2002. - 314 σελ.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίαςσε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

Εισαγωγή………………………………………………………………………………………3

Κεφάλαιο 1. Θεωρητική πτυχή της μελέτης της σύγκρουσης…………………………………6

1.1. Η έννοια της σύγκρουσης………………………………………………………………6

1.2. Τα αίτια της σύγκρουσης και οι συνέπειές της………………………12

Κεφάλαιο 2. Ιδιαιτερότητες διαχειριστικών αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης.........16

2.1. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης συγκρούσεων……………………………………16

2.2. Στάδια ρύθμισης και μορφές επίλυσης συγκρούσεων……………………20

3.1. Οργάνωση διαχείρισης συγκρούσεων και πρόληψή τους………………..23

3.2. Ο ρόλος του διαχειριστή στη διαχείριση συγκρούσεων……………….27

Συμπέρασμα………………………………………………………………………………..30

Παραπομπές………………………………………………………………………….…32

Εισαγωγή

Κάθε απόφαση της διοίκησης επιδιώκει πολύ συγκεκριμένους στόχους και χρησιμοποιεί ορισμένους περιορισμένους πόρους. Επομένως, η εφαρμογή οποιασδήποτε απόφασης διοίκησης αλλάζει την ισορροπία δυνάμεων, τη σειρά κατανομής των πόρων και τον βαθμό αυτοπραγμάτωσης του ατόμου. Λόγω του γεγονότος ότι οι άνθρωποι επιδιώκουν διαφορετικούς στόχους, αντιλαμβάνονται την κατάσταση διαφορετικά και λαμβάνουν διαφορετικές ανταμοιβές για την εργασία τους, προκύπτουν συγκρούσεις σε οργανισμούς κατά τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής διοικητικών αποφάσεων. Η σύγκρουση μπορεί να μειώσει την αποτελεσματικότητα, να εμποδίσει την εφαρμογή μιας απόφασης, να αυξήσει το κόστος της εφαρμογής της, να βελτιώσει την απόφαση και να αυξήσει τους κινδύνους. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης να προβλέπονται οι συγκρούσεις και να παρέχονται μέτρα για την επίλυσή τους. Επομένως, η συνάφεια του θέματος της δουλειάς μου είναι αναμφισβήτητη.

Μια μεταβατική οικονομία χαρακτηρίζεται από την εμφάνιση πρόσθετων πηγών συγκρούσεων που προκαλούνται από:

1) περνώντας από τις διαδικασίες ιδιωτικοποίησης της κρατικής περιουσίας.

2) διαρθρωτική αναδιάρθρωση στη βιομηχανία.

3) η τρέχουσα οικονομική κατάσταση, ιδίως το χαμηλό επίπεδο φερεγγυότητας της πλειοψηφίας του πληθυσμού.

Σημασία για την εμφάνιση και την πορεία των συγκρούσεων στο σύγχρονος κόσμοςτο γεγονός ότι ορισμένοι ειδικοί και διευθυντές καθοδηγούνται στους στόχους και τις ενέργειές τους από τους κανόνες του σοσιαλισμού και των κατευθυντήριων οικονομικών, ενώ άλλοι καθοδηγούνται από τους όχι πάντα σωστά κατανοητούς κανόνες μιας φιλελεύθερης οικονομίας της αγοράς.

Η εξουσία δεν μπορεί πάντα να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά για την επίλυση των συγκρούσεων προς το συμφέρον του κοινωνικού συνόλου. Επιπλέον, υπό αυτές τις συνθήκες, η ίδια η εξουσία μπορεί να γίνει πηγή σύγκρουσης. Αντικειμενικά καθορισμένο διαδικασίες μετάβασηςη απουσία καθιερωμένων νομικών, κοινωνικών και ηθικών κανόνων θολώνει τα όρια του επιτρεπόμενου και, αφενός, αποτελεί πηγή σύγκρουσης. Αφετέρου, μειώνει την πιθανότητα αποτελεσματικής και πολιτισμένης επίλυσής τους. 3) από την τρίτη πλευρά, το χρονικό πλαίσιο για μια πολιτισμένη επίλυση ήδη εκδηλωμένων συγκρούσεων καθυστερεί.

Η έλλειψη ακριβούς γνώσης και εγγυήσεων για το απαραβίαστο των δικαιωμάτων των ατόμων και, ταυτόχρονα, η έλλειψη αποτελεσματικών και αρκετά γρήγορων μηχανισμών για την πολιτισμένη επίλυση συγκρούσεων με βάση το νόμο οδηγούν σε αύξηση του ποσοστού των κρυφών, ανεκδήτων, μη παρατηρήσιμες συγκρούσεις. Τέτοιες συγκρούσεις συχνά οδηγούν σε ένα από τα αντιμαχόμενα μέρη να επιλέξει μία από τις ακόλουθες τακτικές:

ή "εργασία σύμφωνα με τους κανόνες" ή σκόπιμη απώλεια ευκαιριών στην αγορά ή καταστάσεων διαχείρισης που είναι ευνοϊκές για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού ή της εταιρείας. Ως αποτέλεσμα, το ισχυρότερο μέρος σε μια δεδομένη σύγκρουση υφίσταται ζημιά που δεν είναι πάντα ορατή και έγκαιρα, και μερικές φορές καθοριστική σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Κατά τον χαρακτηρισμό του βαθμού επιστημονικής ανάπτυξης των θεμάτων διαχείρισης συγκρούσεων, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι αυτό το θέμαέχει ήδη αναλυθεί από διάφορους συγγραφείς σε διάφορες εκδόσεις: σχολικά βιβλία, μονογραφίες, περιοδικά. Ωστόσο, κατά τη μελέτη της βιβλιογραφίας και των πηγών, υπάρχει ανεπαρκής αριθμός πλήρεις και σαφείς μελέτες του θέματος.

Σκοπός της δουλειάς μου είναι να αποκαλύψω και να αναλύσω τα κύρια στάδια διαχείρισης συγκρούσεων. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να λυθούν τα ακόλουθα προβλήματα:

Ερευνήστε και αναλύστε τα έργα εγχώριων και δυτικών συγγραφέων σχετικά με αυτό το θέμα.

Αποκαλύψτε την ουσία των συγκρούσεων και τις ιδιαιτερότητες των αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης.

Εξετάστε τη δομή και τα στάδια της διαχείρισης των συγκρούσεων.

Εξετάστε τις δυνατότητες ανάπτυξης μέτρων για την επίλυση συγκρούσεων κατά την ανάπτυξη μιας διαχειριστικής απόφασης.

Αντικείμενο έρευνας στην παρούσα εργασία είναι διάφορες καταστάσεις σύγκρουσης.

Αντικείμενο της μελέτης είναι τα στάδια των αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης.

Δομή της εργασίας: η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και έναν κατάλογο παραπομπών.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητική πτυχή της μελέτης της σύγκρουσης

1.1. Έννοια της σύγκρουσης

Η σύγκρουση είναι ένα σύνθετο και πολύπλευρο κοινωνικό φαινόμενο. Συμμετέχει ποικίλα κόμματα: άτομα, κοινωνικές ομάδες, εθνικές-εθνοτικές κοινότητες, κράτη και ομάδες χωρών, που ενώνονται από ορισμένους στόχους και συμφέροντα. Οι συγκρούσεις προκύπτουν για διάφορους λόγους και κίνητρα: ψυχολογικούς, οικονομικούς, πολιτικούς, αξιακούς και θρησκευτικούς. Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι η ίδια η προσωπικότητα είναι εσωτερικά αντιφατική και υπόκειται σε συνεχείς αντιφάσεις και άγχος. Επομένως, οι συγκρούσεις χαρακτηρίζονται από ποικίλες βάσεις, μορφές, επίπεδα και κίνητρα. Αυτό καθιστά δύσκολο τον ορισμό της έννοιας της «σύγκρουσης» και τη δημιουργία της τυπολογίας της.

Δεδομένης της ποικιλίας των τύπων συγκρούσεων και των διαφορών στον ορισμό τους, είναι πρώτα απαραίτητο να δοθεί ένας ορισμός της σύγκρουσης που θα ήταν κοινός σε όλα τα είδη της. Αυτό με τη σειρά του περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της ουσίας της σύγκρουσης και της έννοιας της.

Στη θεωρητική βιβλιογραφία για τη μελέτη των συγκρούσεων, μπορεί κανείς να εντοπίσει μεγάλο αριθμό ορισμών αυτής της έννοιας. Ο διάσημος Αμερικανός θεωρητικός L. Coser κατανοεί την έννοια της «σύγκρουσης» ως «έναν αγώνα για αξίες και αξιώσεις για ένα συγκεκριμένο καθεστώς, δύναμη και πόρους, όπου οι στόχοι του εχθρού είναι να εξουδετερώσει, να προκαλέσει ζημιά ή να εξαλείψει τον αντίπαλο». Είναι αυτός ο ορισμός, από την άποψή μας, που αποκαλύπτει πλήρως το περιεχόμενο της έννοιας, επειδή η ουσία της, σύμφωνα με τον συγγραφέα, είναι η σύγκρουση αξιών και συμφερόντων διαφορετικών κοινωνικών ομάδων.

Θα δώσουμε επίσης ορισμούς από πολλούς άλλους συγγραφείς, καθώς περιέχουν προσθήκες στον ορισμό μας.

Σύμφωνα λοιπόν με τον ορισμό του Λ.Γ. Η κοινή λογική «η σύγκρουση είναι η πιο σημαντική πτυχή της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων στην κοινωνία, ένα είδος κυττάρου της κοινωνικής ύπαρξης. Αυτή είναι μια μορφή σχέσης μεταξύ πιθανών ή πραγματικών υποκειμένων κοινωνικής δράσης, τα κίνητρα της οποίας καθορίζονται από αντίθετες αξίες και κανόνες, συμφέροντα και ανάγκες».

Σύμφωνα με τον ορισμό του Yu.G. Η σύγκρουση Zaprudsky είναι μια ρητή ή κρυφή κατάσταση αντιπαράθεσης μεταξύ αντικειμενικά διαφορετικών συμφερόντων, στόχων και τάσεων στην ανάπτυξη κοινωνικών αντικειμένων, μια άμεση και έμμεση σύγκρουση κοινωνικών δυνάμεων που βασίζεται στην αντίθεση με τα υπάρχοντα. δημόσια διαταγή, μια ειδική μορφή ιστορικής κίνησης προς μια νέα κοινωνική ενότητα».

A.V. Ο Ντμίτριεφ ορίζει τη σύγκρουση ως «ένα είδος αντιπαράθεσης κατά την οποία τα μέρη επιδιώκουν να καταλάβουν εδάφη ή πόρους, να απειλήσουν άτομα ή ομάδες της αντιπολίτευσης, την περιουσία ή τον πολιτισμό τους με τέτοιο τρόπο ώστε ο αγώνας να λάβει τη μορφή επίθεσης ή άμυνας».

Κατά τη γνώμη μας, οι παραπάνω ορισμοί έχουν ένα σημαντικό μειονέκτημα. Δεν περιλαμβάνουν ενδοπροσωπική σύγκρουσηκαι δεν αφήνουν χώρο για αυτό. Μιλάμε μόνο για τα μέρη της σύγκρουσης, ξεκινώντας από τον αγώνα μεταξύ ατόμων και υψηλότερα. Υπάρχει όμως και ένας αγώνας στο επίπεδο του ατόμου, μια αντιπαράθεση μεταξύ στοιχείων της εσωτερικής δομής της προσωπικότητας, που βρίσκει την έκφρασή του στην ενδοπροσωπική σύγκρουση. Αυτή η σύγκρουση είναι μια εκδήλωση αντιφάσεων όχι σε επίπεδο κοινωνικών ομάδων ή ολόκληρων εθνών, αλλά σε προσωπικό επίπεδο, αλλά αυτό δεν την καθιστά λιγότερο σχετική.

Η τρέχουσα κατάσταση μπορεί να εξηγηθεί από το γεγονός ότι, σύμφωνα με ορισμένους συγγραφείς, η ενδοπροσωπική σύγκρουση δεν σχετίζεται με κοινωνική σύγκρουση, αλλά είναι μόνο μια ψυχολογική σύγκρουση που δεν καλύπτεται από το πεδίο εφαρμογής της έννοιας «κοινωνική» και δεν σχετίζεται άμεσα με κοινωνική σύγκρουση. Αλλά αυτή η άποψη εγείρει μια αντίρρηση, στην οποία συμφωνούμε με τη θέση του G.I. Kozyrev:

Η προσωπικότητα, γράφει, είναι ένα σταθερό σύστημα κοινωνικά - σημαντικά χαρακτηριστικάπου εξαρτώνται από το σύστημα των κοινωνικών σχέσεων, του πολιτισμού και βιολογικά χαρακτηριστικάάτομο. Η ενδοπροσωπική σύγκρουση περιλαμβάνει την αλληλεπίδραση δύο ή περισσότερων μερών. Πολλές αμοιβαίως αποκλειόμενες ανάγκες, στόχοι, αξίες και ενδιαφέροντα μπορούν να υπάρχουν ταυτόχρονα σε ένα άτομο. Όλοι τους είναι κοινωνικά εξαρτημένοι, ακόμα κι αν είναι καθαρά βιολογικής φύσης, αφού η ικανοποίησή τους συνδέεται με ολόκληρο το σύστημαβέβαιος κοινωνικές σχέσεις. Επομένως, η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι και κοινωνική σύγκρουση.

Από αυτή την άποψη, κάθε σύγκρουση είναι μια ορισμένη ποιότητα αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων, η οποία εκφράζεται στην αντιπαράθεση μεταξύ των διαφόρων πλευρών της. Τέτοια μέρη αλληλεπίδρασης μπορεί να είναι άτομα, κοινωνικές ομάδες, κοινότητες και κράτη. Στην περίπτωση που η αντιπαράθεση μεταξύ των μερών διεξάγεται σε επίπεδο ατόμου, τέτοια μέρη είναι τα διάφορα κίνητρα του ατόμου που συνθέτουν την εσωτερική του δομή. Επιπλέον, σε κάθε σύγκρουση, οι άνθρωποι επιδιώκουν ορισμένους στόχους και αγωνίζονται για να διεκδικήσουν τα συμφέροντά τους, και αυτός ο αγώνας συνήθως συνοδεύεται από αρνητικά συναισθήματα. Αν τώρα συνδυάσουμε τα προαναφερθέντα σημάδια σύγκρουσης σε ένα ενιαίο σύνολο, μπορούμε να δώσουμε τον ακόλουθο ορισμό.

Η σύγκρουση είναι η ποιότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ανθρώπων (ή στοιχείων της εσωτερικής δομής ενός ατόμου), που εκφράζεται στην αντιπαράθεση των μερών για την επίτευξη των συμφερόντων και των στόχων τους. Αυτός ο ορισμός αντικατοπτρίζει τις απαραίτητες ιδιότητες κάθε σύγκρουσης. Αλλά για μια πληρέστερη κατανόησή του ως κοινωνικού φαινομένου, πρέπει να προσδιοριστεί ο παραπάνω ορισμός και μια πιο λεπτομερής περιγραφή των αναγκαίων και καθολικών στοιχείων της σύγκρουσης, της δομής της, των λόγων για την εμφάνιση λειτουργιών και δυναμικών. Περαιτέρω παρουσίαση της γενικής θεωρίας της σύγκρουσης, συμπεριλαμβανομένης της ιδέας της, θα αφιερωθεί στην εξήγηση αυτών των ζητημάτων. Ταυτόχρονα, όπως και ο συγγραφέας της «Γενικής Θεωρίας» της σύγκρουσης K. Bouldin, είμαστε πεπεισμένοι ότι «όλες οι συγκρούσεις έχουν κοινά στοιχεία και κοινά πρότυπα ανάπτυξης και ότι η μελέτη αυτών των κοινών στοιχείων είναι που μπορεί να παρουσιάσει φαινόμενο της σύγκρουσης σε οποιαδήποτε από τις συγκεκριμένες εκδηλώσεις του.»

Κατά τον προσδιορισμό της ουσίας της σύγκρουσης, πρώτα απ 'όλα πρέπει να σημειωθεί ότι η βάση όλων των συγκρούσεων είναι οι αντιφάσεις που προκύπτουν μεταξύ των ανθρώπων ή μέσα στη δομή του ίδιου του ατόμου. Είναι οι αντιφάσεις που προκαλούν αντιπαράθεση μεταξύ των πλευρών της σύγκρουσης. Ταυτόχρονα, αντικειμενικές αντιφάσεις ανεξάρτητες από τη συνείδηση ​​των ανθρώπων, που έχουν τις ρίζες τους σε σημαντικές διαφορές στις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες της ζωής τους, παίζουν βασικό ρόλο στην εμφάνιση συγκρούσεων στην κοινωνία. Η κοινωνικοοικονομική θέση ενός ατόμου στην κοινωνία καθορίζει σε μεγάλο βαθμό όχι μόνο τη γραμμή της συμπεριφοράς και των πράξεών του, αλλά και την ίδια τη συνείδηση, τα ενδιαφέροντα και τους στόχους του.

Αν και πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι αντιφάσεις που προκαλούν σύγκρουση δεν είναι απαραίτητα αντικειμενικές. Μπορεί επίσης να είναι υποκειμενικά, να καθορίζονται από υποκειμενικούς προσωπικούς παράγοντες, επιπλέον, μπορεί να είναι ακόμη και φανταστικά. Ωστόσο, εάν έχουν σημαντική σημασία για ένα άτομο, μπορούν να προκαλέσουν μια κατάσταση σύγκρουσης.

Έχοντας υπόψη τον ρόλο των αντιφάσεων που είναι σημαντικός για την κατανόηση της σύγκρουσης, η ίδια η σύγκρουση ορίζεται συχνά ως η ακραία όξυνση των αντιφάσεων μεταξύ των συμμετεχόντων στην αλληλεπίδραση, που εκδηλώνεται στην αντιπαράθεσή τους. Ταυτόχρονα, μιλάμε για έντονη όξυνση των αντιφάσεων, αφού δεν προκαλεί κάθε αντίφαση σύγκρουση. Σε πρώιμο στάδιο ανάπτυξης μιας αντίφασης, μπορεί να επιλυθεί με τρόπο χωρίς συγκρούσεις. Επιπλέον, οι αντιφάσεις μπορούν γενικά να υπάρχουν σε μορφή χωρίς συγκρούσεις. Ένα παράδειγμα είναι η αντίφαση μεταξύ ενός άνδρα και μιας γυναίκας. Αυτή η αντίφαση υπήρχε πάντα και θα υπάρχει πάντα, αλλά μόνο σε μια συγκεκριμένη κοινωνική κατάσταση μπορεί να πάρει μια συγκρουσιακή μορφή. Τέλος, υπάρχουν πολλές αντιφάσεις που δεν έχουν καμία απολύτως σχέση με τη σύγκρουση. Τέτοιες είναι, για παράδειγμα, οι αντιθέσεις μεταξύ ανθρώπου και φύσης, παραγωγής και κατανάλωσης.

Οποιαδήποτε σύγκρουση είναι πάντα μια αλληλεπίδραση μεταξύ κοινωνικών παραγόντων. Ωστόσο, δεν είναι κάθε αλληλεπίδραση σύγκρουση. Όπου δεν υπάρχει αντιπαράθεση, δεν υπάρχουν έντονες αντιφάσεις που συνοδεύονται από αρνητικά συναισθήματα, δεν υπάρχει σύγκρουση. Τέτοιες αλληλεπιδράσεις περιλαμβάνουν σχέσεις συντροφικότητας, φιλική συνεργασία, σχέσεις αγάπης και συλλογικιστικές συνδέσεις.

Η αποσαφήνιση της ουσίας της σύγκρουσης μας επιτρέπει επίσης να πούμε ότι η σύγκρουση είναι ένα κοινωνικό φαινόμενο, στο οποίο τα υποκείμενα ενεργούν, προικισμένα με συνείδηση, επιδιώκοντας τους δικούς τους στόχους και συμφέροντα. Και η απλή αλληλεπίδραση μεταξύ των μερών, φυσικά, δεν αρκεί για να υπάρξει σύγκρουση. Από αυτή την άποψη, θα πρέπει, κατά τη γνώμη μας, να είμαστε επικριτικοί απέναντι στην υπερβολικά ευρεία ερμηνεία της σύγκρουσης που βρίσκεται στη βιβλιογραφία (για παράδειγμα, ορισμένοι συγγραφείς όπως ο I.A. Artemyeva θεωρούν τον όρο «ζωοσυγκρουσιακή σύγκρουση»).

Η επόμενη πτυχή της εξέτασης των ιδιαιτεροτήτων της ουσίας της σύγκρουσης αφορά τη σχέση της με παρόμοια φαινόμενα όπως διάφορα είδη αγώνων: αθλητικά, πολιτιστικά, ορθολογικά. Όταν ομάδες ή άτομα συμμετέχουν σε έναν αθλητικό αγώνα, έναν διαγωνισμό για το καλύτερο τραγούδι, Μαθηματική ΟλυμπιάδαΤι είναι αυτό - σύγκρουση ή όχι σύγκρουση; Η μορφή φαίνεται να είναι μια σύγκρουση, γιατί εδώ υπάρχουν τέτοια χαρακτηριστικά όπως η αλληλεπίδραση, ο ανταγωνισμός και η επιθυμία να επιτύχει κανείς τους στόχους του. Ωστόσο, είναι προφανώς αδύνατο να ονομαστούν αυτά τα φαινόμενα σύγκρουση.

Οποιοσδήποτε διαγωνισμός προϋποθέτει αρχικά ορισμένες προϋποθέσεις διεξαγωγής του και αυστηρά χρονικά πλαίσια. Ρυθμίζεται από διάφορα είδη κανόνων. Η διαδικασία και το αποτέλεσμά της ελέγχονται στο πλαίσιο καθιερωμένων κανόνων, διαδικασιών και συμφωνιών. Και όλοι οι συμμετέχοντες στο διαγωνισμό συμφωνούν με αυτούς τους προκαθορισμένους κανόνες. Αυτή είναι η σημαντική διαφορά μεταξύ του τελευταίου και της σύγκρουσης. Ωστόσο, εάν παραβιαστούν οι κανόνες του ανταγωνισμού, μπορεί να εξελιχθεί σε σύγκρουση που συνοδεύεται από αρνητικά συναισθήματα. Αλλά αυτή η (σύγκρουση) αλληλεπίδραση θα προκύψει για έναν εντελώς διαφορετικό λόγο.

Το δεύτερο σημείο που πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά τη διάκριση μεταξύ σύγκρουσης και ανταγωνισμού είναι ότι ο τελευταίος είναι είτε εξ ολοκλήρου ένα παιχνίδι είτε περιλαμβάνει πολλά από τα στοιχεία του. Όμως κάθε παιχνίδι είναι μια δραστηριότητα που χαρακτηρίζεται από την εμπειρία της ευχαρίστησης από την ίδια τη δραστηριότητα, έχει αισθητική φύση, είναι ελεύθερο και αδιάφορο. Είναι απομονωμένο και αυστηρά καθορισμένο σε χρόνο και χώρο.

Όπως μπορείτε να δείτε, παρά κάποιες ομοιότητες, στην ουσία τους ο ανταγωνισμός και το παιχνίδι είναι από πολλές απόψεις αντίθετα με τη σύγκρουση. Η σύγκρουση δεν είναι η κατάργηση της «συνηθισμένης» ζωής, αλλά, αντίθετα, η επιβεβαίωση της ζωής. Αυτό δεν είναι μια εμπειρία ευχαρίστησης, αλλά, αντίθετα, μια εμπειρία αρνητικών συναισθημάτων.

1.2. Αιτίες σύγκρουσης και συνέπειές της

Όλες οι συγκρούσεις έχουν πολλές αιτίες. Οι κυριότεροι είναι οι περιορισμένοι πόροι που πρέπει να μοιραστούν, η αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, οι διαφορές στους στόχους, οι διαφορές στις εκπροσωπούμενες αξίες, οι διαφορές στη συμπεριφορά, στο επίπεδο εκπαίδευσης, καθώς και η κακή επικοινωνία, η ανισορροπία των χώρων εργασίας και τα ανεπαρκή κίνητρα.

Διανομή πόρων. Σε έναν οργανισμό, οι πόροι είναι πάντα περιορισμένοι. Η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει πώς να κατανείμει υλικά, πληροφορίες, ανθρώπινους πόρους και οικονομικά μεταξύ διαφορετικών ομάδων για να επιτύχει αποτελεσματικότερα τους στόχους του οργανισμού. Οι άνθρωποι τείνουν να αποδέχονται το πρόβλημά τους πιο στενά και θέλουν πάντα περισσότερα, όχι λιγότερα. Η ανάγκη κοινής χρήσης πόρων οδηγεί σχεδόν αναπόφευκτα σε διάφορα είδη συγκρούσεων.

Διαφορές στους στόχους. Εξειδικευμένα τμήματα του οργανισμού, ακόμη και υποομάδες, διαμορφώνουν τους στόχους τους, είναι υπεύθυνα για την επίτευξή τους και λαμβάνουν πληρωμή για το τελικό αποτέλεσμα. Επομένως, τα τμήματα μπορεί να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην επίτευξή τους παρά στους στόχους ολόκληρου του οργανισμού. Οι διαφορές στους στόχους παρατηρούνται συχνά μεταξύ του ατόμου και της ομάδας.

Αλληλεξάρτηση εργασιών. Η πιθανότητα σύγκρουσης υπάρχει κάθε φορά που ένα άτομο ή μια ομάδα εξαρτάται από ένα άλλο άτομο ή ομάδα για να ολοκληρώσει μια εργασία. Ο λόγος της σύγκρουσης, κατά κανόνα, είναι ότι ούτε οι λειτουργίες, ούτε τα μέσα, ούτε οι ευθύνες, ούτε οι εξουσίες, ούτε οι αρμοδιότητες κατανέμονται ξεκάθαρα μεταξύ των τμημάτων και των θέσεων εργασίας.

Διαφορές σε ιδέες και αξίες. Οι διαφορές στις αξίες είναι μια πολύ κοινή αιτία σύγκρουσης. Αντί να αξιολογούν μια κατάσταση αντικειμενικά, οι άνθρωποι εστιάζουν σε εκείνες τις απόψεις, εναλλακτικές λύσεις και πτυχές της κατάστασης που πιστεύουν ότι είναι ευνοϊκές για την ομάδα και τις προσωπικές ανάγκες.

Φτωχή επικοινωνία. Η κακή επικοινωνία είναι και αιτία και συνέπεια της σύγκρουσης. Μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης για τη σύγκρουση, εμποδίζοντας άτομα ή ομάδες να κατανοήσουν την κατάσταση ή τις απόψεις των άλλων. Συνήθη προβλήματα επικοινωνίας που προκαλούν σύγκρουση είναι τα διφορούμενα κριτήρια ποιότητας, η αδυναμία ακριβούς καθορισμού των εργασιακών ευθυνών και λειτουργιών όλων των εργαζομένων και των τμημάτων και η παρουσίαση αμοιβαία αποκλειστικών απαιτήσεων εργασίας. Αυτά τα προβλήματα μπορεί να προκύψουν ή να επιδεινωθούν από την αδυναμία των διευθυντών να αναπτύξουν και να κοινοποιήσουν ακριβείς περιγραφές θέσεων εργασίας στους υφισταμένους.

Η κακή επικοινωνία πληροφοριών είναι επίσης συνέπεια της σύγκρουσης. Έτσι, το επίπεδο επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων μειώνεται, αρχίζουν να σχηματίζονται παρανοήσεις ο ένας για τον άλλον, αναπτύσσονται εχθρικές σχέσεις - όλα αυτά οδηγούν σε όξυνση και συνέχιση της σύγκρουσης.

Ανισορροπία εργασίας. Συχνή πηγή σύγκρουσης σε έναν οργανισμό. Εμφανίζεται όταν η επίσημη λειτουργία δεν υποστηρίζεται πλήρως με μέσα και, κατά συνέπεια, από δικαιώματα και εξουσία.

Λανθασμένος έλεγχος. Ο έλεγχος στη διαχείριση δεν πρέπει να υπαγορεύεται από καχυποψία. Η κυνική εξουσία χρησιμοποιεί ακαθόριστο, απόλυτο έλεγχο: όλοι είναι υπό υποψίες ανά πάσα στιγμή και επομένως είναι ήδη μισοί ένοχοι. Σε μια τέτοια κατάσταση, ένα άτομο θα χάσει τελικά τον αυτοέλεγχό του και, λόγω νευρικότητας, θα γίνει πραγματικά χειρότερο στη δουλειά.

Διαφορές στη συμπεριφορά και τις εμπειρίες ζωής. Ένα άτομο δεν αισθάνεται ταυτότητα και προετοιμάζεται αμέσως για το γεγονός ότι δεν θα γίνει κατανοητός από άλλο άτομο. Δημιουργείται ένα εμπόδιο επικοινωνίας.

Σύμφωνα με τον Άγγλο ερευνητή Robert Bramson, για να εξασφαλιστεί ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα σε μια μονάδα, οι κύριες προσπάθειες πρέπει να γίνουν μόνο στο ένα δέκατο του προσωπικού - δύσκολα θέματα. Οι ίδιοι οι υπόλοιποι προσπαθούν για την τάξη. Μεταξύ των «δύσκολων», ο Μπράμσον προσδιορίζει πέντε τύπους ταραχοποιών: «Επιθετικοί, Παραπονούμενοι, Αναποφάσιστοι, Ανεύθυνοι, Ξέρουν τα Όλα».

1. Επιθετικός. Χωρίζονται σε δύο υποτύπους: τανκς, ελεύθερους σκοπευτές και εκρηκτικά. Οι δεξαμενές είναι απολύτως βέβαιοι ότι οι συμβουλές τους είναι οι πιο ικανές. Το μόνο που δεν τους αρέσει είναι οι επιθετικές αντιδράσεις από αυτούς με τους οποίους επικοινωνούν. Για να επιτύχετε οποιαδήποτε επιτυχία σε μια διαμάχη με τα τανκς, πρέπει να τους δώσετε την ευκαιρία να "ξεχωρίσουν τον ατμό" και τότε συχνά γίνονται ακόμη και εξημερωμένα. Ελεύθεροι σκοπευτές πυροβολούν εναντίον ανθρώπων με διάφορα βαρίδια και πνευματισμούς και έτσι διαταράσσουν τις συλλογικές ενέργειες του προσωπικού. Η πιο αποτελεσματική μέθοδος για να τους επηρεάσετε είναι να απαιτήσετε να εξηγήσετε λεπτομερώς τι σκέφτεται κάτω από αυτόν ή τον άλλο πνευματισμό. Αλλά ταυτόχρονα, ο ελεύθερος σκοπευτής δεν πρέπει να χάσει το πρόσωπό του, διαφορετικά θα «εκραγεί» ή θα κρυφτεί «με μια πέτρα στο στήθος του». Τα εκρηκτικά είναι οι τύποι που επιτίθενται στους αντιπάλους τους με κακοποίηση, ενώ χάνουν την ψυχραιμία τους τόσο καλλιτεχνικά που οι άλλοι έχουν την εντύπωση ότι έχουν προσβληθεί πολύ. Πρέπει να τους επιτραπεί να πετάξουν έξω τα συσσωρευμένα συναισθήματα.

2. Παραπονούμενοι. Αυτοί οι τύποι περιγράφουν τα «προβλήματα» τους τόσο πολύχρωμα που ο ακροατής συχνά αναπτύσσει μια γνώμη υπέρ τους. Το καλύτερο που έχετε να κάνετε σε τέτοιες περιπτώσεις είναι να επαναδιατυπώσετε τα παράπονα με δικά σας λόγια, καθιστώντας σαφές ότι τα συναισθήματά τους γίνονται αντιληπτά.

3. Αναποφάσιστος. Αυτοί οι τύποι ανθρώπων κάνουν τόσα πολλά πρόχειρα βήματα πριν κάνουν οτιδήποτε που εκνευρίζουν τους άλλους. Όσοι είναι αναποφάσιστοι αποφεύγουν αυτούς που τους πιέζουν. Εκτελούν τις οδηγίες που τους επιβάλλονται χωρίς ενθουσιασμό.

4. Ανεύθυνος. Σε κάποιο βαθμό, πρόκειται για ανήσυχα άτομα, αλλά το άγχος τους δεν προκαλεί αποφυγή συγκρούσεων, αλλά επιθετικότητα. Εάν αισθάνονται μια ζεστή στάση απέναντι στον εαυτό τους, η συμπεριφορά τους, όπως λέγαμε, φυσικά θα εμπίπτει στο πλαίσιο.

5. Να τα ξέρεις όλα. Στην ουσία είναι πολύτιμοι υπάλληλοι, αλλά συμπεριφέρονται τόσο προκλητικά που κάνουν τους άλλους να νιώθουν κατώτεροι. Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι σπάνια συμφωνούν να παραδεχτούν τα λάθη τους.

Εάν δεν βρείτε έναν αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης της σύγκρουσης, μπορεί να προκύψουν οι ακόλουθες συνέπειες, δηλαδή συνθήκες που παρεμβαίνουν στην επίτευξη των στόχων.

1. Αυξημένη συναισθηματική και ψυχολογική ένταση στην ομάδα.

2. Δυσαρέσκεια, κακό ηθικό και, κατά συνέπεια, αυξημένη εναλλαγή προσωπικού και μειωμένη παραγωγικότητα.

3. Λιγότερη συνεργασία στο μέλλον.

4. Εμπόδιο στην εφαρμογή αλλαγών και την εισαγωγή νέων πραγμάτων.

5. Υψηλή αφοσίωση στην ομάδα του και πιο αντιπαραγωγικός ανταγωνισμός με άλλες ομάδες του οργανισμού.

6. Η ιδέα της άλλης πλευράς ως «εχθρού», η ιδέα ότι οι στόχοι κάποιου είναι θετικοί και οι στόχοι της άλλης πλευράς ως αρνητικοί.

7. Περιορισμός της αλληλεπίδρασης και της επικοινωνίας μεταξύ των συγκρουόμενων μερών. Αύξηση της εχθρότητας μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών καθώς μειώνονται τόσο η αλληλεπίδραση όσο και η επικοινωνία.

8. Η σύγκρουση συχνά αλλάζει τις προτεραιότητες τόσο πολύ που θέτει σε κίνδυνο τα αληθινά συμφέροντα των μερών.

Ο παράγοντας χρόνος έχει μεγάλη σημασία για τη σύγκρουση, αφού η σύγκρουση είναι γεμάτη κλιμάκωση.

Κεφάλαιο 2. Ιδιαιτερότητες των αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης

2.1. Χαρακτηριστικά διαχείρισης συγκρούσεων

Η διαχείριση συγκρούσεων προϋποθέτει την ικανότητα διαχείρισης της διαδικασίας επίλυσης μιας κατάστασης σύγκρουσης πριν αυτή κλιμακωθεί σε ανοιχτή αντιπαράθεση.

Η διαχείριση συγκρούσεων είναι η ικανότητα να βλέπεις μια κατάσταση σύγκρουσης, να την κατανοήσεις και να λάβεις κατευθυντήριες ενέργειες για την επίλυσή της.

Η διαχείριση συγκρούσεων ως πεδίο δραστηριότητας διαχείρισης έχει τα ακόλουθα διαφορετικά στάδια:

1) αντίληψη της σύγκρουσης και αρχική εκτίμηση της κατάστασης.

2) μελέτη της σύγκρουσης και αναζήτηση των αιτιών της.

3) αναζήτηση τρόπων επίλυσης της σύγκρουσης.

4) εφαρμογή οργανωτικών μέτρων.

Η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι σχεδόν πάντα ορατή, καθώς έχει ορισμένες εξωτερικές εκδηλώσεις: υψηλό επίπεδοένταση στην ομάδα? μειωμένη απόδοση? επιδείνωση της παραγωγής και της οικονομικής απόδοσης· αλλαγή σχέσεων με προμηθευτές και πελάτες κ.λπ.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το αντικειμενικό επίπεδο σύγκρουσης και η αντίληψή της πρέπει να είναι επαρκή, διαφορετικά μπορεί να προκύψουν τα ακόλουθα:

− ψευδο-συγκρούσεις (πραγματικά ανύπαρκτες συγκρούσεις).

− υπερεκτίμηση ή υποτίμηση της σημασίας της σύγκρουσης.

− έλλειψη αντίληψης, αγνοώντας την υπάρχουσα σύγκρουση.

Η μελέτη της σύγκρουσης και η αναζήτηση των αιτίων της είναι το επόμενο σημαντικό στάδιο της διαχείρισης των συγκρούσεων σε έναν οργανισμό. Τυχόν πρακτική δράση προηγείται ανάλυση της κατάστασης σύγκρουσης, η οποία περιλαμβάνει:

1) προσδιορίζοντας την ουσία της αντίφασης, καθορίζοντας όχι μόνο τον λόγο, αλλά και τον λόγο, ο οποίος συχνά συγκαλύπτεται από τα μέρη της σύγκρουσης. εντοπισμός των λεγόμενων «σημείων πόνου» στον οργανισμό και έγκαιρη εργασία για την εξάλειψή τους.

2) διευκρίνιση των ενδιαφερόντων και των στόχων των συμμετεχόντων, των θέσεων τους (γιατί μπορεί να υπάρχουν στόχοι που δεν είναι αντιφατικοί, αλλά μπορούν να ερμηνευτούν διαφορετικά). Εδώ είναι σημαντικό να επισημανθούν τα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα που σχετίζονται με τη διεκδίκηση των προσωπικών φιλοδοξιών και οι στόχοι της κοινωνικής αλληλεπίδρασης που σχετίζονται με την επίλυση συλλογικών προβλημάτων και την εκπλήρωση ευθυνών.

3) αξιολόγηση πιθανών αποτελεσμάτων και συνεπειών της αντιπαράθεσης, εναλλακτικές επιλογές για την επίτευξη του στόχου.

4) αναζήτηση κοινού εδάφους, κοινών στόχων και συμφερόντων των συγκρουόμενων μερών.

Εύρεση τρόπων επίλυσης της σύγκρουσης - αυτό το στάδιο περιλαμβάνει:

1) πλήρης παύση της αντιπαράθεσης και αμοιβαίας συμφιλίωσης των μερών.

2) επίτευξη συμβιβασμού - μερική ικανοποίηση των αξιώσεων και των δύο μερών, αμοιβαίες παραχωρήσεις. Αυτό το αποτέλεσμα οδηγεί σε αμοιβαία νίκη.

3) επίλυση συγκρούσεων σε επιχειρηματική βάση αρχών: με την ικανοποίηση αντικειμενικών απαιτήσεων, αξιώσεων των μερών ή αποκαλύπτοντας την ασυνέπεια των ισχυρισμών που διατυπώνονται, τιμωρώντας τα μέρη στη σύγκρουση.

4) μηχανική διακοπή της σύγκρουσης (διάλυση μιας από τις μονάδες, απόλυση ενός από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση από την οργάνωση, μεταφορά του αρχηγού ή πολλών μελών του αντιμαχόμενου μέρους σε άλλη ή μια σειρά από άλλες μονάδες της οργάνωσης ). Ένα τέτοιο αποτέλεσμα είναι αναπόφευκτο όταν είναι αδύνατο να ξεπεραστεί η σύγκρουση με άλλους τρόπους. Αλλά όταν επιλύετε μια σύγκρουση, είναι σημαντικό να αποφεύγετε ακραίες καταστάσεις.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, ακόμη και σε έναν αποτελεσματικά διαχειριζόμενο οργανισμό, η σύγκρουση δεν μπορεί να εξαλειφθεί, αλλά μπορεί να αντιμετωπιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να μεγιστοποιηθεί το συνολικό όφελος για τα συγκρουόμενα μέρη. Υπάρχουν αρκετοί αποτελεσματικοί τρόποι. Ας δούμε τέσσερις τρόπους διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης:

1. Πρόληψη.

2. Καταστολή.

3. Αναβολή.

4. Άδεια.

Στρατηγική πρόληψης συγκρούσεων.

1. Εξαλείψτε το πραγματικό θέμα της σύγκρουσης.

2. Συμμετέχετε ένα αδιάφορο άτομο ως διαιτητή και να είστε πρόθυμοι να υποταχθείτε στην απόφασή του.

3. Βεβαιωθείτε ότι ένα από τα συγκρουόμενα μέρη εγκαταλείπει το θέμα της σύγκρουσης υπέρ του άλλου.

Η στρατηγική καταστολής των συγκρούσεων εφαρμόζεται σε συγκρούσεις σε μια μη αναστρέψιμη καταστροφική φάση και σε άσκοπες συγκρούσεις:

1. Μειώνει σκόπιμα και με συνέπεια τον αριθμό των συγκρουόμενων μερών.

2. Αναπτύξτε ένα σύστημα κανόνων, κανόνων, κανονισμών που ρυθμίζουν τις σχέσεις μεταξύ ανθρώπων που δυνητικά βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους.

3. Δημιουργήστε και διατηρήστε συνεχώς συνθήκες που δυσχεραίνουν ή αποτρέπουν την άμεση αλληλεπίδραση μεταξύ ανθρώπων που δυνητικά βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους.

Η στρατηγική καθυστέρησης είναι ένα προσωρινό μέτρο που βοηθά μόνο στην αποδυνάμωση της σύγκρουσης, ώστε αργότερα, όταν ωριμάσουν οι συνθήκες, να μπορέσει να επιλυθεί:

1. Αλλάξτε τη στάση ενός αντιμαχόμενου ατόμου σε ένα άλλο:

α) Αλλάξτε τη δύναμη μιας ή και των δύο συγκρούσεων στη φαντασία της αντίθετης πλευράς.

β) Μείωση ή αύξηση του ρόλου ή της θέσης ενός από τα αντιμαχόμενα μέρη στη φαντασία του άλλου.

2. Αλλάξτε την κατανόηση του αντιμαχόμενου ατόμου για την κατάσταση σύγκρουσης (συνθήκες σύγκρουσης, σχέσεις μεταξύ ατόμων που σχετίζονται με αυτήν, κ.λπ.)

3. Αλλάξτε τη σημασία (χαρακτήρα, μορφή) του αντικειμένου της σύγκρουσης στη φαντασία του ατόμου που βρίσκεται σε σύγκρουση και με αυτόν τον τρόπο καταστήστε το λιγότερο αντικρουόμενο (μειώστε ή αυξήστε την αξία του αντικειμένου της σύγκρουσης και με αυτόν τον τρόπο καταστήστε το, αντίστοιχα, περιττό ή ανέφικτη).

2.2. Τα κύρια στάδια ρύθμισης και οι μορφές επίλυσης συγκρούσεων

Η ρύθμιση της σύγκρουσης είναι ένα διατεταγμένο σύνολο ενεργειών από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση, καθώς και από τρίτα μέρη (διαμεσολαβητές) για να ξεπεραστεί η σύγκρουση χρησιμοποιώντας διάφορα μέσα και τεχνικές, διασυνδεδεμένα στο χώρο και στο χρόνο, λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες και τη δυναμική της κατάστασης σύγκρουσης. . Βασικά στοιχεία της τεχνολογίας: μέσα; μέθοδοι· Ενέργειες .

Η διαχείριση της σύγκρουσης ξεκινά με την αναγνώριση της πραγματικότητάς της. Η νομιμοποίηση της σύγκρουσης γίνεται το γεγονός της αφαίρεσης της σύγκρουσης από μια κρυφή, λανθάνουσα μορφή σε μια έκδηλη αλληλεπίδραση, η οποία μπορεί και πρέπει να έχει όλα δομικά στοιχείααντιμετώπιση.

Οι κύριες τεχνολογίες σε αυτό το στάδιο είναι η δόμηση ομάδων και η θεσμοθέτηση των συγκρούσεων. Σε αυτό το στάδιο, η ρύθμιση συνίσταται στην ανάπτυξη γενικών κανόνων για την αλληλεπίδραση συγκρούσεων και στον εντοπισμό θεσμών ή συγκεκριμένων φορέων αυτών των κανόνων. Επιπλέον, χρησιμοποιούν τεχνολογίες για τον μετριασμό των συγκρούσεων μέσω μορφών εκδημοκρατισμού, συνεργασίας, μείωσης των εντάσεων και εξομάλυνσης των σχέσεων.

1. Επιλογή μέσων ελέγχου:

− χρήση βίας.

− διαμεσολάβηση.

− άμεσες διαπραγματεύσεις.

2. Επιλογή μεθόδων ελέγχου:

− φοροδιαφυγή. συμβιβασμός; βία.

− ομάδες μεθόδων: νομικές, διοικητικές, πολιτικές, ηθικές, αισθητικές, θρησκευτικές, ψυχολογικές.

3. Εφαρμογή λύσεων.

4. Ανάλυση συνεπειών.

Δομικές μέθοδοι διαχείρισης συγκρούσεων:

− αλλαγές σε δομικούς παράγοντες, αλλαγές στη σύνθεση των συμμετεχόντων στη σύγκρουση.

− αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας, κατάρτιση περιγραφών θέσεων εργασίας, κατανομή δικαιωμάτων και ευθυνών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης.

− δημιουργία μηχανισμών συντονισμού και ολοκλήρωσης διαρθρωτικών τμημάτωνσε οργανισμούς που μπορούν να παρέμβουν και, εάν χρειαστεί, να επιλύσουν αμφιλεγόμενα ζητήματα·

− χρήση θεσμικών μορφών και μηχανισμών για την επίλυση συγκρούσεων (ισχυρές, θετικές και αρνητικές κυρώσεις από τη διοίκηση ή μια επιτροπή συνδιαλλαγής).

− ανάπτυξη και εφαρμογή κοινών ανώτερων στόχων του οργανισμού (ιδίως, ένας κοινός εχθρός).

− αύξηση των διαθέσιμων πόρων.

− εξειδικευμένες μέθοδοι

− χρήση μηχανισμών συντονισμού, συστημάτων ανταμοιβής και κινήτρων.

Ο τερματισμός της σύγκρουσης είναι το τελικό στάδιο της διαχείρισης. Πιθανές μορφές τερματισμού της σύγκρουσης:

1. Εξάλειψη της σύγκρουσης, ως αποτέλεσμα της οποίας εξαλείφονται τα κύρια δομικά στοιχεία της σύγκρουσης:

− χωρισμός αντιπάλων, για παράδειγμα, τερματισμός των σχέσεων μεταξύ των μερών στη σύγκρουση (απόλυση από την εργασία).

− εξάλειψη (καταστροφή) ενός από τα μέρη ή και των δύο μερών στη σύγκρουση.

− εξαφάνιση ή κατάσχεση του αντικειμένου της σύγκρουσης·

− εξάλειψη του ελλείμματος του αντικειμένου σύγκρουσης.

2. Εξασθένιση ή άμβλυνση της σύγκρουσης: προσωρινή υποχώρηση των αντιμαχόμενων μερών ή παύση της αντίθεσης διατηρώντας τα κύρια σημάδια της σύγκρουσης, η σύγκρουση περνά από ρητή μορφή σε λανθάνουσα:

− μείωση της σημασίας του αντικειμένου της σύγκρουσης, απώλεια κινήτρου για μάχη, επαναπροσανατολισμός των κινήτρων.

− εξάντληση δυνάμεων και πόρων.

3. Εξέλιξη σε άλλη σύγκρουση όταν αλλάζει το αντικείμενο της σύγκρουσης.

4. Καταστολή ή ακύρωση σύγκρουσης.

5. Επίλυση συγκρούσεων:

− ανάπτυξη συμφωνίας ως αποτέλεσμα διαπραγματεύσεων (αλλαγή συμπεριφοράς ως αποτέλεσμα παραχωρήσεων με χρήση της μεθόδου συμβιβασμού ή της διαδικασίας επιλογής νικητή, όλα τα άλλα είναι ίσα)·

− επίλυση συγκρούσεων (αλλαγή στάσεων που ουσιαστικά οδηγούν στο τέλος της σύγκρουσης), εξάλειψη των κύριων αντιφάσεων ή διαφορών που είναι τα αίτια της σύγκρουσης ή ελαχιστοποίηση των προβλημάτων.

Σημειώστε ότι οι μορφές επίλυσης συγκρούσεων τις περισσότερες φορές χωρίζονται σε ανεξάρτητες ή παρεμβατικές, δηλ. χρησιμοποιώντας τρίτα μέρη. Στην τελευταία περίπτωση, στις σύγχρονη σκηνήμιλάμε για χρήση διαπραγματεύσεων μέσω διαμεσολαβητή.

3.1. Οργάνωση διαχείρισης συγκρούσεων και πρόληψή τους

Η διοίκηση οποιουδήποτε οργανισμού ορίζεται ως μια ολοκληρωμένη διαδικασία μέσω της οποίας επαγγελματικά εκπαιδευμένα άτομα διαχειρίζονται θέτοντας στόχους και επινοώντας τρόπους για την επίτευξή τους. Η διαδικασία διαχείρισης περιλαμβάνει την εκτέλεση των λειτουργιών τυποποίησης, προγραμματισμού, συντονισμού, παρακίνησης, ελέγχου, λογιστικής και ανάλυσης, με την εκτέλεση των οποίων οι διευθυντές παρέχουν συνθήκες για παραγωγική αποτελεσματική εργασία των εργαζομένων που απασχολούνται στον οργανισμό και την απόκτηση αποτελεσμάτων που πληρούν τους στόχους. Επιπλέον, η διαχείριση είναι επίσης η ικανότητα επίτευξης καθορισμένων στόχων κατευθύνοντας την εργασιακή ευφυΐα και τα κίνητρα συμπεριφοράς των ανθρώπων που εργάζονται στον οργανισμό.

Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για να θεωρηθεί η διαχείριση ως μια διαδικασία επιρροής στις δραστηριότητες ενός μεμονωμένου υπαλλήλου, μιας ομάδας και ενός οργανισμού στο σύνολό του προκειμένου να επιτευχθούν τα μέγιστα αποτελέσματα. Ένα από τα κύρια συστατικά του συστήματος διαχείρισης ενός οργανισμού είναι η διαχείριση προσωπικού.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι στη Ρωσία, μέχρι πρόσφατα, δεν υπήρχαν εργαζόμενοι σε σύγκρουση στα συστήματα διαχείρισης των οργανισμών και οι λειτουργίες πρόληψης και επίλυσης συγκρούσεων δεν περιλαμβάνονταν στις περιγραφές θέσεων εργασίας των διευθυντών και των ειδικών. Η ευθύνη τους ήταν να δημιουργήσουν μόνο ένα «κανονικό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα»· αυτό στην πραγματικότητα σήμαινε να συγκαλύψει την παρουσία αναπόφευκτων αντιφάσεων και συγκρούσεων στην ομάδα.

Όμως η κοινωνική ζωή είναι αδιανόητη χωρίς σύγκρουση ιδεών, θέσεων ζωής, στόχων τόσο ατόμων όσο και μικρών και μεγάλων ομάδων και άλλων κοινοτήτων. Διαφορές και αντιφάσεις μεταξύ διαφορετικών μερών ανακύπτουν συνεχώς, εξελίσσονται συχνά σε συγκρούσεις. Είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε κατάλληλα αυτή τη διαδικασία, καθήκον της οποίας θα πρέπει να είναι να αποτρέψει την εμφάνιση ανεπιθύμητων, αρνητικών συγκρούσεων και να δώσει σε αναπόφευκτες καταστάσεις σύγκρουσης εποικοδομητικό χαρακτήρα. Επί του παρόντος, οι υπηρεσίες HR, μαζί με άλλες, εκτελούν τις ακόλουθες λειτουργίες:

1. κοινωνικο-ψυχολογική διάγνωση.

2. ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων

σχέσεις, ηγετικές σχέσεις.

3. διαχείριση βιομηχανικών και κοινωνικών συγκρούσεων.

Για να αποφευχθούν καταστάσεις σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί η πρόληψη των συγκρούσεων.

Η πρόληψη των συγκρούσεων είναι η δημιουργία αντικειμενικών συνθηκών και υποκειμενικών προϋποθέσεων που διευκολύνουν την επίλυση προ-συγκρουσιακών καταστάσεων με μη συγκρουόμενους τρόπους.

− επάρκεια αντίληψης για το περιβάλλον του οργανισμού.

− Διαφάνεια και αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, ετοιμότητα για συνολική συζήτηση της σύγκρουσης.

− δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.

Είναι χρήσιμο για έναν ηγέτη να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες μπορεί να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

− ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση άλλων.

− την επιθυμία να κυριαρχήσουμε, με κάθε κόστος, όπου είναι δυνατό και αδύνατο.

− συντηρητισμός σκέψης, απόψεων, πεποιθήσεων, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις.

− Η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και τις κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο.

− ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.

Οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό βρίσκονται πάντα σε διαδικασία αλληλεπίδρασης και ένας από τους παράγοντες που μπορεί να περιπλέξει αυτή τη διαδικασία είναι το μεγάλο μέγεθος και η πολυπλοκότητα του οργανισμού. Από αυτή την άποψη, προκύπτουν προβλήματα επικοινωνίας που σχετίζονται στενά με τον αριθμό των ιεραρχικών επιπέδων στον οργανισμό.

Υπάρχει μια σειρά από εργαλεία διαθέσιμα, τόσο σε ατομικό όσο και σε οργανωτικό επίπεδο, για να βοηθήσουν στην αντιμετώπιση αυτών των προβλημάτων. Σε ατομικό επίπεδο, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιείτε γλώσσα που είναι σαφής, συνοπτική και πιο σχετική με το θέμα του μηνύματος. Πρέπει να αποφεύγεται η χρήση κλισέ και περιττών ταξινομήσεων και να παρέχονται όσο το δυνατόν περισσότερες τεκμηριωμένες πληροφορίες. Τέλος, πρέπει να κάνετε ενεργή αναζήτηση ανατροφοδότησηγια να διασφαλιστεί η σωστή ερμηνεία των πληροφοριών. Πολλά μπορούν να γίνουν σε οργανωτικό επίπεδο. Ένας οργανισμός μπορεί να εκπαιδεύσει τους υπαλλήλους του στην τέχνη της επικοινωνίας. Η εκπαίδευση μπορεί να περιλαμβάνει Διάφοροι τύποιπαιχνίδια ρόλων που χρησιμεύουν στη βελτίωση της ικανότητας ομιλίας, γραφής ή ακρόασης και το πιο σημαντικό - στην κατανόηση της άποψης του άλλου. Αν και η προπόνηση δεν είναι πάντα πολύ αποτελεσματική, συχνά βοηθά.

Οι συγκρούσεις που προκύπτουν σε έναν οργανισμό θα πρέπει να «αναγκάσουν» τα στελέχη και τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού να βελτιώνουν συνεχώς το σύστημα διαχείρισης του οργανισμού. Προκειμένου να αποφευχθούν περιττές καταστάσεις σύγκρουσης στις συνθήκες παραγωγής, είναι απαραίτητο να βελτιώνεται συνεχώς το σύστημα των σχέσεων διαχείρισης· μια αποτελεσματική οργανωτική δομή είναι αυτή στην οποία δεν υπάγονται περισσότερα από τρία ή τέσσερα τμήματα στον διευθυντή και οι οργανώσεις βάσης δεν υπάρχουν πλέον από επτά έως οκτώ άτομα. Στη συνέχεια, ο βασικός νόμος του ιδρύματος αναφέρει: ένας εργαζόμενος πρέπει να αναφέρεται απευθείας μόνο σε όσους στέκονται ένα σκαλοπάτι πιο πάνω και να εποπτεύει άμεσα μόνο αυτούς που στέκονται ένα σκαλοπάτι πιο κάτω. Επιπλέον, για την αποφυγή συγκρούσεων, είναι απαραίτητο να αντιμετωπιστεί η εταιρική κουλτούρα, η οργανωτική δομή και το προσωπικό.

Κατά συνέπεια, η πρόληψη και η πρόληψη των συγκρούσεων δεν είναι τίποτα άλλο από την ανάπτυξη και τη βελτίωση του οργανισμού.

3.2. Ο ρόλος του ηγέτη στη διαχείριση συγκρούσεων

Σύμφωνα με τους ψυχολόγους, η επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων, κεντρικό σημείο της οποίας είναι η διαπραγμάτευση, έχει μεγάλη σημασία για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης. Υποθέτοντας ότι θα έχει μια συνομιλία με τον αντίπαλό του, ο ηγέτης (αν ο ίδιος είναι ένα από τα μέρη της σύγκρουσης) πρέπει πρώτα, όσο το δυνατόν πληρέστερα, να αναλύσει την τρέχουσα κατάσταση. Τα καθήκοντα του διευθυντή για την επίλυση της σύγκρουσης είναι τα εξής: είναι απαραίτητο να ανακαλύψει την αιτία της σύγκρουσης, να καθορίσει τους στόχους των αντιμαχόμενων μερών, να σκιαγραφήσει περιοχές για τη συγκέντρωση των απόψεων των αντιμαχόμενων μερών και να διευκρινίσει τη συμπεριφορά χαρακτηριστικά των υποκειμένων της σύγκρουσης. Μια μελέτη που διεξάγεται με αυτόν τον τρόπο καθιστά δυνατή τη σύνταξη γενική ιδέαγια όλες τις πτυχές της κατάστασης σύγκρουσης.

Για να το κάνετε αυτό, θα πρέπει να αναλύσετε την κατάσταση θέτοντας τις ακόλουθες ερωτήσεις:

Αιτία της σύγκρουσης. Καταλαβαίνουν τα αντιμαχόμενα μέρη την αιτία της σύγκρουσης; Χρειάζεστε βοήθεια για να επιλύσετε τη σύγκρουση; Πού είναι η αιτία της σύγκρουσης; Έχουν ζητήσει βοήθεια όσοι βρίσκονται σε σύγκρουση;

Ο στόχος αυτών που συγκρούονται. Ποιοι είναι ακριβώς οι στόχοι των αντιμαχόμενων μερών; Προσπαθούν όλοι εξίσου για αυτούς τους στόχους; Πώς ταιριάζουν αυτοί οι στόχοι με τους γενικούς στόχους του οργανισμού; Υπάρχει κάποιος κοινός στόχος που θα μπορούσε να ενώσει τις προσπάθειες των αντιμαχόμενων μερών; Διαφωνούν τα μέρη σχετικά με τον στόχο της δραστηριότητας ή τα μέσα για την επίτευξή του;

Περιοχές σύγκλισης. Σε ποια θέματα θα μπορούσαν τα αντιμαχόμενα μέρη να αναπτύξουν κοινές απόψεις; Αυτά βέβαια είναι προβλήματα επιχειρηματικής και συναισθηματικής ατμόσφαιρας που συμβάλλουν στη δημιουργία ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό.

Υποκείμενα της σύγκρουσης. Ποιος είναι ο αρχηγός; Πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι ο ένας στον άλλον; Ποια είναι τα χαρακτηριστικά των γλωσσικών και μη γλωσσικών παραγόντων επικοινωνίας; Ισχύουν γενικά αποδεκτοί κανόνες συμπεριφοράς μεταξύ εκείνων που βρίσκονται σε σύγκρουση;

Μια προκαταρκτική ανάλυση της κατάστασης είναι απαραίτητο συστατικό μιας αποτελεσματικής συνομιλίας. Κατά τη διεξαγωγή μιας συνομιλίας, ο ηγέτης πρέπει να διατηρεί τον έλεγχο της κατάστασης, δηλαδή να κατευθύνει την πορεία της συνομιλίας προς τη σωστή κατεύθυνση, σύμφωνα με τον διατυπωμένο σκοπό της συνομιλίας. Οι διαπραγματεύσεις πρέπει να προχωρήσουν δυναμικά. Ανάλυση της κατάστασης, σκόπιμη επιλογή πορείας δράσης, αποτελεσματική συζήτηση της κατάστασης με τους συμμετέχοντες, τρόποι μετατροπής μιας αναδυόμενης σύγκρουσης σε εργαλείο αποτελεσματικής επίλυσης ενός προβλήματος, εύρεσης της καλύτερης λύσης, ακόμη και μέσου βελτίωσης της κατάστασης των ανθρώπων σχέσεις.

Επίσης, οι διευθυντές και οι ειδικοί της εταιρείας αποδίδουν τη δέουσα σημασία στη φυσιολογική, ψυχοφυσιολογική και ψυχολογική συμβατότητα των μελών της ομάδας, λαμβάνουν υπόψη το φύλο και την ηλικία των ατόμων που εργάζονται μαζί, την ιδιοσυγκρασία και τους χαρακτήρες τους. Όλα αυτά λαμβάνονται υπόψη κατά την πρόληψη καταστάσεων σύγκρουσης και την ανάπτυξη κατάλληλων συστάσεων και προτάσεων. Για παράδειγμα, λαμβάνοντας υπόψη χαρακτηριστικά ηλικίαςΤα μέλη της ομάδας, οι διευθυντές όλων των επιπέδων συνιστώνται να δείχνουν ένα προσωπικό παράδειγμα σεβασμού για υπαλλήλους μεγαλύτερης ηλικίας, να εφαρμόζουν εκπαιδευτικές μεθόδους (πειθώ, επίπληξη) σε σχέση με νέους εργαζόμενους, να προσδιορίζουν τον βαθμό συμβατότητας των εργαζομένων χρησιμοποιώντας ειδικά τεστ, χρησιμοποιώντας τα αποτελέσματά τους όταν δίνουν οδηγίες για εργασία που εκτελείται από κοινού.

Παράλληλα, οι διευθυντές της εταιρείας επικεντρώνονται στην τόνωση της εποικοδομητικής συμπεριφοράς των εργαζομένων σε καταστάσεις σύγκρουσης. Λαμβάνοντας υπόψη την επιχειρηματική ή προσωπική φύση της αναδυόμενης σύγκρουσης, ο στόχος είναι είτε να της δοθεί θετική κατεύθυνση είτε να εξαλειφθεί (ρευστοποιηθεί) η ίδια η πηγή της έντασης. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιούνται τόσο μέσα ενθάρρυνσης, πειθούς, όσο και μομφής και κινήτρων. Τέτοια μέτρα συμβάλλουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των κοινών δραστηριοτήτων των εργαζομένων και συμβάλλουν στην ελαχιστοποίηση των αρνητικών συνεπειών των συγκρούσεων.

Η πρακτική της επίλυσης συγκρούσεων σε μια εταιρεία περιλαμβάνει τη διεξαγωγή ερευνών προκειμένου, μελετώντας τις απαντήσεις, να κατανοήσουμε τις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των εργαζομένων. Ανάλογα με τα αποτελέσματα μιας τέτοιας μελέτης, καθορίζεται το βάθος των αντιφάσεων της σύγκρουσης, ο βαθμός δραστηριότητας αυτών που βρίσκονται σε σύγκρουση, καθώς και μέτρα (διοικητικά, ψυχολογικά ή παιδαγωγικά) για να επηρεάσουν τη συμπεριφορά των συγκρούσεων.

Για παράδειγμα, αποκαλύπτεται μια σύγκρουση οργανωτικής φύσης, κρυμμένη σε μορφή και κατεύθυνση: ένας υπάλληλος δεν είναι ικανοποιημένος με την πληρωμή για την εργασία του, το ύψος της οποίας καθορίζεται από τον άμεσο προϊστάμενό του, αλλά δεν εκφράζει ανοιχτά τη δυσαρέσκειά του. Σε μια τέτοια κατάσταση, ο διευθυντής έχει δύο επιλογές: είτε να κάνει μια παραχώρηση στον υφιστάμενο, να αυξήσει τα κέρδη του, χωρίς να φέρει το θέμα σε ανοιχτή σύγκρουση, ενεργή διαμαρτυρία από την πλευρά ενός παραγωγικού υπαλλήλου. ή να παραμελήσετε την κρυφή δυσαρέσκεια του υφισταμένου, να του επισημάνετε τις ελλείψεις στη δουλειά του που τον εμποδίζουν να θέσει ζήτημα αύξησης της αμοιβής του. Συνιστάται σε έναν διευθυντή να ακολουθήσει ένα παρόμοιο «σενάριο» εάν εντοπιστεί συναισθηματική σύγκρουση (καυγάς) μεταξύ των υφισταμένων του. Μόνο σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης πρέπει είτε να πείσει τα μέρη στη σύγκρουση να συμμορφωθούν με τους καθιερωμένους «κανόνες του παιχνιδιού», τους γενικά αποδεκτούς κανόνες συμπεριφοράς, είτε να ενεργήσει ως μεσολαβητής και να ενθαρρύνει τους αντιπάλους να διευθετήσουν τις διαφορές τους ειρηνικά.

συμπέρασμα

Συνοψίζοντας τη μελέτη των οργανωτικών συγκρούσεων, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η ύπαρξη ενός οργανισμού χωρίς σύγκρουση είναι αδύνατη. Είναι αδύνατο να ονομαστεί κατηγορηματικά η σύγκρουση εκδήλωση οργανωτικής δυσλειτουργίας, αποκλίνουσας συμπεριφοράς ατόμων και ομάδων, πιθανότατα η οργανωτική σύγκρουση είναι ο κανόνας των εργασιακών σχέσεων,

Έτσι, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η οργανωτική σύγκρουση είναι ένα πολύπλευρο φαινόμενο, το οποίο είναι μια διαδικασία ανάπτυξης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των υποκειμένων σχετικά με τις διαφορές. Στη συνέχεια, η διαχείριση συγκρούσεων είναι μια ξεχωριστή δραστηριότητα για τη διασφάλιση της ανάπτυξης της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων. Με αυτή την κατανόηση, η σύγκρουση γίνεται φυσική προϋπόθεση για την ύπαρξη των ανθρώπων και μετατρέπεται σε εργαλείο για την ανάπτυξη του οργανισμού.

Το πρόβλημα της οργανωτικής σύγκρουσης παρουσιάζεται στην εργασία από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Εντοπίζονται τα κύρια στάδια της διαχείρισης συγκρούσεων, δίνονται τα χαρακτηριστικά τους και αποκαλύπτονται τα χαρακτηριστικά και οι αιτίες των καταστάσεων συγκρούσεων σε έναν οργανισμό. Με βάση την έρευνα στον τομέα της σύγκρουσης, παρουσιάζονται περιγραφές των συγκρούσεων, συμπεριλαμβανομένων των διαιρέσεων των συγκρούσεων ανά διάρκεια, όγκο, στόχους, επίπεδα αλληλεπίδρασης και πηγές εμφάνισης.

Έτσι, δεδομένου ότι οι συγκρούσεις στη ζωή ενός οργανισμού είναι αναπόφευκτες, πρέπει να μάθετε πώς να τις διαχειρίζεστε, με βάση την εμπειρία, σχετικά με την αφομοίωση της θεωρητικής και πρακτικής γνώσης σε αυτό το θέμα. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να μάθουμε πώς να αποτρέπουμε τις συγκρούσεις βελτιώνοντας την οργανωτική δομή και τις διαπροσωπικές σχέσεις σε αυτήν. Τότε οι συγκρούσεις που θα προκύψουν δεν θα είναι αρνητικό φαινόμενο, αλλά ερέθισμα για την κίνηση και την ανάπτυξη του οργανισμού προς τα εμπρός.

Ο ίδιος ο επικεφαλής της οργάνωσης παίζει επίσης μεγάλο ρόλο στη διαχείριση των συγκρούσεων. Στην εργασία μας, παρουσιάσαμε συστάσεις για τη διαχείριση των συγκρούσεων και μια περιγραφή των προληπτικών μέτρων που πρέπει να ληφθούν στον οργανισμό.

Ανάλυση της κατάστασης, σκόπιμη επιλογή πορείας δράσης, αποτελεσματική συζήτηση της κατάστασης με τους συμμετέχοντες, τρόποι μετατροπής μιας αναδυόμενης σύγκρουσης σε εργαλείο αποτελεσματικής επίλυσης ενός προβλήματος, εύρεσης της καλύτερης λύσης, ακόμη και μέσου βελτίωσης της κατάστασης των ανθρώπων σχέσεις.

Βιβλιογραφία:

Κύρια βιβλιογραφία:

1. Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Conflictology. - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ.2003, σελ.12-13

2. Allahverdova O.V. et al. Conflictology. – Αγία Πετρούπολη: Lan. 2008, σελ. 22

3. Borodkin F.M. Προσοχή, σύγκρουση!» - Novosibirsk, 2000.

4. Vykhansky O.S. Naumov A.I. Management.-M., 1999;

5. Grishina N.V. Μοτίβα εμφάνισης διαπροσωπικών βιομηχανικών συγκρούσεων - M, 2003;

6. Grishina N.V. Ψυχολογία της σύγκρουσης. – Μ., 2006.

7. Grishina N.V. Ψυχολογία της διαπροσωπικής σύγκρουσης - Αγία Πετρούπολη, 2007.

8. Gromova O. N. Conflictology.- M.: Ekmos. 2007. Σελ. 17

9. Debolsky M. Ψυχολογία της επιχειρηματικής επικοινωνίας - M., 1999;

10. Dmitriev A.V., Kudryavtsev V.N. Εισαγωγή σε γενική θεωρίασυγκρούσεις - M. 2000;

11. Dmitriev A.V. Conflictology. - Μ.: Γαρδαρίκα, 2000, σελ. 44

12. Dontsov A.I., Polozova T.A. Το πρόβλημα της σύγκρουσης στη δυτική κοινωνική ψυχολογία // Psychological Journal.- T.1, No. 6.-2008;

13. Ershov A.A. Προσωπικότητα και συλλογικότητα - L., 2001;

14. Zaitsev A.K. Κοινωνική σύγκρουση. – Μ., 2000.

15. Zdravomyslov A.G. Κοινωνιολογία της σύγκρουσης. Η Ρωσία βρίσκεται στο δρόμο για να ξεπεράσει την κρίση. - Μ.: Aspect Press, 2008 σελ.34-35

16. Kovalev A.G. Ομαδικά και κοινωνικο-ψυχολογικά προβλήματα διαχείρισης - Μ., 2009;

17. Cornelius H., Fair S. Όλοι μπορούν να κερδίσουν. - Μ., 2001.

18. Krichevsky R.L. Αν είσαι ηγέτης... – Μ., 2001;

19. Kozyrev G.I. Εισαγωγή στη συγκρητολογία. - Μ.: Βλάδος. 2004, σελ. 55-56

20. Lynchevsky E.E. Συγκρούσεις στην επικοινωνία και επικοινωνία σε σύγκρουση - Αγία Πετρούπολη, 2000;

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. - Μ., 1999.

22. Petrovskaya L.A. Σχετικά με το εννοιολογικό σχήμα της κοινωνικο-ψυχολογικής ανάλυσης της σύγκρουσης // Στη συλλογή. Ψυχολογία της σύγκρουσης (αναγνώστης) (συντάχθηκε από τον N.V. Grishina). – Αγία Πετρούπολη, 2001;

23. Svenitsky A.L. Κοινωνική ψυχολογία της διοίκησης - L., 1998;

24. Scott D.G. Συγκρούσεις και τρόποι υπέρβασής τους - Κίεβο, 2006;

25. Travin V.V., Dyatlov V.A. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού - M., 2000;

26. Tutushkina M.K. Πρακτική ψυχολογία για μάνατζερ. - Μ., 2004.

27. Fatkhutdinov R.A. Διαχείριση παραγωγής - Μ., 2004;

28. Fischer R., Yuri U. Η πορεία προς τη συμφωνία ή τις διαπραγματεύσεις χωρίς ήττα. - M., 2009.

29. Chernyak T.V. Συγκρούσεις σε οργανισμούς και τεχνολογίες για την επίλυσή τους - Novosibirsk, 1999;

Περιοδική βιβλιογραφία:

30. Boyko V.V., Kovalev A.G. Συγκρούσεις στην εργασιακή συλλογικότητα και τρόποι επίλυσής τους // Ψυχολογική Εφημερίδα. - 2000. - Αρ. 9.

31. Dontsov A.I., Polozova T.A. Το πρόβλημα των αντικειμενικών καθοριστικών παραγόντων της διαπροσωπικής σύγκρουσης σε μια ομάδα // Δελτίο του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας. Σειρά 14.Ψυχολογία.-2008.-Αρ. 5.-Σ.12-15

32. Dontsov A.I., Polozova T.A. Το πρόβλημα της σύγκρουσης στη δυτική κοινωνική ψυχολογία // Psychological Journal. - 2005. - No. 6.

33. Εγίδες Α.Π. Ψυχολογική διόρθωση της επικοινωνίας σύγκρουσης // Psychological Journal. - 1999. - No. 5.

34. Zakharov A.I. Ψυχολογικά χαρακτηριστικά της διάγνωσης και της βελτιστοποίησης των σχέσεων σε μια κατάσταση σύγκρουσης. - Ερωτήσεις ψυχολογίας, 2006, Νο 3, σελ. 58-68

Krichevsky R.L. Αν είσαι ηγέτης... – Μ., 2001;

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα ανώτατης επαγγελματικής εκπαίδευσης

"ΚΡΑΤΙΚΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ KUZBASS"

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΤΗΣ KuzGTU στο NOVOKUZNETSK

Υπουργείο Επικρατείας και Δημοτικής Διοίκησης

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

κατά πειθαρχίαΑνάπτυξη λύσεων διαχείρισης

θέμα "Αποδοχή"διαχειριστικόςλύσεις σε καταστάσεις σύγκρουσης»

Συμπλήρωσε: μαθητής

γρ. MU-031-2

Tomilova Irina Aleksandrovna

Επόπτης:

Chugina Nadezhda Vladimirovna

Novokuznetsk 2006

Εισαγωγή

1 Χαρακτηριστικά της λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

1.1 Έννοια και περιορισμοί της λήψης αποφάσεων

1.2 Η θεωρία παιγνίων ως μέθοδος λήψης αποφάσεων

1.3 Στρατηγικές συμπεριφοράς διαχείρισης σε καταστάσεις σύγκρουσης

2 Λήψη αποφάσεων υπό συνθήκες σύγκρουσης στην πρακτική του Δημοτικού Προσχολικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος «Νο 41 Νηπιαγωγείο»

2.1 Ιδιαιτερότητες και τύποι συγκρούσεων στον οργανισμό

2.2 Αιτίες συγκρούσεων στο ίδρυμα

2.3 Εμπειρική έρευνα για την επίλυση συγκρούσεων

3.1 Μέθοδοι λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης

3.2 Μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Στη Ρωσία, για μεγάλο χρονικό διάστημα, δεν δόθηκε η δέουσα προσοχή στο πρόβλημα της εκπαίδευσης του διοικητικού προσωπικού. Αυτό συνέβη γιατί στο διοικητικό-διοικητικό σύστημα οι κύριες αποφάσεις λαμβάνονταν σε επίπεδο υπουργείων και τμημάτων. Σε επίπεδο βάσης, αυτές οι αποφάσεις εφαρμόζονταν μόνο· και εδώ λαμβάνονταν αποφάσεις τακτικής, αλλά ελέγχονταν και από ανώτερες αρχές. Στο πλαίσιο της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς, η ευθύνη κατά τη λήψη αποφάσεων των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα αυξάνεται σημαντικά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι κάθε απόφαση μπορεί να επηρεάσει τη θέση ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Η θεωρητική συνάφεια αυτού του θέματος είναι πολύ μεγάλη. Παρά τον μεγάλο αριθμό δημοσιεύσεων που είναι αφιερωμένες σε συγκεκριμένες εφαρμοσμένες πτυχές της συγκρουσολογίας, δεν υπάρχουν πρακτικά έργα που να αναλύουν τις υποκείμενες αιτίες των συγκρούσεων και τον αντίκτυπό τους στη ζωή της κοινωνίας γενικά και του ατόμου ειδικότερα. Ταυτόχρονα, το πρόβλημα της σύγκρουσης είναι καθαρά εφαρμοσμένου χαρακτήρα. Έχει μεγάλη ζήτηση όταν επιλύονται πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις στις οποίες υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων δύο ή περισσότερων μερών. Για να βρεθεί η βέλτιστη λύση, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε πώς αναπτύσσονται αυτού του είδους οι συγκρούσεις.

Από πρακτική άποψη, η συνάφεια της εργασίας δεν είναι λιγότερο σημαντική. Επί του παρόντος, τα διευθυντικά στελέχη σε πολλά επίπεδα δεν διαθέτουν στοιχειώδη κουλτούρα διαχείρισης συγκρούσεων, στερούνται γνώσεων σχετικά με τις συγκρούσεις και τους τρόπους ειρηνικής επίλυσής τους. Πολλοί μάνατζερ προτιμούν να επιλύουν αναδυόμενες καταστάσεις σύγκρουσης χρησιμοποιώντας βία, χωρίς καν να συνειδητοποιούν ότι υπάρχουν ειρηνικές και εποικοδομητικές μέθοδοι για να βγούμε από τη σύγκρουση, που οδηγούν σε μια κατάσταση «win-win».

Η λήψη αποφάσεων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος οποιασδήποτε λειτουργίας διαχείρισης. Η ανάγκη λήψης αποφάσεων διαπερνά ολόκληρη τη δραστηριότητα ενός μάνατζερ: από τη διαμόρφωση των στόχων μέχρι την επίτευξή τους. Επομένως, η κατανόηση της φύσης της λήψης αποφάσεων είναι εξαιρετικά σημαντική για όποιον προσπαθεί να διαπρέψει στην τέχνη του μάνατζμεντ.

Αυτή η εργασία μαθήματος αποτελείται από τρεις ενότητες.

Η πρώτη ενότητα είναι θεωρητική - αποκαλύπτει πτυχές που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης.

Η δεύτερη ενότητα είναι πρακτική - αντικατοπτρίζει τα ζητήματα λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης χρησιμοποιώντας ένα συγκεκριμένο παράδειγμα ενός ιδρύματος.

Η τρίτη ενότητα παρουσιάζει μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης.

Σκοπός του μαθήματος είναι να εξετάσει τις κύριες πτυχές που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης σε συνθήκες σύγκρουσης, ιδίως να αντικατοπτρίσει το πρόβλημα στο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα «Νηπιαγωγείο Νο. 41», καθώς και να προτείνει μέτρα για τη βελτίωση της διαδικασία ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων σε τεταμένες καταστάσεις.

Για την αντιμετώπιση του θέματος, τέθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

1. Προσδιορίστε τη σημασία της λήψης αποφάσεων διαχείρισης.

2. Περιγράψτε τα χαρακτηριστικά της λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης.

3. επισημάνετε βασικά σημεία σχετικά με τη λήψη αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης στο Νηπιαγωγείο.

Για τη διεξαγωγή μελέτης που επιλύει τα προβλήματα που έχουν ανατεθεί, επιλέχθηκε ως αντικείμενο η σφαίρα της ανθρώπινης δραστηριότητας στο προσχολικό εκπαιδευτικό ίδρυμα «Νηπιαγωγείο Νο. 41».

Αντικείμενο της μελέτης είναι το σύστημα λήψης διαχειριστικών αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης.

Οι μέθοδοι έρευνας που χρησιμοποιήθηκαν ήταν: παρατήρηση; συνέντευξη με τον επικεφαλής του ιδρύματος· ανάλυση της υπάρχουσας τεκμηρίωσης και των περιοδικών.

σύγκρουση λύσης διαχείρισης

1 Ιδιαιτερότητες λήψης διοικητικών αποφάσεων σε συνεργατικό περιβάλλονnσύγκρουση

1.1 Έννοια και περιορισμοίλήψη αποφάσης

Οι αποφάσεις διαχείρισης είναι από τους πιο σύνθετους τύπους ανθρώπινης δραστηριότητας. Στο πλαίσιο αυτής της δραστηριότητας, δημιουργούνται συνεχώς πολλές τεταμένες καταστάσεις που σχετίζονται με την τύχη των συναδέλφων, των υφισταμένων και των ατόμων που εμπλέκονται σε αυτή τη δραστηριότητα. Συχνά, οι καταστάσεις σύγκρουσης παραλύουν προσωρινά τη διαδικασία ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων και η κατάσταση μπορεί να επιδεινωθεί ακόμη περισσότερο. Υπάρχει επαρκής αριθμός ορισμών της έννοιας «σύγκρουση».

Η σύγκρουση είναι ένας αγώνας για αξίες και αξιώσεις για ένα συγκεκριμένο καθεστώς, δύναμη, πόρους, στον οποίο οι στόχοι είναι η εξουδετέρωση της ζημιάς ή η καταστροφή ενός αντιπάλου.

Αυτός ο ορισμός υποδεικνύει ξεκάθαρα και ξεκάθαρα τους στόχους της αλληλεπίδρασης σύγκρουσης, τις πιθανές ενέργειες σε περίπτωση αντίστασης από τον αντίπαλο και οι ενέργειες παρατίθενται κατά σειρά αυξανόμενης δύναμης.

Η σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντίθετων στόχων, συμφερόντων, θέσεων, απόψεων ή απόψεων δύο ή περισσότερων ατόμων.

Σε αυτόν τον ορισμό, δίνεται έμφαση στο θέμα της σύγκρουσης με τη μορφή αντίθετων στόχων και συμφερόντων και το ζήτημα των μεθόδων επιρροής παραμένει άγνωστο.

Δεν είναι δυνατόν ένας εργαζόμενος να λάβει υπόψη του όλες τις πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης. Η απόκτηση εμπειρίας στην αντιμετώπιση τεταμένων καταστάσεων καθιστά δυνατή τη μερική προετοιμασία των διευθυντών για βέλτιστη συμπεριφορά κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης και τη σωστή μεθοδολογία για την ανάπτυξη και την εφαρμογή διοικητικών αποφάσεων.

Η ίδια η λήψη αποφάσεων είναι ένας συμβιβασμός. Κατά τη λήψη μιας απόφασης, πρέπει να σταθμίζονται οι αξιολογικές κρίσεις, οι οποίες περιλαμβάνουν την εξέταση των οικονομικών παραγόντων, της τεχνικής σκοπιμότητας και της επιστημονικής αναγκαιότητας, καθώς και κοινωνικών και ανθρώπινων παραγόντων. Η λήψη της «σωστής» απόφασης σημαίνει την επιλογή μιας εναλλακτικής από τις πιθανές που, λαμβάνοντας υπόψη όλους αυτούς τους διάφορους παράγοντες, θα βελτιστοποιήσουν τη συνολική αξία.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο βέλτιστος συμβιβασμός μπορεί να βρεθεί στρέφοντας σε επιστημονικές μεθόδους λήψης αποφάσεων, δηλαδή χρησιμοποιώντας μεθόδους μαθηματικής βελτιστοποίησης, θεωρία πιθανοτήτων, μαθηματικές στατιστικές ή θεωρία χρησιμότητας. Σε άλλες περιπτώσεις, η λήψη αποφάσεων είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο θέμα που είναι υποκειμενικό και περιλαμβάνει μη ποσοτικούς ανθρώπινους παράγοντες και κρίσεις αξίας. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές κατά τη λήψη αποφάσεων λαμβάνονται υπόψη τόσο οι ποσοτικοί όσο και οι ποιοτικοί παράγοντες, οι οποίοι πρέπει να λαμβάνονται υπόψη ταυτόχρονα.

Πολλοί από τους παράγοντες που εμποδίζουν τις διαπροσωπικές και ενδοεπιχειρησιακές επικοινωνίες επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων. Για παράδειγμα, οι διευθυντές έχουν συχνά διαφορετικές αντιλήψεις για την ύπαρξη και τη σοβαρότητα ενός προβλήματος, ενός περιορισμού και μιας εναλλακτικής λύσης. Αυτό οδηγεί σε διαφωνίες και συγκρούσεις στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Οι διευθυντές μπορεί να κατακλύζονται τόσο από τις πληροφορίες και την εργασία που έχουν στο χέρι που να μην μπορούν να αντιληφθούν τις ευκαιρίες. Το ιστορικό κάθε ατόμου μπορεί να δείξει πώς αντιλαμβάνεται και ανταποκρίνεται στα προβλήματα. Σύμφωνα με μια μελέτη, οι διευθυντές ορίζουν το ίδιο πρόβλημα διαφορετικά ανάλογα με τα τμήματα που διευθύνουν.

Η συμπεριφορά του τελευταίου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο που ο διευθυντής ανταλλάσσει πληροφορίες με τους υφισταμένους του. Έτσι, μπορεί να υπάρχει η άποψη ότι «τα προβλήματα είναι κακά» επειδή το «φαίνεσθαι καλά» είναι πιο σημαντικό. Οι άνθρωποι μπορεί να μάθουν αυτή τη στάση από τους συναδέλφους τους.

Ένας ηγέτης μπορεί να απορρίψει μια συγκεκριμένη πορεία λόγω προσωπικών προτιμήσεων ή πίστης σε κάποιον. Μπορεί να αποφασίσει να μην σταματήσει μια αμφισβητήσιμη επένδυση ή έργο επειδή το έχει στηρίξει εδώ και πολύ καιρό. Ως αποτέλεσμα, θα είναι δύσκολο για αυτόν να αξιολογήσει αντικειμενικά την τρέχουσα κατάσταση ανάπτυξης της επένδυσης ή του έργου. Ομοίως, ένας διαχειριστής μπορεί να αποφασίσει να υποστηρίξει ή να μην υποστηρίξει ένα συγκεκριμένο έργο, επειδή ο διαχειριστής δεν έχει υποστηρίξει προηγουμένως την ιδέα που είχε διατυπώσει ο διαχειριστής.

Κατά συνέπεια, πολλοί ψυχολογικοί παράγοντες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

1.2 Θεωρία παιγνίων ως μμιμέθοδος λήψης αποφάσεων

Η συντριπτική πλειονότητα των διοικητικών αποφάσεων πρέπει να λαμβάνονται λαμβάνοντας υπόψη αντικρουόμενα συμφέροντα που σχετίζονται είτε με διαφορετικά άτομα ή οργανισμούς, είτε με διαφορετικές πτυχές του υπό εξέταση φαινομένου ή και με τα δύο. Στα συνηθισμένα ακραία προβλήματα, μιλάμε για την επιλογή μιας λύσης από ένα άτομο και το αποτέλεσμα της απόφασης εξαρτάται από αυτή την επιλογή, δηλαδή καθορίζεται από τις ενέργειες ενός μόνο ατόμου. Ένα τέτοιο σύστημα δεν ταιριάζει σε καταστάσεις όπου οι αποφάσεις που είναι βέλτιστες για τη μία πλευρά δεν είναι καθόλου βέλτιστες για την άλλη και το αποτέλεσμα της απόφασης εξαρτάται από όλα τα αντικρουόμενα μέρη.

Ο συγκρουσιακός χαρακτήρας τέτοιων εργασιών δεν υποδηλώνει εχθρότητα μεταξύ των συμμετεχόντων, αλλά υποδεικνύει διαφορετικά συμφέροντα. Η ανάγκη ανάλυσης τέτοιων καταστάσεων προκάλεσε μια ειδική μαθηματική συσκευή - θεωρία παιγνίων.

Η θεωρία παιγνίων είναι μέρος μιας ευρείας θεωρίας που μελετά τις διαδικασίες λήψης βέλτιστων αποφάσεων. Παρέχει μια επίσημη γλώσσα για την περιγραφή των διαδικασιών λήψης συνειδητών, στοχευμένων αποφάσεων που αφορούν ένα ή περισσότερα άτομα υπό συνθήκες αβεβαιότητας και σύγκρουσης που προκαλούνται από τη σύγκρουση συμφερόντων των αντικρουόμενων μερών. Η αβεβαιότητα μπορεί να προκληθεί όχι μόνο από την επιθυμία των αντιπάλων να κρύψουν τις ενέργειές τους στο παιχνίδι, αλλά και από την έλλειψη πληροφοριών και δεδομένων για το εν λόγω φαινόμενο.

Ο στόχος της θεωρίας παιγνίων είναι να αναπτύξει συστάσεις για την ορθολογική πορεία δράσης των συμμετεχόντων σε καταστάσεις σύγκρουσης, δηλαδή να καθορίσει τη βέλτιστη στρατηγική για καθένα από αυτά. Το παιχνίδι διαφέρει από μια πραγματική κατάσταση σύγκρουσης στο ότι παίζεται σύμφωνα με πολύ συγκεκριμένους κανόνες. Οι πραγματικές συγκρούσεις είναι συνήθως δύσκολο να περιγραφούν επίσημα, επομένως κάθε παιχνίδι είναι μια απλοποίηση της αρχικής εργασίας· αντικατοπτρίζει μόνο τους κύριους, πρωταρχικούς παράγοντες που αντικατοπτρίζουν την ουσία μιας διαδικασίας ή φαινομένου.

Υπάρχουν διάφορα μοντέλα θεωρίας παιγνίων, τα οποία διακρίνουν τρεις κύριους τύπους προβλημάτων:

1. Εύρεση του βέλτιστου αποτελέσματος - ανάλογα με το περιεχόμενο του προβλήματος, η κατάσταση μπορεί να περιγραφεί από σύνολα πλεονεκτημάτων που λαμβάνει κάθε παίκτης (κέρδη) ή το αποτέλεσμα μπορεί να είναι η εκλογή ενός συγκεκριμένου υποψηφίου, η υιοθέτηση ενός συγκεκριμένου έργου , συμφωνία και ούτω καθεξής. Σε αυτή την περίπτωση, στη γενική περίπτωση, θα πρέπει να βρει κανείς μια δομή συνασπισμού και στρατηγικές συνασπισμού στις οποίες επιτυγχάνεται το βέλτιστο αποτέλεσμα.

2. Η εύρεση του βέλτιστου αποτελέσματος με μια σταθερή δομή συνασπισμού, δηλαδή όταν είναι γνωστό ότι, για παράδειγμα, η συγκρότηση συνασπισμών είναι απαγορευμένη, αδύνατη ή ότι η υπάρχουσα δομή συνασπισμού δεν πρέπει να αλλάξει για πολιτικούς ή οικονομικούς λόγους. Σε αυτήν την περίπτωση, το γενικό καθήκον είναι να βρεθούν κανόνες λήψης αποφάσεων σε συνασπισμούς (η σειρά αμοιβών των μελών του), σύμφωνα με τους οποίους μια συγκεκριμένη δομή συνασπισμού δεν αποσυντίθεται και, επομένως, το σύστημα θα λειτουργεί σύμφωνα με τα συμφέροντα και τις δυνατότητες των συμμετεχόντων του.

3. Εξεύρεση σταθερής δομής συνασπισμού με δεδομένους κανόνες λήψης αποφάσεων (Σύνταγμα, κανονισμούς, καταστατικό επιχειρήσεων κ.λπ.) στους συνασπισμούς. Τέτοια προβλήματα συναντώνται συχνά κατά την επίλυση κοινωνικών προβλημάτων.

Έτσι, η πρακτική σημασία της θεωρίας παιγνίων είναι ότι χρησιμεύει ως βάση για τη μοντελοποίηση πειραμάτων παιχνιδιών, ιδίως επιχειρηματικών παιχνιδιών, τα οποία καθιστούν δυνατό τον προσδιορισμό της βέλτιστης συμπεριφοράς σε σύνθετες καταστάσεις.

1.3 Στρατηγικές συμπεριφοράς διευθυντικών στελεχών σε συνθήκες συνnσύγκρουση

Συχνά ένας ηγέτης αναγκάζεται να εργαστεί σε συνθήκες σύγκρουσης εντός ομάδων. Μπορεί να παρατηρηθεί «οριζόντια» και «κάθετα».

Πριν επιλέξει μια στρατηγική για τη λήψη μιας συγκεκριμένης απόφασης διαχείρισης, ο διευθυντής επιλέγει μια γενική θέση, μια διέξοδο από την τρέχουσα κατάσταση στην οποία βρίσκεται με τη δική του ελεύθερη βούληση ή με τη θέληση άλλων ανθρώπων: των διευθυντών, των συναδέλφων ή των υφισταμένων του. Σε συνθήκες σύγκρουσης, οι μορφές συμπεριφοράς των διευθυντών λαμβάνουν τη μορφή των ακόλουθων στρατηγικών:

1. στρατηγική αντιπαράθεσης (ανταγωνισμός) - χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης προσπαθεί να αποκτήσει έναν ρόλο διοίκησης, να υπαγορεύει στους συναδέλφους του τη διέξοδο από την κατάσταση, να επηρεάζει τις απόψεις τους και τελικά να επιτύχει επιτυχία στις δραστηριότητές τους. Αυτή η στρατηγική βασίζεται σε θετικά κίνητρα για την επιτυχία. Η επιλογή της βασίζεται στους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: υψηλός βαθμός εθελοντικής δραστηριότητας. συνειδητοποίηση της σημασίας στα μάτια του ατόμου και στα μάτια των συναδέλφων του· την επιθυμία να υποτάξει κανείς τους συναδέλφους του στην επιρροή του.

2. στρατηγική συνεργασίας - η δράση της βασίζεται επίσης στην επιθυμία για επιτυχία στη δραστηριότητα. Αλλά αυτή η στρατηγική βασίζεται στην επίτευξη θετικού αποτελέσματος λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα των συναδέλφων. Η επιλογή της στρατηγικής συνεργασίας καθορίζεται από τους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: την επιθυμία να επιτευχθεί επιτυχία στη δραστηριότητα. η επίδραση των θετικών κοινωνικών στάσεων. ικανότητα αποφυγής καταστάσεων σύγκρουσης κατά τη διάρκεια της ομαδικής συζήτησης.

3. στρατηγική συμβιβασμού - χαρακτηρίζεται από τη στάση του διευθυντή να βρει έναν τρόπο να λάβει μια διοικητική απόφαση, επιτυγχάνοντας τη δημιουργία αξιοσέβαστων ανθρώπινων σχέσεων με τους συναδέλφους. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης επιλέγει μια μεσαία θέση μεταξύ προφανούς αντιπαράθεσης και συνεργασίας. Η στρατηγική στοχεύει περισσότερο στη δημιουργία επαφών παρά στη λήψη της ίδιας της απόφασης. Η επιλογή της στρατηγικής μπορεί να βασίζεται στους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: θετικό κίνητρο για επίτευξη κάποιας συμφωνίας. επιθυμία αποφυγής συγκρούσεων· επιθυμία να αποφευχθεί η επικίνδυνη λήψη αποφάσεων· φόβος της ευθύνης για τη λήψη (ή τη μη λήψη) μιας απόφασης.

4. στρατηγική εξόδου (αποφυγή) - περιλαμβάνει την αποφυγή της ευθύνης για την εφαρμογή και τον καθορισμό ενός στόχου διαχείρισης. Συνειδητά ή διαισθητικά, ο διευθυντής επιδιώκει να αποκλείσει το διοικητικό έργο από τη ζώνη πραγματικής σημασίας. Η επιλογή της στρατηγικής βασίζεται στους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους: αδυναμία επίλυσης του ζητήματος που σχετίζεται με την επιλογή των μέσων λύσης. φόβος ευθύνης και τιμωρίας. αδυναμία επίτευξης συμφωνίας με συναδέλφους.

5. στρατηγική προσαρμογής ή κατευνασμού - χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ηγέτης δεν δείχνει ούτε δραστηριότητα ούτε ενδιαφέρον για την επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων όταν παίρνει αποφάσεις. Αποσκοπεί κυρίως στην αποφυγή συγκρουσιακών σχέσεων με άλλους διευθυντές και προϊσταμένους. Η επιλογή στρατηγικής είναι δυνατή λόγω των ακόλουθων ψυχολογικών λόγων: φόβου και αδυναμίας λήψης σωστών αποφάσεων την κατάλληλη στιγμή. φόβος τιμωρίας για αρνητικά αποτελέσματα εργασίας. επιθυμία να ξεφύγει από την κατάσταση.

Οι επαγγελματίες της διοίκησης πιστεύουν ότι είναι απαραίτητο να εμπλέκεται το προσωπικό στη λήψη ορισμένων διοικητικών αποφάσεων. Ωστόσο, πολλοί μάνατζερ προσπαθούν να λάβουν αποφάσεις μεμονωμένα, αναλαμβάνοντας την ευθύνη για αυτό. Εάν η απόφαση αποδειχθεί λανθασμένη ή μη πραγματοποιήσιμη, τότε ο διευθυντής πρέπει να φέρει προσωπική ευθύνη για την αποτυχία εφαρμογής της απόφασης.

Αλλά στην πράξη, συμβαίνει ότι τα σφάλματα σε μια απόφαση ανακαλύπτονται μόνο στο στάδιο της εκτέλεσης ή της ολοκλήρωσής της. Μια αποτελεσματική απόφαση μπορεί να είναι αυτή που λαμβάνεται όχι μόνο από τον διευθυντή, αλλά και από τον ίδιο τον εκτελεστή, λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα αυτής της απόφασης.

Το κόστος ενός λάθους απόφασης της διοίκησης μπορεί να ποικίλλει ως προς τις συνέπειές του. Αφενός, μπορεί να οδηγήσει σε διαταραχές κατά τη διάρκεια της παραγωγής και, αφετέρου, μπορεί να είναι συγκρούσεις και άλλες αρνητικές ψυχολογικές πτυχές. Επομένως, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη τέτοιες αρνητικές συνέπειες κατά τη λήψη αποφάσεων.

2 Λήψη αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης στην πρακτική του Δημοτικού Προσχολικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος «Νο 41 Νηπιαγωγείο»

2.1 Ιδιαιτερότητες και τύποισυμβιβάζωπου είναι στο ίδρυμα

Το Νηπιαγωγείο Νο 41 ιδρύθηκε το 1937. Σε αυτό το Ίδρυμα, όλοι οι εκπαιδευτικοί έχουν μια κατηγορία προσόντων: ανώτερη ή πρώτη. Αυτό δείχνει ότι το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού είναι πολύ υψηλό. Συνεργαζόμαστε συνεχώς με το προσωπικό. Το ίδρυμα είναι ανεξάρτητο στην υλοποίηση της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Παράλληλα με την εκπαιδευτική διαδικασία, διεξάγονται ενεργά δραστηριότητες βελτίωσης της υγείας και βελτιώνονται οι εργασίες για τη θεραπεία και τη βελτίωση της υγείας των παιδιών.

Οι συγκρούσεις σε οποιονδήποτε οργανισμό, ιδιαίτερα σε ένα νηπιαγωγείο, είναι μια ανοιχτή μορφή ύπαρξης αντικρουόμενων συμφερόντων που προκύπτουν στη διαδικασία της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ανθρώπων κατά την επίλυση βιομηχανικών και προσωπικών ζητημάτων.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η πηγή της σύγκρουσης είναι ο ίδιος ο ηγέτης. Πολλές ανεπιθύμητες συγκρούσεις δημιουργούνται από την προσωπικότητα και τις ενέργειες του ίδιου του ηγέτη, ειδικά εάν έχει την τάση να εισάγει πολλά ασήμαντα πράγματα στη θεμελιώδη πάλη των απόψεων, επιτρέπει στον εαυτό του προσωπικές επιθέσεις, είναι εκδικητικός, ύποπτος και δεν διστάζει να δημοσιοποιήσει να δείξει ότι του αρέσει και δεν του αρέσει. Η ακράτεια του ηγέτη, η αδυναμία να αξιολογήσει σωστά την κατάσταση και να βρει τη σωστή διέξοδο από αυτήν, η αδυναμία κατανόησης και λήψης υπόψη του τρόπου σκέψης και συναισθήματος των άλλων ανθρώπων προκαλούν σύγκρουση.

Η σύγκρουση μπορεί να πάρει πολλές μορφές. Όποια και αν είναι η φύση της σύγκρουσης διοίκησης, οι διευθυντές πρέπει να είναι σε θέση να την αναλύουν, να την κατανοούν και να τη διαχειρίζονται. Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν τα είδη των συγκρούσεων που υπάρχουν στο Νηπιαγωγείο Νο. 41:

1. σύγκρουση μεταξύ απλών υπαλλήλων - αυτοί μπορεί να είναι εκπαιδευτικοί της ίδιας ομάδας που έχουν τα ίδια προσόντα, αλλά προσπαθούν για προαγωγή και υψηλότερους μισθούς. Εξωτερικά, η σχέση μεταξύ των δασκάλων φαίνεται αξιοπρεπής, αλλά κατά βάθος ο καθένας είναι έτοιμος να κάνει στον άλλο ένα «θανατηφόρο» πλήγμα. Ο αγώνας μεταξύ τους γίνεται με πολύ καλυμμένο τρόπο, χρησιμοποιώντας διαφορετικές τεχνικές: λεπτές υποδείξεις. η επιθυμία να δημιουργηθεί η εντύπωση ικανών και υπεύθυνων εργαζομένων στα μάτια των άλλων. εκδηλώσεις εχθρότητας. Η βάση των συγκρούσεων είναι η ασυμβατότητα των συμφερόντων των εργαζομένων.

Μπορούμε να επισημάνουμε συγκρούσεις που προκύπτουν ως αντίδραση σε εμπόδια στην επίτευξη των προσωπικών στόχων των εργαζομένων στο πλαίσιο κοινών εργασιακών δραστηριοτήτων, που προκύπτουν, για παράδειγμα, λόγω δυσαρέσκειας με το πρόγραμμα διακοπών, τη συγκέντρωση μπόνους, επιδομάτων κ.λπ.

2. σύγκρουση μεταξύ της προϊσταμένης του νηπιαγωγείου και των υφισταμένων της - βασίζονται συχνότερα σε σχέσεις που καθορίζονται από την επίσημη κατανομή των ρόλων υπηρεσίας. Η ομάδα έχει έναν διευθυντή και απλούς υπαλλήλους. Εάν έχει δημιουργηθεί μια σχέση αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των μελών της ομάδας, αυτό συμβάλλει στην αρμονική λειτουργία τους. Αλλά μπορεί επίσης να προκύψουν μεταξύ τους αντιφάσεις, που δημιουργούνται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων και επηρεάζουν την απόδοση των ρόλων τους. Αυτό οφείλεται κυρίως σε προβλήματα υποταγής. Έτσι, οι εκπαιδευτικοί με αυταρχικό τύπο προσωπικότητας δυσκολεύονται να υποταχθούν στην εξουσία του ηγέτη. Όταν έχουν να κάνουν με μια σκληρή, ακάθεκτη μάνατζερ, την υπακούουν μόνο εξωτερικά. Τα άτομα με αυτόν τον τύπο προσωπικότητας μπορεί να είναι πηγή σύγκρουσης.

Στην καθημερινή ζωή, προκύπτουν περιστάσεις στις οποίες δημιουργείται ένταση στη σχέση του ηγέτη με τους υφισταμένους, η οποία μπορεί να εξελιχθεί σε σύγκρουση. Για παράδειγμα, κατόπιν αιτήματος της Επιτροπής Παιδείας και Επιστημών, αλλά κατά συνείδησης, ο επικεφαλής πρέπει να απολύσει τον υπάλληλο. Η μη συμμόρφωση κινδυνεύει να καθυστερήσει την προαγωγή του διευθυντή. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχουν δύο πιθανές λύσεις και και οι δύο έχουν αρνητικές συνέπειες. Τέτοιες αντιφάσεις συμβάλλουν στην εμφάνιση σύγκρουσης μεταξύ του ηγέτη και του υφισταμένου.

Ο ηγέτης, εκτεθειμένος στην επίσημη θέση του, θέτει καθήκοντα για τα μέλη της ομάδας, μερικές φορές όχι τα πιο απλά. Η εφαρμογή τους απαιτεί μια ορισμένη προσπάθεια, βελτίωση στην οργάνωση της εργασίας και αναθεώρηση των υπαρχουσών ιδεών. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, δεν είναι όλοι οι εργαζόμενοι σε θέση να κατανοήσουν αμέσως την κατάσταση και να προσαρμοστούν γρήγορα. Μερικοί θα εξακολουθήσουν να λειτουργούν όπως πριν και να εμποδίζουν την ομάδα να ολοκληρώσει την εργασία. Γίνεται προφανές ότι η αποτυχία γρήγορης προσαρμογής μπορεί να δημιουργήσει ένταση. Δεδομένου ότι η νέα διευθύντρια δεν γνώριζε αρκετά καλά τους υπαλλήλους και δεν τους εμπιστευόταν, αποφάσισε ότι ήταν απαραίτητη η αυστηρή πειθαρχία. Οι δάσκαλοι προσβλήθηκαν από αυτή τη στάση και άρχισαν να δουλεύουν χειρότερα. Όμως η αυστηρή επίβλεψη δεν βοήθησε στην επίλυση του προβλήματος. Και ως αποτέλεσμα, σχηματίστηκε ένας φαύλος κύκλος όταν η αδιαφορία των εργαζομένων για τα καθήκοντά τους έγινε αιτία για αυστηρότερη πειθαρχία, προκαλώντας ακόμη μεγαλύτερη αδιαφορία και αντίσταση. Οι δάσκαλοι ήταν εχθρικοί επειδή ένιωθαν ότι η διευθύντρια συμπεριφέρθηκε σαν να ήταν «καλύτερη» από τους υφισταμένους της. Ένας γνώστης και έμπειρος ηγέτης θα αναλάβει τον έλεγχο της κατάστασης, θα δημιουργήσει κανονικές ανθρώπινες σχέσεις και θα αποτρέψει την κλιμάκωση των αντιφάσεων σε σύγκρουση.

Οι συγκρούσεις μπορεί να προκύψουν σε ένα νηπιαγωγείο εάν ο διευθυντής και οι δάσκαλοι κατανοούν τα καθήκοντα που τους αντιμετωπίζουν από διαφορετικές θέσεις.

Έτσι, η ουσία της σύγκρουσης μεταξύ του διευθυντή και των κατώτερων δασκάλων ήταν η εξής: η βελτίωση της εργασίας για τη θεραπεία και την προαγωγή της υγείας των παιδιών συνίστατο στην αποτελεσματική χρήση ενός συνόλου μέτρων βελτίωσης της υγείας. Ο επικεφαλής αποφάσισε να εισαγάγει ένα σύστημα σκλήρυνσης των παιδιών και οι δάσκαλοι εξέφρασαν τη δυσαρέσκειά τους επειδή φοβήθηκαν ότι ο αριθμός των κρυολογημάτων θα αυξανόταν. Εάν οι κατώτεροι δάσκαλοι ήταν εξοικειωμένοι με όλες τις προϋποθέσεις και απαιτήσεις, τότε δεν θα προέκυπτε κατάσταση σύγκρουσης.

Η προϊσταμένη του νηπιαγωγείου καλείται να ρυθμίσει σχέσεις στην ομάδα. Η επιτυχία της θα καθοριστεί από τον βαθμό ανάπτυξης των επιχειρηματικών και προσωπικών ιδιοτήτων, την ικανότητα να καταλήξει σε συμβιβασμούς και να αποφύγει τις διαπροσωπικές συγκρούσεις. Η επιτυχία της ομάδας και η προσωπική του επιτυχία εξαρτώνται από τα ηθικά πρότυπα του ηγέτη, την ικανότητά του να επικοινωνεί με τους υφισταμένους του και τη δύναμη της επιρροής του στους ανθρώπους. Ο διευθυντής πρέπει να διαθέτει και να αναπτύσσει ιδιότητες όπως η διπλωματία, η ευελιξία στις μεθόδους διαχείρισης και η ικανότητα να έχει αρχές.

Η αμοιβαία εχθρότητα μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων μπορεί να προκληθεί από διάφορες περιστάσεις: την αποτυχία του διευθυντή να εκπληρώσει τις υποσχέσεις του, την απροσεξία του στα αιτήματα και τα συμφέροντα των εργαζομένων. Και ως απάντηση - η εχθρότητα των υφισταμένων του απέναντί ​​του.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι μια τέτοια ποιότητα όπως η εχθρότητα μπορεί να ξεκινήσει από τους ίδιους τους εκπαιδευτικούς. Αυτό μπορεί να διευκολυνθεί από την απειθαρχία, το πείσμα και την αντίθεση των προσωπικών συμφερόντων με τα δημόσια. Ο διευθυντής είναι το άτομο με τη μεγαλύτερη επιρροή και εξουσία στη δημιουργία κανονικών διαπροσωπικών σχέσεων. Αν δεν προσέξει τους υφισταμένους της και δεν λάβει υπόψη τις απόψεις τους, μπορεί να προκύψει σύγκρουση.

3. σύγκρουση μεταξύ εργαζομένων διαφορετικών προσόντων και ηλικιών. Τέτοιες συγκρούσεις προκύπτουν όταν, με την αύξηση της έντασης της εργασίας, καθίσταται δυνατή η αύξηση των μισθών. Έτσι, ορισμένοι δάσκαλοι εργάζονται με ρυθμό 1,5 - 2 φορές περισσότερο, αυτό συμβάλλει στην εμφάνιση κοινωνικο-ψυχολογικής έντασης στην ομάδα.

Οι εκπρόσωποι διαφορετικών ηλικιακών ομάδων έχουν συγκεκριμένες αιτίες σύγκρουσης. Για παράδειγμα, για τους εργαζόμενους που ξεκινούν την καριέρα τους, το πιο πιεστικό πρόβλημα είναι η προσαρμογή στην ομάδα εργασίας και οι σχέσεις με τους συναδέλφους. Ένας νεαρός υπάλληλος που δεν έχει εμπειρία εργασίας σε μια ομάδα μπορεί να έρθει σε σύγκρουση επειδή δεν γνωρίζει τις παραδόσεις της ομάδας, τα ηθικά της πρότυπα και δεν αποδέχεται το στυλ ηγεσίας. Κατά την περίοδο προσαρμογής, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε σύγκρουση λόγω της αδυναμίας τους να συμμορφωθούν με τις απαιτήσεις της ομάδας, δηλαδή της αδυναμίας να υποτάξουν τα συμφέροντά τους στα συμφέροντα της επιχείρησης.

Στην ενήλικη ζωή, ένας εργαζόμενος ανησυχεί ήδη για άλλα προβλήματα: προηγμένη εκπαίδευση, προοπτικές ανάπτυξης. Η αδυναμία επίλυσης αυτών των προβλημάτων, δηλαδή η ασυμφωνία μεταξύ των αξιώσεων και της ικανότητας πραγματοποίησής τους, συμβάλλει στην είσοδο σε σύγκρουση ενός ώριμου ατόμου.

Μια λεπτομερής εξέταση των τύπων των οργανωτικών συγκρούσεων μας επιτρέπει να προχωρήσουμε στον εντοπισμό των αιτιών που τις προκαλούν.

2.2 Αιτίες συγκρούσεων

Ακόμη και σε οργανισμούς με αποτελεσματική διαχείριση, κάποια σύγκρουση είναι όχι μόνο δυνατή, αλλά και επιθυμητή. Φυσικά, η σύγκρουση σε έναν οργανισμό δεν είναι πάντα θετική. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορεί να επηρεάσει την ικανοποίηση των αναγκών ενός ατόμου και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο σύνολό του.

Για παράδειγμα, ο αναπληρωτής προϊστάμενος του Νηπιαγωγείου Νο. 41 για εκπαιδευτικό και μεθοδολογικό έργο, που διαφωνεί στο παιδαγωγικό συμβούλιο μόνο επειδή δεν μπορεί παρά να διαφωνήσει, θα μειώσει τον βαθμό ικανοποίησης της ανάγκης για συμμετοχή και σεβασμό και θα μειώσει την ικανότητα του ομάδα για τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να αποδεχτούν την άποψη του ερμηνευτή μόνο για να αποφύγουν τη σύγκρουση και όλα τα προβλήματα που σχετίζονται με αυτήν, ακόμη και χωρίς να είναι σίγουροι ότι κάνουν το σωστό. Όμως, σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην ανάδειξη μιας ποικιλίας απόψεων, παρέχει πρόσθετες πληροφορίες και βοηθά στον εντοπισμό περισσότερων εναλλακτικών ή προβλημάτων. Αυτό κάνει τη λήψη ομαδικών αποφάσεων πιο αποτελεσματική και επίσης δίνει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να εκφράσουν τις σκέψεις τους και έτσι να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους ανάγκες για σεβασμό και δύναμη. Μπορεί επίσης να οδηγήσει σε πιο αποτελεσματική εκτέλεση σχεδίων, στρατηγικών και έργων, καθώς συζητούνται διαφορετικές οπτικές γωνίες για αυτά πριν εκτελεστούν πραγματικά.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε βελτιωμένη οργανωτική απόδοση. Ή μπορεί να είναι δυσλειτουργικό και να οδηγήσει σε μειωμένη προσωπική ικανοποίηση, ομαδική συνεργασία και οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται . Για να διαχειριστείτε μια σύγκρουση, πρέπει να γνωρίζετε τους λόγους για την εμφάνισή της.

Κάθε σύγκρουση έχει τη δική της αιτία (πηγή) εμφάνισης. Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις με τους συναδέλφους και τη διοίκηση σε μια ομάδα τόσο υψηλού επιπέδου όπως οι νηπιαγωγοί είναι ευρέως διαδεδομένες. Οι λόγοι που προκαλούν συγκρούσεις μπορούν να ομαδοποιηθούν:

Έλλειψη συνέπειας και ασυνέπεια των στόχων του ατόμου ομάδες και εργάτες . Για την αποφυγή σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να αποσαφηνιστούν οι στόχοι και οι στόχοι κάθε τμήματος και υπαλλήλου μεταφέροντας τις σχετικές οδηγίες προφορικά ή γραπτά. Πολύ συχνά, οι συγκρούσεις προκύπτουν λόγω διαφοράς απόψεων για κάποιο θέμα που συζητήθηκε σε μια συνάντηση, όχι απαραίτητα εκπαιδευτικό, για παράδειγμα, όταν συζητούνται οι απαιτήσεις της εργασιακής πειθαρχίας. Ορισμένοι εκπαιδευτικοί θεωρούν αυτές τις απαιτήσεις ως αναπόφευκτες, ενώ άλλοι μπορεί να τις θεωρούν καθαρά υποκειμενικές και μη σχετικές με την εκπαιδευτική διαδικασία (πρόκειται για διάφορα είδη εφημεριών, ημέρες παρακολούθησης).

Ξεπερασμένη οργανωτική δομή, ασαφής οριοθέτηση δικαιωμάτων και υποχρεώσεων. Συνέπεια αυτού είναι η διπλή ή τριπλή υποταγή των ερμηνευτών. Για παράδειγμα, ο αντίκτυπος στους εκπαιδευτικούς, τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους γονείς, συνεπάγεται την εμφάνιση τεταμένων καταστάσεων. Η εξάλειψη της σύγκρουσης είναι δυνατή με μια ικανή προσέγγιση από τον διευθυντή.

Περιορισμένες πηγές. Ακόμη και στους μεγαλύτερους οργανισμούς, οι πόροι είναι πάντα περιορισμένοι. Η διοίκηση αποφασίζει πώς να κατανείμει σωστά τα υλικά, τους ανθρώπινους πόρους και τα οικονομικά μεταξύ των διαφορετικών ομάδων προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. Η κατανομή μεγαλύτερου μεριδίου πόρων σε έναν θα σημαίνει ότι τα άλλα μέλη της ομάδας δεν θα τους λάβουν, γεγονός που θα προκαλέσει τη δυσαρέσκειά τους και θα οδηγήσει σε διάφορα είδη σύγκρουσης. Έτσι, καταβάλλονται κάθε είδους επιδόματα και πρόσθετες πληρωμές στους υπαλλήλους του Νηπιαγωγείου με βάση την εντολή του προϊσταμένου. Τα ποσά των επιδομάτων και των πρόσθετων πληρωμών καθορίζονται ως ποσοστό επί του επίσημου μισθού. Για τους νηπιαγωγούς, καθορίζονται μόνιμες πριμοδοτήσεις ύψους 10% έως 30% του επίσημου μισθού για: υψηλά δημιουργικά και παραγωγικά επιτεύγματα στην εργασία. ενεργή βελτίωση του επιπέδου επαγγελματικής ικανότητας και της ικανότητας μεταφοράς της διδακτικής του εμπειρίας σε συναδέλφους (ανοιχτά μαθήματα, ανοιχτές ημέρες). συμμετοχή σε ερευνητικές δραστηριότητες, εισαγωγή μεταβλητών προγραμμάτων και τεχνολογιών κ.λπ.

Ανεπαρκές επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης. Στην περίπτωση αυτή η πιθανότητα να προκύψει σύγκρουση οφείλεται στην επαγγελματική απροετοιμασία του υφισταμένου. Δεν του εμπιστεύονται την εκτέλεση ορισμένων τύπων εργασιών που εκτελούνται από άλλον υπάλληλο. Ως αποτέλεσμα, ορισμένοι εκπαιδευτικοί υπολειτουργούν, ενώ άλλοι υπερφορτώνονται με αυτό.

Αδικαιολόγητη δημόσια μομφή κάποιων και άδικος (προκαταβολικός) έπαινος άλλων εργαζομένων . Ως αποτέλεσμα, εμφανίζονται «έμπιστοι» και «αγαπημένα». Αυτή η κατάσταση προκαλεί πάντα σύγκρουση.

Η αντίφαση μεταξύ των λειτουργιών που περιλαμβάνονται στις εργασιακές ευθύνες του εργαζομένου και αυτού που αναγκάζεται να κάνει κατόπιν αιτήματος του διευθυντή. Αυτή η αντίφαση είναι ιδιαίτερα έντονη όταν ο διευθυντής τηρεί τις γραφειοκρατικές διαδικασίες. Αποτυχία προσδιορισμού με ακρίβεια των εργασιακών ευθυνών και λειτουργιών όλων των εργαζομένων, καθώς και η παρουσίαση αμοιβαία αποκλειστικών απαιτήσεων εργασίας - αυτά τα προβλήματα μπορεί να προκύψουν ή να επιδεινωθούν από την αποτυχία των διευθυντών να αναπτύξουν και να κοινοποιήσουν ακριβείς περιγραφές θέσεων εργασίας στους υφισταμένους.

Διαφορές στη συμπεριφορά και τις εμπειρίες ζωής . Υπάρχουν άνθρωποι που δείχνουν συνεχώς επιθετικότητα και εχθρότητα απέναντι στους άλλους και είναι έτοιμοι να αμφισβητήσουν κάθε τους λέξη. Τέτοιοι άνθρωποι δημιουργούν μια κατάσταση σύγκρουσης γύρω τους. Οι διαφορές στην εμπειρία ζωής, τις ηθικές αξίες, την εκπαίδευση, την εργασιακή εμπειρία, την ηλικία και τα κοινωνικά χαρακτηριστικά μειώνουν τον βαθμό αμοιβαίας κατανόησης και συνεργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας εργασίας.

Αβέβαιες προοπτικές ανάπτυξης. Εάν ένας εργαζόμενος δεν έχει προοπτικές ανάπτυξης ή αμφιβάλλει για τη δυνατότητά του, τότε εργάζεται χωρίς ενθουσιασμό και η διαδικασία του τοκετού γίνεται επίπονη και ατελείωτη γι 'αυτόν. Σε τέτοιες συνθήκες, η πιθανότητα σύγκρουσης είναι πιο εμφανής.

Δυσμενείς σωματικές συνθήκες. Ο ξένος θόρυβος, η ζέστη ή το κρύο, η κακή διάταξη του χώρου εργασίας μπορεί επίσης να προκαλέσει σύγκρουση. Για παράδειγμα, λόγω έλλειψης κονδυλίων που διατίθενται από τον προϋπολογισμό της πόλης για τη συντήρηση του Νηπιαγωγείου, ο διευθυντής δεν μπορεί να παρέχει μόνος του στους υπαλλήλους του επαρκώς άνετες συνθήκες εργασίας.

Έλλειψη ευνοϊκής προσοχής από τον διευθυντή. Η αιτία της σύγκρουσης μπορεί να είναι η μισαλλοδοξία του διευθυντή στη δίκαιη κριτική, η απροσεξία στις ανάγκες και οι ανησυχίες των υφισταμένων, οι δημόσιες «χτυπήσεις» και τα παρόμοια. Έτσι, η διευθύντρια δεν είναι πάντα έτοιμη να παράσχει βοήθεια στους υπαλλήλους της, για παράδειγμα, στην παροχή άδειας ή ημερών πριν από τις διακοπές.

Προκύπτουν διαπροσωπικές συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και ηγετών που οργανώνουν την άτυπη ζωή της ομάδας (διάφοροι τύποι πάρτι τσαγιού με αφορμή γιορτές και γενέθλια). Προκύπτουν συγκρούσεις κατά τη συγκέντρωση κεφαλαίων για αυτές τις εκδηλώσεις.

Σημειωτέον ότι οι συγκρούσεις στο εργατικό δυναμικό του Νο 41 Νηπιαγωγείου είναι διαρκώς παρούσες, αλλά είναι απολύτως ξεπερασμένες. Ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να προβλέψει την έναρξη μιας κατάστασης σύγκρουσης, να παρέμβει έγκαιρα στη διαδικασία της σύγκρουσης, να κάνει προσαρμογές και να φέρει την κατάσταση σύγκρουσης σε βέλτιστη επίλυση. Κατά τον προσδιορισμό της συμπεριφοράς σε μια σύγκρουση, ο διευθυντής πρέπει πρώτα απ 'όλα να ανακαλύψει την αιτία της σύγκρουσης, να καθορίσει τους στόχους του αντιπάλου (ή των αντιπάλων), να περιγράψει τομείς σύγκλισης απόψεων με τον αντίπαλο και να διευκρινίσει τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς του ο αντίπαλος. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων (είτε είναι ανταγωνισμός, συνεργασία, συμβιβασμός, υπεκφυγή, προσαρμογή) δεν μπορεί να επισημανθεί ως το καλύτερο.

2.3 Εμπειρική έρευναεπίλυση καταστάσεων σύγκρουσης

Προκειμένου να καθοριστούν τρόποι επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης στο Νηπιαγωγείο Νο. 41, πραγματοποιήθηκε μια εμπειρική μελέτη. Συμμετείχαν 15 άτομα - το προσωπικό του νηπιαγωγείου - παιδαγωγοί, ιατροί, δάσκαλοι, κατώτερο προσωπικό. Ως μέθοδος έρευνας επιλέχθηκε η παρατήρηση.

Η παρατήρηση είναι μια σκόπιμη και συστηματική αντίληψη ενός κοινωνικού φαινομένου, τα χαρακτηριστικά του οποίου, κατάλληλα ταξινομημένα, καταγράφονται από τον ερευνητή. Οι φόρμες και οι μέθοδοι εγγραφής μπορεί να είναι διαφορετικές: μια φόρμα ή ένα ημερολόγιο παρατήρησης, μια φωτογραφική μηχανή ή μια φωτογραφική μηχανή με ταινίες, εξοπλισμός βίντεο και παρόμοια.

Η ιδιαιτερότητα της παρατήρησης, ως μέθοδος συλλογής πρωτογενών πληροφοριών, έγκειται στην ικανότητα ανάλυσης και αναπαραγωγής ενός φαινομένου στην ακεραιότητά του, παροχής ευέλικτων και αρκετά ολοκληρωμένων πληροφοριών.

Κατά την παρατήρηση, μπορεί να καταγραφεί κάτι που δεν μπορεί να καταγραφεί με καμία άλλη μέθοδο, δηλαδή το στυλ συμπεριφοράς, τις χειρονομίες, τις εκφράσεις του προσώπου, τις κινήσεις ατόμων και ολόκληρων ομάδων. Η παρατήρηση χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους συλλογής πληροφοριών, εμπλουτίζοντας τις στατιστικές με ζωντανό υλικό αντίληψης. Η παρατήρηση παρέχει βαθύτερο υλικό από μια έρευνα.

Υπάρχουν δύο κύριοι τύποι: περιλαμβάνονται και δεν περιλαμβάνονται παρατήρηση.

Εάν ένας ερευνητής μελετήσει τους εργαζομένους από το εξωτερικό (καταγράφει όλους τους τύπους ενεργειών, αντιδράσεων, μορφών επικοινωνίας), τότε διεξάγει μια μη συμμετοχική παρατήρηση. Εάν πιάσει δουλειά σε μια επιχείρηση (η συμμετοχή μπορεί να είναι ανώνυμη ή όχι), τότε διεξάγει παρατήρηση συμμετεχόντων.

Με βάση τα δεδομένα που προέκυψαν κατά την παρατήρηση, γίνεται ανάλυση της κοινωνικότητας και της τάσης για συγκρουσιακή συμπεριφορά.

Η μελέτη συνίστατο στη δημιουργία, μέσω παρατήρησης, μιας άποψης για κάθε ερωτώμενο, τα προσωπικά και συμπεριφορικά χαρακτηριστικά του. Χρησιμοποιήθηκε η μέθοδος της συμμετοχικής παρατήρησης, καθώς ο ερευνητής είναι υπάλληλος αυτού του ιδρύματος και συνεργάτης των υποκειμένων. Τα αποτελέσματα της παρατήρησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.

Τραπέζι 1

θα δοκιμάσωμιπλυμένο	Προσωπικότητα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς
1. Grigus L. A.	Άνθρωπος καλόβολος, ήρεμος, ανοιχτός, κοινωνικός
2. Gileva N. V.	Διεκδικητικός, μυστικοπαθής, κοινωνικός, επιρρεπής σε συγκρουσιακή συμπεριφορά
3. Merkusheva I. D.	Κοινωνικός, λίγο ιδιότροπος, καλοσυνάτος, ευδιάθετος, με καλή αίσθηση του χιούμορ
4. Omelchuk T. S.	Μη επικοινωνιακός, πεισματάρης, μυστικοπαθής, γνωρίζει καλά την επιχείρησή του, επιρρεπής σε συγκρουσιακή συμπεριφορά
5. Terina G. S.	Περίεργος, ανοιχτός, θα υποστηρίζει πάντα μια συζήτηση για οποιοδήποτε θέμα, εύκολο στην επικοινωνία.
6. Somova R. P.	«Μόνος του», κοινωνικός αλλά μυστικοπαθής, αποφεύγει τις συγκρούσεις, βρίσκει πάντα έναν συμβιβασμό ή μια δικαιολογία
7. Sergeeva I. G.	Ανασφαλής, ντροπαλός, γλυκομίλητος, προσπαθεί να ευχαριστήσει τους πάντες
8. Kuzmina T. I.	Μαλακό, ήρεμο, κοινωνικό, φιλικό
9. Agapova D. V.	Σκληρός, μη επικοινωνιακός, επιρρεπής σε συγκρούσεις
10. Shepel N. N.	Δυνατός, κοινωνικός, καλοσυνάτος, χωρίς συγκρούσεις
11. Nedesheva G. N.	Ευδιάθετος, πολυσύνθετος, λίγο ενοχλητικός, επιρρεπής στη δημιουργία καταστάσεων σύγκρουσης
12. Volkova L. I.	Όχι υπομονετικός, θερμός, κοινωνικός, συγκρουσιακός
13. Fink O.V.	Στην επικοινωνία, επιφυλακτικός, ντροπαλός, μιλάει μόνο επί της ουσίας, χωρίς συγκρούσεις
14. Badyina Yu. O.	Αναιδής, μιλάει σαρκαστικά, κάνει ακατάλληλα αστεία, επιρρεπής σε συγκρούσεις
15. Ivneva T. N.	Ήσυχο, ήρεμο, καλοσυνάτο, χωρίς συγκρούσεις

Αυτές οι παρατηρήσεις δείχνουν ότι 6 άτομα στην ομάδα είναι επιρρεπή στη δημιουργία καταστάσεων σύγκρουσης: 2 υπάλληλοι από αυτούς διακρίνονται από οξύτητα, διεκδικητικότητα στην επικοινωνία, ταυτόχρονα είναι κοινωνικοί, αν και συχνά μπορούν να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης. 2 στα 6 άτομα επιρρεπή σε συγκρούσεις είναι επίσης κοινωνικά άτομα, αλλά ταυτόχρονα είναι αναιδείς, πολυλογείς, κάνουν ακατάλληλα αστεία - είναι δυσάρεστα στην επικοινωνία, γι' αυτό και δημιουργούν καταστάσεις σύγκρουσης. και δύο άτομα στην ομάδα σύγκρουσης χαρακτηρίζονται από μη κοινωνικότητα, μυστικότητα και πείσμα.

Στη συνέχεια, θα πρέπει να χαρακτηρίσουμε την ομάδα εργαζομένων του νηπιαγωγείου χωρίς συγκρούσεις, η οποία περιλαμβάνει 9 άτομα, μεταξύ των οποίων υπάρχουν 4 υπάλληλοι που διακρίνονται για τη χαρούμενη διάθεση, την ομιλία, την καλή φύση και τη διαφάνεια. 3 άτομα είναι ήρεμα, ισορροπημένα και φιλικά. 2 άτομα είναι ντροπαλά, ανασφαλή, πρόθυμα να ευχαριστήσουν τους πάντες.

Έτσι, τα αποτελέσματα της παρατήρησης δείχνουν ότι στην ομάδα το 40% των ατόμων είναι ικανά να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης και το 60% των εργαζομένων είναι χωρίς συγκρούσεις στην επικοινωνία.

3.1 Μέθοδοιλήψη αποφάσεων υπό συνθήκεςσυγκρούσεις

Η αποτελεσματική λήψη αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης, με ελάχιστη απώλεια πόρων και διατήρηση ζωτικών κοινωνικών δομών, είναι δυνατή εάν υπάρχουν ορισμένες απαραίτητες προϋποθέσεις και εφαρμόζονται οι αρχές της διαχείρισης των συγκρούσεων. Αυτές οι προϋποθέσεις περιλαμβάνουν: την παρουσία ενός οργανωτικού και νομικού μηχανισμού για την επίλυση της σύγκρουσης. ο διευθυντής έχει εμπειρία στην εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων. ανάπτυξη συνδέσμων επικοινωνίας· διαθεσιμότητα πόρων για την εφαρμογή του συστήματος αποζημίωσης.

Όλες οι μέθοδοι χωρίζονται σε δύο ομάδες: αρνητικές, οι οποίες περιλαμβάνουν όλους τους τύπους αγώνα, επιδιώκοντας τον στόχο της νίκης της μιας πλευράς έναντι της άλλης. θετικά · κατά τη χρήση τους, θεωρείται ότι θα διατηρηθεί η βάση της σχέσης μεταξύ των υποκειμένων της σύγκρουσης. Πρόκειται για διάφορα είδη διαπραγματεύσεων και εποικοδομητικό ανταγωνισμό.

Είναι χρήσιμο για τους διευθυντές να γνωρίζουν ορισμένες κοινές αιτίες σύγκρουσης μεταξύ των εργαζομένων που προκύπτουν από κακή επικοινωνία ή παρεξήγηση. διαφορές σε σχέδια, ενδιαφέροντα και εκτιμήσεις· αντιπαράθεση σε καταστάσεις ομαδικής σύγκρουσης. κάνοντας λανθασμένες υποθέσεις για τις ενέργειες κάποιου. έλλειψη ενσυναίσθησης για τις ανάγκες και τις επιθυμίες των άλλων ανθρώπων.

Αφού εντοπίσετε κρυφές αιτίες και πηγές σύγκρουσης, το επόμενο βήμα είναι να διορθώσετε το πρόβλημα μέσω μιας συνεχιζόμενης αντίδρασης. Για παράδειγμα, εάν μια σύγκρουση προκαλείται από κακή ή καθόλου επικοινωνία, η απάντηση του διευθυντή είναι να αναζητήσει τρόπους βελτίωσης της επικοινωνίας. Εάν η σύγκρουση σχετίζεται με διαφορά στα σχέδια ζωής, η αντίδραση θα συνίσταται σε έναν από τους συμβιβασμούς που αναπτύχθηκαν ως αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων και της αναζήτησης λύσεων στις οποίες κερδίζει κάθε συμμετέχων στη σύγκρουση. Εάν το εμπόδιο είναι οι δικοί σας φόβοι και η αναποφασιστικότητα, τότε η λύση βρίσκεται στην ανάπτυξη μεθόδων για να ξεπεράσετε αυτά τα εμπόδια στην πορεία.

Το καθήκον του διευθυντή δεν είναι να αποφύγει τη σύγκρουση, κάτι που είναι δυνητικά δυνατό σε όλες τις κοινωνικές σχέσεις και καταστάσεις εσωτερικής επιλογής, αλλά να αναγνωρίσει τη σύγκρουση και να την ελέγξει προκειμένου να επιτύχει το καλύτερο αποτέλεσμα.

Ιδανική από αυτή την άποψη είναι η ορθολογική-διαισθητική μέθοδος επίλυσης συγκρούσεων, που αναπτύχθηκε από την Αμερικανίδα επιστήμονα Jeanie Graham Scott. Από την αρχή, αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει συνείδηση ​​και διαίσθηση κατά την επιλογή μιας πορείας δράσης σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Αυτή η προσέγγιση βασίζεται στην αξιολόγηση των περιστάσεων, των χαρακτήρων, των ενδιαφερόντων και των αναγκών των ατόμων που εμπλέκονται στη σύγκρουση, καθώς και των στόχων, των ενδιαφερόντων και των αναγκών κάποιου.

Ένα από τα πρώτα βήματα για την επίλυση μιας σύγκρουσης είναι να καταστείλετε τα αρνητικά συναισθήματα που δημιουργεί - τα δικά σας και τα συναισθήματα των άλλων ανθρώπων.

Μόλις καταπιεστούν τα συναισθήματα, καθίσταται δυνατή η χρήση λογικής ή διαίσθησης, αντίστοιχα, για τη διαμόρφωση πιθανών λύσεων που είναι αποδεκτές από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Ο κύριος τρόπος για την εφαρμογή της ορθολογικής-διαισθητικής προσέγγισης στη διαχείριση συγκρούσεων είναι να δούμε οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης ως ένα πρόβλημα που περιμένει να επιλυθεί. Στη συνέχεια επιλέγεται μια κατάλληλη μέθοδος για την επίλυση προβλημάτων, χρησιμοποιώντας ένα οπλοστάσιο πιθανών στρατηγικών μέτρων για τον έλεγχο καταστάσεων σύγκρουσης. Η στρατηγική που θα επιλεγεί θα εξαρτηθεί από το στάδιο της σύγκρουσης (δυνητική σύγκρουση, αναπτυσσόμενη σύγκρουση, ανοιχτή σύγκρουση), τη σημασία της συγκεκριμένης απόφασης, την αξιολόγηση των αναγκών και των επιθυμιών των άλλων ανθρώπων και τη φύση των συναισθημάτων που εκφράζονται στη σύγκρουση . Αφού επιλεγεί η κατάλληλη μέθοδος, καθορίζεται ο καλύτερος τρόπος εφαρμογής της.

Η επιτυχής επίλυση της σύγκρουσης απαιτεί τελικά και τα δύο μέρη να είναι πρόθυμα να την επιλύσουν. Αλλά εάν μια τέτοια επιθυμία επιδειχθεί από τουλάχιστον ένα μέρος, τότε αυτό θα δώσει στον διευθυντή περισσότερες ευκαιρίες να λάβει τη σωστή απόφαση.

3.2 Μέτρα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας υιοθέτησηςRμιλύσεις σε καταστάσεις σύγκρουσης

Για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης σε ένα ίδρυμα, πρέπει πρώτα να οργανωθεί μια ψυχολογική υπηρεσία.

Σκοπός της δημιουργίας μιας ψυχολογικής υπηρεσίας είναι η μείωση της εναλλαγής του προσωπικού και η πρόληψη καταστάσεων συγκρούσεων στο νηπιαγωγείο.

Τα κύρια καθήκοντα της ψυχολογικής υπηρεσίας για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης θα πρέπει να είναι η προσεκτική επιλογή προσωπικού κατά την πρόσληψη. διορθωτική εργασία με αντικρουόμενα άτομα, εάν αυτά τα άτομα είναι πολύτιμα.

Εάν υπάρχει ένας υπάλληλος σε μια ομάδα εργασίας που προκαλεί συγκρούσεις, ενεργεί ως ενεργός «μαχητής για τη δικαιοσύνη» κατά τη διάρκεια της σύγκρουσης και επίσης αισθάνεται μια ορισμένη ικανοποίηση ότι έχει προκύψει μια σύγκρουση και η ένταση στην ομάδα αυξάνεται, οι ακόλουθοι τρόποι διαχείρισης Συνιστάται ένας υπάλληλος που βρίσκεται σε διένεξη:

1. Αντικειμενική αξιολόγηση των θετικών αποτελεσμάτων της εργασίας ενός αντικρουόμενου υπαλλήλου. Είναι απαραίτητο να διατυπωθεί ποιο συγκεκριμένο όφελος αποφέρει ένας υπάλληλος σε σύγκρουση στην κοινή αιτία. Εάν το θετικό αποτέλεσμα της εργασίας του υπερβαίνει τις προσωπικές του ελλείψεις, ο διευθυντής παραιτείται από την παρουσία αυτού του υπαλλήλου στην ομάδα του.

2. Οργάνωση ενός αποτελεσματικού «tandem». Μια τεχνική που έχει αποδειχτεί αποτελεσματική στην πρακτική διαχείρισης είναι αυτή στην οποία ένας διευθυντής συνδυάζεται με έναν υπάλληλο που ταλαιπωρείται από συγκρούσεις με έναν υπάλληλο που έχει αντίθετες προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες: ηρεμία, ευγένεια και συμμόρφωση - και που εκτιμά ειλικρινά τις επιχειρηματικές ιδιότητες της σύγκρουσης -καβαλημένο άτομο έχει.

3. Εκπαιδευτικό έργο. Με έναν αντικρουόμενο υπάλληλο, εάν είναι πολύτιμος ως προς το περιεχόμενο, ο διευθυντής θα πρέπει να διεξάγει τακτικές συνομιλίες εξηγώντας τις απαιτήσεις και τους στόχους που αντιμετωπίζει η ομάδα.

4. Μεταφορά σε άλλο μέρος. Πολύ συχνά, οι αρνητικές συνέπειες των συγκρούσεων που προκαλούνται από έναν συγκεκριμένο υπάλληλο υπερβαίνουν σημαντικά την «αναλογία βάρους» των θετικών αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του και επίσης καταστρέφουν την προηγουμένως ενοποιημένη ομάδα. Σε αυτή την περίπτωση, ένας αποτελεσματικός τρόπος επίλυσης των συγκρούσεων στην ομάδα μπορεί να είναι η μεταφορά του υπαλλήλου σε άλλο μέρος ή ακόμη και η απόλυσή του από το ίδρυμα.

Τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου σε σύγκρουση είναι τέτοια που συχνά τείνει να κατηγορεί άλλους ανθρώπους για τις αποτυχίες και τις συνεχείς συγκρούσεις του και όχι τον εαυτό του. Βλέπει τη σύγκρουση όπου δεν υπάρχει και όταν προκαλεί σύγκρουση με τις δικές του πράξεις, μεταφέρει τα ελαττώματά του στους άλλους. Ψυχολογικά, είναι πολύ πιο εύκολο γι 'αυτόν να κατηγορήσει έναν άλλον «για όλες τις αμαρτίες» παρά να ασχοληθεί με τη δική του επανεκπαίδευση, την ανάπτυξη επικοινωνιακού αυτοελέγχου και αυτοσυγκράτησης.

Το πρώτο πράγμα που χρειάζεται ένας ψυχολόγος να συμβουλέψει ένα τέτοιο άτομο είναι να στρέψει όλη την ισχυρή ενέργεια της κριτικής του ανάλυσης στον εαυτό του. Ένα τέτοιο άτομο πρέπει να κάνει στον εαυτό του τις ερωτήσεις: «Τι έκανα για να προκύψει αυτή η σύγκρουση;», «Ποια χαρακτηριστικά του χαρακτήρα μου προκαλούν δυσαρέσκεια στους ανθρώπους γύρω μου, όπου κι αν εργάζομαι και όπου εμφανίζομαι;»

Η αρχή της θετικής αυτο-αλλαγής έγκειται στην ικανότητα ενός ατόμου για επικοινωνιακό στοχασμό - αυτογνωσία, ενδοσκόπηση και την ικανότητα να βλέπει κανείς τον εαυτό του από έξω, από τη θέση ενός εξωτερικού παρατηρητή. Ο προβληματισμός βοηθά επίσης να πάρεις τη θέση του συνεργάτη επικοινωνίας και να καταλάβεις πώς αντιδρά ο άλλος στα λόγια και τις πράξεις ενός αντικρουόμενου ατόμου. Πώς νιώθει αυτός ο άλλος; Τι σκέφτεται; Ποιες συνέπειες μπορεί να έχουν σκληρές και προσβλητικές λέξεις που ένα αντιμαχόμενο άτομο φωνάζει μέσα στον πυρετό του θυμού και με παραμορφωμένο πρόσωπο ή εκφωνεί με έναν απειλητικό ψίθυρο;

Δεύτερον, ένα σύνολο προσπαθειών που στοχεύουν στην αποτελεσματική επίλυση του προβλήματος του εξορθολογισμού του διοικητικού έργου. Είναι απαραίτητο να υπολογιστεί ο αριθμός των εργαζομένων για το έτος και να αιτιολογηθεί το ωράριο στελέχωσης του ιδρύματος. Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τις απαιτήσεις προσωπικού για το μέλλον. Η ανάγκη τυποποίησης της διευθυντικής εργασίας προκύπτει κατά τον υπολογισμό του φόρτου εργασίας του διοικητικού προσωπικού και της ορθολογικής κατανομής των λειτουργιών και καθηκόντων διαχείρισης μεταξύ τμημάτων και θέσεων. Είναι γνωστό ότι ένας από τους δείκτες της αποδοτικότητας της εργασίας και της εποικοδομητικής λήψης αποφάσεων είναι η έγκαιρη ολοκλήρωση των προγραμματισμένων εργασιών που προβλέπονται στις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Τρίτον, είναι λογικό να χρησιμοποιηθεί η θεωρία του A. Maslow ως η κύρια θεωρία για τον προσδιορισμό των πιο πιεστικών αναγκών των εργαζομένων στο νηπιαγωγείο. Οι σημαντικότερες ανάγκες των εργαζομένων ενός ιδρύματος είναι οι εξής: η ανάγκη για σεβασμό, αυτοεκτίμηση, ικανότητα, αναγνώριση, ανάγκη για αυτοέκφραση, συνειδητοποίηση των δυνατοτήτων και ανάπτυξη του ατόμου, κοινωνικές ανάγκες για αίσθηση ανήκειν, κοινωνική αλληλεπίδραση και υποστήριξη.

Ως βασικές αρχές διέγερσης και μεθόδων κάλυψης των διαφόρων αναγκών των εργαζομένων του Νηπιαγωγείου είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείτε τα ακόλουθα:

1. τα υλικά κίνητρα ως μέθοδος διαχείρισης συγκρούσεων. Έτσι, οι εργαζόμενοι επηρεάζονται ώστε να αποφεύγουν δυσλειτουργικές συνέπειες. Οι ανώτεροι δάσκαλοι που συμβάλλουν στην επίτευξη ολοκληρωμένων στόχων σε επίπεδο οργάνωσης, βοηθούν τους κατώτερους εκπαιδευτικούς και προσπαθούν να προσεγγίσουν τη λύση του προβλήματος με ολοκληρωμένο τρόπο θα πρέπει να ανταμείβονται με ευγνωμοσύνη, μπόνους ή αναγνώριση από τον επικεφαλής. Πρέπει να θεσπιστούν μισθολογικά ασφάλιστρα για υπερωριακή εργασία. Είναι εξίσου σημαντικό το σύστημα ανταμοιβής να μην ενθαρρύνει τη μη εποικοδομητική συμπεριφορά μεμονωμένων εργαζομένων. Η συστηματική, συντονισμένη χρήση συστημάτων ανταμοιβής για την ανταμοιβή όσων συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων σε επίπεδο οργανισμού βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν πώς πρέπει να ενεργούν σε μια κατάσταση σύγκρουσης με τρόπο συνεπή με τις επιθυμίες της διοίκησης.

2. κοινωνικές ανάγκες: οι μηχανισμοί συντονισμού και ένταξης μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μέθοδος διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης. Ένας από τους πιο διαδεδομένους μηχανισμούς είναι η αλυσίδα των εντολών. Η καθιέρωση μιας ιεραρχίας εξουσίας εξορθολογίζει την αλληλεπίδραση των εργαζομένων, τη λήψη αποφάσεων και τις ροές πληροφοριών εντός του ιδρύματος. Εάν δύο ή περισσότεροι υφισταμένοι έχουν διαφωνία σε οποιοδήποτε θέμα, η σύγκρουση μπορεί να αποφευχθεί επικοινωνώντας με τη μάνατζερ, προσκαλώντας την να λάβει μια απόφαση. Η αρχή της ενότητας της διοίκησης διευκολύνει τη χρήση της ιεραρχίας για τη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης, αφού ο υφιστάμενος γνωρίζει ποιανού τις αποφάσεις πρέπει να εφαρμόσει. Μία από τις καλύτερες τεχνικές διαχείρισης για την πρόληψη δυσλειτουργικών συγκρούσεων είναι η αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας. Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ποια αποτελέσματα αναμένονται από κάθε εργαζόμενο. Εδώ πρέπει να αναφέρονται παράμετροι όπως το επίπεδο των αποτελεσμάτων που πρέπει να επιτευχθούν, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει διάφορες πληροφορίες, το σύστημα εξουσίας και ευθύνης και σαφώς καθορισμένες πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες. Επιπλέον, ο διευθυντής δεν καθορίζει αυτά τα θέματα για τον εαυτό του, αλλά τα μεταφέρει στους υφισταμένους του, ώστε να καταλάβουν τι αναμένεται από αυτούς σε μια δεδομένη κατάσταση.

3. Ανάγκες εκτίμησης: παροχή ευκαιριών κατάρτισης και επαγγελματικής εξέλιξης στους εργαζόμενους. παρέχοντας θετική ανατροφοδότηση για τα επιτευχθέντα αποτελέσματα προετοιμάζοντας εξαμηνιαία φυλλάδια σχετικά με το έργο του ιδρύματος, τα αποτελέσματα της εργασίας κάθε εργαζομένου και τους υπαλλήλους που συνέβαλαν περισσότερο στα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Και τέλος, είναι απαραίτητο να εδραιωθεί η διαφαινόμενη τάση σταθεροποίησης του προσωπικού του ιδρύματος. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να εφαρμοστούν ορισμένα μέτρα στον κοινωνικό τομέα. Γενικά, το επίπεδο της μεταβλητής συνιστώσας του ταμείου μισθών στο εν λόγω ίδρυμα είναι σημαντικά χαμηλότερο από το σταθερό επίπεδο. Αυτό είναι συνέπεια της συγκάλυψης των μισθολογικών στοιχείων που εξαρτώνται από την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών, για παράδειγμα, διδασκαλία ξένων γλωσσών, διεξαγωγή διαδικασιών σκλήρυνσης. συνέπεια ενός υπερβολικά πολύπλοκου συστήματος οργάνωσης των αποδοχών, που στοχεύει να εξαρτήσει τους εργαζόμενους από κάθε άποψη από τη διοίκηση (πρόσθετες πληρωμές για μερική απασχόληση, εκτέλεση ιδιαίτερα σημαντικών εργασιών, διάφορα επιδόματα και μπόνους).

Σε γενικές γραμμές, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το έργο του επικεφαλής του ιδρύματος αξίζει θετικής αξιολόγησης. Αξίζει να σημειωθεί η ανησυχία της για τους απλούς υπαλλήλους, η επιθυμία της να τους δημιουργήσει υλικές και ηθικές προϋποθέσεις για καλή δουλειά.

συμπέρασμα

Οι στόχοι του μαθήματος εξετάζονται και αναλύονται. Ο στόχος που είχε τεθεί έχει επιτευχθεί.

Φυσικά, είναι δυνατό να λάβετε αποτελεσματικές αποφάσεις σε συνθήκες σύγκρουσης, εάν μάθετε το είδος της διαχείρισης κατά το οποίο κάθε καταστροφικό εξαλείφεται μέσω της σκόπιμης συνεργασίας με άλλους.

Η σύγκρουση βοηθά μια μεμονωμένη ομάδα εργασίας και τον οργανισμό ως σύνολο να είναι σε καλή κατάσταση· σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τι χρειάζεται για την ανάπτυξη και τη βελτίωση όλων των τομέων δραστηριότητας. Η ικανότητα διαχείρισης συγκρούσεων μπορεί να είναι καθοριστική για την επιβίωση της ομάδας στο σύνολό της.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι μια λύση θεωρείται έτοιμη μόνο όταν επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ίδιος ο διευθυντής πρέπει να συμμετέχει σε όλα τα στάδια λήψης αποφάσεων, αλλά, πάνω απ' όλα, ο ρόλος του είναι να επιλέξει την καταλληλότερη λύση από τις προτεινόμενες επιλογές και να λάβει την τελική απόφαση.

Έτσι, θα πρέπει να βελτιωθεί η διαδικασία λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης στο Νηπιαγωγείο. Τα πιο σημαντικά σημεία αυτής της βελτίωσης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

1. Είναι απαραίτητο να ληφθούν πολλές αποφάσεις που έχουν κοινές προσεγγίσεις για την εφαρμογή τους.

2. Στο στάδιο της λήψης της τελικής απόφασης, η ληφθείσα απόφαση πρέπει να είναι χωρίς εναλλακτική λύση.

3. Δεν πρέπει να επιτρέπεται η αλληλοεπικάλυψη των αποφάσεων, δηλαδή να μην λαμβάνονται πολλές αποφάσεις για το ίδιο θέμα.

Παρόμοια έγγραφα

Η ουσία και η διαδικασία της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Σύντομη ταξινόμησηαποφάσεις διαχείρισης. Μοντέλα διαχείρισης αποθεμάτων. Ανάλυση και λήψη αποφάσεων διαχείρισης υπό συνθήκες κινδύνου, σύγκρουσης και αβεβαιότητας. Μοντέλο περιορισμένης ορθολογικότητας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 10/03/2013


εργασία μαθήματος, προστέθηκε 09/02/2012


μεταπτυχιακή εργασία, προστέθηκε στις 25/12/2010


Ο ρόλος των διοικητικών αποφάσεων στη διαδικασία διαχείρισης, σχεδιασμού, οργάνωσης, συντονισμού και ελέγχου. Λήψη αποφάσεων υπό συνθήκες αβεβαιότητας, ανάγκη χρήσης μοντελοποίησης σε κατασκευαστικούς οργανισμούς. Ανάλυση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

δοκιμή, προστέθηκε στις 19/05/2010


Υποστήριξη πληροφοριών για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Εφαρμογή των αποφάσεων στον οργανισμό. Ανάλυση και λήψη αποφάσεων διαχείρισης υπό συνθήκες βεβαιότητας και αβεβαιότητας. Εφαρμογή διαχειριστικών αποφάσεων στην επιχείρηση Tsimus LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 13/05/2010


Η ουσία, τα είδη και οι αρχές λήψης αποφάσεων διαχείρισης, παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης τους. Τα κύρια στάδια της ορθολογικής λήψης αποφάσεων. Μοντέλα και μέθοδοι λήψης διαχειριστικών αποφάσεων, χαρακτηριστικά χρήσης τους στην οικιακή διαχείριση.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/03/2009


Η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Αρχές και στάδια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Ο ρόλος του ηγέτη σε αυτή τη διαδικασία. Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Παρακολούθηση εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων.

περίληψη, προστέθηκε 10/12/2003


Αβεβαιότητες στο περιβάλλον λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Ταξινόμηση κινδύνων, μέθοδοι εκτίμησής τους και μέθοδοι καταπολέμησής τους. Διαχείριση κινδύνου κατά τη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Κανόνες και κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων σε συνθήκες αβεβαιότητας της αγοράς.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 08/11/2014


Έννοια, στάδια ανάπτυξης και μέθοδοι εφαρμογής αποφάσεων διαχείρισης. ο διαχωρισμός τους σε επιχειρησιακές, ντετερμινιστικές, ορθολογικές και οργανωτικές. Εξέταση των ιδιαιτεροτήτων της λήψης αποφάσεων σε συνθήκες σύγκρουσης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της εταιρείας AKANTIT LLC.

διατριβή, προστέθηκε 02/02/2011


Η ουσία, η έννοια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων διαχείρισης, η ταξινόμησή τους. Χαρακτηριστικά και μεθοδολογία οργανωτικών, προγραμματισμένων και μη προγραμματισμένων αποφάσεων. Βασικά μοντέλα και στάδια λήψης αποφάσεων, διάφορα δομικά διαγράμματα.

Γιατί σας ενδιαφέρει αυτό το θέμα; Στην πραγματικότητα, δεν χρειάζεται να απαντήσετε σε αυτήν την ερώτηση· σας ευχαριστώ για το γεγονός ότι όταν λαμβάνετε μια ερώτηση, προσπαθείτε να την απαντήσετε αμέσως. Δώστε προσοχή στο πώς νιώθετε για τις δικές σας απαντήσεις. Πάντα να κάνετε παύση όταν κάνετε μια ερώτηση. Μόνο σε εκείνες τις στιγμές που γνωρίζεις διαισθητικά την απάντηση, πες την αμέσως. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για υπεύθυνες και σημαντικές αποφάσεις. Ας συνεχίσουμε την προπόνησή σας. Τώρα πρέπει να ασχοληθείτε με ένα από τα πιο συναρπαστικά θέματα - "Καταστάσεις σύγκρουσης". Σταματήστε να αγχώνεστε. Θυμάσαι? «Όλη η ζωή είναι ένα παιχνίδι». Μόνο αντιμετωπίζοντας οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης σαν να ήταν απλώς ένα άλλο παιχνίδι όπου ο καθένας μπορεί να κερδίσει, ή κάπως φιλοσοφικά, σαν ένα ακόμη μάθημα με εξαιρετικούς δασκάλους, θα μπορέσετε να βγείτε από μια τέτοια κατάσταση με αξιοπρέπεια. Οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης από μόνη της είναι άβολη. Και δεν έχει καθόλου σημασία ποιος είναι ο ρόλος σας. Επομένως, για να μην εμπλέκεστε στο επίκεντρο, χρησιμοποιήστε σημαντικός κανόνας: "Κοιτάξτε τα πάντα από τον γειτονικό γαλαξία, και όλα θα είναι για αστεία." Δεν πρόκειται για αδιαφορία. Είναι περισσότερο να έχεις καθαρό μυαλό, να αποδέχεσαι αυτό που συμβαίνει, λεπτή ανάλυση και σωστό υπολογισμό των δυνατοτήτων και των συνεπειών σου. Η σύγκρουση είναι πάντα κάτι αντιφατικό. Ξέρεις, κατά τη διάρκεια της προπόνησής σου, σε κάποια σημεία ήσουν σε σύγκρουση με τον εαυτό σου. Δεν έδωσε σημασία; Θυμηθείτε πότε νιώσατε δυσφορία επειδή έπρεπε να κάνετε κάτι που δεν θέλατε, που ήταν ασαφές ή ίσως προκαλούσε ανεξήγητο φόβο. Έλεγες σε αντίθεση με τον εαυτό σου. Αυτή είναι η λεγόμενη εσωτερική σύγκρουση (με τον εαυτό του). Υπάρχουν και εξωτερικές συγκρούσεις. Το μαντέψατε ήδη αυτό. Τουλάχιστον δύο άτομα εμπλέκονται σε μια εξωτερική σύγκρουση. Μόνο που, παραδόξως, όλα ξεκινούν από ένα πράγμα. Οι τόποι εκδήλωσης ποικίλλουν:

2) εργασία?

3) καταστήματα?

4) μεταφορά?

5) διάφορα ιδρύματα.

Η λίστα συνεχίζεται. Τα πιο δημοφιλή μέρη για μεγάλες και συχνές συγκρούσεις είναι φυσικά η οικογένεια και η εργασία, στα οποία αφιερώνετε περισσότερο χρόνο.

Η σύγκρουση είναι μεταδοτικό πράγμα. Μάζες ενεργών και παθητικών συμμετεχόντων εμπλέκονται άμεσα σε αυτό. Υπάρχουν άνθρωποι που δεν μπορούν να ζήσουν χωρίς συγκρούσεις. Για αυτούς, τέτοιες καταστάσεις είναι ένα ορισμένο είδος κινήτρου για περαιτέρω επιτυχία και απόκτηση απτών αποτελεσμάτων. Υπάρχουν φορές που ένα από τα μέρη δεν καταλαβαίνει ούτε συνειδητοποιεί ότι είναι ένας από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Είναι σημαντικό να μάθετε να αναγνωρίζετε καταστάσεις σύγκρουσης τη στιγμή που προκύπτουν, να παρακολουθείτε τις περαιτέρω εξελίξεις και, εάν είναι δυνατόν, να αποδεχτείτε την υπάρχουσα κατάσταση ως αναπόφευκτη και να επιλύσετε όλες τις συνέπειες όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Αυτή είναι η δομή κάθε σύγκρουσης.

Ένα θέμα ή ένα θέμα αναφέρεται σε μια σύγκρουση αντίθετων απόψεων. Τις περισσότερες φορές, τα μέρη που εμπλέκονται σε μια κατάσταση σύγκρουσης απλά δεν θέλουν να ακούσουν και να αποδεχτούν μια άλλη (πιθανότατα διαφορετική από τη δική τους) άποψη. Τις περισσότερες φορές, αυτό που βλέπετε δεν είναι μια σύγκρουση πλευρών, αλλά μια πάλη μεταξύ δύο θέσεων που κατέχουν οι άνθρωποι που τις παρέχουν. Δεν θέλουν να δουν την κατάσταση όπως είναι στην πραγματικότητα. Το κύριο καθήκον του καθενός είναι να υπερασπιστεί το δίκιο του με κάθε διαθέσιμο και απρόσιτο μέσο. Τις περισσότερες φορές, εάν υπήρξες ποτέ εξωτερικός παρατηρητής οποιασδήποτε σύγκρουσης, συμβαίνει το εξής. Έχοντας ξεκινήσει με μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο θέσεων, οι συμμετέχοντες γίνονται γρήγορα προσωπικά.

Υπάρχουν διάφορες στρατηγικές για την επίλυση προβληματικών προβλημάτων:

1) επιθετικότητα?

2) θύμα?

3) χειριστής?

4) μια γνώμη για το πώς να λύσετε ένα πρόβλημα (ως θέση), υπερασπίζοντας τη δική σας δικαιοσύνη.

Ο καθένας επιλέγει τη στρατηγική του. Εάν είναι διαφορετικά, τότε προκύπτει μια σύγκρουση και, κατά συνέπεια, η επιλογή μιας νέας στρατηγικής. Η βάση (ή η βάση) κάθε θέσης είναι το δικό του βαθύ συμφέρον καθενός από τους συμμετέχοντες των αντιμαχόμενων μερών.

Τα βαθιά συμφέροντα των μερών έχουν κατ' ανάγκη περιοχές τομής. Αυτές οι ζώνες φέρνουν μια θετική λύση.

Κάθε αντίπαλος θέλει να πάρει κάτι θετικό ως αποτέλεσμα, αλλά μόνο μέσα από έναν συγκεκριμένο αγώνα. Η επίλυση της σύγκρουσης θα επέλθει μόνο αφού βρεθεί η προαναφερθείσα ζώνη τομής βαθύτερων συμφερόντων. Να θυμάστε πάντα το κύριο πράγμα: είναι αδύνατο να ξεφύγετε από τη σύγκρουση. Κάθε πρόβλημα είναι υλικό και δεν θα φύγει. Εσείς, φυσικά, μπορείτε να της γυρίσετε την πλάτη, μόνο που προς δική σας έκπληξη μετά από λίγο θα ανακαλύψετε ότι εκείνη, σαν να μην είχε συμβεί τίποτα, είναι μπροστά στη μύτη σας. Μόνο πιθανότατα σε κάπως διευρυμένη μορφή. Μπορείτε να το ξεπεράσετε, σαν να ξεπεράσετε κάποιο εμπόδιο, και το πρόβλημά σας, η αγάπη, θα σας σπρώξει πίσω. Οι συγκρούσεις και τα προβλήματα απαιτούν προσοχή. Ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος για να αποχωριστείτε την τρέχουσα δυσάρεστη κατάσταση είναι να τακτοποιήσετε τα πάντα. Είστε έτοιμοι να μάθετε τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων; Εισαι σιγουρος? Συνδέστε τα φτερά σας στην πλάτη σας. Σε αυτό το παιχνίδι, έχετε το ρόλο ενός αγγέλου. Γιατί; Γιατί μπορείς να δεις καλύτερα από ψηλά, γιατί θα αρχίσεις να βλέπεις την κατάσταση αντικειμενικά και γιατί οι άγγελοι ενεργούν πάντα με βάση την αλήθεια, την αποδοχή και ανιδιοτελής αγάπησε όλους. Κλείστε τα μάτια σας, πάρτε μια βαθιά ανάσα και εκπνεύστε δυνατά. Ισιώστε τους ώμους σας (συγγνώμη, φτερά), ας πετάξουμε.

Ο πρώτος μας προορισμός είναι οι συγκρούσεις με τον εαυτό μας. Μπορείτε να συναντήσετε αυτά τα «ζώα» πολλές φορές την ημέρα. Και μην σκέφτεστε πόσο αντιφάσκουμε με τον εαυτό μας και, ως εκ τούτου, μερικές φορές προκαλούμε ανεπανόρθωτη ζημιά στις δικές μας υποθέσεις και στην υγεία μας. Μόνο όταν το σώμα σας είναι εξαντλημένο και βρεθείτε σε ένα κρεβάτι νοσοκομείου, αρχίζετε να κάνετε την ερώτηση "τι είμαι;" Ήρθε η ώρα να το καταλάβω. Σε μια κατάσταση εσωτερικής σύγκρουσης, το σώμα σας μπορεί να σας προσφέρει την καλύτερη υποστήριξη. Σου στέλνει αμέσως ένα σήμα μόλις μπεις σε μια ή την άλλη αντίφαση με τον εαυτό σου. Να είστε συνεχώς συντονισμένοι δικά τους συναισθήματακαι τι νιώθεις, ειδικά εκείνες τις στιγμές που σε κυριεύει άγχος ή οποιαδήποτε ανησυχία. Ακολουθήστε ένα απλό σύστημα.

1. Αποδεχτείτε αυτό που συμβαίνει σε εσάς και γύρω σας αυτή τη στιγμή.

2. Διατηρήστε την εστίασή σας μακριά έξω κόσμος, αλλά στην εσωτερική σας κατάσταση.

3. Κάντε μια ερώτηση στον εαυτό σας, κάντε μια παύση και δώστε μια μονοσύλλαβη και συγκεκριμένη απάντηση.

(Θα βρείτε μια κατά προσέγγιση λίστα ερωτήσεων στο εργαστήριο.) Ο στόχος σας είναι να βρείτε τη βασική αιτία των δικών σας αντιφάσεων. Επικοινωνώντας με τον εαυτό σας στη διαδικασία αναζήτησης της αλήθειας, θα ηρεμήσετε πιο γρήγορα και θα πάρετε απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις σας. Συμπεριλαμβανομένης της πιο σημαντικής απάντησης στο ερώτημα τι πρέπει να κάνετε στη συνέχεια. Θα σας πάρει λίγο χρόνο για να ξεκινήσετε, αλλά μετά θα κάνετε την έρευνά σας πολύ πιο γρήγορα. Και σταδιακά το επίπεδο αυτογνωσίας και επίλυσης προσωπικών αντιφάσεων θα αυξηθεί σε επαγγελματικό επίπεδο.

Εάν αισθάνεστε ανεξήγητο άγχος, να ξέρετε ότι αυτό είναι μια αντίφαση. Ή σύγκρουση. Ξεκινήστε να αναζητάτε τον λόγο αμέσως. Μπορείτε να το αναζητήσετε ανάμεσα σε πραγματικά συμβάντα και τρέχουσες καταστάσεις. Αλλά πιθανότατα είναι απλώς το υποσυνείδητό σας που σας ενημερώνει ότι «δεν είναι όλα εντάξει στο σπίτι των Oblonskys». Πηγαίνετε κατευθείαν στο Ερωτηματολόγιο Εξάσκησης. Μην αφήνετε τη δική σας εσωτερική δυσφορία για μεγάλο χρονικό διάστημα. Δεν θα μπορέσετε να πάρετε μια ενιαία κατανοητή και ξεκάθαρη απόφαση ενώ βρίσκεστε σε κατάσταση σύγχυσης. Εάν έχετε πάρει πραγματικά μια απόφαση, το πιο σημαντικό πράγμα για εσάς είναι να αλλάξετε κάτι στη ζωή σας προς το καλύτερο, ειδικά σε θέματα που σχετίζονται με οποιαδήποτε επιλογή, τότε όταν προκύπτει οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης, δεν έχει σημασία αν είναι εσωτερική ή εξωτερική σύγκρουση. Να ενεργείτε πάντα αμέσως μόλις λάβετε μια απάντηση. Σταματήστε να καταστρέφετε την πορεία προς την επίτευξη των στόχων σας και τη δική σας υγεία. Αναλάβετε την ευθύνη για τη δική σας ασφάλεια. Οι αισθήσεις σας, σε συνεργασία με το σώμα σας, είναι πάντα σε πλήρη ετοιμότητα να σας προστατεύσουν, να σας προειδοποιήσουν και να σας κρατήσουν ασφαλείς. Γίνετε ο προσεκτικός ακροατής και αφοσιωμένος φίλος του εαυτού σας.

Εάν δεν έχετε βουτήξει ακόμα στο Κεφάλαιο 5, κάντε το. Πάρτε το ερωτηματολόγιο και μιλήστε στον εαυτό σας. Θα εκπλαγείτε ευχάριστα. Αποδεικνύεται ότι υπάρχει πάντα κάτι να ρωτήσεις τον εαυτό σου. Και, παραδόξως, δεν υπάρχει πάντα κάτι να απαντηθεί. Εξασκηθείτε στο να ακούτε τις δικές σας απαντήσεις. Κάντε μια ερώτηση και αν δεν υπάρχει απάντηση αμέσως, απλά να είστε έτοιμοι να τη δεχτείτε ανά πάσα στιγμή. Σημαίνει απλώς ότι αυτή τη στιγμή, δεν είστε ακόμη έτοιμοι να συνειδητοποιήσετε και να αποδεχτείτε αυτό που μπορεί να έρθει. Σε τέτοιες περιπτώσεις, να είστε προσεκτικοί. Η απάντηση μπορεί να έρθει εντελώς απροσδόκητα. Μπορείτε να το αποκτήσετε και στον έξω κόσμο. Ψάχνω. Το μάτι (ή το αυτί) σας μπορεί να στρέψει την προσοχή σας στην απλούστερη λύση. Στον κόσμο γύρω σας, υπάρχουν πολλά σημάδια που λειτουργούν ως οδηγοί ή σας προειδοποιούν για απρόσεκτες αποφάσεις. Προσέξτε τι συμβαίνει γύρω σας, ειδικά όταν βρίσκεστε σε κάθε είδους αντιπαράθεση. Εάν το βλέμμα σας αρπάξει κάποια κατάσταση, επιγραφή ή οποιοδήποτε οπτικό αντικείμενο από το πλήθος και το διορθώσετε, κάντε την ερώτηση "γιατί;" Όλα όσα σας λέω μπορεί να είναι ακατανόητα ή θέλετε να αντισταθείτε αυτή τη στιγμή; Υπέροχο. Το μυαλό σας βράζει και δεν καταλαβαίνετε για τι πράγμα μιλάμε; Φοβερο. Για ποια σημάδια μιλάω; Ένα απλό παράδειγμα. Θυμηθείτε μια παρόμοια κατάσταση. Είχατε κάποιο είδος συμφωνίας σημαντική συνάντηση. Ετοιμάζεστε για αυτό με υπευθυνότητα. Κοντεύεις να βγεις και να σκοντάψεις στο κατώφλι. (Πρώτο σημάδι αντίστασης). Βγαίνεις έξω και στο κατώφλι θυμάσαι ότι ξέχασες κάποιο έγγραφο. (Δεύτερο σημάδι). Γυρνάς και υπάρχει ένα τηλεφώνημα από κάποιον, απαντάς χαοτικά, εκνευρίζεσαι και το κλείνεις. (Τρίτο σημάδι). Και συνεχίζεις να προχωράς προς τον στόχο σου. Τρέχετε έξω στο δρόμο, πετάτε το σώμα σας στο μεταφορικό μέσο (αν είστε τυχεροί, θα συναντήσετε το τέταρτο σημάδι, όχι μεταφορά). Ας ελπίσουμε ότι το αυτοκίνητό σας δεν έχει κλαπεί και απλά δεν θα ξεκινήσει. (Προσπαθώ επίσης να σας προειδοποιήσω). Το μποτιλιάρισμα, οποιεσδήποτε καταστάσεις εμποδίζουν την πορεία σας, στην πραγματικότητα δεν είναι εμπόδια, αλλά πολύ σημαντικά προειδοποιητικά σημάδια. Όντας σε εσωτερική αντίφαση και μη αποδοχή αυτού που συμβαίνει, απλά τα αντιλαμβάνεσαι όλα αυτά ως ένα ακόμα εμπόδιο στο δρόμο προς τη δική σου επιτυχία. Το αποτέλεσμα της αντίστασής σας μπορεί να είναι έτσι. Μπορεί να υπάρχουν αρκετά από αυτά. Επιλέξτε και υπογραμμίστε αυτό που έχετε ήδη γνωρίσει.

1. Η άλλη πλευρά δεν ήρθε στη συνάντηση, ίσως και αυτή καθυστέρησε. (Η συμφωνία σας δεν θα φέρει θετικά αποτελέσματα ή δεν θα πραγματοποιηθεί καθόλου).

2. Η συνάντηση πραγματοποιήθηκε με επιτυχία αφού ξέσπασε η σύγκρουση μεταξύ των μερών.

3. Η συμφωνία συνήφθη με μεγάλες παραχωρήσεις εκ μέρους σας, οι οποίες οδήγησαν σε ορισμένες απώλειες και λιγότερα κέρδη. Φυσικά, το δικό σου.

4. Και η πιο δυσάρεστη και επίπονη επιλογή. Υπέστης σωματική βλάβη. Πόσο μαλακό - απώλεια χρημάτων, πράγματα, ζημιά σε ρούχα ή αυτοκίνητο. Σοβαρή - βλάβη στην υγεία σας.

Υπάρχει κάτι γνωστό; Το υποσυνείδητό σου και το σώμα σου σε προειδοποίησαν. Αν κάτι σας καθυστερεί στην πορεία, σταματήστε, σκεφτείτε γιατί και γιατί συμβαίνει αυτό. Ίσως το υποσυνείδητό σας, κρατώντας σας κολλημένος σε μποτιλιάρισμα, απλά σας σώζει τη ζωή. Εάν είστε ιδιοκτήτης αυτοκινήτου, ευχαριστήστε χρόνο για το γεγονός ότι πρέπει απλώς να σταθείτε και να περιμένετε να ξεκινήσει το αυτοκίνητο, όταν αυτή η γιαγιά σέρνει το κορμί της μπροστά από το καπό σε ένα μέρος εντελώς απροσδόκητο για διέλευση.

Να είστε ευγνώμονες για τέτοιες καταστάσεις. Συνέχισε να οδηγείς και είδες ένα ατύχημα μπροστά στα μάτια σου. Μόλις έγινε; Ήσασταν απλώς σε αναστολή σε μια ασφαλή ζώνη. Τι, θέλεις ακόμα να βιαστείς ασταμάτητα; Να είστε ανοιχτοί, αποδεκτοί και ευγνώμονες για κάθε αντίθεση. Πάρτε τα ως προειδοποιητικά και προειδοποιητικά σημάδια.

Όταν όλα είναι ασφαλή για σένα και ακολουθείς τον δρόμο της επιτυχίας, τότε όλα σου πάνε καλά: πράσινο φως, απροσδόκητα δώρα, χαρούμενες παρέες, αστείες καταστάσεις, χρήματα κάτω από τα πόδια σου και πολλά άλλα. Δώστε προσοχή σε τυχόν σημάδια που εμφανίζονται στο δρόμο σας. Θα λάβετε πολλές πληροφορίες σχετικά με τις ερωτήσεις που κάνατε. Μπορείτε ακόμη να χρησιμοποιήσετε αυτήν την πρακτική: κάντε μια ερώτηση και βρείτε την απάντηση ανάμεσα στις επιγραφές στις αφίσες. Απλώς να θυμάστε ότι δεν χρειάζεται να διαβάζετε τα πάντα. Ό,τι τραβήξετε το μάτι σας προορίζεται για εσάς. Απλά θυμηθείτε, παρακαλώ, εάν οδηγείτε, είναι ακόμα καλύτερο να κοιτάξετε το δρόμο. Με τον καιρό, θα παρατηρήσετε ότι υπάρχει ένας τεράστιος όγκος πληροφοριών γύρω σας, που σας δίνει την ευκαιρία να πάρετε τις βέλτιστες αποφάσεις που οδηγούν στην επιτυχία. Θα σταματήσετε να κάνετε τις επιλογές σας μέσα στην αγωνία και την αμφιβολία. Εάν δεν βλέπετε την απάντηση σε μια πρόταση μέσα σας, τότε σταματήστε να την αναζητάτε εκεί. Πηγαίνετε έξω, κάντε ένα διάλειμμα. Αφήστε την επιθυμία σας να λάβετε μια απάντηση όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Επιτρέψτε στον εαυτό σας να βρεθεί σε κατάσταση αμφισβήτησης. Απλώς ζήστε, κοιτάξτε τι συμβαίνει γύρω σας, κάντε κάτι ωραίο για τον εαυτό σας ή για οποιοδήποτε άτομο. Τι δεν βοηθάει ακόμα; Συγκλονισμένοι από το συνηθισμένο "καλά, τι να κάνω;" Ξέρεις, αυτό έχει τα θετικά του. Είστε έτοιμοι λοιπόν να προχωρήσετε. Έτοιμος να πάρεις αποφάσεις και να είσαι υπεύθυνος για ό,τι συμβαίνει στη ζωή σου. Τώρα πάρτε μια υπεύθυνη προσέγγιση σε ό,τι υπάρχει γύρω σας. Εξετάστε κάθε λεπτομέρεια με λεπτομέρεια. Τι βλέπεις, τι νιώθεις; Τι αισθήσεις εμφανίζονται; Αν θέλετε να κάνετε κάτι, σηκωθείτε και κάντε το! Και αν δεν έχετε τη δύναμη και είστε εντελώς βυθισμένοι σε μια σύγκρουση με τον εαυτό σας, τότε θυμηθείτε, ακόμα κι αν ολόκληρος ο ουρανός είναι καλυμμένος με σύννεφα ή είναι σκοτεινή νύχτα έξω, ο ΗΛΙΟΣ ΑΚΟΜΑ ΛΑΜΠΕΙ! Σκεφτείτε το και αναρωτηθείτε: «Γιατί δεν θέλω να το δεχτώ;»

Σας εύχομαι επιτυχία στην επίλυση εσωτερικές συγκρούσειςκαι αντιφάσεις. Θα πετύχετε όταν αποφασίσετε να επιτρέψετε στον εαυτό σας να έχει διαφορετικές απόψεις και να επιτρέψει στον εαυτό σας να είναι διαφορετικός. Μόνο η αποδοχή του δικού σας «εγώ» καθορίζει πώς αποδέχεστε τον κόσμο γύρω σας και, επομένως, πώς αντιδράτε σε αυτόν.

Χρειάζεστε κάποια παύση πριν προχωρήσετε στο θέμα της λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης που συμβαίνουν στον έξω κόσμο. Επομένως, για να κατακαθίσουν όλες οι πληροφορίες στο κεφάλι σας και να μην μπερδεύονται, πάρτε το σημειωματάριό σας, κλείστε το βιβλίο και γράψτε όλες τις σκέψεις που σας επισκέπτονται τώρα. Ερωτήσεις, προβληματισμοί, αμφιβολίες, απαντήσεις - ό,τι θεωρείτε απαραίτητο. Και επιστρέψτε στην προπόνησή σας αφού συνειδητοποιήσετε ότι έχετε ξεχυθεί όλες σας τις σκέψεις και είστε έτοιμοι να γεμίσετε τον εαυτό σας με νέες πληροφορίες. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αυτήν την τεχνική αποστράγγισης όταν το κεφάλι σας είναι γεμάτο σκέψεις. Ή, εναλλακτικά, πείτε τα πάντα δυνατά. Κάνοντας αυτό, επιτρέπετε στη συνείδησή σας να κάνει χώρο ΝΕΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ. Ακριβώς όπως σε έναν υπολογιστή, πετάτε περιττά πράγματα στα σκουπίδια, αφήνοντας χώρο για πιο σημαντικά πράγματα, έτσι συμβαίνει και με αυτήν την τεχνική. Τα λέμε.

Έτσι, είστε εκεί και αποφασισμένοι να καταλάβετε τι και πώς να κάνετε όταν βρίσκεστε σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Υπέροχο. Θα σου πω ένα μυστικό. Μια σύγκρουση μεταξύ ανθρώπων είναι ένας τρόπος για να φτάσει η μεταξύ σας σχέση σε ένα νέο επίπεδο. Φαντάζεσαι πόσες ανακαλύψεις και μαθήματα σου φέρνουν τέτοιες καταστάσεις; Και ακόμα τους αντιστέκεσαι; Ελπίζω ότι μετά από αυτή την εκπαίδευση θα αγαπήσετε αυτή την πλευρά της αντίφασης. Είναι πάντα σημαντικό να θυμάστε ότι η θέση του ατόμου με το οποίο είστε σε σύγκρουση δεν θα αλλάξει ποτέ. Δεν έχτισε αυτόν τον ψηλό πύργο για να μπορέσει μετά να τον παραδώσει χωρίς μάχη. Καταλάβετε ότι δεν θα πάτε πουθενά πιο μακριά από αυτή τη σύγκρουση. Μόνο με την επίλυση αυτής της κατάστασης μπορείτε να λύσετε το πρόβλημα που έχει προκύψει. Προκειμένου να επιλυθούν οι αντιθέσεις μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, το πρώτο πράγμα που είναι σημαντικό να κάνετε είναι να κανονίσετε μια συνάντηση αυτών των μερών. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου η σύγκρουση είναι τόσο σοβαρή ή συνεχίζεται για τόσο μεγάλο χρονικό διάστημα που τα ίδια τα μέρη δεν θέλουν να οργανώσουν μια συνάντηση. Τι να κάνω? (Ω, αυτοί οι Ρώσοι κλασικοί!). Υπάρχει μόνο μία διέξοδος. (Αν και λένε ότι και να σε φάνε, υπάρχουν δύο διέξοδοι). Αναζητήστε έναν μεσολαβητή, ένα άτομο που είναι ουδέτερο και προς τις δύο πλευρές και δεν ενδιαφέρεται να επιτρέψει τη συνέχιση της σύγκρουσης. Εάν ο διαμεσολαβητής φέρει τα αντιμαχόμενα μέρη σε μια συνάντηση, στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων, θεωρήστε ότι το ήμισυ του προβλήματος έχει λυθεί. Εάν τα μέρη πάνε σε μια συνάντηση, σημαίνει ότι οι αντίπαλοι είναι έτοιμοι να επικοινωνήσουν για ένα θέμα που τους ενδιαφέρει. Κάθε μέρος που συμφώνησε στη συνάντηση αναλαμβάνει την ευθύνη για την επίλυση της σύγκρουσης. Ο διαμεσολαβητής πρέπει να επιλέξει έναν ουδέτερο και κατά προτίμηση αρκετά δημόσιο χώρο. Όταν απευθύνεστε σε αντικρουόμενα μέρη, θα πρέπει να τους υπενθυμίζετε ότι συναντώνται για να συζητήσουν τις θέσεις στις οποίες επιμένουν και να βρουν λύση. Το βήμα προς βήμα σχήμα έχει ως εξής.

Το πρώτο βήμα. Συνάντηση.

Δεύτερο βήμα. Ο διαμεσολαβητής παρουσιάζει τη θέση κάθε πλευράς χωρίς κατηγορίες ή επιθέσεις, παρά μόνο τα γεγονότα. Όταν παρουσιάζετε τη θέση σας, μπορείτε να κάνετε σκίτσα, να γράψετε, να σχεδιάσετε διαγράμματα, αλλά πρέπει να αποφύγετε να γίνετε πολύ προσωπικά. Εν κατακλείδι, δηλώστε ότι αυτή είναι η θέση της μιας πλευράς, αλλά η θέση της άλλης πλευράς. Και παρουσιάστε πληροφορίες σχετικά με αυτό με παρόμοιο τρόπο. Τα αντίπαλα μέρη στη σύγκρουση αντιλαμβάνονται ότι ο μεσολαβητής δεν αποδέχεται κανένα από τα υπάρχοντα μέρη. Είναι σημαντικό να το θυμάται ο διαμεσολαβητής για να είναι αμερόληπτος στη διαδικασία παρουσίασης διαφορετικών θέσεων.

Βήμα τρίτο. Στη διαδικασία της επικοινωνίας, είναι απαραίτητο να ανακαλύψετε και να ανακαλύψετε τα βαθιά ενδιαφέροντα κάθε μέρους. Στη διαδικασία παρουσίασης θέσεων, μόνο θέσεις και συναισθήματα εμφανίζονται στην επιφάνεια, μερικές φορές ξεφεύγοντας από την κλίμακα στο πάθος τους. Είναι σημαντικό και απαραίτητο να γνωρίζουμε ποιο είναι το αρχικό συστατικό της θέσης που έχει προκύψει. Το πιο απλό πράγμα είναι να κάνεις την ερώτηση: «Τι θέλεις;» Να καταλάβω αληθινή επιθυμία. Μόνο τότε μπορούν να ξεκινήσουν οι ίδιες οι διαπραγματεύσεις. Μόνο από τη στιγμή που αποσαφηνίζεται το υποκείμενο συμφέρον αρχίζει η επίλυση της κατάστασης σύγκρουσης.

Για παράδειγμα, προέκυψε μια σύγκρουση. Απαιτείται προσωπική συνάντηση.

κ. «Ν» ® στον κ. «Β». «Γιατί δεν δουλεύεις μαζί μου;» (μην δίνετε πληροφορίες, μη διδάσκετε).

κ. «Β» ® στον κ. «Ν». «Γιατί δεν ήρθες σε μένα (επικοινωνήστε μαζί μου);»

Συλλογισμός "Β": Είμαι διευθυντής, είμαι ο κύριος, έχω έναν υπάλληλο "Ν" (υφιστάμενος, νέο πρόσωπο). Το χρειάζεται, ας έρθει να ρωτήσει (προτείνετε, συμβουλευτείτε).

Συλλογισμός «Ν»: με ​​φέρατε σε αυτήν την επιχείρηση, να είστε τόσο ευγενικοί ώστε να βοηθήσετε (υποστηρίξτε, διδάξτε, δώστε όλες τις απαραίτητες πληροφορίες).

Ενέργειες του μεσάζοντα. Διοργάνωση συνάντησης. Οργανωμένη θεωρείται μόνο αυτή που έλαβε χώρα.

Συζήτηση των υπαρχουσών θέσεων των κομμάτων.

Εναλλακτικά, ένα μέρος έχει βαθύ συμφέρον να διεκδικήσει τον εαυτό του, να αποκτήσει εμπιστοσύνη και να επιτύχει οικονομική ανεξαρτησία.

Η άλλη πλευρά έχει το δικό της βαθύ ενδιαφέρον. Φυσικά, για να διεκδικήσετε τον εαυτό σας και, έχοντας επιτύχει οικονομική ανεξαρτησία, να αποκτήσετε εμπιστοσύνη. Όπως λένε, νιώστε τη διαφορά. Ξέρετε, εντελώς διαφορετικοί άνθρωποι, κατ' αρχήν, θέλουν το ίδιο πράγμα.

Ο κ. «Β» προσφέρει υποστήριξη στις διαδικασίες ίδρυσης ή οργάνωσης μιας επιχείρησης.

Ο κ. «Ν» δηλώνει έτοιμος να περιμένει κάποιο (συζητημένο) χρόνο ή να επιλύσει μόνος του κάποια θέματα.

Το αποτέλεσμα είναι μια ενιαία απόφαση.

Το κριτήριο επιτυχίας σε αυτή την περίπτωση είναι ότι ένα τέτοιο σύστημα θα λειτουργήσει. Εάν είστε διευθυντής σε οποιοδήποτε επίπεδο, τότε οι υπάλληλοί σας θα αρχίσουν να υιοθετούν το δικό σας σύστημα επίλυσης συγκρούσεων. Οι συνάδελφοι θα μάθουν από την εμπειρία σας. Θα δείτε ότι οι συγκρούσεις έχουν αρχίσει να επιλύονται πολύ πιο γρήγορα και δεν είναι εσωτερικοί πόλεμοι, αλλά ένα νέο στάδιο στις σχέσεις. Αυτό θα φέρει θετικά αποτελέσματα, θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα του οργανισμού σας και θα καταστήσει δυνατή την επίτευξη των στόχων σας σε συντομότερο χρονικό διάστημα. Οποιοσδήποτε υφιστάμενος κοιτάζει την επιτυχία του ίδιου του ηγέτη του. «Αν το αφεντικό μου πετύχει, τότε θα το πετύχω κι εγώ». Εάν οι συγκρούσεις στο σύστημα εργασίας σας δεν επιλυθούν, τότε θα αρχίσουν να εξαπλώνονται με ασφάλεια σε ολόκληρο τον οργανισμό σας. Γιατί χρειάζεστε ένα πεδίο μάχης γεμάτο σώματα αντί για μια ακμάζουσα όαση; Κάντε μια επιλογή και πάρτε μια υπεύθυνη απόφαση για την επιτυχία της δικής σας επιχείρησης.

Όλες οι ενέργειες που πρέπει να εκτελέσετε: πραγματοποιήστε κάθε βήμα για την οικοδόμηση και την ανάπτυξη της δικής σας επιχείρησης αυστηρά σύμφωνα με το σχέδιο, εάν, φυσικά, έχετε ένα μέχρι τώρα. Μιλήσαμε για τον καθορισμό στόχων και την ανάπτυξη ενός σχεδίου σε προγενέστερο στάδιο της εκπαίδευσής σας. Δεσμευτείτε στον εαυτό σας ότι προχωράτε προς τον στόχο σας κατά μήκος της επιδιωκόμενης πορείας. Για μέγιστη αποτελεσματικότητα, κάντε έγκαιρες προσαρμογές δική του κίνηση. Οι καταστάσεις σύγκρουσης που προκύπτουν στο δρόμο σας δίνουν την ευκαιρία να κάνετε ένα τεράστιο άλμα προς τα εμπρός, εάν, φυσικά, βρείτε τη δύναμη και την επιθυμία να επιλύσετε τέτοιες καταστάσεις επαγγελματικά. Να θυμάστε πάντα ότι εάν τα αντικρουόμενα μέρη έχουν καταλήξει σε μια απόφαση, είναι σημαντικό κάθε μέρος να υπογράψει την απόφαση. Αυτή η υποχρεωτική ενέργεια βάζει τέλος στη σύγκρουση στις περισσότερες περιπτώσεις. Εάν υπάρχει συζήτηση για προσωπικές συγκρούσεις, τότε η υπογραφή σύμφωνα με τη συμφωνία μπορεί να αντικατασταθεί με χειραψία, κοινό δείπνο ή οποιαδήποτε κοινή εκδήλωση που είναι ευχάριστη και για τα δύο μέρη.

Πιθανώς, στο σοφό σας κεφάλι η ερώτηση "καλά, πώς να λαμβάνετε αποφάσεις σε καταστάσεις σύγκρουσης;" εξακολουθεί να κάθεται και να γρατσουνίζει τον εγκεφαλικό φλοιό. Η απάντηση είναι πολύ απλή. Πάντα να παίρνετε αποφάσεις με βάση το γεγονός ότι πρέπει να βρείτε μια ευεργετική λύση και για τα δύο μέρη. Όσο πιο κερδοφόρο γίνεται για την άλλη πλευρά, τόσο περισσότερα οφέλη θα λάβετε ως αποτέλεσμα. Όταν διαπραγματεύεστε, ξεχάστε το γεγονός ότι είστε πιο σημαντικοί ή ότι φταίτε για κάτι. Σταματήστε να επινοείτε πράγματα που δεν υπάρχουν αυτήν τη στιγμή ή πράγματα που έχουν ήδη συμβεί πριν από λίγο καιρό. Στην αρχή της εκπαίδευσής σας, εσείς και εγώ μιλήσαμε για το γεγονός ότι μόνο το παρόν υπάρχει. Να είσαι λοιπόν μέσα σε αυτό. Το τι θα συμβεί στη συνέχεια εξαρτάται από την απόφασή σας αυτή τη στιγμή, από το πόσο υπεύθυνα αντιμετωπίζετε το θέμα των διαπραγματεύσεων. Να είσαι εδώ και τώρα!

Απολαύστε τη συμμετοχή σας στη διαδικασία σύγκρουσης. Απλώς, μην το μπερδεύετε με τη χαρά ή τη χαρά της εκδίκησης. Παίξτε, εξερευνήστε, χτίστε νέες σχέσεις, προσφέρετε λύσεις. Θυμηθείτε ότι βρίσκεστε σε ένα άλλο παιχνίδι στο οποίο υπάρχουν ορισμένοι κανόνες. Και για να κερδίσεις πρέπει πρώτα να φροντίσεις την ασφάλεια με την ευρεία έννοια του όρου. Ορισμένες συγκρούσεις φέρνουν θάνατο και καταστροφή σε ολόκληρη τη χώρα. Οπότε να προσέχεις. Επιπλέον, όταν παίζετε με τους κανόνες επίλυσης συγκρούσεων (μιλήσαμε για αυτούς λεπτομερώς νωρίτερα), να είστε προετοιμασμένοι για τυχόν εκπλήξεις. Με κάθε βήμα προς τη συμφωνία, γίνεστε πιο σίγουροι, έμπειροι και επαγγελματίες. Το κύριο πράγμα είναι να είμαστε στο επίκεντρο αυτού που συμβαίνει. Δεν έχεις χρόνο να χαλαρώσεις. Κάντε τα πάντα για να εξασφαλίσετε ότι κάθε πλευρά θα κερδίσει. Μόνο τότε μπορείτε να πείτε με σιγουριά ότι είστε επιτυχημένοι. Σκεφτείτε και προσφέρετε οφέλη σε κάθε διαπραγματευτή, φυσικά, υπονοώντας ότι παραμένετε και εσείς σε μια κερδοφόρα θέση. Μόνο έτσι επιτυγχάνονται σπουδαία πράγματα. Αν τα αντίθετα μέρη δουν και νιώσουν ότι σκέφτεστε και προσφέρετε επιλογές για την επίλυση της σύγκρουσης, λαμβάνοντας υπόψη τα οφέλη για όλους, τότε το αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεών σας θα είναι θετικό. Πάντα κερδίζει αυτός που είναι αποφασισμένος να πετύχει. Σταματήστε να φοβάστε τις συγκρούσεις. Να θυμίσω για άλλη μια φορά ότι κάθε αντίφαση είναι προϋπόθεση για ένα νέο βήμα στη σχέση. Εάν προσεγγίζετε τέτοιες καταστάσεις ως μαθήματα, το επόμενο βήμα στην ανάπτυξη (προσωπική ή καριέρα) ή ένα ενδιαφέρον και επικίνδυνο παιχνίδι, τότε να είστε σίγουροι ότι η επιτυχία σας είναι εγγυημένη. Και ξέρετε, αν καταφέρετε να επιλύσετε μια κατάσταση σύγκρουσης, τότε κοινή γνώμη(ακόμα κι αν δεν τον ακούτε) είπε υπέροχα λόγια για αυτό - "Για έναν χτυπημένο, δίνουν δύο αήττητοι." Εάν βγήκατε από μια κατάσταση σύγκρουσης με αξιοπρέπεια, χωρίς απώλειες, με αποκτημένη εμπειρία, με νέο επίπεδο σχέσεων, τότε η βαθμολογία σας φυσικά αυξήθηκε. Συγχαρητήρια σε σένα!

Υπάρχει ένα ακόμη σημαντικό πράγμα. Εάν είστε σε σύγκρουση με τον εαυτό σας και ταυτόχρονα καταλαβαίνετε πολύ καλά ότι ένα άλλο άτομο είχε ένα χέρι στη σχισμένη σας κατάσταση, τότε πηγαίνετε στη συνάντηση. Η σύγκρουση είναι ώριμη και πρέπει να επιλυθεί. Πηγαίνετε και επικοινωνήστε. Σημειώστε το εγώ. Φτάστε σε νέα επίπεδα, διευρύνετε τα όρια των δικών σας επιτευγμάτων.

Για μεγαλύτερη επιτυχία και την προσωπική σας ασφάλεια, θα σας δώσω μερικές συστάσεις. Θα σας υποστηρίξουν κατά τη διαδικασία της διαπραγμάτευσης. Χρησιμοποιήστε αυτές τις τεχνικές και εστιάστε σε αυτό που συμβαίνει σε εσάς και γύρω σας.

1. Αν σας αρέσει ένα άτομο, παρά την υπάρχουσα σύγκρουση, μπορείτε να τον κοιτάξετε στα μάτια.

2. Αν η κατάσταση είναι τεταμένη και το άτομο απέναντί ​​σας είναι θυμωμένο, τότε προσπαθήστε να μην συναντήσετε το βλέμμα του. Κοιτάξτε τη γέφυρα της μύτης του, την άκρη της μύτης ή τον λοβό του αυτιού του.

3. Εάν «επιπλέετε», χάνετε τη συγκέντρωση της σκέψης σας, η εστίαση φεύγει, στη συνέχεια τσιμπήστε τον εαυτό σας, βλεφαρίστε ή κοιτάξετε απότομα σε ένα μακρινό αντικείμενο και μετά εστιάστε στο πιο κοντινό. Προαιρετικά, μπορείτε να τρίψετε τον λοβό του αυτιού σας με κινήσεις μασάζ.

4. Αν ο συνομιλητής σας βρεθεί σε παρόμοια κατάσταση, προσπαθήστε να αγγίξετε το χέρι του (αν είναι ασφαλές), διώξτε με μια απαλή κίνηση του χεριού σας (πολύ ομαλά) την ανύπαρκτη σκόνη ανάμεσά σας.

Εξαιρούνται: αύξηση της δύναμης της φωνής, ξαφνικές κινήσεις, ρίψη αντικειμένων που βρίσκονται στο χέρι στο πάτωμα και πιάσιμο των παρόντων από το στήθος (ειδικά αν πρόκειται για γυναίκα). Με τον καιρό, μπορείτε να μάθετε να επαναφέρετε την προσοχή του συνομιλητή σας απλά μια απροσδόκητη ερώτηση, εκτός θέματος. Για παράδειγμα, «Ποιο σας αρέσει περισσότερο, οι σκίουροι ή τα καγκουρό;» Το πιθανότερο είναι να σας προσέξουν ξανά, ρωτώντας τι σχέση έχουν αυτά τα υπέροχα ζώα με το υπό συζήτηση θέμα, φυσικά, αν δεν ασχολείστε με το εμπόριο γούνας. Μπορείτε να απαντήσετε ήρεμα ότι ξοδέψατε πολλή ενέργεια και είναι απολύτως φυσιολογικό να είστε λίγο κουρασμένοι ή ότι η συνομιλία σας έχει φτάσει σε ένα συγκεκριμένο αδιέξοδο, απλώς για να εκτονώσετε την κατάσταση ή για να τραβήξετε την προσοχή. Είναι επίσης πολύ καλό να λέτε ό,τι νομίζετε στις πιο έντονες καταστάσεις σύγκρουσης. Ή μάλλον αυτό που νιώθεις. Μερικές φορές πρέπει να είσαι προσεκτικός με τις σκέψεις σου. Και το να μιλάς για τα δικά σου συναισθήματα είναι ασφαλές και υγιές. Μεταφέρετε τα συναισθήματά σας που προκύπτουν από αυτό που σας συμβαίνει, στα επαγγελματικά σας. Αυτό ονομάζεται «μικροσκοπική αλήθεια». Επικοινωνείς ότι είσαι πληγωμένος, νιώθεις άσχημα για αυτό που συμβαίνει. Θυμώνεις και εκνευρίζεσαι όχι για το ποιος είναι απέναντί ​​σου, αλλά για το τι συμβαίνει. Τέτοιες στιγμές δεν μιλάς στις μάσκες του ατόμου που κάθεται απέναντί ​​σου, αλλά στο αληθινό του πρόσωπο. Μεταφέρετε τα δικά σας συναισθήματα, σταματήστε να κατηγορείτε κανέναν για αυτό που συνέβη. Αναλάβετε την ευθύνη για αυτό που συμβαίνει. Πείτε ότι είστε υπεύθυνοι για τις πράξεις, τις πράξεις και τα λόγια σας, ότι είστε υπεύθυνοι για τη θετική έκβαση της συνάντησης. Να είστε δυνατοί, αποφασιστικοί και ανοιχτοί σε νέα αποτελέσματα και σχέσεις. Δηλώστε το στους αντιπάλους σας. Γνωρίζουν ότι είστε ένας ισχυρός αντίπαλος που είναι πρόθυμος να συνεργαστεί μόνο με αμοιβαία επωφελείς όρους. Είστε έτοιμοι να δώσετε περισσότερα μόνο επειδή θα πάρετε πολύ περισσότερα από αυτό για αμοιβαίο όφελος. Μπορείτε να διαπραγματευτείτε σε οποιονδήποτε τομέα της ζωής χρησιμοποιώντας αυτήν την αρχή και να δείτε εξαιρετικά αποτελέσματα. Η θέση «win-win» φέρνει μόνο επιτυχία, με την προϋπόθεση ότι αναλαμβάνεις την ευθύνη και εκπληρώνεις τις υποχρεώσεις σου, οι οποίες, φυσικά, εκπληρώνονται. Ναι, το να δουλεύεις για να πετύχεις τη δική σου επιτυχία, αν, φυσικά, το χρειάζεσαι, είναι σημαντικό και απαραίτητο σε διαφορετικές κατευθύνσεις.

Εκτός από όλα, όταν βρίσκεστε σε κατάσταση σύγκρουσης, πρέπει να είστε σε θέση να προχωρήσετε προς τον στόχο σας σταδιακά, να είστε σε θέση να πείτε «ΝΑΙ» και «ΟΧΙ». Θα μιλήσουμε για το πώς να το κάνουμε αυτό στην πράξη στο επόμενο κεφάλαιο. Λοιπόν, ας περάσουμε στις ασκήσεις.

| |

Κεφάλαιο 4. Τεχνικές λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης

Γιατί σας ενδιαφέρει αυτό το θέμα; Στην πραγματικότητα, δεν χρειάζεται να απαντήσετε σε αυτήν την ερώτηση· σας ευχαριστώ για το γεγονός ότι όταν λαμβάνετε μια ερώτηση, προσπαθείτε να την απαντήσετε αμέσως. Δώστε προσοχή στο πώς νιώθετε για τις δικές σας απαντήσεις. Πάντα να κάνετε παύση όταν κάνετε μια ερώτηση. Μόνο σε εκείνες τις στιγμές που γνωρίζεις διαισθητικά την απάντηση, πες την αμέσως. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για υπεύθυνες και σημαντικές αποφάσεις. Ας συνεχίσουμε την προπόνησή σας. Τώρα πρέπει να ασχοληθείτε με ένα από τα πιο συναρπαστικά θέματα - "Καταστάσεις σύγκρουσης". Σταματήστε να αγχώνεστε. Θυμάσαι? «Όλη η ζωή είναι ένα παιχνίδι». Μόνο αντιμετωπίζοντας οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης σαν να ήταν απλώς ένα άλλο παιχνίδι όπου ο καθένας μπορεί να κερδίσει, ή κάπως φιλοσοφικά, σαν ένα ακόμη μάθημα με εξαιρετικούς δασκάλους, θα μπορέσετε να βγείτε από μια τέτοια κατάσταση με αξιοπρέπεια. Οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης από μόνη της είναι άβολη. Και δεν έχει καθόλου σημασία ποιος είναι ο ρόλος σας. Επομένως, για να μην εμπλακείτε στο επίκεντρο, χρησιμοποιήστε έναν σημαντικό κανόνα: «Κοιτάξτε τα πάντα από τον γειτονικό γαλαξία, και όλα θα είναι σε αστεία». Δεν πρόκειται για αδιαφορία. Είναι περισσότερο να έχεις καθαρό μυαλό, να αποδέχεσαι αυτό που συμβαίνει, λεπτή ανάλυση και σωστό υπολογισμό των δυνατοτήτων και των συνεπειών σου. Η σύγκρουση είναι πάντα κάτι αντιφατικό. Ξέρεις, κατά τη διάρκεια της προπόνησής σου, σε κάποια σημεία ήσουν σε σύγκρουση με τον εαυτό σου. Δεν έδωσε σημασία; Θυμηθείτε πότε νιώσατε δυσφορία επειδή έπρεπε να κάνετε κάτι που δεν θέλατε, που ήταν ασαφές ή ίσως προκαλούσε ανεξήγητο φόβο. Έλεγες σε αντίθεση με τον εαυτό σου. Αυτή είναι η λεγόμενη εσωτερική σύγκρουση (με τον εαυτό του). Υπάρχουν και εξωτερικές συγκρούσεις. Το μαντέψατε ήδη αυτό. Τουλάχιστον δύο άτομα εμπλέκονται σε μια εξωτερική σύγκρουση. Μόνο που, παραδόξως, όλα ξεκινούν από ένα πράγμα. Οι τόποι εκδήλωσης ποικίλλουν:

2) εργασία?

3) καταστήματα?

4) μεταφορά?

5) διάφορα ιδρύματα.

Η λίστα συνεχίζεται. Τα πιο δημοφιλή μέρη για μεγάλες και συχνές συγκρούσεις είναι φυσικά η οικογένεια και η εργασία, στα οποία αφιερώνετε περισσότερο χρόνο.

Η σύγκρουση είναι μεταδοτικό πράγμα. Μάζες ενεργών και παθητικών συμμετεχόντων εμπλέκονται άμεσα σε αυτό. Υπάρχουν άνθρωποι που δεν μπορούν να ζήσουν χωρίς συγκρούσεις. Για αυτούς, τέτοιες καταστάσεις είναι ένα ορισμένο είδος κινήτρου για περαιτέρω επιτυχία και απόκτηση απτών αποτελεσμάτων. Υπάρχουν φορές που ένα από τα μέρη δεν καταλαβαίνει ούτε συνειδητοποιεί ότι είναι ένας από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Είναι σημαντικό να μάθετε να αναγνωρίζετε καταστάσεις σύγκρουσης τη στιγμή που προκύπτουν, να παρακολουθείτε τις περαιτέρω εξελίξεις και, εάν είναι δυνατόν, να αποδεχτείτε την υπάρχουσα κατάσταση ως αναπόφευκτη και να επιλύσετε όλες τις συνέπειες όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Αυτή είναι η δομή κάθε σύγκρουσης.

Ένα θέμα ή ένα θέμα αναφέρεται σε μια σύγκρουση αντίθετων απόψεων. Τις περισσότερες φορές, τα μέρη που εμπλέκονται σε μια κατάσταση σύγκρουσης απλά δεν θέλουν να ακούσουν και να αποδεχτούν μια άλλη (πιθανότατα διαφορετική από τη δική τους) άποψη. Τις περισσότερες φορές, αυτό που βλέπετε δεν είναι μια σύγκρουση πλευρών, αλλά μια πάλη μεταξύ δύο θέσεων που κατέχουν οι άνθρωποι που τις παρέχουν. Δεν θέλουν να δουν την κατάσταση όπως είναι στην πραγματικότητα. Το κύριο καθήκον του καθενός είναι να υπερασπιστεί το δίκιο του με κάθε διαθέσιμο και απρόσιτο μέσο. Τις περισσότερες φορές, εάν υπήρξες ποτέ εξωτερικός παρατηρητής οποιασδήποτε σύγκρουσης, συμβαίνει το εξής. Έχοντας ξεκινήσει με μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο θέσεων, οι συμμετέχοντες γίνονται γρήγορα προσωπικά. Η άλλη πλευρά έχει το δικό της βαθύ ενδιαφέρον. Φυσικά, για να διεκδικήσετε τον εαυτό σας και, έχοντας επιτύχει οικονομική ανεξαρτησία, να αποκτήσετε εμπιστοσύνη. Όπως λένε, νιώστε τη διαφορά. Ξέρετε, εντελώς διαφορετικοί άνθρωποι, κατ' αρχήν, θέλουν το ίδιο πράγμα.

Υπάρχουν διάφορες στρατηγικές για την επίλυση προβληματικών προβλημάτων:

1) επιθετικότητα?

2) θύμα?

3) χειριστής?

4) μια γνώμη για το πώς να λύσετε ένα πρόβλημα (ως θέση), υπερασπίζοντας τη δική σας δικαιοσύνη.

Ο καθένας επιλέγει τη στρατηγική του. Εάν είναι διαφορετικά, τότε προκύπτει μια σύγκρουση και, κατά συνέπεια, η επιλογή μιας νέας στρατηγικής. Η βάση (ή η βάση) κάθε θέσης είναι το δικό του βαθύ συμφέρον καθενός από τους συμμετέχοντες των αντιμαχόμενων μερών.

Τα βαθιά συμφέροντα των μερών έχουν κατ' ανάγκη περιοχές τομής. Αυτές οι ζώνες φέρνουν μια θετική λύση.

Κάθε αντίπαλος θέλει να πάρει κάτι θετικό ως αποτέλεσμα, αλλά μόνο μέσα από έναν συγκεκριμένο αγώνα. Η επίλυση της σύγκρουσης θα επέλθει μόνο αφού βρεθεί η προαναφερθείσα ζώνη τομής βαθύτερων συμφερόντων. Να θυμάστε πάντα το κύριο πράγμα: είναι αδύνατο να ξεφύγετε από τη σύγκρουση. Κάθε πρόβλημα είναι υλικό και δεν θα φύγει. Εσείς, φυσικά, μπορείτε να της γυρίσετε την πλάτη, μόνο που προς δική σας έκπληξη μετά από λίγο θα ανακαλύψετε ότι εκείνη, σαν να μην είχε συμβεί τίποτα, είναι μπροστά στη μύτη σας. Μόνο πιθανότατα σε κάπως διευρυμένη μορφή. Μπορείτε να το ξεπεράσετε, σαν να ξεπεράσετε κάποιο εμπόδιο, και το πρόβλημά σας, η αγάπη, θα σας σπρώξει πίσω. Οι συγκρούσεις και τα προβλήματα απαιτούν προσοχή. Ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος για να αποχωριστείτε την τρέχουσα δυσάρεστη κατάσταση είναι να τακτοποιήσετε τα πάντα. Είστε έτοιμοι να μάθετε τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων; Εισαι σιγουρος? Συνδέστε τα φτερά σας στην πλάτη σας. Σε αυτό το παιχνίδι, έχετε το ρόλο ενός αγγέλου. Γιατί; Γιατί μπορείς να δεις καλύτερα από ψηλά, γιατί θα αρχίσεις να βλέπεις την κατάσταση αντικειμενικά και γιατί οι άγγελοι ενεργούν πάντα με βάση την αλήθεια, την αποδοχή και την άνευ όρων αγάπη για τα πάντα. Κλείστε τα μάτια σας, πάρτε μια βαθιά ανάσα και εκπνεύστε δυνατά. Ισιώστε τους ώμους σας (συγγνώμη, φτερά), ας πετάξουμε.

Ο πρώτος μας προορισμός είναι οι συγκρούσεις με τον εαυτό μας. Μπορείτε να συναντήσετε αυτά τα «ζώα» πολλές φορές την ημέρα. Και μην σκέφτεστε πόσο αντιφάσκουμε με τον εαυτό μας και, ως εκ τούτου, μερικές φορές προκαλούμε ανεπανόρθωτη ζημιά στις δικές μας υποθέσεις και στην υγεία μας. Μόνο όταν το σώμα σας είναι εξαντλημένο και βρεθείτε σε ένα κρεβάτι νοσοκομείου, αρχίζετε να κάνετε την ερώτηση "τι είμαι;" Ήρθε η ώρα να το καταλάβω. Σε μια κατάσταση εσωτερικής σύγκρουσης, το σώμα σας μπορεί να σας προσφέρει την καλύτερη υποστήριξη. Σου στέλνει αμέσως ένα σήμα μόλις μπεις σε μια ή την άλλη αντίφαση με τον εαυτό σου. Να είστε συνεχώς συντονισμένοι με τις δικές σας αισθήσεις και με αυτά που νιώθετε, ειδικά σε εκείνες τις στιγμές που σας κυριεύει το άγχος ή τυχόν ανησυχίες. Ακολουθήστε ένα απλό σύστημα.

1. Αποδεχτείτε αυτό που συμβαίνει σε εσάς και γύρω σας αυτή τη στιγμή.

2. Διατηρήστε την εστίασή σας όχι στον εξωτερικό κόσμο, αλλά στην εσωτερική σας κατάσταση.

3. Κάντε μια ερώτηση στον εαυτό σας, κάντε μια παύση και δώστε μια μονοσύλλαβη και συγκεκριμένη απάντηση.

(Θα βρείτε μια κατά προσέγγιση λίστα ερωτήσεων στο εργαστήριο.) Ο στόχος σας είναι να βρείτε τη βασική αιτία των δικών σας αντιφάσεων. Επικοινωνώντας με τον εαυτό σας στη διαδικασία αναζήτησης της αλήθειας, θα ηρεμήσετε πιο γρήγορα και θα πάρετε απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις σας. Συμπεριλαμβανομένης της πιο σημαντικής απάντησης στο ερώτημα τι πρέπει να κάνετε στη συνέχεια. Θα σας πάρει λίγο χρόνο για να ξεκινήσετε, αλλά μετά θα κάνετε την έρευνά σας πολύ πιο γρήγορα. Και σταδιακά το επίπεδο αυτογνωσίας και επίλυσης προσωπικών αντιφάσεων θα αυξηθεί σε επαγγελματικό επίπεδο.

Εάν αισθάνεστε ανεξήγητο άγχος, να ξέρετε ότι αυτό είναι μια αντίφαση. Ή σύγκρουση. Ξεκινήστε να αναζητάτε τον λόγο αμέσως. Μπορείτε να το αναζητήσετε ανάμεσα σε πραγματικά συμβάντα και τρέχουσες καταστάσεις. Αλλά πιθανότατα είναι απλώς το υποσυνείδητό σας που σας ενημερώνει ότι «δεν είναι όλα εντάξει στο σπίτι των Oblonskys». Πηγαίνετε κατευθείαν στο Ερωτηματολόγιο Εξάσκησης. Μην αφήνετε τη δική σας εσωτερική δυσφορία για μεγάλο χρονικό διάστημα. Δεν θα μπορέσετε να πάρετε μια ενιαία κατανοητή και ξεκάθαρη απόφαση ενώ βρίσκεστε σε κατάσταση σύγχυσης. Εάν έχετε πάρει πραγματικά μια απόφαση, το πιο σημαντικό πράγμα για εσάς είναι να αλλάξετε κάτι στη ζωή σας προς το καλύτερο, ειδικά σε θέματα που σχετίζονται με οποιαδήποτε επιλογή, τότε όταν προκύπτει οποιαδήποτε κατάσταση σύγκρουσης, δεν έχει σημασία αν είναι εσωτερική ή εξωτερική σύγκρουση. Να ενεργείτε πάντα αμέσως μόλις λάβετε μια απάντηση. Σταματήστε να καταστρέφετε την πορεία προς την επίτευξη των στόχων σας και τη δική σας υγεία. Αναλάβετε την ευθύνη για τη δική σας ασφάλεια. Οι αισθήσεις σας, σε συνεργασία με το σώμα σας, είναι πάντα σε πλήρη ετοιμότητα να σας προστατεύσουν, να σας προειδοποιήσουν και να σας κρατήσουν ασφαλείς. Γίνετε ο προσεκτικός ακροατής και αφοσιωμένος φίλος του εαυτού σας.

Εάν δεν έχετε βουτήξει ακόμα στο Κεφάλαιο 5, κάντε το. Πάρτε το ερωτηματολόγιο και μιλήστε στον εαυτό σας. Θα εκπλαγείτε ευχάριστα. Αποδεικνύεται ότι υπάρχει πάντα κάτι να ρωτήσεις τον εαυτό σου. Και, παραδόξως, δεν υπάρχει πάντα κάτι να απαντηθεί. Εξασκηθείτε στο να ακούτε τις δικές σας απαντήσεις. Κάντε μια ερώτηση και αν δεν υπάρχει απάντηση αμέσως, απλά να είστε έτοιμοι να τη δεχτείτε ανά πάσα στιγμή. Σημαίνει απλώς ότι αυτή τη στιγμή, δεν είστε ακόμη έτοιμοι να συνειδητοποιήσετε και να αποδεχτείτε αυτό που μπορεί να έρθει. Σε τέτοιες περιπτώσεις, να είστε προσεκτικοί. Η απάντηση μπορεί να έρθει εντελώς απροσδόκητα. Μπορείτε να το αποκτήσετε και στον έξω κόσμο. Ψάχνω. Το μάτι (ή το αυτί) σας μπορεί να στρέψει την προσοχή σας στην απλούστερη λύση. Στον κόσμο γύρω σας, υπάρχουν πολλά σημάδια που λειτουργούν ως οδηγοί ή σας προειδοποιούν για απρόσεκτες αποφάσεις. Προσέξτε τι συμβαίνει γύρω σας, ειδικά όταν βρίσκεστε σε κάθε είδους αντιπαράθεση. Εάν το βλέμμα σας αρπάξει κάποια κατάσταση, επιγραφή ή οποιοδήποτε οπτικό αντικείμενο από το πλήθος και το διορθώσετε, κάντε την ερώτηση "γιατί;" Όλα όσα σας λέω μπορεί να είναι ακατανόητα ή θέλετε να αντισταθείτε αυτή τη στιγμή; Υπέροχο. Το μυαλό σας βράζει και δεν καταλαβαίνετε για τι πράγμα μιλάμε; Φοβερο. Για ποια σημάδια μιλάω; Ένα απλό παράδειγμα. Θυμηθείτε μια παρόμοια κατάσταση. Είχατε κάποια συμφωνία για μια σημαντική συνάντηση. Ετοιμάζεστε για αυτό με υπευθυνότητα. Κοντεύεις να βγεις και να σκοντάψεις στο κατώφλι. (Πρώτο σημάδι αντίστασης). Βγαίνεις έξω και στο κατώφλι θυμάσαι ότι ξέχασες κάποιο έγγραφο. (Δεύτερο σημάδι). Γυρνάς και υπάρχει ένα τηλεφώνημα από κάποιον, απαντάς χαοτικά, εκνευρίζεσαι και το κλείνεις. (Τρίτο σημάδι). Και συνεχίζεις να προχωράς προς τον στόχο σου. Τρέχετε έξω στο δρόμο, πετάτε το σώμα σας στο μεταφορικό μέσο (αν είστε τυχεροί, θα συναντήσετε το τέταρτο σημάδι, όχι μεταφορά). Ας ελπίσουμε ότι το αυτοκίνητό σας δεν έχει κλαπεί και απλά δεν θα ξεκινήσει. (Προσπαθώ επίσης να σας προειδοποιήσω). Το μποτιλιάρισμα, οποιεσδήποτε καταστάσεις εμποδίζουν την πορεία σας, στην πραγματικότητα δεν είναι εμπόδια, αλλά πολύ σημαντικά προειδοποιητικά σημάδια. Όντας σε εσωτερική αντίφαση και μη αποδοχή αυτού που συμβαίνει, απλά τα αντιλαμβάνεσαι όλα αυτά ως ένα ακόμα εμπόδιο στο δρόμο προς τη δική σου επιτυχία. Το αποτέλεσμα της αντίστασής σας μπορεί να είναι έτσι. Μπορεί να υπάρχουν αρκετά από αυτά. Επιλέξτε και υπογραμμίστε αυτό που έχετε ήδη γνωρίσει.

1. Η άλλη πλευρά δεν ήρθε στη συνάντηση, ίσως και αυτή καθυστέρησε. (Η συμφωνία σας δεν θα φέρει θετικά αποτελέσματα ή δεν θα πραγματοποιηθεί καθόλου).

2. Η συνάντηση πραγματοποιήθηκε με επιτυχία αφού ξέσπασε η σύγκρουση μεταξύ των μερών.

3. Η συμφωνία συνήφθη με μεγάλες παραχωρήσεις εκ μέρους σας, οι οποίες οδήγησαν σε ορισμένες απώλειες και λιγότερα κέρδη. Φυσικά, το δικό σου.

4. Και η πιο δυσάρεστη και επίπονη επιλογή. Υπέστης σωματική βλάβη. Πόσο μαλακό - απώλεια χρημάτων, πράγματα, ζημιά σε ρούχα ή αυτοκίνητο. Σοβαρή - βλάβη στην υγεία σας.

Υπάρχει κάτι γνωστό; Το υποσυνείδητό σου και το σώμα σου σε προειδοποίησαν. Αν κάτι σας καθυστερεί στην πορεία, σταματήστε, σκεφτείτε γιατί και γιατί συμβαίνει αυτό. Ίσως το υποσυνείδητό σας, κρατώντας σας κολλημένος σε μποτιλιάρισμα, απλά σας σώζει τη ζωή. Εάν είστε ιδιοκτήτης αυτοκινήτου, ευχαριστήστε χρόνο για το γεγονός ότι πρέπει απλώς να σταθείτε και να περιμένετε να ξεκινήσει το αυτοκίνητο, όταν αυτή η γιαγιά σέρνει το κορμί της μπροστά από το καπό σε ένα μέρος εντελώς απροσδόκητο για διέλευση.

Να είστε ευγνώμονες για τέτοιες καταστάσεις. Συνέχισε να οδηγείς και είδες ένα ατύχημα μπροστά στα μάτια σου. Μόλις έγινε; Ήσασταν απλώς σε αναστολή σε μια ασφαλή ζώνη. Τι, θέλεις ακόμα να βιαστείς ασταμάτητα; Να είστε ανοιχτοί, αποδεκτοί και ευγνώμονες για κάθε αντίθεση. Πάρτε τα ως προειδοποιητικά και προειδοποιητικά σημάδια.

Όταν όλα είναι ασφαλή για σένα και ακολουθείς τον δρόμο της επιτυχίας, τότε όλα σου πάνε καλά: πράσινο φως, απροσδόκητα δώρα, χαρούμενες παρέες, αστείες καταστάσεις, χρήματα κάτω από τα πόδια σου και πολλά άλλα. Δώστε προσοχή σε τυχόν σημάδια που εμφανίζονται στο δρόμο σας. Θα λάβετε πολλές πληροφορίες σχετικά με τις ερωτήσεις που κάνατε. Μπορείτε ακόμη να χρησιμοποιήσετε αυτήν την πρακτική: κάντε μια ερώτηση και βρείτε την απάντηση ανάμεσα στις επιγραφές στις αφίσες. Απλώς να θυμάστε ότι δεν χρειάζεται να διαβάζετε τα πάντα. Ό,τι τραβήξετε το μάτι σας προορίζεται για εσάς. Απλά θυμηθείτε, παρακαλώ, εάν οδηγείτε, είναι ακόμα καλύτερο να κοιτάξετε το δρόμο. Με τον καιρό, θα παρατηρήσετε ότι υπάρχει ένας τεράστιος όγκος πληροφοριών γύρω σας, που σας δίνει την ευκαιρία να πάρετε τις βέλτιστες αποφάσεις που οδηγούν στην επιτυχία. Θα σταματήσετε να κάνετε τις επιλογές σας μέσα στην αγωνία και την αμφιβολία. Εάν δεν βλέπετε την απάντηση σε μια πρόταση μέσα σας, τότε σταματήστε να την αναζητάτε εκεί. Πηγαίνετε έξω, κάντε ένα διάλειμμα. Αφήστε την επιθυμία σας να λάβετε μια απάντηση όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Επιτρέψτε στον εαυτό σας να βρεθεί σε κατάσταση αμφισβήτησης. Απλώς ζήστε, κοιτάξτε τι συμβαίνει γύρω σας, κάντε κάτι ωραίο για τον εαυτό σας ή για οποιοδήποτε άτομο. Τι δεν βοηθάει ακόμα; Συγκλονισμένοι από το συνηθισμένο "καλά, τι να κάνω;" Ξέρεις, αυτό έχει τα θετικά του. Είστε έτοιμοι λοιπόν να προχωρήσετε. Έτοιμος να πάρεις αποφάσεις και να είσαι υπεύθυνος για ό,τι συμβαίνει στη ζωή σου. Τώρα πάρτε μια υπεύθυνη προσέγγιση σε ό,τι υπάρχει γύρω σας. Εξετάστε κάθε λεπτομέρεια με λεπτομέρεια. Τι βλέπεις, τι νιώθεις; Τι αισθήσεις εμφανίζονται; Αν θέλετε να κάνετε κάτι, σηκωθείτε και κάντε το! Και αν δεν έχετε τη δύναμη και είστε εντελώς βυθισμένοι σε μια σύγκρουση με τον εαυτό σας, τότε θυμηθείτε, ακόμα κι αν ολόκληρος ο ουρανός είναι καλυμμένος με σύννεφα ή είναι σκοτεινή νύχτα έξω, ο ΗΛΙΟΣ ΑΚΟΜΑ ΛΑΜΠΕΙ! Σκεφτείτε το και αναρωτηθείτε: «Γιατί δεν θέλω να το δεχτώ;»

Σας εύχομαι επιτυχία στην επίλυση εσωτερικών συγκρούσεων και αντιφάσεων. Θα πετύχετε όταν αποφασίσετε να επιτρέψετε στον εαυτό σας να έχει διαφορετικές απόψεις και να επιτρέψει στον εαυτό σας να είναι διαφορετικός. Μόνο η αποδοχή του δικού σας «εγώ» καθορίζει πώς αποδέχεστε τον κόσμο γύρω σας και, επομένως, πώς αντιδράτε σε αυτόν.

Χρειάζεστε κάποια παύση πριν προχωρήσετε στο θέμα της λήψης αποφάσεων σε καταστάσεις σύγκρουσης που συμβαίνουν στον έξω κόσμο. Επομένως, για να κατακαθίσουν όλες οι πληροφορίες στο κεφάλι σας και να μην μπερδεύονται, πάρτε το σημειωματάριό σας, κλείστε το βιβλίο και γράψτε όλες τις σκέψεις που σας επισκέπτονται τώρα. Ερωτήσεις, προβληματισμοί, αμφιβολίες, απαντήσεις - ό,τι θεωρείτε απαραίτητο. Και επιστρέψτε στην προπόνησή σας αφού συνειδητοποιήσετε ότι έχετε ξεχυθεί όλες σας τις σκέψεις και είστε έτοιμοι να γεμίσετε τον εαυτό σας με νέες πληροφορίες. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αυτήν την τεχνική αποστράγγισης όταν το κεφάλι σας είναι γεμάτο σκέψεις. Ή, εναλλακτικά, πείτε τα πάντα δυνατά. Κάνοντας αυτό, επιτρέπετε στη συνείδησή σας να κάνει χώρο για νέες πληροφορίες. Ακριβώς όπως σε έναν υπολογιστή, πετάτε περιττά πράγματα στα σκουπίδια, αφήνοντας χώρο για πιο σημαντικά πράγματα, έτσι συμβαίνει και με αυτήν την τεχνική. Τα λέμε.

Έτσι, είστε εκεί και αποφασισμένοι να καταλάβετε τι και πώς να κάνετε όταν βρίσκεστε σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Υπέροχο. Θα σου πω ένα μυστικό. Μια σύγκρουση μεταξύ ανθρώπων είναι ένας τρόπος για να φτάσει η μεταξύ σας σχέση σε ένα νέο επίπεδο. Φαντάζεσαι πόσες ανακαλύψεις και μαθήματα σου φέρνουν τέτοιες καταστάσεις; Και ακόμα τους αντιστέκεσαι; Ελπίζω ότι μετά από αυτή την εκπαίδευση θα αγαπήσετε αυτή την πλευρά της αντίφασης. Είναι πάντα σημαντικό να θυμάστε ότι η θέση του ατόμου με το οποίο είστε σε σύγκρουση δεν θα αλλάξει ποτέ. Δεν έχτισε αυτόν τον ψηλό πύργο για να μπορέσει μετά να τον παραδώσει χωρίς μάχη. Καταλάβετε ότι δεν θα πάτε πουθενά πιο μακριά από αυτή τη σύγκρουση. Μόνο με την επίλυση αυτής της κατάστασης μπορείτε να λύσετε το πρόβλημα που έχει προκύψει. Προκειμένου να επιλυθούν οι αντιθέσεις μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, το πρώτο πράγμα που είναι σημαντικό να κάνετε είναι να κανονίσετε μια συνάντηση αυτών των μερών. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου η σύγκρουση είναι τόσο σοβαρή ή συνεχίζεται για τόσο μεγάλο χρονικό διάστημα που τα ίδια τα μέρη δεν θέλουν να οργανώσουν μια συνάντηση. Τι να κάνω? (Ω, αυτοί οι Ρώσοι κλασικοί!). Υπάρχει μόνο μία διέξοδος. (Αν και λένε ότι και να σε φάνε, υπάρχουν δύο διέξοδοι). Αναζητήστε έναν μεσολαβητή, ένα άτομο που είναι ουδέτερο και προς τις δύο πλευρές και δεν ενδιαφέρεται να επιτρέψει τη συνέχιση της σύγκρουσης. Εάν ο διαμεσολαβητής φέρει τα αντιμαχόμενα μέρη σε μια συνάντηση, στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων, θεωρήστε ότι το ήμισυ του προβλήματος έχει λυθεί. Εάν τα μέρη πάνε σε μια συνάντηση, σημαίνει ότι οι αντίπαλοι είναι έτοιμοι να επικοινωνήσουν για ένα θέμα που τους ενδιαφέρει. Κάθε μέρος που συμφώνησε στη συνάντηση αναλαμβάνει την ευθύνη για την επίλυση της σύγκρουσης. Ο διαμεσολαβητής πρέπει να επιλέξει έναν ουδέτερο και κατά προτίμηση αρκετά δημόσιο χώρο. Όταν απευθύνεστε σε αντικρουόμενα μέρη, θα πρέπει να τους υπενθυμίζετε ότι συναντώνται για να συζητήσουν τις θέσεις στις οποίες επιμένουν και να βρουν λύση. Το βήμα προς βήμα σχήμα έχει ως εξής.

Το πρώτο βήμα. Συνάντηση.

Δεύτερο βήμα. Ο διαμεσολαβητής παρουσιάζει τη θέση κάθε πλευράς χωρίς κατηγορίες ή επιθέσεις, παρά μόνο τα γεγονότα. Όταν παρουσιάζετε τη θέση σας, μπορείτε να κάνετε σκίτσα, να γράψετε, να σχεδιάσετε διαγράμματα, αλλά πρέπει να αποφύγετε να γίνετε πολύ προσωπικά. Εν κατακλείδι, δηλώστε ότι αυτή είναι η θέση της μιας πλευράς, αλλά η θέση της άλλης πλευράς. Και παρουσιάστε πληροφορίες σχετικά με αυτό με παρόμοιο τρόπο. Τα αντίπαλα μέρη στη σύγκρουση αντιλαμβάνονται ότι ο μεσολαβητής δεν αποδέχεται κανένα από τα υπάρχοντα μέρη. Είναι σημαντικό να το θυμάται ο διαμεσολαβητής για να είναι αμερόληπτος στη διαδικασία παρουσίασης διαφορετικών θέσεων.

Βήμα τρίτο. Στη διαδικασία της επικοινωνίας, είναι απαραίτητο να ανακαλύψετε και να ανακαλύψετε τα βαθιά ενδιαφέροντα κάθε μέρους. Στη διαδικασία παρουσίασης θέσεων, μόνο θέσεις και συναισθήματα εμφανίζονται στην επιφάνεια, μερικές φορές ξεφεύγοντας από την κλίμακα στο πάθος τους. Είναι σημαντικό και απαραίτητο να γνωρίζουμε ποιο είναι το αρχικό συστατικό της θέσης που έχει προκύψει. Το πιο απλό πράγμα είναι να κάνεις την ερώτηση: «Τι θέλεις;» Μάθετε την αληθινή σας επιθυμία. Μόνο τότε μπορούν να ξεκινήσουν οι ίδιες οι διαπραγματεύσεις. Μόνο από τη στιγμή που αποσαφηνίζεται το υποκείμενο συμφέρον αρχίζει η επίλυση της κατάστασης σύγκρουσης.

Για παράδειγμα, προέκυψε μια σύγκρουση. Απαιτείται προσωπική συνάντηση.

κ. «Ν» ® στον κ. «Β». «Γιατί δεν δουλεύεις μαζί μου;» (μην δίνετε πληροφορίες, μη διδάσκετε).

κ. «Β» ® στον κ. «Ν». «Γιατί δεν ήρθες σε μένα (επικοινωνήστε μαζί μου);»

Συλλογισμός «Β»: Είμαι ο διευθυντής, είμαι ο κύριος, έχω έναν υπάλληλο «Ν» (υφιστάμενο, νέο άτομο). Το χρειάζεται, ας έρθει να ρωτήσει (προτείνετε, συμβουλευτείτε).

Συλλογισμός «Ν»: με ​​φέρατε σε αυτήν την επιχείρηση, να είστε τόσο ευγενικοί ώστε να βοηθήσετε (υποστηρίξτε, διδάξτε, δώστε όλες τις απαραίτητες πληροφορίες).

Ενέργειες του μεσάζοντα. Διοργάνωση συνάντησης. Οργανωμένη θεωρείται μόνο αυτή που έλαβε χώρα.

Συζήτηση των υπαρχουσών θέσεων των κομμάτων.

Εναλλακτικά, ένα μέρος έχει βαθύ συμφέρον να διεκδικήσει τον εαυτό του, να αποκτήσει εμπιστοσύνη και να επιτύχει οικονομική ανεξαρτησία.

Από το βιβλίο Δεν μπορείτε να είστε μαζί. Πώς να σώσετε μια σχέση συγγραφέας Τσελούικο Βαλεντίνα

ΤΥΠΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΩΝ ΣΥΖΥΓΩΝ ΣΕ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Το παράδοξο πολλών καταστάσεων οικογενειακής σύγκρουσης είναι ότι είναι αδύνατο να απαντηθεί το ερώτημα ποιας άποψης είναι σωστή, ποιος έχει δίκιο και, κατά συνέπεια, ποιος έχει άδικο και πρέπει να υποχωρήσει, να τα παρατήσει. του

Από το βιβλίο The Executive Brain [Frontal Lobes, Leadership and Civilization] συγγραφέας Goldberg Elchonon

Από το βιβλίο Άλλαξε τον εγκέφαλό σου - η ζωή σου θα αλλάξει! από τον Αμήν Δανιήλ

Σύσταση 6: Μάθετε να συμπεριφέρεστε σωστά σε καταστάσεις σύγκρουσης Στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων, όπως και στις σχέσεις μεταξύ χωρών, η τήρηση της αρχής της «ειρήνης με κάθε κόστος» μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφή. Πολλοί άνθρωποι φοβούνται τόσο τη σύγκρουση που κάνουν ό,τι περνά από το χέρι τους

Από το βιβλίο Παιχνίδια ζευγαρώματος συγγραφέας Σλάχτερ Βαντίμ Βαντίμοβιτς

Βήμα έβδομο. Δημιουργήστε τη δική σας ευτυχία: πώς να διατηρήσετε σχέσεις και να συμπεριφέρεστε σε καταστάσεις σύγκρουσης; Οι σοφοί άνθρωποι του Εργαστηρίου Schlachter λένε: «Είναι εύκολο να κάνεις μια περιουσία, είναι πιο δύσκολο να την αυξήσεις και είναι πολύ δύσκολο να διατηρήσεις μια περιουσία». Αυτές οι λέξεις μπορούν επίσης να εφαρμοστούν στην προσωπική ζωή.

Από το βιβλίο Πώς να επικοινωνείτε κερδοφόρα και να το απολαμβάνετε συγγραφέας Gummesson Elizabeth

Στυλ συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης Ο καθένας από εμάς έχει το δικό του ατομικό στυλ συμπεριφοράς, τόσο κατά την κανονική επικοινωνία όσο και κατά τη διάρκεια ενός καβγά. Η συμπεριφορά σε καταστάσεις σύγκρουσης διαμορφώνεται στην παιδική ηλικία, όταν παρατηρούμε καυγάδες μεταξύ γονέων ή άλλων.

Από το βιβλίο Επιχειρηματική Επικοινωνία. Μάθημα διάλεξης συγγραφέας Μούνιν Αλεξάντερ Νικολάεβιτς

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΣΕ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Άρα, οι συγκρούσεις πάντα υπήρχαν, υπάρχουν και θα υπάρχουν ως αναπόσπαστο μέρος των ανθρώπινων σχέσεων. Η πιθανότητα συγκρούσεων υπάρχει σε όλους τους τομείς. Γεννιούνται από την καθημερινότητα

Από το βιβλίο Ψυχολογία της κυριαρχίας και της υποταγής: Αναγνώστης συγγραφέας Chernyavskaya A. G.

Πολιτική ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Σοβιετική ΈνωσηΌπως κάθε κράτος, αντιπροσωπεύει την εφαρμογή μιας μάζας αποφάσεων που λαμβάνονται από την πολιτική ηγεσία.Ποιος παίρνει τις πολιτικές αποφάσεις στη Σοβιετική Ένωση; Το Σύνταγμα της ΕΣΣΔ, όπως φαίνεται, παρέχει μια εξαντλητική

Από το βιβλίο Unconscious Branding. Χρησιμοποιώντας τις τελευταίες εξελίξεις στη νευροβιολογία στο μάρκετινγκ συγγραφέας Praet Douglas Wang

Από βιβλίο Πόλεμοι πληροφοριών[Βασικές Αρχές Στρατιωτικών Επικοινωνιακών Σπουδών] συγγραφέας Ποτσεπτσοφ Γκεόργκι Γκεοργκίεβιτς

Θεωρία Αποφάσεων Η λήψη αποφάσεων είναι σημαντικό στοιχείοέργο ενός οργανισμού, το θεμελιώδες χαρακτηριστικό του οποίου είναι η εργασία σε ένα νέο πεδίο δράσης. Το ρεπερτόριο της οργάνωσης δεν είχε παλαιότερα τέτοια στοιχεία. Σύμφωνα με τους ερευνητές, το 80% του χρόνου ο οργανισμός

Από το βιβλίο Territory of Misconceptions [Τι λάθη κάνουν οι άνθρωποι; έξυπνοι άνθρωποι] του Dobelli Rolf

Γιατί ο αριθμός των αποφάσεων καθορίζει αν είναι σωστές; Κόπωση από τη λήψη αποφάσεων Εργάζεστε στο έργο σας για εβδομάδες. Δούλεψαν μέχρι να εξαντληθούν τελείως. Οι διαφάνειες με τις διαφάνειες παρουσιάσεων του PowerPoint γυαλίζονται με υψηλή λάμψη. Τα περιεχόμενα κάθε κελιού στο Excel

Από το βιβλίο Managing Change [Πώς να διαχειριστείτε αποτελεσματικά την αλλαγή στην κοινωνία, την επιχείρηση και την προσωπική ζωή] συγγραφέας Adizes Yitzhak Calderon

Από το βιβλίο Ψυχολογία της Επικοινωνίας και των Διαπροσωπικών Σχέσεων συγγραφέας Ilyin Evgeniy Pavlovich

17.11. Η συμπεριφορά του δασκάλου σε καταστάσεις σύγκρουσης Αιτίες και προϋποθέσεις για την εμφάνιση συγκρούσεων μεταξύ δασκάλων και μαθητών Οι δάσκαλοι συχνά σημειώνουν ότι η κύρια δυσκολία στη δημιουργία σχέσεων με τους μαθητές είναι ότι τα παιδιά είναι αγενή, προσβλητικά, εκφοβίζουν και ως εκ τούτου αντιμετωπίζουν

Από το βιβλίο Ψυχολογία της ενηλικίωσης συγγραφέας Ilyin Evgeniy Pavlovich

Ερωτηματολόγιο «Η φύση της αλληλεπίδρασης μεταξύ συζύγων σε καταστάσεις σύγκρουσης» Συγγραφείς: Yu. E. Aleshina, L. Ya. Gozman Η μέθοδος είναι ένα κενό ερωτηματολόγιο δοκιμής που περιέχει μια περιγραφή 32 καταστάσεων συζυγικής αλληλεπίδρασης που είναι σύγκρουσης. Μεθοδολογία

Από το βιβλίο Διαχείριση Συγκρούσεων συγγραφέας Sheinov Viktor Pavlovich

6.3. Πρόληψη και επίλυση συγκρούσεων Οι ενέργειες του ηγέτη σε καταστάσεις σύγκρουσης

Από το βιβλίο Conflict Management Cheat Sheet συγγραφέας Kuzmina Tatyana Vladimirovna

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΣΕ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ Κάθε μέρος σε μια σύγκρουση επιλέγει μια μορφή συμπεριφοράς στην οποία το μέρος ακολουθεί καθ' όλη τη διάρκεια της αλληλεπίδρασης της σύγκρουσης. Η επιλογή της στρατηγικής καθορίζεται ατομικά χαρακτηριστικάκαι κοινωνικό

Από το βιβλίο How to Talk to Everyone. Σίγουρη επικοινωνία σε κάθε περίπτωση του Rhodes Mark

Στρατηγικές λήψης αποφάσεων Έχω ήδη μιλήσει για την ανάγκη να μάθω από τον συνομιλητή τι είναι σημαντικό για αυτόν. Αυτό είναι επίσης χρήσιμο γιατί έτσι μπορούμε να προσδιορίσουμε σε ποια στρατηγική καταφεύγει όταν παίρνει αποφάσεις. Για οτιδήποτε κάνουμε στη ζωή, έχουμε τη δική μας στρατηγική -